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5 Stufen dysfunktionaler Teams
Das Dokument beschreibt die Merkmale und Ursachen dysfunktionaler Teams, die sich durch unterdurchschnittliche Leistung, wiederkehrende Konflikte und mangelnde Motivation auszeichnen, was zu einer erheblichen Verschwendung von Arbeitszeit führt. Die Hauptursache liegt im Fehlen von klaren Leitplanken und inspirierenden Zielen, wodurch Probleme nicht definiert und bearbeitet werden können. Zur Verbesserung der Teamleistung werden Strategien wie das Entwickeln von Prioritäten, Begrenzen paralleler Initiativen und die Einführung von Methoden zur Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Teams empfohlen.
5 Stufen dysfunktionaler Teams
- 1.
- 2. Ein dysfunktionales Teamerkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen. Stufen dysfunktionaler Teams Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Steigende Anzahl an Meetings / Konzepten ohne Umsetzung Es gibt viele Meinungen darü- ber, was richtig / wichtig ist Beobachtungen
- 3. Stufen dysfunktionaler Teams Teambringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Der Druck steigt: Team paral- lelisiert zunehmend die Arbeit Jeder möchte seine Ideen verwirklichen Steigende Anzahl an Meetings / Konzepten ohne Umsetzung Es gibt viele Meinungen darü- ber, was richtig / wichtig ist Beobachtungen Warum? Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
- 4. Stufen dysfunktionaler Teams Teambringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Jeder definiert klar seinen Verantwortungsbereich Gute Leute kündigen / Andere arbeiten nur das Nötigste ab Der Druck steigt: Team paral- lelisiert zunehmend die Arbeit Jeder möchte seine Ideen verwirklichen Steigende Anzahl an Meetings / Konzepten ohne Umsetzung Es gibt viele Meinungen darü- ber, was richtig / wichtig ist Beobachtungen Warum?Warum? Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
- 5. Stufen dysfunktionaler Teams Teambringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Zusagen / Deadlines werden nicht eingehalten Arbeit von Kollegen wird nur widerwillig angenommen Jeder definiert klar seinen Verantwortungsbereich Gute Leute kündigen / Andere arbeiten nur das Nötigste ab Der Druck steigt: Team paral- lelisiert zunehmend die Arbeit Jeder möchte seine Ideen verwirklichen Steigende Anzahl an Meetings / Konzepten ohne Umsetzung Es gibt viele Meinungen darü- ber, was richtig / wichtig ist Beobachtungen Warum? Warum?Warum? Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
- 6. Stufen dysfunktionaler Teams Teambringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Zusagen / Deadlines werden nicht eingehalten Dokumentation / Anzahl der eMails / Personen in CC steigt Arbeit von Kollegen wird nur widerwillig angenommen Verantwortung wird auf Kolleg*innen geschoben Jeder definiert klar seinen Verantwortungsbereich Gute Leute kündigen / Andere arbeiten nur das Nötigste ab Der Druck steigt: Team paral- lelisiert zunehmend die Arbeit Jeder möchte seine Ideen verwirklichen Steigende Anzahl an Meetings / Konzepten ohne Umsetzung Es gibt viele Meinungen darü- ber, was richtig / wichtig ist Warum? Warum? Warum?Warum? Beobachtungen Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
- 7. Typische Lösungsversuche Team diskutiert/ trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Folge: Es entsteht ein Kreislauf Ergebnis: Stetige Restrukturierungen Ein dysfunktionales Team erkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen.
- 8. Ein dysfunktionales Teamerkennt man an unterdurchschnittlicher Leistungs- fähigkeit der Gruppe, wiederkehrenden Konflikten oder mangelnder Motivation. In einem solchen Team werden nicht selten 50%+ der Arbeitszeit verschwendet, ohne dass ein Mehrwert für das Unternehmen oder die Kunden entstehen. Stufen dysfunktionaler Teams Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Folge: Es entsteht ein Kreislauf Ergebnis: Stetige Restrukturierungen Kosten bei einem 12 Personen-Team: 320-480 TEUR p.a.
