Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichenOlaf Hinz
Kaum eine Managementmethode ist in letzter Zeit so ins Gespräch gekommen wie Beurteilungs- und Vergütungssysteme. Leistungsabhängige Bonussysteme werden gestrichen und Organisationen kommen auf einmal auch ohne „Performance Reviews“ aus.
Zu Recht stehen diese Beurteilungs- und Anreizsysteme unter Druck, denn sie sind von der dunklen Seite der Macht bestimmt.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
Statt als einsamer Held an der Spitze lieber im Team führenOlaf Hinz
Zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Manager ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt. Notwendig ist aber ein Team bestehend aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Denn Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein Führungsteam zu bilden, sind nicht nur erfolgreicher, sondern auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Managern, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen.
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Von den Entwicklungen der 4. industriellen Revolution - Industrie 4.0 - geprägt, steht in den letzten Jahren auch die Führungswelt unter dem Druck, sich weiterzuentwickeln. Agile Führung, heißt es daher in vielen Fachmedien, wird die neue Art zu führen.
Was das ist und welche Erkenntnisse für Führungskräfte von Bedeutung sind, haben wir in dieser Slide auf den Punkt gebracht.
Statt Leistung zu beurteilen, lieber Kooperation ermöglichenOlaf Hinz
Kaum eine Managementmethode ist in letzter Zeit so ins Gespräch gekommen wie Beurteilungs- und Vergütungssysteme. Leistungsabhängige Bonussysteme werden gestrichen und Organisationen kommen auf einmal auch ohne „Performance Reviews“ aus.
Zu Recht stehen diese Beurteilungs- und Anreizsysteme unter Druck, denn sie sind von der dunklen Seite der Macht bestimmt.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
Statt als einsamer Held an der Spitze lieber im Team führenOlaf Hinz
Zu oft wird nur eine formale Doppelspitze oder Managementrunde installiert, in der die anwesenden Manager ihre Ressorts vertreten und eifersüchtig darauf achten, dass jeder Schuster bei seinen Leisten bleibt. Notwendig ist aber ein Team bestehend aus Führungskräften, die bewusst ihre Unterschiede nutzen und Bereichsgrenzen überwinden wollen. Denn Führungskräfte, die sich entschlossen haben, ein Führungsteam zu bilden, sind nicht nur erfolgreicher, sondern auch gelassener, in vielen Punkten weniger belastet und persönlich zufriedener als jene Gruppen von Managern, die sich nur als „Managementrunde“ verstehen.
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Von den Entwicklungen der 4. industriellen Revolution - Industrie 4.0 - geprägt, steht in den letzten Jahren auch die Führungswelt unter dem Druck, sich weiterzuentwickeln. Agile Führung, heißt es daher in vielen Fachmedien, wird die neue Art zu führen.
Was das ist und welche Erkenntnisse für Führungskräfte von Bedeutung sind, haben wir in dieser Slide auf den Punkt gebracht.
Wie wird sich die Führung in Zukunft verändern - wird es noch Führungskräfte und Chefs geben oder verändert sich die Arbeitswelt hin zu Projektteams ohne hierarchische Führung?
Basierend auf verschiedenen Theorien wird die "alte" und "neue" Führung besprochen und der Artikel des Blogs "intrinsify.me" (http://intrinsify.me/Blog/items/boss-less-business-was-passiert-wenn-keiner-fuehrt.html) aufgearbeitet. Dabei wurde Management Coach Jörg Müller interviewt und er erklärt, was die dm Drogeriemärkte, Zappos und W. L. Gore & Associates gemeinsam haben.
Sollten Sie Interesse an diesem Thema haben, zögern Sie nicht uns zu kontaktieren:
grow.up. Managementberatung GmbH
Quellengrund 4
D-51647 Gummersbach
Tel.: +49 (2354) 70890 - 0
Fax: +49 (2354) 70890 - 11
Email: lorenz@grow-up.de
Statt Gemeinsamkeiten zu betonen, lieber Unterschiede nutzenOlaf Hinz
5. von 11 Prinzipien für Führung unter Ungewissheit. Heterogene Teams, die ihre Unterschiede nutzen, bewältigen Komplexität besser als Teams, die brav ihre Teamphasen durchlaufen, aber über Pseudokkoperation nicht hinauskommen.
