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PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
DIGITALISIERUNG UND AGILITÄT VS.
KLASSISCHE KONZERNSTRUKTUREN
Alex Kempkens
@ PM Welt, 2018
13. März 2018 | #PMWelt
1
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Alex Kempkens
CEO Think Network
Erfahrungen
• Head of Agile Transition @
Continental AG Chassis & Safety ADAS Sensorics Frontend
Competence Centers
• Director Online Technology & Operations @
DER Touristik Online
• Team lead Agile Coaching @ Holiday Check
• Head of Product @ wer-kennt-wen.de
• Principle Manager 360 Operations and Delivery @ Vodafone Global
• Scrum of Scrum Master @ AutoScout 24
• Co-Gründer von Joomla CMS
• Mitglied in einer DACH 30 Transition 2 Agile Gruppe für die
Transformation von Konzernen
Twitter: @akempkens
Linkedin: https://www.linkedin.com/in/akempkens/
2
1
4
5
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3
Inhalt
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
VUCA Welt - Digitalisierung und Agilität als Zeichen für den Wandel
Ein Plan für die Veränderung - the Minimal Viable Change „Flow“
Experimente, die wir und andere ausprobiert haben
VUCA Wirkung auf Menschen, Führung und die Organisation
Der Unterschied zwischen Konzern und Start-Up
3
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
VUCA WELT - DIGITALISIERUNG UND
AGILITÄT ALS ZEICHEN FÜR DEN WANDEL
4
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Eine sich unbeständige (volatile) Umgebung erzeugt enorme
Unsicherheit in gewohnten Mustern. Planung, Vorhersagen, Budgets
und damit in unseren Projekten.
Die Komplexität der Projekte, Anforderungen und Aufgaben führt zu
Prozessen die keine Werte mehr schaffen.
Die Mehrdeutigkeit der Anforderungen und Wünsche führt zu
Unsicherheit „das richtige zu tun“.
VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity
5
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Digitalisierung als Impuls zur Veränderung
Unternehmen kämpfen häufig mit immer höherer
Komplexität der Lösungen
Der gleichzeitige Wandel vom Produkt zum Service
fordert ein Umdenken in der Art wie wir Lösungen
schaffen
Die Unsicherheit in der Planung und in den Szenarien
zwingt Unternehmen zur Veränderung der
Arbeitsprozesse
Konzepte wie Lean-Startup werden angewendet, um
Risiken vom Kerngeschäft fernzuhalten und dennoch
etwas innovatives „auszuprobieren“
Ein Projekt hat immer einen Anfang und ein Ende -
Ein modernes Produkt erneuert sich heute kontinuierlich
Der Erneuerungszyklus verringert sich selbst bei
langlebigen Gütern wie Autos
Plattformen oder Services wie der Marktplatz Amazon
verändern die Produktionsumgebung alle 11,6 Sekunden
6
http://sachachua.com/blog/2012/02/visual-book-notes-the-lean-startup-by-eric-ries/
http://joshuaseiden.com/blog/2013/12/amazon-deploys-to-production-every-11-6-seconds/
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 7
Wunsch und Wirklichkeit
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
VUCA WIRKUNG AUF MENSCHEN,
FÜHRUNG UND DIE ORGANISATION
8
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Individuals and interactions over processes and tools
9
http://europe-today.ru
https://inhabitat.com
http://451heat.com/
Google und Swisscom
Büros in der Schweiz
http://www.breitblick.ch
https://be-advanced.ch
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Neue Technologien und Kommunikation schaffen
veränderte Anforderungen an die Führung
10
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Digitalisierung schafft neue Organisationsmodelle
11
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Working software over comprehensive documentation
Entwicklungsumgebung Infrastruktur TechnologieArchitektur & Patterns
Projekte benötigen die Flexibilität schnell reagieren zu können, die neue Planung unterstützt dies
durch weniger Kontrolle und Festsetzung
Führungskräfte müssen Entscheidungsgremien verlassen und stattdessen eine neue Kultur für
einen „guten Rat“ etablieren (Advice based Decision-Process)
Prozesse müssen helfen Veränderungen schnell und sicher umzusetzen
Lösungen müssen auf den Nutzer, nicht auf den Auftraggeber ausgerichtet sein
Automatisierung, Automatisierung, Automatisierung - auch den PM und Reporting Prozess
agile
Teams
Hohe
Qualität
Zentrale
Dienste
Atomic Design Framework
Plattform Technologie z.B. Java
Open Source Standards 3rd Party SW Produkte & Libraries
Modulare & unabhängige Services
Kundenzentrierte Lösung
Automatische Deployments
Automatisches Bauen & QA
Zentrale Quellcode Verwaltung
(Micro) Services API Plattform
Blue / Green
Deployments
Infrastruktur as
a Service
12
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 13
Von der externen
Umsetzung zu
internen Teams
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
DER UNTERSCHIED ZWISCHEN
KONZERN UND START-UP
14
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Responding to change over following a plan
Purpose („Sinn“) ist als Basis für Entscheidungen
nachhaltiger und verständlicher als EBIT oder rein
monetäre Ziele.
