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Eine Zusammenfassung von Christopher Klatt
15. Januar 2017 (HEC)
THE FIVE
DYSFUNCTIONS OF A
TEAM
Agenda
1. Vorbemerkung Autor, Buch, Modell
2. Vorstellung der fünf Dysfunktionsebenen
 Positive Merkmale
 Negative Merkmale
 Überwindungsvorschläge
 Teamleaderrollen
3. Verknüpfungen der Ebenen
4. Diagnosetool: Anfälligkeit für Dysfunktion
5. Adaption Agile Softwareentwicklung/ HEC
Vorbemerkung
Bildquelle:
https://images-na.ssl-images-amazon.com/images/I/51mjHAARV-L._SY344_BO1,204,203,200_.jpg
Patrick Lencioni,
Founder & President
of “The Table Group”
Die Fünf Ebenen
Fokus auf
Resultate
Verantwortung
für das Ganze
Verbindlichkeit/
Commitment
Konfliktkultur/
Konfliktbereitschaft
Gegenseitiges Vertrauen
Negative Einflussfaktoren
Status und Ego
Keine/ geringe Standards
Mehrdeutigkeit
Künstliche Harmonie
Unnahbarkeit
Fokus auf
Resultate
Verantwortung
für das Ganze
Verbindlichkeit/
Commitment
Konfliktkultur/
Konfliktbereitschaft
Gegenseitiges Vertrauen
Teammitglieder, die sich
vertrauen…
… stehen zu Fehlern und Schwächen.
… fragen nach Hilfe.
… akzeptieren Fragen zur eigenen Verantwortung.
… gehen das Risiko ein, Feedback zu geben.
… schätzen die Fähigkeiten und Erfahrungen anderer.
…
… zögern nicht, sich zu entschuldigen.
… zögern nicht Entschuldigungen anzunehmen.
… freuen sich über und auf gemeinsames
arbeiten/ Meetings.
Teammitglieder, die sich
vertrauen…
Fehlendes Vertrauen
• Grundannahme: Unnahbarkeit/ Angst vor Verletzbarkeit:
 Teammitglieder verbergen Schwächen und Fehler.
 Teammitglieder vermeiden um Hilfe und Feedback zu
bitten.
 Fehlende Hilfestellungen der Kollegen.
 Fehlende Würdigung von Kompetenzen anderer TMs.
 Konkurrenzdenken/ Missgunst.
Fehlendes Vertrauen
Nutzen von Persönlichkeitsinstrumenten (DISC, Meyers Briggs, etc.)
 Ermittlung von Präferenzen, Fähigkeiten und Einstellungen der
einzelnen TMs, um gemeinsame Stärken und Potentiale
herauszustellen.
 Kenntnisse über Persönlichkeitsmerkmale unter-
einander führen zu mehr Verständnis, Empathiefähigkeit und der
und zur Beschleunigung des Vertrauensbildungs-
prozesses.
Überwindungsvorschläge
Mehr Zeit miteinander verbringen:
 Meinungsströmungen, dass Teambuildingmaßnahmen
zeitverschwendend sind und die Produktivität negativ
beeinflussen müssen eliminiert werden.
 Meetings, gemeinsame Planungstreffen und Team-
Aktionen außerhalb der Arbeitszeit unterstützen den
Vertrauensbildungseffekt.
Überwindungsvorschläge
Persönliche Geschichten:
 TMs entdecken Gemeinsamkeiten, entwickeln
Sympathien.
 TMs, die sich auch auf persönlicher Ebene kennen vermeiden
eher unsachliche Konfliktführung.
Ziel: Steigerung der Empathiefähigkeit.
Überwindungsvorschläge
Team - Effektivitätsübung:
 TMs identifizieren und kommunizieren positive
und negative Verhaltensweisen und Vorkommnisse.
 Schnelle und einfache Übung, um einen effektiven und
schnellen Feedbackaustausch zu generieren.
Überwindungsvorschläge
Vertrauen:
 Moderator, TL, Scrummaster sollte selbst „ehrliche“ Verletzbarkeit
vorleben und als leuchtendes Beispiel vorangehen.
 Autorität kann dabei zum Teil verloren gehen – fördert
aber Bereitschaft unter TMs über Schwächen und
Fehler zu sprechen.
 Sichere Umgebung muss geschaffen werden.
Teamleaderrollen
Teams, die konfliktbereit sind…
… haben lebendige und interessante
Meetings.
… fördern und verwerten die Ideen aller
Teammitglieder.
… lösen wichtige Probleme in kurzer Zeit.
… scheuen sich nicht kritische Punkte anzusprechen
und bis zur Lösungsfindung zu diskutieren.
Angst vor Konflikten
• Grundannahme: Künstliche Harmonie:
 Langweilige Meetings.
 Persönliche, unsachliche Angriffe.
 Ignorieren strittiger Themen, die Teamerfolg behindern.
 Spannungen - aber keine konstruktive Streitkultur.
 Wunsch nach Einigkeit und Gewissheit.
Überwindungsvorschläge
Regeln aufstellen für effektive Konflikte:
 Es ist ratsam mit einem Team Gesprächsregeln für
Konfliktsituationen bezüglich Verhalten, Wortwahl, Tonfall und
Ablauf festzulegen.
 Strukturierung und Themenplanung der Meetings hilft und
unterstützt beim effektiven Führen von Konflikten.
Überwindungsvorschläge
„Real-Time Permission“:
 Teammitglieder neigen dazu schwierige und scheinbar
ausweglose Konflikte zu verlassen und zu resignieren.
 Moderator muss motivieren, den Konflikt fortzusetzen
und verdeutlichen dass die Debatte sinnvoll ist!
 Nach Lösung des Konfliktes muss Moderator erneut
den Erfolg unterstreichen!
Überwindungsvorschläge
„Bergarbeiter- Übung“:
 Konfliktscheues Teammitglied wird zum „Bergarbeiter des
Konfliktes“ erklärt.
 Sensible Themen sollen ans Tageslicht gebracht und bearbeitet
werden.
 „Bergarbeiter des Konfliktes“ hat die Aufgabe objektiv durch den
Konflikt zu führen.
Bereitschaft zur Zusammenarbeit
Bestimmtheit
Vermeiden
Konkurrieren
Entgegenkommen
Zusammenarbeiten
Kompromisse
eingehen
KooperativUnkooperativ
BestimmtNichtBestimmtÜberwindungsvorschläge
Überwindungsvorschläge
Kilman Modell:
Konkurrieren:
Hohes Durchsetzungsvermögen und geringe Bereitschaft zur
Zusammenarbeit.
Zusammenarbeit:
Hohes Dursetzungsvermögen und hohe Bereitschaft zur
Zusammenarbeit.
Überwindungsvorschläge
Kilman Modell
Kompromisse eingehen:
Mittelhohes Durchsetzungsvermögen und mittelhohe Bereitschaft
zur Zusammenarbeit.