In einem Gespräch mit Ali Mahlodji, dem Gründer von whatchado auf dem DGFP // lab 2015, hat er uns erzählt, wie sich sein Unternehmen entwickelt hatte. Aus einem agilen Start-Up wurde ein träges Unternehmen. Er hat es aber trotzdem hinbekommen, dass sein Unternehmen wieder Vollgas geben konnte und produktiver denn je war. Wir haben die Kernbotschaften von Ali versucht in einer Präsentation zusammenzufassen: Was braucht ein träges bzw. träge gewordenes Unternehmen, um wieder agil und bewegungsfähig zu werden?
Whatchado: http://whatchado.com/
Wir, die grow.up. Managementberatung, begleiten Sie gerne bei Umstrukturierungen, bei Trainings und bei Workshops und helfen Ihnen, Sie wieder (neu) zu mobilisieren.
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Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...Heinz Peter Wallner
Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich in einer instabilen Phase. Es wird viele überraschende Entwicklungen geben, viele „schwarze Schwäne“, positive wie negative, die unsere Bestrebungen nach Innovationen zusätzlich anreichern und erheblich komplexer machen. Jedenfalls sind wir derzeit der sinnvollen Planbarkeit über längere Zeiträume beraubt. Der Umgang mit dem Unerwarteten, mit den Überraschungen der Zeit, wird schnell zur wichtigsten Führungskompetenz aufsteigen. Diejenigen, die sich im Umgang mit ganzheitlichen Veränderungen trainieren und die schnell auf neue Anforderungen reagieren können, werden auf die Überholspur wechseln. Die Treiber der Effizienz und der Optimierung werden sich an erfolgreiche Zeiten bald nur mehr vage erinnern können. Hier skizziere ich einige erste Ansatzpunkte für vier wichtige Kompetenzen, die Sie als Leader entwickeln sollten.
1. Widersprüche erkennen und bearbeiten
Als Führungskraft sind Sie es gewohnt, mit Widersprüchen zu leben: Das Nähe-Distanzproblem, das Vertrauen-Kontrolle-Dilemma oder die Fragen Individuum oder Team und Freiraum oder Vorgaben sind Beispiele unlösbarer Widersprüche. Der Grundwiderspruch „Verändern oder Bewahren“ ist ebenso immer auf der Agenda der Führungskraft. Hierbei handelt es sich auch um eine Aporie, einen nicht lösbaren Widerspruch, den Sie nur „prozessierend lösen“ können.
2. Menschen emotionalisieren
In stabilen Zeiten ist der Umgang mit Menschen ebenso mit den bekannten Managementmethoden handhabbar. Zielvereinbarungen und gute Führungskommunikation reichten oft schon aus. In instabilen Zeiten sieht die Sache anders aus. Es wird immer wichtiger werden, einen intensiven Zugang zu den Menschen zu finden und emotionale, empathische, herzerfrischende Beziehungen aufzubauen. Es wird von Ihnen erwartet, Menschen zu motivieren und für ein freudvolles, innovatives Klima zu sorgen. Ihr Einflussbereich als Führungskraft schmilzt dabei aber zu einem schmalen Segment. Wofür können Sie wirklich sorgen, was können Sie am Ende des Tages wirklich noch steuern? Aus meiner Sicht ist das sehr einfach und klar. Sorgen Sie bitte dafür, dass die Ihnen anvertrauten Menschen ihre natürliche Kreativität und ihre Neugier nicht verlieren. Darüber hinaus bleibt Ihnen die Gestaltung der Rahmenbedingungen, die Lebendigkeit fördern und Innovationen tendenziell ermöglichen. Denken Sie nun vielleicht, das würde nicht gehen? Aber mal ganz ehrlich, ist das wirklich wahr? Vielleicht finden Sie gerade besonders schwierige Rahmenbedingungen vor und bürokratische Hürden scheinen unüberwindlich. Dennoch, kleine Entwicklungsräume tun sich immer auf und es sind genau diese kleinen Schritte, die von Menschen bemerkt werden und Entwicklungen ermöglichen.