Entscheidungen werden nicht besser, nur weil sie in der
Hierarchie „höher“ getroffen werden. Dies führt in der
Regel nur zu längeren Diskussionen um Verständnis zu
schaffen.
Die Organisation und ihre Strukturen müssen dem Sinn
und Nutzen des Unternehmens angepasst sein - jeder
Mensch sucht seine für sich passende Umgebung.
Um auf die sich ständig verändernden Anforderungen
reagieren zu können, brauchen wir keine Standard-
Prozesse für Verfahren, sondern gemeinsam gelebte
Prozesse für Veränderung.
Siehe auch Reinventing Organizations, Frederic Laloux
http://www.reinventingorganizations.com
15
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Was ist gefährlich und was hilfreich?
Konzern-Verfahren und Regeln helfen, wenn
diese einen Nutzen für das Start-up liefern
z.B. HR, Datenschutz als Berater oder Supportfunktion
sie dazu beitragen, dass die neuen Werte und Prinzipien
der Start-Ups verstanden und respektiert werden
der Konzern gemeinsam mit dem Start-Up kontinuierlich
an einer Veränderung interessiert ist
der Konzern das Start-Up nicht als „Projekt“ versteht und
einen Business-Plan abgearbeitet sehen will
wir über langfristige Entwicklungen (> 5 Jahre) sprechen
der Konzern bereit ist, sich auch für das Start-Up
anzupassen
16
Konzerne behindern sich selbst und das Start-Up,
wenn
es keinen gemeinsamen Umgang miteinander gibt
Gerade zentrale Abteilungen (Revision, Einkauf, HR, …)
können eine gewisse „Arroganz“ entwickeln
es ein exzessives Reporting gibt, welches auf die
Fähigkeiten der SW ausgelegt ist
Stundenerfassung, Release-Dokumentationen, Protokolle:
Was ist technisch notwendig? Warum führt das
Finanzsystem und nicht die Produkt-Nutzen-
Verantwortung? Warum manuell und nicht automatisch?
Finanzlösungen, wie z.B. Kostenstellen, passen nicht zu
den heutigen Entwicklungsabläufen
die Prozess-Optimierungen im Vordergrund steht
(„Sicherheit bewahren“) und nicht die Innovation riskiert
wird
Prozesse, Methoden oder Tools nur genutzt werden, weil
das „Konzerne so machen“ oder es Berater sagen
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Identität einer agilen Organisation
Kulturelle Basis „Lernen“ & „Ergebnis"
Wertschätzung
Eigenverantwortung
Selbstbestimmung
Transparenz
Ergebnisverantwortung
Autonomie
17
➡Neue Führung & Organisation
Führungskräfte lernen das System zu managen
und nicht die Mitarbeiter zu steuern
Die Organisation passt die Kultur und Strategie
auf einander an
Kudos Karten und Delegation Boards schaffen
Transparenz
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
EIN PLAN FÜR DIE VERÄNDERUNG -
THE MINIMAL VIABLE CHANGE „FLOW“
18
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Learn to unlearn
Was könnten wir vielleicht verlernen?