Vermeiden:
Geringes Dursetzungsvermögen und geringe Bereitschaft zur
Zusammenarbeit.
Überwindungsvorschläge
Kilman Modell
„Kilman Modell:
Entgegenkommen:
Geringes Durchsetzungsvermögen und hohe Bereitschaft zur
Zusammenarbeit.
Konfliktkultur:
 Teamleiter sollten nicht zu frühzeitig schwierige Konflikte
unterbrechen und einzelne TMs „beschützen“. TMs sollen selber
Bewältigungsstrategien entwickeln.
Gefahr des Helikopterprinzips.
 Zurückhaltung, wenn TMs engagierte und sachliche
Debatte führen.
Teamleaderrollen
Ein Team , dass sich
committed…
… verschafft sich Klarheit über Prioritäten
und Ausrichtungen.
… generiert allgemeine Grundsätze und
Regeln.
… entwickelt Fähigkeiten aus Fehlern zu lernen.
… kann ohne zu zögern Wege und Ausrichtungen
ändern.
.
.
Fehlendes Commitment
• Grundannahme: Mehrdeutige Beschlüsse:
 Entstehen von Mehrdeutigen Entscheidungen über
Ausrichtungen und Prioritäten.
 Entstehen von Versagensängsten und
Unsicherheit.
 Ständige Wiederholung der selben Diskussionen.
Überwindungsvorschläge
 Am Ende eines Meetings sollten die wesentlichen
Beschlüsse festgehalten werden. Es sollte festgelegt
werden, wer außerhalb des Meetings über die
Beschlüsse informiert werden muss/ soll.
 Deadlines müssen festgelegt und konsequent verfolgt werden.
Überwindungsvorschläge
 Bei Eventualitäten und Ungewissheit:
TMs treffen Entscheidung auf Basis eines Worstcase
Scenarios. hilft den TMs Fehlentscheidungen
als nicht existenzbedrohend zu begreifen.
 In „Low Risk“ Situationen:
TMs werden ermutigt Entscheidungen zu treffen,
obwohl Ihnen nicht ausreichend Analysedaten zur
Verfügung stehen.
Commitment/ Verbindlichkeit:
 Mehr als jedes andere TM sollte TL vorleben, dass es gut und
wichtig ist, Entscheidungen zu treffen und für verbindlich zu
erklären – auch wenn sich die Entscheidung im Nachhinein als
falsch herausstellt.
 Level der Vermeidung von zu schneller Konsens-
bildung/ Einigung sollte nicht zu hoch angesetzt
werden.
Teamleaderrollen
Ein Team, dass sich gegenseitig
zur Rechenschaft zieht…
… stellt sicher, dass leistungsschwache TMs
Zwang zur Verbesserung verspüren.
… identifiziert schnell potentielle Probleme durch
unängstliches, gegenseitiges Befragen zum jeweiligen Vorgang.
… erzeugt Respekt unter Teammitgliedern, die ähnliche
Leistungsvorstellungen haben.
… verhindert übermäßigen Bürokratieaufwand für Korrekturarbeiten.
Ablehnung von Verantwortung
• Grundannahme: geringe bis keine Standards
 Verbitterung unter Teammitgliedern,
aufgrund unterschiedlicher Leistungs-
grundsätze/ -vorstellungen.
 Teammitglieder verhalten sich unverbindlich
gegenüber Ziel-, Aktions- und Zeitplänen.
 Förderung von Mittelmäßigkeit.
 Überlastung des Teamleiters, da
einziger Orientierungspunkt für
Leistungsstandards und Disziplin.
 Keine Verantwortungsübernahme.
Ablehnung von Verantwortung
Veröffentlichung von Zielen und Regeln:
 klare, exakte und allgemein gültige Beschreibung dessen,
was zu erreichen ist.
 Wer muss Was bis Wann liefern?
 Veröffentlichung der Ziele und Beschlüsse, so das keine
Möglichkeit zur Ignoranz besteht.
Überwindungsvorschläge
Einfache und regelmäßige Fortschrittsanalysen:
 Regelmäßige Kommunikation (schriftlich/ mündlich)
und gegenseitige Überprüfung, ob die ausgewiesenen
Regeln und Beschlüsse eingehalten werden.
 Etablierung fester Meetings.
Überwindungsvorschläge
Verantwortung für das Ganze:
 Übergang zwischen Delegation und Verantwortungsabgabe muss
durch TL sensibel und sukzessiv gestaltet werden.
 Gefahr eines Verantwortungsvakuums verhindern.
 Bei Verantwortungsübernahme von Teammitgliedern
sollte sich der TL zunächst bei Misserfolg vor das
Team stellen – Misserfolg mit verantworten.
Teamleaderrollen
Ein Team, dass auf kollektive
Ergebnisse fokussiert ist…
… fördert und sichert leistungsorientierte
Teammitglieder.
… verringert egoistisches Verhalten.
… verringert Zerfahrenheit.
… ist erfolgsorientiert und erträgt
zwischenzeitliche Rückschläge leichter.
Fehlende Ergebnisfokussierung
• Grundannahme: Status und Ego vor Teamergebnis
 Stagnation und Zerfahrenheit.
 Teammitglieder legen den Fokus auf eigene
Ziele und Karriere.
 Demotivation gesamtergebnisorientierter Teammitglieder.
Überwindungsvorschläge
Öffentliche Bekanntgabe der Ergebnisse:
 Die Veröffentlichung von Ergebnissen und
Zielerreichungsgraden führt zu höherer Motivation der TMs das
Gesamtziel erreichen zu wollen.
Folge: Stärkere Ausrichtung der eigenen Arbeit auf das
Gesamtziel.
Ergebnisorientierte Belohnung:
 Belohnungssysteme können eine zusätzliche Motivation
erzeugen, bestimmte Ergebnisse erreichen zu wollen.
 Allerdings muss beachtet werden, dass der finanzielle
Anreiz nicht zum alleinigen Antrieb wird, Ziele zu
erreichen.
Überwindungsvorschläge
Fokus auf Resultate:
 TLs sollten selbstlos und objektiv Ergebnisse bewerten.
 Bei erfolgreichen Zielerreichungsgraden sollten insbesondere
die TMs belohnt werden und Anerkennung erhalten, die einen
wirklichen Beitrag zur Erreichung der Teamziele
geleistet haben.
Teamleaderrollen
Verknüpfungen der Ebenen
Fokus auf
Resultate
Verantwortu
ng für das
Ganze
Verbindlichkeit/
Commitment
Konfliktkultur/
Konfliktbereitschaft
Gegenseitiges Vertrauen
Verknüpfungen der Ebenen
Konfliktkultur/
Konfliktbereitschaft
Gegenseitiges Vertrauen
Vertrauen als Basis für Konfliktkultur:
 Emotionale Debatten und Konflikte
können nur geführt werden, wenn die
TMs darauf vertrauen, dass sie offen über alles sprechen können,
ohne das sich ein anderes TM privat sofort beleidigt fühlt.