weiter geht es auf http://hpwallner.at
Die Zeit der einsamen Helden an der Spitze von Unternehmen ist vorbei und viele Managementrunden an der Spitze tagen nur und verteidigen ihre Silos machtvoll. Der Hamburger Lotse für Führungskräfte, Projektleiter und Organisationen zeigt wir in sechs Schritten aus einer Managementrunde ein wirksames Führungsteam wird.
Wie Produktiv ist Ihr Organisationsmodell?
Das Organisationsmodell Holocracy eignet sich offenbar um durch eigenverantwortliche Mitarbeitende produktiver zu werden.
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"Birgit Mallow
Skriptum zum @Firstbird Experten Webinar am 11.04.2018. Wir sprechen über Intrapreneure und die Entscheidungslogik Effectuation. Erfolgreiche Mehrfachgründer nutzen Effectuation in Situationen großer Ungewissheit. Mittlerweile gibt es eine Toolbox zu Effectuation, mit der wir die Einführung und Nutzung in Unternehmen gezielt unterstützen können.
Ziel ist, die Innovationskraft von Unternehmen zu stärken.
Unsere Broschüre #changetokaizen2015 mit Hinweisen zu Lean Management, Change Management, Lean Leadership, Verbersserungs- und Coachingkata, LEAN TRANSFORMATION und zum Symposium Change to Kaizen steht nun zur Verfügung.
Wie Sie das „Buzzword“ ignorieren, um HR zukunftsfit zu transformieren
Mein Vortrag mit Markus Stelzmann am HR Summit in der Wiener Hofburg
Take home messages:
1. Agilität bedeutet Mindshift
2. Unternehmen sollten Schritt für Schritt den für sie geeigneten Weg dorthin beschreiten, um erfolgreich zu sein
3. HR ist entscheidend in dem Prozess und sollte auch selbst agiler werden
4. Die Kernelemente von dezentraler, agiler Zusammenarbeit und Organisation ermöglichen in hohem MaßeDynamik, Innovation und Potentialentfaltung.Deshalb werden sie sich zweifellos weiter verbreiten und immer selbstverständlicher werden.
Statt kompliziert zu führen, lieber durch die Komplexität navigierenOlaf Hinz
Statt kompliziert zu führen, lieber durch die Komplexität navigieren, das erste von 11 Prinzipien für wirksame Führung unter Ungewissheit von Olaf Hinz.
Mitarbeiterbeteiligung; Wandel gestalten; Menschen begeistern; wie sollen wir das denn heute machen: Hier eine Ideen Kollektion aus 30 Jahren Erfahrung Wandel im Umweltschutz, als Unternehmensberater, bei Wirtschaftsprüfern auf See und dem Rücken eines Pferdes
Statt exakt zu planen, lieber auf Sicht segelnOlaf Hinz
Die Zukunft liegt im flexiblen Agieren auf der Grundlage einer soliden Planung. Das ist kein Widerspruch, sondern gerade die Kunst der Führung unter Ungewissheit.
Das traditionelle Modell der planwirtschaftlichen Unternehmenslenkung setzt auf einen vertikalen Prozess, in dem die Planungsergebnisse hierarchisch zusammengetragen und nach oben immer weiter verdichtet bzw. nach unten immer detaillierter werden. Wer in diesem Prozess gute Vorhersagen macht und seine Ziele erreicht bzw. übertrifft, erntet den Applaus des Publikums auf dem Rummelplatz; echte Planungshelden eben.