Was ist uns wichtig zu erhalten?
Was sollten wir neu lernen
19
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Welchen Nutzen verfolgt die Budgetplanung
für das Unternehmen und unseren Kunden?
Welcher Detailgrad ist im Controlling relevant
für einen zentralen Überblick und was
brauchen wir eigentlich lokal in einem Team?
Helfen die klassischen HR Werkzeuge wie
Kompetenzen und SMART Ziele wirklich?
Erlaubt die Organisation Entscheidungen der
Mitarbeiter - tatsächlich?
Haben die zentralen Abteilungen einen
Service-Gedanken?
Richtiges Verhältnis zwischen internen
Auftraggebern und -nehmern
20
„Ältere verweisen oft auf ihre Erfahrung. Wann ist
es sinnvoll, darauf zurückzugreifen?
Erfahrung spielt – ehrlich gesagt – eine immer
geringere Rolle, vor allem in einer Welt, die sich
immer schneller verändert.“
(Daniel Zimmermann, Bürgermeister NRW, 35)
http://www.bento.de/politik/monheim-am-rhein-buergermeister-daniel-
zimmermann-spricht-ueber-altersdiskriminierung-2062572/#refsponi
Steht die Aufgabe und deren Wirkung im Mittelpunkt?
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
„Erfolgreicher Change beginnt mit den Menschen, und die
wollen zunächst einmal gesehen werden.“*
Der „ge-pimpte“ Start-Up Business Plan ist weder die Zeit noch das Papier wert.
Realismus und ein aktiver Wunsch nach einer anderen Strategie hat eine Chance und ist für
jeden einzelnen relevant.
Führungskräfte im Konzern sind auch Menschen, die für das Start-Up höchste Priorität haben
sollten. Alle Stakeholder, Führungskräfte, Partner und Mitarbeiter wollen mitgenommen
werden.
Budgets, KPI Reports, Zusammenfassungen, Success-Stories usw. sind wichtig - und sie
müssen ein gesundes Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand haben, gerade im Start-Up.
Ein Wandel der Strategie bedingt eine Veränderung der Kultur - im Konzern und im Start-Up
müssen diese Prozesse verstanden, gewollt und begleitet werden.
„In einem dynamischen, unsicheren Umfeld müssen Unternehmen zunehmend agiler
werden. Umso wichtiger wird Lernen (als Kulturstil).“
(aus "Eine Frage der Kultur“, B. Groysberg, J. Lee, J. Price u. J.Y. Chang - Harward Business Manager 03/2018, S. 21)
21
* Zitat: Kurt Lewin
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
DIE AUFGABE AGILER FÜHRUNGSKRÄFTE IST ES, DAS
PENDEL NICHT ZU WEIT AUSSCHLAGEN ZU LASSEN
22
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Etwas zu erhalten funktioniert auch bei Weiterentwicklung
Das Wissen über fachliche, rechtliche und
operative Abläufe schafft Sicherheit
Erlernte Routinen und Prozesse erlauben
einfache Entscheidungen
Economy of Scales
Bewährte Methoden für den jeweils richtigen
Zweck
Six-Sigma
A3 - Thinking
BCG Matrix / Potter SWOT Analysis
23
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
Erlernen eines neuen Führungsverständnis
Organisationsmodelle basierend auf
Transparenz und Wissen
Vereinbarung gemeinsamer Werte für Leaders
und Mitarbeiter
Führungsverantwortung entsteht nicht durch die
Organisations-Matrix - Übernahme der
Verantwortung ist wichtiger
Nutzen von neuen transparenten Methoden
Delegation Board
Advice based decision process
Gilden / Community of Practice
Positive Form der Kommunikation insbesondere
von zentralen Abteilungen
24
© by Management 3.0
https://www.management30.com
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Experience Loop als Basis der Transformation
25
Service
Diffusion
Service
Experience
Service
Co-
Creation
Transformation
Nutzererwartung
Transformation
Nutzerverhalten
Transformation
Wertschöpfung
Trigger
Niedrigschwellige Nutzung
Reward
Bindung über funktionale und mentale Lock-Ins
Integrate
Entdeckung von neuem
und proprietärem Nutzwert
Change Habit