- 9. Zusammenarbeit muss neu gedachtwerden Lösung
- 10. Die Hauptursache fürdie Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren. Organisatorisches Problem Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Strategie entwickeln, Priorisieren + parallele Initiativen begrenzen Verantwortlichkeiten + Prinzipien der Zusam- menarbeit entwickeln Golden Circle, GfK, GROW und aktives Zuhören lernen Retrospektiven und Reviews einführen Arbeit und Interaktion zwischen Teams sichtbar machen Es werden zu viele Aufgaben parallel begonnen Die Kriterien für gute Entscheidungen sind unklar Die Kommunikation ist nicht pragmatisch und zielführend Es gibt keinen Raum, um die Situation zu verbessern Arbeit ist intransparent und zielführende Strukturen fehlen BeobachtungProblemLösung
- 11. Die Hauptursache fürdie Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren. Organisatorisches Problem Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Strategie entwickeln, Priorisieren + parallele Initiativen begrenzen Verantwortlichkeiten + Prinzipien der Zusam- menarbeit entwickeln Golden Circle, GfK, GROW und aktives Zuhören lernen Retrospektiven und Reviews einführen Arbeit und Interaktion zwischen Teams sichtbar machen Es werden zu viele Aufgaben parallel begonnen Die Kriterien für gute Entscheidungen sind unklar Die Kommunikation ist nicht pragmatisch und zielführend Es gibt keinen Raum, um die Situation zu verbessern Arbeit ist intransparent und zielführende Strukturen fehlen BeobachtungProblemLösung
- 12. Multitasking Typisches Problem imAlltag vieler Unternehmen. Job 1 Job 2 Job 3 Job 2 Job 3Job 1 Kognitive Kosten beim Wechsel der Aufgabe Wert für Kunden oder Unternehmen generiert: Abgeschlossenes Arbeitsergebnis Job 1
- 13. WIP Limitieren Sutherland-Studie aus2015 Job 1 Job 2 Job 3 Job 4 100 % 0 % Arbeitszeit pro Projekt Verlust durch Kontextwechsel Job 5 40 % 20 % 20 % 40 % 10 % 60 % 5 % 75 % Anzahl der parallelen Projekte
- 14. Wir haben gelernt,100 %+ aus unseren Teams rauszuholen. Produktivität maximieren
- 15. Was passiert, wennStraßen zu 100 % ausgelastet sind? Produktivität maximieren
- 16. 100 % Auslastung …nichts. Bildquelle: https://www.augsburger-allgemeine.de
- 17. WIP Limitieren Wird die„Work in Progress“ limitiert, werden Ergebnisse schneller verwertbar: Job 1 Job 1 Job 1 Job 2 Job 3Job 2 Fokus auf wenige Aufgaben sorgt für schnellere Lieferung Job 3 Serielles Arbeiten lässt Engpässe im System sichtbar werden
- 18. Es mag kontraintuitivwirken: Begrenzt man die parallel ausgeführte Arbeit, bringt ein Team mehr Ergebnisse. Hierzu muss man die Arbeitsschritte sichtbar machen, Aufgaben priorisieren und Abhängigkeiten reduzieren. Arbeit organisieren Aufgaben Konzept Recherche Entwicklung ContentDigital Freigabe Publikation Blockiert Erledigt WIP-Limit: 2 WIP-Limit: 2 WIP-Limit: 2Priorisieren Fastlane (Limit: 2) Fastlane (Limit: 2)
- 19. Mit Kanban Boardsist der Status quo aktueller Arbeit jederzeit für alle sichtbar. Verantwortlichkeiten sind klar, es können Engpässe gesehen werden und das Team fokussiert sich dank WIP-Limits darauf, Arbeitspakete abzuschließen. Arbeit organisieren Aufgaben Konzept Recherche Entwicklung ContentDigital Freigabe Publikation Blockiert Erledigt WIP-Limit: 2 WIP-Limit: 2 WIP-Limit: 2Priorisieren Fastlane (Limit: 2) Fastlane (Limit: 2) Aufgaben für andere Teams müssen priorisiert bearbeitet werden, damit diese Teams nicht blockiert sind und fertig werden.