 Ohne Vertrauen kein Mut zu kritischen Äußerungen! 
Verknüpfungen der Ebenen
Konfliktkultur als Basis für Verbindlichkeit:
 Engagierte und produktive Konflikte führen
zum Austausch von Perspektiven, Ideen
und Meinungen.
 TMs akzeptieren eher eine Entscheidung, wenn sie wissen das
alle Meinungen der TMs in den Entscheidungsprozess mit
eingeflossen sind.
 Ohne Debatte keine Motivation zur Verbindlichkeit! 
Verbindlichkeit/
Commitment
Konfliktkultur/
Konfliktbereitschaft
Verknüpfungen der Ebenen
Verbindlichkeit als Voraussetzung für
Verantwortungsübernahme:
 Um sich gegenseitig zur Verantwortung
ziehen zu können muss sichergestellt sein, dass genauestens
klar ist was die Anforderungen/ Erwartungen sind.
 Ohne klare Aufgabe keine Verantwortung! 
Verantwortung
für das Ganze
Verbindlichkeit/
Commitment
Verknüpfungen der Ebenen
Verantwortungsübernahme als Basis für
Zielerreichungsgrad:
 Bei fehlender Verantwortung für eine bestimmte
Teilaufgabe verschiebt sich der Fokus der TMs auf eigene
Belange und Bedürfnisse. Das Gesamtziel wird aus den Augen
verloren.
 Ohne ganzheitliche Verantwortung keine Fokussierung auf
Gesamtergebnis! 
Fokus auf
Resultate
Verantwortung
für das Ganze
Zusammenfassung
„Erfolgreiche Teams vertrauen sich gegenseitig, führen
ergebnisorientierte Konflikte, erklären sich gegenüber
Entscheidungen und Umsetzungsplänen verbindlich, ziehen sich
gegenseitig zur Verantwortung und sind fokussiert auf den Erfolg des
gesamten Teams!“
Diagnosetool:
Anfälligkeit 5 Dysfunctions
Meistens: 3 Punkte
Manchmal: 2 Punkte
Selten : 1 Punkt
 Bewerten der folgenden 15 Fragen:
1.) Teammitglieder führen angeregte und faire
Sachdiskussion.
2.) Teammitglieder weisen sich gegenseitig auf
fehlerhaftes und unproduktives Verhalten hin.
3.) Teammitglieder wissen, woran die anderen
Teammitglieder arbeiten und welche Auswirkung
dieses auf den Gesamterfolg des Teams hat.
Diagnosetool: Fragenkatalog
4.) Teammitglieder zögern nicht lange, sich beieinander zu
entschuldigen, wenn sie etwas unerwünschtes oder
teamschädigendes gesagt oder getan haben.
5.) Teammitglieder bringen in ihren Kompetenzbereichen
bereitwillig Opfer, wenn es für das Team
zweckdienlich ist.
6.) Teammitglieder sprechen offen über Fehler und
Schwächen.
Diagnosetool: Fragenkatalog
7.) Teammeetings sind anregend und nicht langweilig
8.) Teammitglieder verlassen die Meetings selbstbewusst
und zeigen sich verbindlich gegenüber der
getroffenen Entscheidung - auch wenn sie anderer
Meinung sind - Disagree and Commit.
9.) Die Moral im Team wird durch Misserfolge signifikant
beeinflusst.
Diagnosetool: Fragenkatalog
10.) Wichtige und schwierige Themen werden in
Teammeetings direkt, offen und lösungsorientiert
angesprochen.
11.) Teammitglieder sind in Diskussionen sehr darauf
bedacht, sich gegenseitig nicht unsachlich zu beleidigen.
12.) Teammitglieder sind aneinander interessiert und
kennen zumindest auch einige private Aspekte der
Kollegen, bzw. geben etwas von sich preis.
Diagnosetool: Fragenkatalog
Diagnosetool: Fragenkatalog
13.) Teammitglieder beenden ihre Diskussionen mit
klaren, spezifischen Lösungen und Beschlüssen.
14.) Teammitglieder hinterfragen sich gegenseitig zu
Planungen und Vorgehensweisen.
15.) Teammitglieder suchen nicht krampfhaft nach
Anerkennung für die eigene Leistung - halten sich
aber nicht zurück andere Teammitglieder für gute Leistungen
zu loben.
Diagnosetool: Auswertung
Absence
of Trust
Fear of
Conflict
Lack of
Commitment
Avoidence of
Accountability
Inattention
to Results
Frage 4
____
Frage 1
____
Frage 3
____
Frage 2
____
Frage 5
____
Frage 6
____
Frage 7
____
Frage 8
____
Frage 11
____
Frage 9
____
Frage 12
____
Frage 10
____
Frage 13
____
Frage 14
____
Frage 15
____
Score ____ Score ____ Score ____ Score ____ Score ____
Score 8-9 Punkte: Hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Dysfunktion
kein Thema für Ihr Team darstellt.
Score 6-7 Punkte: Indikator, dass möglichweise Probleme durch die
jeweilige Dysfunktion entstehen.
 Weiter beobachten/ überprüfen!
Score 3-5 Punkte: Hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Dysfunktion
einen Einfluss auf Ihr Team ausübt.
 Handlungsbedarf!
Diagnosetool: Auswertung
Adaption Agile Softwareentwicklung
• Daily:
 unterstützt die Kommunikation
 schafft Commitment und Verantwortungsübernahme (Was?,
Wer?, Wann?)
• Planning:
 Fokussierung auf Ergebnisse (Was wollen wir im nächsten
Sprint schaffen?)
 Konflikte werden geführt, diskutiert und beendet.
Adaption Agile Softwareentwicklung
• Review:
 Ergebniskontrolle und Verantwortungsübernahme durch
Scrum- Team.
• Scrum Rollen (Product Owner, Scrum Master, Entwickler):
 Verantwortungsbereiche und Ergebniskontrollen werden
geschaffen.
 Scrum Master sorgt als Moderator und Mediator für
ergebnisorientierte Konfliktgespräche und Diskussionen.
Adaption Retrospektive
• Vertrauensbildende Maßnahmen und
Konfliktbewältigungsstrategien können kreativ und strukturiert
durch Retrospektiven bearbeitet bzw. trainiert werden.
• Maßnahmenpläne und Verantwortungsbestimmung führen zu
einem effektiven Commitment.
• Fokussierung auf Ergebnisse möglich. (z.B. Zeitstrahl- Retro)
 Reflektion auf allen Ebenen.
Adaption Leitfaden Retrospektive
1.) Set the Stage
Aktivierung und Fokus schaffen.
2.) Gathering Data
Sammlung von Ereignissen und
allgemeines Verständnis schaffen.