Effiziente Kommunikation
Use Service
Eroberung durch Mitarbeiter
Expand
Integration von weiteren Teams
Transformationen können auch auf Erfahrungen basiert entwickelt werden
Angelehnt an:
Transformationale Produkte: Der Code von digitalen Produkten, die unseren Alltag erobern und die Wirtschaft revolutionieren, Matthias Schrader 2017
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
EXPERIMENTE, DIE WIR UND ANDERE
AUSPROBIERT HABEN*
26
*) Es gibt sehr viele gute Beispiele und Experimente - dies ist nur eine ganz kleine Auswahl
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DER Touristik Online
E-Commerce Geschäftsfeld
Aufbau eigener Technologien und Cross-Funktionaler Teams für Definition of Done = Live
Einführung neuer Werkzeuge für Analytics, Online-Marketing, eCRM und Kundenzufriedenheit
Ausprobieren verschiedener Ansätze von Wiederverwendbarkeit - keine one-fits-all Lösung
Internes Marketing und Maßnahmen für die Kommunikation und Informationen im Konzern
Gemeinsame Maßnahmen für Weiterbildung mit dem Konzern
27
2013 2014 2015 2016 2017
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DER Touristik Online
Agiles Projekt für ADAC
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Backlog Grooming, Projekt Komplexität und
Risiko Bewertung und Epic Burndown für
Projekt Überblick
Dediziertes agil erfahrenes Team und alle
relevanten Personen co-located (40
Personen)
Produkt-Owner des Kunden regelmäßig vor
Ort
Zeitraum 6 Wochen Vor-Projekt (Design
und Vorproduktion)
Realisierung 12 Sprints: geliefert!
28
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Scaling Agile @ Spotify
with Tribes, Squads,
Chapters & Guilds
H Kniberg & a. Ivarsson 10/12
Das Spotify Framework wurde von
vielen Unternehmen erfolgreich
adaptiert (z.B. Xing)
Eigenverantwortlichkeit in einer
größeren Organisation erfordert
Geduld und Vertrauen
Das Framework kann als
Blaupause für Verständnis dienen -
Anpassungen müssen in jedem
Unternehmen sein
Wichtig ist das Verständnis der
Führungskräfte über den Weg -
nicht das Ziel!
29
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
REWE digital
Start-Up für Online
Geschäftsfelder
Aufbau von 40 agilen Teams und einer modernen
Organisation in nur 4 Jahren
Portfolio Management basierend auf einem Value Stream
Model und Portfolio Kanban
Einführung von „People Managern“ für die Trennung
zwischen fachlicher und persönlicher Führung
Kontinuierliche Entwicklung der Umgebung, Verbindungen
zwischen den Abteilungen und zum Konzern
Klare Trennung der Verantwortlichkeiten zwischen Konzern
und neuem Startup
Voraussetzung: starke und mit agilen Organisationen
erfahrene Führungspersönlichkeiten
30
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
//SEIBERT/MEDIA
Agentur mit agiler Organisation
//Seibert/Media mehr als eine Digital-Agentur
und ein Full-Service Partner
Im Unternehmen wurden über die Jahre
agile Werte und Prinzipen in allen Bereichen
ausprobiert
Die Mitarbeiter führen eigenverantwortlich
Experimente zur Veränderung durch - und
nicht alle funktionieren
Agile Methoden werden sowohl in der
eigenen Produktentwicklung, wie auch
Buchhaltung genutzt
Verständnis und Weiterbildung führt zur
Ausprägung einer neuen
Unternehmenskultur
31
https://blog.seibert-media.com/2017/09/25/corporate-values-seibertmedia-give-work-meaning/
PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018
DACH30 Manifest für
Unternehmensagilität
Zusammenarbeit von Konzernen in
Deutschland, Österreich und Schweiz
Eine gemeinsame Produktvision für
Qualifizierung & agiles Arbeiten
Gemeinsames Verständnis von
Digitalisierung und Agilität im Konzern
32
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Diskussion & Fragen ?