Statt die Stelle zu besetzen, lieber die Rolle professionell ausfüllenOlaf Hinz
Bei Ungewissheit ist das Konzept der Stelle oder Funktion nicht mehr geeignet. Die Struktur, die auch in der dynamischen, komplexen Welt nützlich und sinnvoll ist, ist das Konzept der Rolle.
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Wie wird sich die Führung in Zukunft verändern - wird es noch Führungskräfte und Chefs geben oder verändert sich die Arbeitswelt hin zu Projektteams ohne hierarchische Führung?
Basierend auf verschiedenen Theorien wird die "alte" und "neue" Führung besprochen und der Artikel des Blogs "intrinsify.me" (http://intrinsify.me/Blog/items/boss-less-business-was-passiert-wenn-keiner-fuehrt.html) aufgearbeitet. Dabei wurde Management Coach Jörg Müller interviewt und er erklärt, was die dm Drogeriemärkte, Zappos und W. L. Gore & Associates gemeinsam haben.
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Statt Gemeinsamkeiten zu betonen, lieber Unterschiede nutzenOlaf Hinz
5. von 11 Prinzipien für Führung unter Ungewissheit. Heterogene Teams, die ihre Unterschiede nutzen, bewältigen Komplexität besser als Teams, die brav ihre Teamphasen durchlaufen, aber über Pseudokkoperation nicht hinauskommen.
In einem Gespräch mit Ali Mahlodji, dem Gründer von whatchado auf dem DGFP // lab 2015, hat er uns erzählt, wie sich sein Unternehmen entwickelt hatte. Aus einem agilen Start-Up wurde ein träges Unternehmen. Er hat es aber trotzdem hinbekommen, dass sein Unternehmen wieder Vollgas geben konnte und produktiver denn je war. Wir haben die Kernbotschaften von Ali versucht in einer Präsentation zusammenzufassen: Was braucht ein träges bzw. träge gewordenes Unternehmen, um wieder agil und bewegungsfähig zu werden?
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Nachhaltigkeit erreichen - Adaption - Innovation und Vernetzung als Führungsa...Heinz Peter Wallner
Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich in einer instabilen Phase. Es wird viele überraschende Entwicklungen geben, viele „schwarze Schwäne“, positive wie negative, die unsere Bestrebungen nach Innovationen zusätzlich anreichern und erheblich komplexer machen. Jedenfalls sind wir derzeit der sinnvollen Planbarkeit über längere Zeiträume beraubt. Der Umgang mit dem Unerwarteten, mit den Überraschungen der Zeit, wird schnell zur wichtigsten Führungskompetenz aufsteigen. Diejenigen, die sich im Umgang mit ganzheitlichen Veränderungen trainieren und die schnell auf neue Anforderungen reagieren können, werden auf die Überholspur wechseln. Die Treiber der Effizienz und der Optimierung werden sich an erfolgreiche Zeiten bald nur mehr vage erinnern können. Hier skizziere ich einige erste Ansatzpunkte für vier wichtige Kompetenzen, die Sie als Leader entwickeln sollten.
1. Widersprüche erkennen und bearbeiten
Als Führungskraft sind Sie es gewohnt, mit Widersprüchen zu leben: Das Nähe-Distanzproblem, das Vertrauen-Kontrolle-Dilemma oder die Fragen Individuum oder Team und Freiraum oder Vorgaben sind Beispiele unlösbarer Widersprüche. Der Grundwiderspruch „Verändern oder Bewahren“ ist ebenso immer auf der Agenda der Führungskraft. Hierbei handelt es sich auch um eine Aporie, einen nicht lösbaren Widerspruch, den Sie nur „prozessierend lösen“ können.