3.) Generate Insights
Entwicklung von Verbesserungsideen.
4.) Decide what to Do
Commitment auf durchzuführende Maßnahmen.
5.) Closing
Plan für bessere, gemeinsame Arbeit entwickelt.
Adaption Retrospektive
 Anregende Links für Retrospektiven:
• www.plans-for-retrospectives.com
• www.funretrospectives.com
• www.tastycupcakes.org/tag/retrospective/
Adaption: HEC - Teamposter
Dankeschön!
… BEI UNKLARHEITEN…
Christopher Klatt
T | 0421 207 504 13
E | Christopher.Klatt@hec.de
Backup
Dissonanz Theorie
Klassische sozialpsychologische Theorie, die von der Grundannahme ausgeht, dass
Personen bestrebt sind, unangenehmen Zuständen der Spannung (Dissonanz)
auszuweichen, die z.B. entsteht, wenn zwei Kognitionen (Überzeugungen,
Gedankengänge, Meinungen, Werthaltungen, Einstellungen) im Widerspruch stehen
oder wenn Kognitionen und tatsächliches Handeln unvereinbar ist. Aus Sicht der
Dissonanz Theorie strebt jeder Mensch danach, Gleichgewicht und
Widerspruchsfreiheit in seinem Glaubens- und Gedankensystem zu haben - mit der
Folge, dass Menschen jegliches Verhalten und Entscheiden zu rechtfertigen versuchen
und sie hierzu oft ihre Einstellung ihrem Verhalten anpassen.
Quelle: http://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/dissonanztheorie/3529
Backup
NACHRICHTENQUADRAT (SCHULZ VON THUN)
• Sachinformation (worüber ich informiere!)
• Selbstkundgabe (was ich von mir zu erkennen gebe!)
• Beziehungshinweis (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe!)
• Appell (was ich bei dir erreichen möchte!)
Quelle: http://images.google.de/imgres?imgurl=http://www.schulz-von-thun.de/index.php%3Frex_img_type%3Dbild_gross_textbereich%26rex_img_file%3Dbild3.jpg&imgrefurl=http://www.schulz-von-thun.de/index.php%3Farticle_id%3D71&h=179&w=450&tbnid=KRL-
dibxUleiwM:&vet=1&tbnh=90&tbnw=226&docid=G_g8BbbfY9rz-M&usg=__N_U-9EqMYv3EiYcSG805_JWhFeI=&sa=X&sqi=2&ved=0ahUKEwi_r4LUsYXRAhUFM8AKHehWBSgQ9QEILzAD
Backup
DISC BEWERTUNGSTOOL
In den 1970er Jahren entwickelte der amerikanische Psychologie-
Professor Dr. John G. Geier einen Persönlichkeitstest zur Erfassung
von vier Typen, den er in den folgenden Jahren erfolgreich vermarkten
konnte (heute vertrieben von Inscape Publishing). Zu dem
ursprünglichen Test kamen schnell weitere hinzu. Spezielle Trainings
sollen helfen, die eigene Persönlichkeit in die gewünschte Richtung zu
entwickeln.
Geier nennt die Persönlichkeitseigenschaften um in:
Dominance: dominant, rücksichtslos, unbeirrbar
Influence: gewinnend, überzeugend, einflussreich, aktiv
Steadiness: ruhig, stetig, fleißig
Compliance: gewissenhaft, ängstlich
(Quelle:https://www.psychomeda.de/psychologie-blog/disc-persoenlichkeitsmodell-disc-test.html)
Backup
HORIZONTALE VERHALTENSANALYSE
(Quelle: https://www.handlungsplan.net/wp-content/files/SORKC_Beobachtungsbogen.pdfl)

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THE FIVE DYSFUNCTIONS Of A TEAM - Eine Zusammenfassung

  • 1. Eine Zusammenfassung von Christopher Klatt 15. Januar 2017 (HEC) THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM
  • 2. Agenda 1. Vorbemerkung Autor, Buch, Modell 2. Vorstellung der fünf Dysfunktionsebenen  Positive Merkmale  Negative Merkmale  Überwindungsvorschläge  Teamleaderrollen 3. Verknüpfungen der Ebenen 4. Diagnosetool: Anfälligkeit für Dysfunktion 5. Adaption Agile Softwareentwicklung/ HEC
  • 4. Die Fünf Ebenen Fokus auf Resultate Verantwortung für das Ganze Verbindlichkeit/ Commitment Konfliktkultur/ Konfliktbereitschaft Gegenseitiges Vertrauen
  • 5. Negative Einflussfaktoren Status und Ego Keine/ geringe Standards Mehrdeutigkeit Künstliche Harmonie Unnahbarkeit Fokus auf Resultate Verantwortung für das Ganze Verbindlichkeit/ Commitment Konfliktkultur/ Konfliktbereitschaft Gegenseitiges Vertrauen
  • 6. Teammitglieder, die sich vertrauen… … stehen zu Fehlern und Schwächen. … fragen nach Hilfe. … akzeptieren Fragen zur eigenen Verantwortung. … gehen das Risiko ein, Feedback zu geben. … schätzen die Fähigkeiten und Erfahrungen anderer. …
  • 7. … zögern nicht, sich zu entschuldigen. … zögern nicht Entschuldigungen anzunehmen. … freuen sich über und auf gemeinsames arbeiten/ Meetings. Teammitglieder, die sich vertrauen…
  • 8. Fehlendes Vertrauen • Grundannahme: Unnahbarkeit/ Angst vor Verletzbarkeit:  Teammitglieder verbergen Schwächen und Fehler.  Teammitglieder vermeiden um Hilfe und Feedback zu bitten.