Oder jederzeit unter:
Twitter: @akempkens
Linkedin: https://www.linkedin.com/in/akempkens
33

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Digitalisierung und Agilität vs. klassische Konzernstrukturen

  • 1. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 DIGITALISIERUNG UND AGILITÄT VS. KLASSISCHE KONZERNSTRUKTUREN Alex Kempkens @ PM Welt, 2018 13. März 2018 | #PMWelt 1
  • 2. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Alex Kempkens CEO Think Network Erfahrungen • Head of Agile Transition @ Continental AG Chassis & Safety ADAS Sensorics Frontend Competence Centers • Director Online Technology & Operations @ DER Touristik Online • Team lead Agile Coaching @ Holiday Check • Head of Product @ wer-kennt-wen.de • Principle Manager 360 Operations and Delivery @ Vodafone Global • Scrum of Scrum Master @ AutoScout 24 • Co-Gründer von Joomla CMS • Mitglied in einer DACH 30 Transition 2 Agile Gruppe für die Transformation von Konzernen Twitter: @akempkens Linkedin: https://www.linkedin.com/in/akempkens/ 2
  • 3. 1 4 5 2 3 Inhalt PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 VUCA Welt - Digitalisierung und Agilität als Zeichen für den Wandel Ein Plan für die Veränderung - the Minimal Viable Change „Flow“ Experimente, die wir und andere ausprobiert haben VUCA Wirkung auf Menschen, Führung und die Organisation Der Unterschied zwischen Konzern und Start-Up 3
  • 4. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 VUCA WELT - DIGITALISIERUNG UND AGILITÄT ALS ZEICHEN FÜR DEN WANDEL 4
  • 5. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Eine sich unbeständige (volatile) Umgebung erzeugt enorme Unsicherheit in gewohnten Mustern. Planung, Vorhersagen, Budgets und damit in unseren Projekten. Die Komplexität der Projekte, Anforderungen und Aufgaben führt zu Prozessen die keine Werte mehr schaffen. Die Mehrdeutigkeit der Anforderungen und Wünsche führt zu Unsicherheit „das richtige zu tun“. VUCA = Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity 5
  • 6. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Digitalisierung als Impuls zur Veränderung Unternehmen kämpfen häufig mit immer höherer Komplexität der Lösungen Der gleichzeitige Wandel vom Produkt zum Service fordert ein Umdenken in der Art wie wir Lösungen schaffen Die Unsicherheit in der Planung und in den Szenarien zwingt Unternehmen zur Veränderung der Arbeitsprozesse Konzepte wie Lean-Startup werden angewendet, um Risiken vom Kerngeschäft fernzuhalten und dennoch etwas innovatives „auszuprobieren“ Ein Projekt hat immer einen Anfang und ein Ende - Ein modernes Produkt erneuert sich heute kontinuierlich Der Erneuerungszyklus verringert sich selbst bei langlebigen Gütern wie Autos Plattformen oder Services wie der Marktplatz Amazon verändern die Produktionsumgebung alle 11,6 Sekunden 6 http://sachachua.com/blog/2012/02/visual-book-notes-the-lean-startup-by-eric-ries/ http://joshuaseiden.com/blog/2013/12/amazon-deploys-to-production-every-11-6-seconds/
  • 7. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 7 Wunsch und Wirklichkeit
  • 8. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 VUCA WIRKUNG AUF MENSCHEN, FÜHRUNG UND DIE ORGANISATION 8
  • 9. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Individuals and interactions over processes and tools 9 http://europe-today.ru https://inhabitat.com http://451heat.com/ Google und Swisscom Büros in der Schweiz http://www.breitblick.ch https://be-advanced.ch
  • 10. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Neue Technologien und Kommunikation schaffen veränderte Anforderungen an die Führung 10
  • 11. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Digitalisierung schafft neue Organisationsmodelle 11