- 20. In komplizierten Projektengilt es nicht nur einzelne Teams zu organisieren, sondern vor allem die Zusammenarbeit zwischen Teams. Hier entstehen die Wartezeiten, die dazu führen, dass die Parallelarbeit anwächst. Aus diesem Grund braucht es verschiedene Flugebenen. Arbeit organisieren Operative Arbeit Koordination Strategie Ideen Konzeption Realisation Rollout Monitoring Erledigt Blockiert
- 21. In komplizierten Projektengilt es nicht nur einzelne Teams zu organisieren, sondern vor allem die Zusammenarbeit zwischen Teams. Hier entstehen die Wartezeiten, die dazu führen, dass die Parallelarbeit anwächst. Aus diesem Grund braucht es verschiedene Flugebenen. Arbeit organisieren Operative Arbeit Koordination Strategie Arbeit im Team Arbeit zwischen Teams Probleme und Ziele Transparenz und Flow im Prozess Übersicht und Engpässe Entscheidungshilfe und Fokus Ideen Konzeption Realisation Rollout Monitoring Erledigt Blockiert
- 22. Kanban Flight Level OTTO,sipgate, REWE, AutoScout24, SBB verbessern Teamarbeit mit Flight Leveln
- 23. Die Hauptursache fürdie Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren. Organisatorisches Problem Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Strategie entwickeln, Priorisieren + parallele Initiativen begrenzen Verantwortlichkeiten + Prinzipien der Zusam- menarbeit entwickeln Golden Circle, GfK, GROW und aktives Zuhören lernen Retrospektiven und Reviews einführen Arbeit und Interaktion zwischen Teams sichtbar machen Es werden zu viele Aufgaben parallel begonnen Die Kriterien für gute Entscheidungen sind unklar Die Kommunikation ist nicht pragmatisch und zielführend Es gibt keinen Raum, um die Situation zu verbessern Arbeit ist intransparent und zielführende Strukturen fehlen BeobachtungProblemLösung
- 24. Das Culture Modelvon Schein, Argyris und Gray stellt Verbindungen zwischen gewünschten Werten, den tatsächlich gelebten Verhaltensweisen und den damit verbundenen Auswirkungen her. Mit dieser Verbindung lassen sich gezielt Maßnahmen für eine wirkungsvolle Kulturveränderung ableiten. Prinzipien der Zusammenarbeit Überzeugungen Wertevorstellungen Gelebte Verhaltensweisen (Physische) Belege Auswirkungen im Ergebnis Weitsichtiges Handeln sorgt für nachhaltiges Wachstum Zuverlässigkeit Bonus für zuverlässige, jährliche Zielerreichung Fokus auf kurzfristige Erfolge / Manipulation der Zahlen 1 2 3 4 Feedback und ehrlicher Umgang mit Fehlern macht uns besser Offenheit und Transparenz Kündigung, Ausgrenzung oder andere Konsequen- zen für Fehler oder aus- bleibende Erfolge Mitarbeiter, die zu allem „Ja“ sagen, die Wahrheit vertuschen und sich ständig absichern 1 2 3 4
- 25. (Selbst-)Organisation Role Prototypes undRole Matrix schaffen Klarheit für Rollen & Verantwortlichkeiten
- 26. Role Prototyping, RoleMatrix, Agile Org Maps: Mit den Werkzeugen im Agile Role Mapping sorgen Sie für klare Strukturen und Verantwortlichkeiten. Agile Role Mapping Aufgaben definieren, Rollenprototypen ableiten, Rollen ausarbeiten: Mit Agile Role Mapping stellen Sie Kompetenzen schnell und verständlich zusammen Als visuelle Werkzeuge können Sie Agile Role Mapping kollaborativ betrei- ben und Team-Mitglieder in den Ent- stehungsprozess einbinden, so dass eine höhere Identifikation entsteht Handeln, Einbinden, Entscheiden, Wis- sen: Mit 4 zu definierenden Bereichen sorgen Sie für eindeutige Anforder- ungen an und Abgrenzung zwischen