2. Menschen emotionalisieren
In stabilen Zeiten ist der Umgang mit Menschen ebenso mit den bekannten Managementmethoden handhabbar. Zielvereinbarungen und gute Führungskommunikation reichten oft schon aus. In instabilen Zeiten sieht die Sache anders aus. Es wird immer wichtiger werden, einen intensiven Zugang zu den Menschen zu finden und emotionale, empathische, herzerfrischende Beziehungen aufzubauen. Es wird von Ihnen erwartet, Menschen zu motivieren und für ein freudvolles, innovatives Klima zu sorgen. Ihr Einflussbereich als Führungskraft schmilzt dabei aber zu einem schmalen Segment. Wofür können Sie wirklich sorgen, was können Sie am Ende des Tages wirklich noch steuern? Aus meiner Sicht ist das sehr einfach und klar. Sorgen Sie bitte dafür, dass die Ihnen anvertrauten Menschen ihre natürliche Kreativität und ihre Neugier nicht verlieren. Darüber hinaus bleibt Ihnen die Gestaltung der Rahmenbedingungen, die Lebendigkeit fördern und Innovationen tendenziell ermöglichen. Denken Sie nun vielleicht, das würde nicht gehen? Aber mal ganz ehrlich, ist das wirklich wahr? Vielleicht finden Sie gerade besonders schwierige Rahmenbedingungen vor und bürokratische Hürden scheinen unüberwindlich. Dennoch, kleine Entwicklungsräume tun sich immer auf und es sind genau diese kleinen Schritte, die von Menschen bemerkt werden und Entwicklungen ermöglichen.
weiter geht es auf http://hpwallner.at
Die Zeit der einsamen Helden an der Spitze von Unternehmen ist vorbei und viele Managementrunden an der Spitze tagen nur und verteidigen ihre Silos machtvoll. Der Hamburger Lotse für Führungskräfte, Projektleiter und Organisationen zeigt wir in sechs Schritten aus einer Managementrunde ein wirksames Führungsteam wird.
Wie Produktiv ist Ihr Organisationsmodell?
Das Organisationsmodell Holocracy eignet sich offenbar um durch eigenverantwortliche Mitarbeitende produktiver zu werden.
Experten-Webinar "Intrapreneure - eine Frage des Recruiting?"Birgit Mallow
Skriptum zum @Firstbird Experten Webinar am 11.04.2018. Wir sprechen über Intrapreneure und die Entscheidungslogik Effectuation. Erfolgreiche Mehrfachgründer nutzen Effectuation in Situationen großer Ungewissheit. Mittlerweile gibt es eine Toolbox zu Effectuation, mit der wir die Einführung und Nutzung in Unternehmen gezielt unterstützen können.
Ziel ist, die Innovationskraft von Unternehmen zu stärken.
Unsere Broschüre #changetokaizen2015 mit Hinweisen zu Lean Management, Change Management, Lean Leadership, Verbersserungs- und Coachingkata, LEAN TRANSFORMATION und zum Symposium Change to Kaizen steht nun zur Verfügung.
Wie Sie das „Buzzword“ ignorieren, um HR zukunftsfit zu transformieren
Mein Vortrag mit Markus Stelzmann am HR Summit in der Wiener Hofburg
Take home messages:
1. Agilität bedeutet Mindshift
2. Unternehmen sollten Schritt für Schritt den für sie geeigneten Weg dorthin beschreiten, um erfolgreich zu sein
3. HR ist entscheidend in dem Prozess und sollte auch selbst agiler werden
4. Die Kernelemente von dezentraler, agiler Zusammenarbeit und Organisation ermöglichen in hohem MaßeDynamik, Innovation und Potentialentfaltung.Deshalb werden sie sich zweifellos weiter verbreiten und immer selbstverständlicher werden.
Statt kompliziert zu führen, lieber durch die Komplexität navigierenOlaf Hinz
Statt kompliziert zu führen, lieber durch die Komplexität navigieren, das erste von 11 Prinzipien für wirksame Führung unter Ungewissheit von Olaf Hinz.
Mitarbeiterbeteiligung; Wandel gestalten; Menschen begeistern; wie sollen wir das denn heute machen: Hier eine Ideen Kollektion aus 30 Jahren Erfahrung Wandel im Umweltschutz, als Unternehmensberater, bei Wirtschaftsprüfern auf See und dem Rücken eines Pferdes
Ähnlich wie Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen (20)
Statt exakt zu planen, lieber auf Sicht segelnOlaf Hinz
Die Zukunft liegt im flexiblen Agieren auf der Grundlage einer soliden Planung. Das ist kein Widerspruch, sondern gerade die Kunst der Führung unter Ungewissheit.