  • 12. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Working software over comprehensive documentation Entwicklungsumgebung Infrastruktur TechnologieArchitektur & Patterns Projekte benötigen die Flexibilität schnell reagieren zu können, die neue Planung unterstützt dies durch weniger Kontrolle und Festsetzung Führungskräfte müssen Entscheidungsgremien verlassen und stattdessen eine neue Kultur für einen „guten Rat“ etablieren (Advice based Decision-Process) Prozesse müssen helfen Veränderungen schnell und sicher umzusetzen Lösungen müssen auf den Nutzer, nicht auf den Auftraggeber ausgerichtet sein Automatisierung, Automatisierung, Automatisierung - auch den PM und Reporting Prozess agile Teams Hohe Qualität Zentrale Dienste Atomic Design Framework Plattform Technologie z.B. Java Open Source Standards 3rd Party SW Produkte & Libraries Modulare & unabhängige Services Kundenzentrierte Lösung Automatische Deployments Automatisches Bauen & QA Zentrale Quellcode Verwaltung (Micro) Services API Plattform Blue / Green Deployments Infrastruktur as a Service 12
  • 13. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 13 Von der externen Umsetzung zu internen Teams
  • 14. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 DER UNTERSCHIED ZWISCHEN KONZERN UND START-UP 14
  • 15. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Responding to change over following a plan Purpose („Sinn“) ist als Basis für Entscheidungen nachhaltiger und verständlicher als EBIT oder rein monetäre Ziele. Entscheidungen werden nicht besser, nur weil sie in der Hierarchie „höher“ getroffen werden. Dies führt in der Regel nur zu längeren Diskussionen um Verständnis zu schaffen. Die Organisation und ihre Strukturen müssen dem Sinn und Nutzen des Unternehmens angepasst sein - jeder Mensch sucht seine für sich passende Umgebung. Um auf die sich ständig verändernden Anforderungen reagieren zu können, brauchen wir keine Standard- Prozesse für Verfahren, sondern gemeinsam gelebte Prozesse für Veränderung. Siehe auch Reinventing Organizations, Frederic Laloux http://www.reinventingorganizations.com 15
  • 16. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Was ist gefährlich und was hilfreich? Konzern-Verfahren und Regeln helfen, wenn diese einen Nutzen für das Start-up liefern z.B. HR, Datenschutz als Berater oder Supportfunktion sie dazu beitragen, dass die neuen Werte und Prinzipien der Start-Ups verstanden und respektiert werden der Konzern gemeinsam mit dem Start-Up kontinuierlich an einer Veränderung interessiert ist der Konzern das Start-Up nicht als „Projekt“ versteht und einen Business-Plan abgearbeitet sehen will wir über langfristige Entwicklungen (> 5 Jahre) sprechen der Konzern bereit ist, sich auch für das Start-Up anzupassen 16 Konzerne behindern sich selbst und das Start-Up, wenn es keinen gemeinsamen Umgang miteinander gibt Gerade zentrale Abteilungen (Revision, Einkauf, HR, …) können eine gewisse „Arroganz“ entwickeln es ein exzessives Reporting gibt, welches auf die Fähigkeiten der SW ausgelegt ist Stundenerfassung, Release-Dokumentationen, Protokolle: Was ist technisch notwendig? Warum führt das Finanzsystem und nicht die Produkt-Nutzen- Verantwortung? Warum manuell und nicht automatisch? Finanzlösungen, wie z.B. Kostenstellen, passen nicht zu den heutigen Entwicklungsabläufen die Prozess-Optimierungen im Vordergrund steht („Sicherheit bewahren“) und nicht die Innovation riskiert wird Prozesse, Methoden oder Tools nur genutzt werden, weil das „Konzerne so machen“ oder es Berater sagen
  • 17. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Identität einer agilen Organisation Kulturelle Basis „Lernen“ & „Ergebnis" Wertschätzung Eigenverantwortung Selbstbestimmung Transparenz Ergebnisverantwortung Autonomie 17 ➡Neue Führung & Organisation Führungskräfte lernen das System zu managen und nicht die Mitarbeiter zu steuern Die Organisation passt die Kultur und Strategie auf einander an Kudos Karten und Delegation Boards schaffen Transparenz