  • 9.  Fehlende Hilfestellungen der Kollegen.  Fehlende Würdigung von Kompetenzen anderer TMs.  Konkurrenzdenken/ Missgunst. Fehlendes Vertrauen
  • 10. Nutzen von Persönlichkeitsinstrumenten (DISC, Meyers Briggs, etc.)  Ermittlung von Präferenzen, Fähigkeiten und Einstellungen der einzelnen TMs, um gemeinsame Stärken und Potentiale herauszustellen.  Kenntnisse über Persönlichkeitsmerkmale unter- einander führen zu mehr Verständnis, Empathiefähigkeit und der und zur Beschleunigung des Vertrauensbildungs- prozesses. Überwindungsvorschläge
  • 11. Mehr Zeit miteinander verbringen:  Meinungsströmungen, dass Teambuildingmaßnahmen zeitverschwendend sind und die Produktivität negativ beeinflussen müssen eliminiert werden.  Meetings, gemeinsame Planungstreffen und Team- Aktionen außerhalb der Arbeitszeit unterstützen den Vertrauensbildungseffekt. Überwindungsvorschläge
  • 12. Persönliche Geschichten:  TMs entdecken Gemeinsamkeiten, entwickeln Sympathien.  TMs, die sich auch auf persönlicher Ebene kennen vermeiden eher unsachliche Konfliktführung. Ziel: Steigerung der Empathiefähigkeit. Überwindungsvorschläge
  • 13. Team - Effektivitätsübung:  TMs identifizieren und kommunizieren positive und negative Verhaltensweisen und Vorkommnisse.  Schnelle und einfache Übung, um einen effektiven und schnellen Feedbackaustausch zu generieren. Überwindungsvorschläge
  • 14. Vertrauen:  Moderator, TL, Scrummaster sollte selbst „ehrliche“ Verletzbarkeit vorleben und als leuchtendes Beispiel vorangehen.  Autorität kann dabei zum Teil verloren gehen – fördert aber Bereitschaft unter TMs über Schwächen und Fehler zu sprechen.  Sichere Umgebung muss geschaffen werden. Teamleaderrollen
  • 15. Teams, die konfliktbereit sind… … haben lebendige und interessante Meetings. … fördern und verwerten die Ideen aller Teammitglieder. … lösen wichtige Probleme in kurzer Zeit. … scheuen sich nicht kritische Punkte anzusprechen und bis zur Lösungsfindung zu diskutieren.
  • 16. Angst vor Konflikten • Grundannahme: Künstliche Harmonie:  Langweilige Meetings.  Persönliche, unsachliche Angriffe.  Ignorieren strittiger Themen, die Teamerfolg behindern.  Spannungen - aber keine konstruktive Streitkultur.  Wunsch nach Einigkeit und Gewissheit.
  • 17. Überwindungsvorschläge Regeln aufstellen für effektive Konflikte:  Es ist ratsam mit einem Team Gesprächsregeln für Konfliktsituationen bezüglich Verhalten, Wortwahl, Tonfall und Ablauf festzulegen.  Strukturierung und Themenplanung der Meetings hilft und unterstützt beim effektiven Führen von Konflikten.
  • 18. Überwindungsvorschläge „Real-Time Permission“:  Teammitglieder neigen dazu schwierige und scheinbar ausweglose Konflikte zu verlassen und zu resignieren.  Moderator muss motivieren, den Konflikt fortzusetzen und verdeutlichen dass die Debatte sinnvoll ist!  Nach Lösung des Konfliktes muss Moderator erneut den Erfolg unterstreichen!
  • 19. Überwindungsvorschläge „Bergarbeiter- Übung“:  Konfliktscheues Teammitglied wird zum „Bergarbeiter des Konfliktes“ erklärt.  Sensible Themen sollen ans Tageslicht gebracht und bearbeitet werden.  „Bergarbeiter des Konfliktes“ hat die Aufgabe objektiv durch den Konflikt zu führen.
  • 21. Überwindungsvorschläge Kilman Modell: Konkurrieren: Hohes Durchsetzungsvermögen und geringe Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Zusammenarbeit: Hohes Dursetzungsvermögen und hohe Bereitschaft zur Zusammenarbeit.
  • 22. Überwindungsvorschläge Kilman Modell Kompromisse eingehen: Mittelhohes Durchsetzungsvermögen und mittelhohe Bereitschaft zur Zusammenarbeit. Vermeiden: Geringes Dursetzungsvermögen und geringe Bereitschaft zur Zusammenarbeit.
  • 23. Überwindungsvorschläge Kilman Modell „Kilman Modell: Entgegenkommen: Geringes Durchsetzungsvermögen und hohe Bereitschaft zur Zusammenarbeit.
  • 24. Konfliktkultur:  Teamleiter sollten nicht zu frühzeitig schwierige Konflikte unterbrechen und einzelne TMs „beschützen“. TMs sollen selber Bewältigungsstrategien entwickeln. Gefahr des Helikopterprinzips.  Zurückhaltung, wenn TMs engagierte und sachliche Debatte führen. Teamleaderrollen
  • 25. Ein Team , dass sich committed… … verschafft sich Klarheit über Prioritäten und Ausrichtungen. … generiert allgemeine Grundsätze und Regeln. … entwickelt Fähigkeiten aus Fehlern zu lernen. … kann ohne zu zögern Wege und Ausrichtungen ändern. . .
  • 26. Fehlendes Commitment • Grundannahme: Mehrdeutige Beschlüsse:  Entstehen von Mehrdeutigen Entscheidungen über Ausrichtungen und Prioritäten.  Entstehen von Versagensängsten und Unsicherheit.  Ständige Wiederholung der selben Diskussionen.
  • 27. Überwindungsvorschläge  Am Ende eines Meetings sollten die wesentlichen Beschlüsse festgehalten werden. Es sollte festgelegt werden, wer außerhalb des Meetings über die Beschlüsse informiert werden muss/ soll.  Deadlines müssen festgelegt und konsequent verfolgt werden.
  • 28. Überwindungsvorschläge  Bei Eventualitäten und Ungewissheit: TMs treffen Entscheidung auf Basis eines Worstcase Scenarios. hilft den TMs Fehlentscheidungen als nicht existenzbedrohend zu begreifen.  In „Low Risk“ Situationen: TMs werden ermutigt Entscheidungen zu treffen, obwohl Ihnen nicht ausreichend Analysedaten zur Verfügung stehen.
  • 29. Commitment/ Verbindlichkeit:  Mehr als jedes andere TM sollte TL vorleben, dass es gut und wichtig ist, Entscheidungen zu treffen und für verbindlich zu erklären – auch wenn sich die Entscheidung im Nachhinein als falsch herausstellt.  Level der Vermeidung von zu schneller Konsens- bildung/ Einigung sollte nicht zu hoch angesetzt werden. Teamleaderrollen
  • 30. Ein Team, dass sich gegenseitig zur Rechenschaft zieht… … stellt sicher, dass leistungsschwache TMs Zwang zur Verbesserung verspüren. … identifiziert schnell potentielle Probleme durch unängstliches, gegenseitiges Befragen zum jeweiligen Vorgang. … erzeugt Respekt unter Teammitgliedern, die ähnliche Leistungsvorstellungen haben. … verhindert übermäßigen Bürokratieaufwand für Korrekturarbeiten.
  • 31. Ablehnung von Verantwortung • Grundannahme: geringe bis keine Standards  Verbitterung unter Teammitgliedern, aufgrund unterschiedlicher Leistungs- grundsätze/ -vorstellungen.  Teammitglieder verhalten sich unverbindlich gegenüber Ziel-, Aktions- und Zeitplänen.