Das traditionelle Modell der planwirtschaftlichen Unternehmenslenkung setzt auf einen vertikalen Prozess, in dem die Planungsergebnisse hierarchisch zusammengetragen und nach oben immer weiter verdichtet bzw. nach unten immer detaillierter werden. Wer in diesem Prozess gute Vorhersagen macht und seine Ziele erreicht bzw. übertrifft, erntet den Applaus des Publikums auf dem Rummelplatz; echte Planungshelden eben.
Statt die Stelle zu besetzen, lieber die Rolle professionell ausfüllenOlaf Hinz
Bei Ungewissheit ist das Konzept der Stelle oder Funktion nicht mehr geeignet. Die Struktur, die auch in der dynamischen, komplexen Welt nützlich und sinnvoll ist, ist das Konzept der Rolle.
Statt die Dinge totzureden, lieber lebendige Ideen visualisierenOlaf Hinz
6. von 11 Prinzipien für Führung bei Ungewissheit
Die Klage über sinnlose Meetings und endlose Diskussionen ist Legende. Obwohl Besprechungsregeln und Vereinbarungen zur Meetingkultur an jeder gut gepflegten Besprechungswand hängen, kommt man trotzdem nicht zu Potte.
Es scheint paradox: Je mehr man sich um gute Gespräche bemüht, desto mehr werden die Dinge totgeredet.
Ich schlage vor, dass Sie Ihre Energie umleiten und stattdessen einmal versuchen, weniger Worte zu machen und mehr mit Skizzen, Bildern und Visualisierung zu arbeiten. Dazu ist in den letzten Jahren viel Sinnvolles entstanden …
Statt vollständig und zu spät, lieber rasch und unvollständig kommunizierenOlaf Hinz
4 von 11 Prinzipien für wirksame Führung bei Ungewissheit. Warum das Sender-Empfänger Modell ausgedient hat und es sieben Dinge gibt, die gute Kommunikatoren beachten!
Change funktioniert - was nicht funktioniert ist Change Theater!Olaf Hinz
Dass 80% der Veränderungsprojekte scheitern und nur 20% gelingen, stimmt nicht!
Gerade wenn es um Organisationsprojekte geht, sind Akzeptanz und Ankopplungsfähigkeit erfolgskritisch. Deshalb ist es nicht klug, Vorgehensmodelle mit dem grellen Aufkleber agil oder hybrid zu kennzeichnen und gleichzeitig die bisherigen Konzepte zu verteufeln. Nicht klug, weil Marktgeschrei nur bei sehr wenigen Organisationen ankopplungsfähig ist.
Klug dagegen ist ein Projekt-Management, das Bewährtes und Neues verbindet, sodass Führungskräfte und Mitarbeitende das Wozu erkennen und sich mit Energie auf den Weg der Transformation machen.
Projektarbeit bleibt weit unter ihren Möglichkeiten! In Großprojekten finden Projektmanager zunehmend kein Ende mehr und die Anzahl der Witze auf Kosten des Projektmanagements wächst stetig. Heiko Bartlog und Olaf Hinz lieben ihre Profession und sind überzeugt, dass Projektarbeit eine der effektivsten Möglichkeiten ist, neue Ideen erfolgreich zu machen. Bei steigender Ungewissheit und Komplexität sind zertifizierte Vorgehensmodelle jedoch nicht mehr auf der Höhe der Zeit. Sie meinen: Für erfolgreiche Projektarbeit ist Vernetzung wichtiger als der Wahrheitsanspruch eines Zertifikates.
Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz SimulationOlaf Hinz
"Bloß keine Rollenspiele" - na klar, aber wie übt man dann die komplexe Aufgabe Projekte zu führen? Mit einer Simulation, die genau auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmt ist!