  • 18. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 EIN PLAN FÜR DIE VERÄNDERUNG - THE MINIMAL VIABLE CHANGE „FLOW“ 18
  • 19. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Learn to unlearn Was könnten wir vielleicht verlernen? Was ist uns wichtig zu erhalten? Was sollten wir neu lernen 19
  • 20. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Welchen Nutzen verfolgt die Budgetplanung für das Unternehmen und unseren Kunden? Welcher Detailgrad ist im Controlling relevant für einen zentralen Überblick und was brauchen wir eigentlich lokal in einem Team? Helfen die klassischen HR Werkzeuge wie Kompetenzen und SMART Ziele wirklich? Erlaubt die Organisation Entscheidungen der Mitarbeiter - tatsächlich? Haben die zentralen Abteilungen einen Service-Gedanken? Richtiges Verhältnis zwischen internen Auftraggebern und -nehmern 20 „Ältere verweisen oft auf ihre Erfahrung. Wann ist es sinnvoll, darauf zurückzugreifen? Erfahrung spielt – ehrlich gesagt – eine immer geringere Rolle, vor allem in einer Welt, die sich immer schneller verändert.“ (Daniel Zimmermann, Bürgermeister NRW, 35) http://www.bento.de/politik/monheim-am-rhein-buergermeister-daniel- zimmermann-spricht-ueber-altersdiskriminierung-2062572/#refsponi Steht die Aufgabe und deren Wirkung im Mittelpunkt?
  • 21. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 „Erfolgreicher Change beginnt mit den Menschen, und die wollen zunächst einmal gesehen werden.“* Der „ge-pimpte“ Start-Up Business Plan ist weder die Zeit noch das Papier wert. Realismus und ein aktiver Wunsch nach einer anderen Strategie hat eine Chance und ist für jeden einzelnen relevant. Führungskräfte im Konzern sind auch Menschen, die für das Start-Up höchste Priorität haben sollten. Alle Stakeholder, Führungskräfte, Partner und Mitarbeiter wollen mitgenommen werden. Budgets, KPI Reports, Zusammenfassungen, Success-Stories usw. sind wichtig - und sie müssen ein gesundes Verhältnis zwischen Nutzen und Aufwand haben, gerade im Start-Up. Ein Wandel der Strategie bedingt eine Veränderung der Kultur - im Konzern und im Start-Up müssen diese Prozesse verstanden, gewollt und begleitet werden. „In einem dynamischen, unsicheren Umfeld müssen Unternehmen zunehmend agiler werden. Umso wichtiger wird Lernen (als Kulturstil).“ (aus "Eine Frage der Kultur“, B. Groysberg, J. Lee, J. Price u. J.Y. Chang - Harward Business Manager 03/2018, S. 21) 21 * Zitat: Kurt Lewin
  • 22. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 DIE AUFGABE AGILER FÜHRUNGSKRÄFTE IST ES, DAS PENDEL NICHT ZU WEIT AUSSCHLAGEN ZU LASSEN 22
  • 23. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Etwas zu erhalten funktioniert auch bei Weiterentwicklung Das Wissen über fachliche, rechtliche und operative Abläufe schafft Sicherheit Erlernte Routinen und Prozesse erlauben einfache Entscheidungen Economy of Scales Bewährte Methoden für den jeweils richtigen Zweck Six-Sigma A3 - Thinking BCG Matrix / Potter SWOT Analysis 23
  • 24. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Erlernen eines neuen Führungsverständnis Organisationsmodelle basierend auf Transparenz und Wissen Vereinbarung gemeinsamer Werte für Leaders und Mitarbeiter Führungsverantwortung entsteht nicht durch die Organisations-Matrix - Übernahme der Verantwortung ist wichtiger Nutzen von neuen transparenten Methoden Delegation Board Advice based decision process Gilden / Community of Practice Positive Form der Kommunikation insbesondere von zentralen Abteilungen 24 © by Management 3.0 https://www.management30.com