  • 32.  Förderung von Mittelmäßigkeit.  Überlastung des Teamleiters, da einziger Orientierungspunkt für Leistungsstandards und Disziplin.  Keine Verantwortungsübernahme. Ablehnung von Verantwortung
  • 33. Veröffentlichung von Zielen und Regeln:  klare, exakte und allgemein gültige Beschreibung dessen, was zu erreichen ist.  Wer muss Was bis Wann liefern?  Veröffentlichung der Ziele und Beschlüsse, so das keine Möglichkeit zur Ignoranz besteht. Überwindungsvorschläge
  • 34. Einfache und regelmäßige Fortschrittsanalysen:  Regelmäßige Kommunikation (schriftlich/ mündlich) und gegenseitige Überprüfung, ob die ausgewiesenen Regeln und Beschlüsse eingehalten werden.  Etablierung fester Meetings. Überwindungsvorschläge
  • 35. Verantwortung für das Ganze:  Übergang zwischen Delegation und Verantwortungsabgabe muss durch TL sensibel und sukzessiv gestaltet werden.  Gefahr eines Verantwortungsvakuums verhindern.  Bei Verantwortungsübernahme von Teammitgliedern sollte sich der TL zunächst bei Misserfolg vor das Team stellen – Misserfolg mit verantworten. Teamleaderrollen
  • 36. Ein Team, dass auf kollektive Ergebnisse fokussiert ist… … fördert und sichert leistungsorientierte Teammitglieder. … verringert egoistisches Verhalten. … verringert Zerfahrenheit. … ist erfolgsorientiert und erträgt zwischenzeitliche Rückschläge leichter.
  • 37. Fehlende Ergebnisfokussierung • Grundannahme: Status und Ego vor Teamergebnis  Stagnation und Zerfahrenheit.  Teammitglieder legen den Fokus auf eigene Ziele und Karriere.  Demotivation gesamtergebnisorientierter Teammitglieder.
  • 38. Überwindungsvorschläge Öffentliche Bekanntgabe der Ergebnisse:  Die Veröffentlichung von Ergebnissen und Zielerreichungsgraden führt zu höherer Motivation der TMs das Gesamtziel erreichen zu wollen. Folge: Stärkere Ausrichtung der eigenen Arbeit auf das Gesamtziel.
  • 39. Ergebnisorientierte Belohnung:  Belohnungssysteme können eine zusätzliche Motivation erzeugen, bestimmte Ergebnisse erreichen zu wollen.  Allerdings muss beachtet werden, dass der finanzielle Anreiz nicht zum alleinigen Antrieb wird, Ziele zu erreichen. Überwindungsvorschläge
  • 40. Fokus auf Resultate:  TLs sollten selbstlos und objektiv Ergebnisse bewerten.  Bei erfolgreichen Zielerreichungsgraden sollten insbesondere die TMs belohnt werden und Anerkennung erhalten, die einen wirklichen Beitrag zur Erreichung der Teamziele geleistet haben. Teamleaderrollen
  • 41. Verknüpfungen der Ebenen Fokus auf Resultate Verantwortu ng für das Ganze Verbindlichkeit/ Commitment Konfliktkultur/ Konfliktbereitschaft Gegenseitiges Vertrauen
  • 42. Verknüpfungen der Ebenen Konfliktkultur/ Konfliktbereitschaft Gegenseitiges Vertrauen Vertrauen als Basis für Konfliktkultur:  Emotionale Debatten und Konflikte können nur geführt werden, wenn die TMs darauf vertrauen, dass sie offen über alles sprechen können, ohne das sich ein anderes TM privat sofort beleidigt fühlt.  Ohne Vertrauen kein Mut zu kritischen Äußerungen! 
  • 43. Verknüpfungen der Ebenen Konfliktkultur als Basis für Verbindlichkeit:  Engagierte und produktive Konflikte führen zum Austausch von Perspektiven, Ideen und Meinungen.  TMs akzeptieren eher eine Entscheidung, wenn sie wissen das alle Meinungen der TMs in den Entscheidungsprozess mit eingeflossen sind.  Ohne Debatte keine Motivation zur Verbindlichkeit!  Verbindlichkeit/ Commitment Konfliktkultur/ Konfliktbereitschaft
  • 44. Verknüpfungen der Ebenen Verbindlichkeit als Voraussetzung für Verantwortungsübernahme:  Um sich gegenseitig zur Verantwortung ziehen zu können muss sichergestellt sein, dass genauestens klar ist was die Anforderungen/ Erwartungen sind.  Ohne klare Aufgabe keine Verantwortung!  Verantwortung für das Ganze Verbindlichkeit/ Commitment
  • 45. Verknüpfungen der Ebenen Verantwortungsübernahme als Basis für Zielerreichungsgrad:  Bei fehlender Verantwortung für eine bestimmte Teilaufgabe verschiebt sich der Fokus der TMs auf eigene Belange und Bedürfnisse. Das Gesamtziel wird aus den Augen verloren.  Ohne ganzheitliche Verantwortung keine Fokussierung auf Gesamtergebnis!  Fokus auf Resultate Verantwortung für das Ganze
  • 46. Zusammenfassung „Erfolgreiche Teams vertrauen sich gegenseitig, führen ergebnisorientierte Konflikte, erklären sich gegenüber Entscheidungen und Umsetzungsplänen verbindlich, ziehen sich gegenseitig zur Verantwortung und sind fokussiert auf den Erfolg des gesamten Teams!“
  • 47. Diagnosetool: Anfälligkeit 5 Dysfunctions Meistens: 3 Punkte Manchmal: 2 Punkte Selten : 1 Punkt  Bewerten der folgenden 15 Fragen:
  • 48. 1.) Teammitglieder führen angeregte und faire Sachdiskussion. 2.) Teammitglieder weisen sich gegenseitig auf fehlerhaftes und unproduktives Verhalten hin. 3.) Teammitglieder wissen, woran die anderen Teammitglieder arbeiten und welche Auswirkung dieses auf den Gesamterfolg des Teams hat. Diagnosetool: Fragenkatalog
  • 49. 4.) Teammitglieder zögern nicht lange, sich beieinander zu entschuldigen, wenn sie etwas unerwünschtes oder teamschädigendes gesagt oder getan haben. 5.) Teammitglieder bringen in ihren Kompetenzbereichen bereitwillig Opfer, wenn es für das Team zweckdienlich ist. 6.) Teammitglieder sprechen offen über Fehler und Schwächen. Diagnosetool: Fragenkatalog
  • 50. 7.) Teammeetings sind anregend und nicht langweilig 8.) Teammitglieder verlassen die Meetings selbstbewusst und zeigen sich verbindlich gegenüber der getroffenen Entscheidung - auch wenn sie anderer Meinung sind - Disagree and Commit. 9.) Die Moral im Team wird durch Misserfolge signifikant beeinflusst. Diagnosetool: Fragenkatalog
  • 51. 10.) Wichtige und schwierige Themen werden in Teammeetings direkt, offen und lösungsorientiert angesprochen. 11.) Teammitglieder sind in Diskussionen sehr darauf bedacht, sich gegenseitig nicht unsachlich zu beleidigen. 12.) Teammitglieder sind aneinander interessiert und kennen zumindest auch einige private Aspekte der Kollegen, bzw. geben etwas von sich preis. Diagnosetool: Fragenkatalog
  • 52. Diagnosetool: Fragenkatalog 13.) Teammitglieder beenden ihre Diskussionen mit klaren, spezifischen Lösungen und Beschlüssen. 14.) Teammitglieder hinterfragen sich gegenseitig zu Planungen und Vorgehensweisen. 15.) Teammitglieder suchen nicht krampfhaft nach Anerkennung für die eigene Leistung - halten sich aber nicht zurück andere Teammitglieder für gute Leistungen zu loben.