den Rollen Ihrer Teams Die Agile Role Mapping-Tools eignen sich als lebendige Dokumente und können bei sich wandelnden Anforder- ungen oder neuen Erkenntnissen aus dem Arbeitsalltag unkompliziert weiterentwickelt werden Definieren Sie eindeutige Rollen und Verantwortlichkeiten, sinken Konflikt- potenziale im Team und Engagement sowie Motivation steigen Die Werkzeuge des Agile Role Map- pings sind für die Entwicklung agiler Systeme, z.B. für Holokratie, Sozio- kratie oder das Spotify Modell geeignet, können jedoch auch in hybriden Organisationen mit teils traditionellen Systemen genutzt werden
- 27. Entscheidungen treffen Für Entscheidungenim Team braucht es Wissen. Und es gibt diverse Methoden und Hilfsmittel: Mehrheiten Dot Voting Team Ritual Dissent Team Systemisches Konsensieren Einzelperson Driver Seat Mehrheiten Handzeichen Einzelperson Veto Priorisieren Fokus Matrix Priorisieren Forced Ranking
- 28. Die Hauptursache fürdie Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren. Organisatorisches Problem Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Strategie entwickeln, Priorisieren + parallele Initiativen begrenzen Verantwortlichkeiten + Prinzipien der Zusam- menarbeit entwickeln Golden Circle, GfK, GROW und aktives Zuhören lernen Retrospektiven und Reviews einführen Arbeit und Interaktion zwischen Teams sichtbar machen Es werden zu viele Aufgaben parallel begonnen Die Kriterien für gute Entscheidungen sind unklar Die Kommunikation ist nicht pragmatisch und zielführend Es gibt keinen Raum, um die Situation zu verbessern Arbeit ist intransparent und zielführende Strukturen fehlen BeobachtungProblemLösung
- 29. Quantenmechanik mit ElonMusk Gleichung korrigiert + schlecht Kommuniziert: „Keine gute Vorgehensweise.“
- 30. Radical Candor (KimScott) Ruinöse Empathie Radical Candor Radikale Ehrlichkeit Manipulative Unaufrichtigkeit Anstößige Aggression Wachstum Echte Veränderung Abwehrhaltung Wenig Veränderung Misstrauen Keine Veränderung Unverständnis Keine Veränderung Direkte Kommunikation PersonistmirwichtigPersonistmiregal Vage Kommunikation
- 31. Gewaltfreie Wertschätzende Kommunikation istin vier Schritte gegliedert. GFK nach Rosenberg Beobachtung Emotion Bedürfnis Bitte Welches unserer Bedürfnisse wird durch die Beobachtung ge-/missachtet? Was empfinden wir in Folge der wahrgenommenen Beobachtung? Was hören / sehen wir in der Situation mit einer Person? Bei Missachtung Was brauche ich, damit sowohl die Bedürfnisse der anderen Person, als auch meine gewahrt sind?
- 32. GROW ist einstrukturiertes Vorgehen, um durch gezielte Fragen Andere zum eigenständigen Entscheiden und Lösen von Problemen zu befähigen. GROW Framework Es wird weltweit unter verschiedenen Namen angewandt, basiert aber grundsätzlich auf der Inner-Game-Theorie von Timothy Gallwey.
- 33. Im Gespräch durchlaufenwir vier Phasen, in denen wir einem Mitarbeiter dabei helfen, innere Barrieren zu lösen und Verantwortung zu übernehmen. GROW Framework Goal Reality Options Way forward Was ist das konkrete Ziel bzw. der Zielzustand, den die Person mit der wir sprechen, erreichen möchte? Was könnte die Person als Nächstes tun, um dem Ziel näher zu kommen oder Barrieren zu beseitigen? Wie sieht die tatsächliche Situation aus? Welche Konflikte, Beeinträchtigungen oder Barrieren gibt es? Was sind die möglichen Handlungsoptionen? Was wurde schon ausprobiert und was noch nicht?