  • 25. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Experience Loop als Basis der Transformation 25 Service Diffusion Service Experience Service Co- Creation Transformation Nutzererwartung Transformation Nutzerverhalten Transformation Wertschöpfung Trigger Niedrigschwellige Nutzung Reward Bindung über funktionale und mentale Lock-Ins Integrate Entdeckung von neuem und proprietärem Nutzwert Change Habit Effiziente Kommunikation Use Service Eroberung durch Mitarbeiter Expand Integration von weiteren Teams Transformationen können auch auf Erfahrungen basiert entwickelt werden Angelehnt an: Transformationale Produkte: Der Code von digitalen Produkten, die unseren Alltag erobern und die Wirtschaft revolutionieren, Matthias Schrader 2017
  • 26. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 EXPERIMENTE, DIE WIR UND ANDERE AUSPROBIERT HABEN* 26 *) Es gibt sehr viele gute Beispiele und Experimente - dies ist nur eine ganz kleine Auswahl
  • 27. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 DER Touristik Online E-Commerce Geschäftsfeld Aufbau eigener Technologien und Cross-Funktionaler Teams für Definition of Done = Live Einführung neuer Werkzeuge für Analytics, Online-Marketing, eCRM und Kundenzufriedenheit Ausprobieren verschiedener Ansätze von Wiederverwendbarkeit - keine one-fits-all Lösung Internes Marketing und Maßnahmen für die Kommunikation und Informationen im Konzern Gemeinsame Maßnahmen für Weiterbildung mit dem Konzern 27 2013 2014 2015 2016 2017
  • 28. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 DER Touristik Online Agiles Projekt für ADAC Planung, Budgetierung und Controlling eines Kundenprojektes im agilen Kontext Backlog Grooming, Projekt Komplexität und Risiko Bewertung und Epic Burndown für Projekt Überblick Dediziertes agil erfahrenes Team und alle relevanten Personen co-located (40 Personen) Produkt-Owner des Kunden regelmäßig vor Ort Zeitraum 6 Wochen Vor-Projekt (Design und Vorproduktion) Realisierung 12 Sprints: geliefert! 28
  • 29. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds H Kniberg & a. Ivarsson 10/12 Das Spotify Framework wurde von vielen Unternehmen erfolgreich adaptiert (z.B. Xing) Eigenverantwortlichkeit in einer größeren Organisation erfordert Geduld und Vertrauen Das Framework kann als Blaupause für Verständnis dienen - Anpassungen müssen in jedem Unternehmen sein Wichtig ist das Verständnis der Führungskräfte über den Weg - nicht das Ziel! 29
  • 30. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 REWE digital Start-Up für Online Geschäftsfelder Aufbau von 40 agilen Teams und einer modernen Organisation in nur 4 Jahren Portfolio Management basierend auf einem Value Stream Model und Portfolio Kanban Einführung von „People Managern“ für die Trennung zwischen fachlicher und persönlicher Führung Kontinuierliche Entwicklung der Umgebung, Verbindungen zwischen den Abteilungen und zum Konzern Klare Trennung der Verantwortlichkeiten zwischen Konzern und neuem Startup Voraussetzung: starke und mit agilen Organisationen erfahrene Führungspersönlichkeiten 30
  • 31. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 //SEIBERT/MEDIA Agentur mit agiler Organisation //Seibert/Media mehr als eine Digital-Agentur und ein Full-Service Partner Im Unternehmen wurden über die Jahre agile Werte und Prinzipen in allen Bereichen ausprobiert Die Mitarbeiter führen eigenverantwortlich Experimente zur Veränderung durch - und nicht alle funktionieren Agile Methoden werden sowohl in der eigenen Produktentwicklung, wie auch Buchhaltung genutzt Verständnis und Weiterbildung führt zur Ausprägung einer neuen Unternehmenskultur 31 https://blog.seibert-media.com/2017/09/25/corporate-values-seibertmedia-give-work-meaning/
  • 32. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 DACH30 Manifest für Unternehmensagilität Zusammenarbeit von Konzernen in Deutschland, Österreich und Schweiz Eine gemeinsame Produktvision für Qualifizierung & agiles Arbeiten Gemeinsames Verständnis von Digitalisierung und Agilität im Konzern 32
  • 33. PM Welt München, © Alex Kempkens, 03.2018 Diskussion & Fragen ? Oder jederzeit unter: Twitter: @akempkens Linkedin: https://www.linkedin.com/in/akempkens 33