  • 53. Diagnosetool: Auswertung Absence of Trust Fear of Conflict Lack of Commitment Avoidence of Accountability Inattention to Results Frage 4 ____ Frage 1 ____ Frage 3 ____ Frage 2 ____ Frage 5 ____ Frage 6 ____ Frage 7 ____ Frage 8 ____ Frage 11 ____ Frage 9 ____ Frage 12 ____ Frage 10 ____ Frage 13 ____ Frage 14 ____ Frage 15 ____ Score ____ Score ____ Score ____ Score ____ Score ____
  • 54. Score 8-9 Punkte: Hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Dysfunktion kein Thema für Ihr Team darstellt. Score 6-7 Punkte: Indikator, dass möglichweise Probleme durch die jeweilige Dysfunktion entstehen.  Weiter beobachten/ überprüfen! Score 3-5 Punkte: Hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Dysfunktion einen Einfluss auf Ihr Team ausübt.  Handlungsbedarf! Diagnosetool: Auswertung
  • 55. Adaption Agile Softwareentwicklung • Daily:  unterstützt die Kommunikation  schafft Commitment und Verantwortungsübernahme (Was?, Wer?, Wann?) • Planning:  Fokussierung auf Ergebnisse (Was wollen wir im nächsten Sprint schaffen?)  Konflikte werden geführt, diskutiert und beendet.
  • 56. Adaption Agile Softwareentwicklung • Review:  Ergebniskontrolle und Verantwortungsübernahme durch Scrum- Team. • Scrum Rollen (Product Owner, Scrum Master, Entwickler):  Verantwortungsbereiche und Ergebniskontrollen werden geschaffen.  Scrum Master sorgt als Moderator und Mediator für ergebnisorientierte Konfliktgespräche und Diskussionen.
  • 57. Adaption Retrospektive • Vertrauensbildende Maßnahmen und Konfliktbewältigungsstrategien können kreativ und strukturiert durch Retrospektiven bearbeitet bzw. trainiert werden. • Maßnahmenpläne und Verantwortungsbestimmung führen zu einem effektiven Commitment. • Fokussierung auf Ergebnisse möglich. (z.B. Zeitstrahl- Retro)  Reflektion auf allen Ebenen.
  • 58. Adaption Leitfaden Retrospektive 1.) Set the Stage Aktivierung und Fokus schaffen. 2.) Gathering Data Sammlung von Ereignissen und allgemeines Verständnis schaffen. 3.) Generate Insights Entwicklung von Verbesserungsideen. 4.) Decide what to Do Commitment auf durchzuführende Maßnahmen. 5.) Closing Plan für bessere, gemeinsame Arbeit entwickelt.
  • 59. Adaption Retrospektive  Anregende Links für Retrospektiven: • www.plans-for-retrospectives.com • www.funretrospectives.com • www.tastycupcakes.org/tag/retrospective/
  • 60. Adaption: HEC - Teamposter
  • 61. Dankeschön! … BEI UNKLARHEITEN… Christopher Klatt T | 0421 207 504 13 E | Christopher.Klatt@hec.de
  • 62. Backup Dissonanz Theorie Klassische sozialpsychologische Theorie, die von der Grundannahme ausgeht, dass Personen bestrebt sind, unangenehmen Zuständen der Spannung (Dissonanz) auszuweichen, die z.B. entsteht, wenn zwei Kognitionen (Überzeugungen, Gedankengänge, Meinungen, Werthaltungen, Einstellungen) im Widerspruch stehen oder wenn Kognitionen und tatsächliches Handeln unvereinbar ist. Aus Sicht der Dissonanz Theorie strebt jeder Mensch danach, Gleichgewicht und Widerspruchsfreiheit in seinem Glaubens- und Gedankensystem zu haben - mit der Folge, dass Menschen jegliches Verhalten und Entscheiden zu rechtfertigen versuchen und sie hierzu oft ihre Einstellung ihrem Verhalten anpassen. Quelle: http://www.spektrum.de/lexikon/psychologie/dissonanztheorie/3529
  • 63. Backup NACHRICHTENQUADRAT (SCHULZ VON THUN) • Sachinformation (worüber ich informiere!) • Selbstkundgabe (was ich von mir zu erkennen gebe!) • Beziehungshinweis (was ich von dir halte und wie ich zu dir stehe!) • Appell (was ich bei dir erreichen möchte!) Quelle: http://images.google.de/imgres?imgurl=http://www.schulz-von-thun.de/index.php%3Frex_img_type%3Dbild_gross_textbereich%26rex_img_file%3Dbild3.jpg&imgrefurl=http://www.schulz-von-thun.de/index.php%3Farticle_id%3D71&h=179&w=450&tbnid=KRL- dibxUleiwM:&vet=1&tbnh=90&tbnw=226&docid=G_g8BbbfY9rz-M&usg=__N_U-9EqMYv3EiYcSG805_JWhFeI=&sa=X&sqi=2&ved=0ahUKEwi_r4LUsYXRAhUFM8AKHehWBSgQ9QEILzAD
  • 64. Backup DISC BEWERTUNGSTOOL In den 1970er Jahren entwickelte der amerikanische Psychologie- Professor Dr. John G. Geier einen Persönlichkeitstest zur Erfassung von vier Typen, den er in den folgenden Jahren erfolgreich vermarkten konnte (heute vertrieben von Inscape Publishing). Zu dem ursprünglichen Test kamen schnell weitere hinzu. Spezielle Trainings sollen helfen, die eigene Persönlichkeit in die gewünschte Richtung zu entwickeln. Geier nennt die Persönlichkeitseigenschaften um in: Dominance: dominant, rücksichtslos, unbeirrbar Influence: gewinnend, überzeugend, einflussreich, aktiv Steadiness: ruhig, stetig, fleißig Compliance: gewissenhaft, ängstlich (Quelle:https://www.psychomeda.de/psychologie-blog/disc-persoenlichkeitsmodell-disc-test.html)

Hinweis der Redaktion

  1. Vorbemerkung: Es handelt sich um eine Zusammenfassung des Buches „The FIVE Dysfunctions of a TEAM“ von Patrick Lencioni – Es handelt sich nicht um eine Interpretation des Buches .