- 34. Die Hauptursache fürdie Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren. Organisatorisches Problem Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Strategie entwickeln, Priorisieren + parallele Initiativen begrenzen Verantwortlichkeiten + Prinzipien der Zusam- menarbeit entwickeln Golden Circle, GfK, GROW und aktives Zuhören lernen Retrospektiven und Reviews einführen Arbeit und Interaktion zwischen Teams sichtbar machen Es werden zu viele Aufgaben parallel begonnen Die Kriterien für gute Entscheidungen sind unklar Die Kommunikation ist nicht pragmatisch und zielführend Es gibt keinen Raum, um die Situation zu verbessern Arbeit ist intransparent und zielführende Strukturen fehlen BeobachtungProblemLösung
- 35. Organisations-Gesundheit Agile Health Checkszeigen, woran die Organisationen arbeiten müssen.
- 36. Beispiel für HealthCheck Es gibt eine verantwortliche Person für den Erfolg der Akademie, welche die Mission im Team klar kommuni- ziert und ausreichend Zeit in diese Rolle investiert. Die Aufgaben/Initiativen, die wir starten, führen nachweislich zum Erfolg und/oder lösen Probleme unserer Kunden. Dies ist durch Beispiele, wie z. B. Prototypen belegt. Rollen und ihre Verantwortlichkeiten im Team sind klar definiert. Unser Team hat die Rollen & Kompetenzen inne, die es zur Erfüllung unserer Vision benötigt. Jedes Teammitglied hat zu jeder Zeit einen Überblick über laufende Aufgaben, Abhängigkeiten, Blockaden, erreichte Erfolge und gemachte Fehler, um für die Zukunft zu lernen. Jedes Teammitglied kennt die Vision und Mission des Teams, versteht die Probleme und Bedürfnisse unserer Kunden sowie die Initiativen und Maßnahmen, die wir ergreifen. Wir haben ein gutes Verständnis von Komplexität, Abhängigkeiten, Risiken, Aufwänden und Dauer unserer Aufgaben und können diese gut einschätzen. Proof of Concept Transparenz Abhängigkeiten Geschwindigkeit Ownership Team- Balance Gemeinsames Verständnis Werte und Ziele Wir haben eine klare und messbare Definition von Erfolg für all unsere Initiativen im Team. Jedem Team- mitglied ist der Kundenwert für die einzelnen Initiativen klar. Wir optimieren unsere Zusammen- arbeit, sodass wir Initiativen schneller fertigstellen, damit wir rasch Wert für uns/unserer Kunden erzeugen und aus ihnen für die Zukunft lernen können.
- 37. Die Hauptursache fürdie Dysfunktion ist das Fehlen von Leitplanken und eines inspirierenden Ziels. Es fehlen Sinn und Spielregeln der Zusammenarbeit, so dass Probleme und Ziele nicht definiert, verstanden und/oder bearbeitet werden. In der Folge kann sich das Team weder motivieren, noch organisieren. Organisatorisches Problem Team bringt nur wenige Ergebnisse auf die Straße Team diskutiert / trifft keine Entscheidungen Team ist frustriert / nicht motiviert Team hilft sich nicht mehr gegenseitig Team sichert sich ge- gen Konsequenzen ab Strategie entwickeln, Priorisieren + parallele Initiativen begrenzen Verantwortlichkeiten + Prinzipien der Zusam- menarbeit entwickeln Golden Circle, GfK, GROW und aktives Zuhören lernen Retrospektiven und Reviews einführen Arbeit und Interaktion zwischen Teams sichtbar machen Es werden zu viele Aufgaben parallel begonnen Die Kriterien für gute Entscheidungen sind unklar Die Kommunikation ist nicht pragmatisch und zielführend Es gibt keinen Raum, um die Situation zu verbessern Arbeit ist intransparent und zielführende Strukturen fehlen BeobachtungProblemLösung
- 38. Stetige Verbesserung Visuelle Statusboardsmotivieren das Team an wichtigen Kennzahlen zu arbeiten
- 39. Wer neu denkt,kann nicht in einem Organisationsmodell von 1916 arbeiten. Scientific Management von Frederick Winslow Taylor (1911) Linienorganisation von Henri Fayol (1916)
- 40. Mit für Sieerstellt. Vielen Dank. Me & Company GmbH • Merowingerstraße 61 • 40225 Düsseldorf 0211 54 210 20 • info@me-company.de