  2. Siehe Backup: (Auch Horizontale Verhaltensanalyse)
  3. Einfaches Instrument in der ersten Stufe der Vertrauensbildung.  Es ist erstaunlich wie oft immer wieder festgestellt wird, wie wenig sich TMs untereinander kennen oder übereinander wissen!  Schon kleinste, private Informationen über jemand anderen können dazu führen, dass Mauern eingerissen und Brücken gebaut werden. ACHTUNG: Nicht zu sensible private Themen wählen. Lieber erzählen lassen. Nicht zu konkrete Fragen stellen.
  4. Ursprüngliche Übung: Jedes TM erläutert, welche positiven und negativen Eigenschaften in Bezug auf die Arbeit und das Team es mitbringt. Achtung: Sich selber öffentlich vor einer Gruppe negativ darzustellen führt zu innerlichen Konflikten. (Dissonanztheorien/ Spannungszuständen) siehe Backup.
  5. Siehe Backup: Horizontale Verhaltensanalyse
  6. Bergarbeiter des Konfliktes muss sich verbindlich erklären den Konflikt solange zu führen (zu moderieren) bis eine Lösung für das Problem gefunden ist. Wichtig: Es handelt sich um einen Lernprozess. Die Situation muss öfters über mehrere Meetings wiederholt werden bis sich eine positive Veränderung abzeichnet.
  7. Modell identifiziert, welche-s Rollen/ Verhalten die einzelnen TMs in einem Konflikt annehmen. Bestimmtheit kann auch mit Durchsetzungsvermögen beschrieben werden. Es gibt kein richtiges oder falsches Verhalten. Jedes Sektorenverhalten kann für einen Konflikt Vorteile und Nachteile beinhalten. Es hängt von der Situation ab. Wichtig ist alleine die Erkenntnis für den TL, welche Sektoren im Konflikt bedient werden, um ggf. intervinieren/ gegensteuern zu können. Menschen sind in der Lage alle fünf Verhaltensweisen anzuwenden. Allerdings wird beobachtet, dass Menschen dazu neigen sich auf eine der Verhaltensweisen besonders zu konzentrieren.
  8. Konkurrieren:  Machtorientierter Modus  Versuch „zu gewinnen“/ eigenen Standpunkt zu verteidigen.  „Wer die Macht hat, hat Recht“. Zusammenarbeit:  tiefgehende Auseinandersetzung mit dem Problem, um Lösung für Anliegen beider Personen zu finden.  Voneinander Lernen (Schätzen der anderen Meinung/ Person).  Vermeidung eines drohenden Ressourcenkampfes (Risikoabschätzung).  „Zwei Köpfe sind besser als einer“
  9. Kompromisse eingehen:  Zugeständnisse werden gemacht.  Eigene Anliegen sind nur zum Teil befriedigt.  „Sich auf halben Weg entgegenkommen“. Vermeiden:  Diplomatische Umgehung eines Problems.  Verschieben von Problemen.  Rückzug aus bedrohlicher Situation.  „Etwas auf sich beruhen lassen“.
  10. Entgegenkommen:  Gengenteil von konkurrieren.  Eigenes Anliegen wird vernachlässigt – Selbstaufopferung. „Töte deine Feinde mit Freundlichkeit“.
  11. Sozialpsychologischer Begriff der „Helikoptereltern“: Eltern kreisen wie Beobachtungshubschrauber über ihren Kindern in der ständigen Bereitschaft einzugreifen.  Gefahr der Überbehütung
  12. Eventualitäten: Teams, die generell Probleme damit haben verbindliche Entscheidungen zu treffen, tun sich umso schwerer damit, Entscheidungen in undurchsichtigen Situationen zu treffen. Das Worstcase Scenario hilft bei der Entscheidungsfindung insofern, dass ein möglicher Entscheidungsmisserfolg bewertbar und überschaubar bleibt. „Low Risk“ Situationen: Viele Entscheidungen werden aufgrund von Analysedaten getroffen. Das ist zwar richtig- aber bei einfachen Fragestellungen mit geringem Risiko kann auch schneller eine Entscheidung getroffen werden ohne zeitaufwendige Datenerhebungen vorzunehmen.
  13. Zum 2.  : Es sollte nicht auf Krampf ein Konflikt künstlich aufrechterhalten werden. Irgendwann ist eine Konsensbildung auch erforderlich und positiv.
  14. Der Übergang sollte sukzessiv gestaltet werden, da die Gefahr besteht, dass sich am Ende niemand mehr für etwas verantwortlich fühlt. TL gibt Verantwortung ab und fühlt sich nicht mehr verantwortlich. TMs halten aus Gewohnheit aber TL immer noch für verantwortlich Verantwortungsvakuum entsteht.
  15. Eigener Erfolg hängt von der Performance des Gesamtteams ab. Motivation, Leistungs- und Hilfsbereitschaft steigt, da eigenes Selbstbild Gefahr läuft ins Ungleichgewicht zu geraten. (Siehe Backup)
  16. Die Adaption ist nicht Teil des Buches. Allerdings ist agiles Management wie beispielsweise Scrum eine Möglichkeit, die fünf Ebenen zu bedienen bzw. im Umkehrschluss Lösungsansätze anzubieten.
  17. Jedes Team sollte das Plakat für sich möglichst vollständig ausfüllen. Ergänzend zur Theorie können in den Feldern „In unserem Team“ auch eigene Maßstäbe für die jeweilige Dimension vom Team entwickelt werden!
  18. Beispiel 1: Ich brauche 20 Euro Sachebene: Kannst Du mir bitte 20 Euro leihen? Selbstkundgabe: Mir fehlen 20 Euro, ich brauche das Geld von Dir. Beziehungshinweis: Wir sind ja gute Freunde, deshalb frage ich dich nach dem Geld, Du bekommst es selbstverständlich zurück. Appell: Gib mir 20 Euro. Beispiel 2: Sachebene: Die Ampel hat tatsächlich auf grün geschaltet. Selbstkundgabe: Ich bin ungeduldig und möchte, dass Du meine Zeit nicht unnütz vertust. Beziehungshinweis: Muss ich mich schon wieder um Dich kümmern. Immer benötigst du meine Hilfe, wenn ich mit Dir gemeinsam im Auto fahre. Appell: Trödle nicht – fahr endlich los – gib Gas.
  19. Die horizontale Verhaltensanalyse ist ein Erklärungsansatz wie Verhalten im allgemeinen entsteht. Für Teamleiter, Scrum Master und Moderatoren kann der Bewertungsbogen eine Hilfestellung sein, Verhaltenstendenzen der Teammitglieder zu erfassen und einzuordnen. Die fünf Dysfunctions haben viel mit Fehlverhalten der Teammitglieder zu tun. Z.B. Konfliktvermeidungsstrategien. Bildet eine gute Grundlage für Desensibilisierungsstrategien. (z.B. das Erlernen Konflikte auszuhalten/ zu Ende zu führen)