In einer Welt, die durch Komplexität, Vernetzung und zunehmende Trendbrüche gekennzeichnet ist, beherzigen erfolgreiche Projektleiter zwei Dinge: Sie leben ein neues Verständnis von
Risikomanagement und nutzen die Kraft der Unterschiede und der Dynamik in Team. Das übliche Risikomanagement gleicht einer Planwirtschaft und drangsaliert jeden strategisch denkenden und
wirtschaftlich handelnden Mitarbeiter. Im Versuch die Kontrollillusion der Projektmanagement
Techniker durchzusetzen, wird die Kreativität und Energie der Mannschaft im Maschinenraum des
Projektschiffes gefangen genommen, statt sie auf das Denken in Alternativen auszurichten.
Projektteams, die Ungewissheit von vornherein einbeziehen, statt zu versuchen, sie durch Tools wegzukalkulieren, nehmen Überraschungen den Schrecken und stellen sicher, dass sie sinnvoll auf Änderung reagieren können. Genau das ist es letztlich, wofür Projektmanagement gebraucht wird. Denn Pläne stur abarbeiten könnten auch Maschinen.
Ist authentische Führung unprofessionell?Olaf Hinz
"Authentisch führen" ist der neue Verkaufsschlager bei Führungstrainings, habe ich neulich in einen online magazin gelesen. Ich kann mir gut vorstellen, dass Führungskräfte dort gern hingehen, um endlich zu lernen, wie sie in der Rolle Führungskraft so sein können, wie sie wirklich sind. Der Wunsch ist verständlich, aber ist er auch klug?
Projekte beaufsichtigen - ein blinder Fleck für Fuehrungskraefte?Olaf Hinz
Ich beobachte einen abnehmenden Grenznutzen bei Bemühungen, die Profession Projektmanagement wirksamer zu machen.
Immer noch wird am Thema Methodik, Qualifizierung von Projektmanagern/ -leitern und dem Thema "in Projektteams arbeiten" viel entwickelt, geschult und trainiert, das m.E. oft mehr desselben ist.
Um die Rolle Auftraggeber, Sponsor, scrum master, etc.. wird sich weniger gekümmert, obwohl hier anscheinend viel Leidensdruck und Performanzprobleme verortet werden.
Folien einer meiner "wirksamen Impulse" - gern auch bei ihrer Strategietagung, Führungskräftekonferenz oder Kamingespräch, denn:
Märkte brechen weg, Kunden wandern ab, ewige Regeln werden gebrochen: keine Frage - Führung ist in Unsicherheit!
Wie Führungskräfte dem Unsicheren begegnen, zeigt dieser Impuls Vortrag
Überväter,unentscheidbare Entscheidungen und Helden - wirksame Projektleitung
Statt Alphatiergehabe und Macht zu benutzen, lieber Einfluss gewinnen
1. Lotsendienste für Führungskräfte, Projektmanager*innen
und Organisationen im Wandel
hinz-wirkt.de | 1
Statt Alphatiergehabe und
Macht zu benutzen, lieber
Einfluss gewinnen
Zehnter von 11 Erfolgsfaktoren für das Management in ungewissen Zeiten
Führung unter Ungewissheit - Segeln auf Sicht
2. Lotsendienste für Führungskräfte, Projektmanager*innen
und Organisationen im Wandel
hinz-wirkt.de | 2
Das „heikle“ Thema Macht
Führung unter Ungewissheit - Segeln auf Sicht
Kaum ein Thema löst mehr Meinung und Emotion aus.
„Umgang mit Macht“ wird in den meisten Unternehmen nicht offen besprochen und im Umgang mit
der ihnen verliehenen Macht sind viele Führungskräfte unsicher. Unter anderem, weil sie das aktive
Nutzen ihrer Gestaltungs- und Entscheidungsmacht oft irrtümlich mit einem einsamen, allwissenden
und autoritären Ver-halten gleichsetzen.
Deshalb scheuen sich zum Beispiel manche Führungskräfte, „wenn’s brennt“ und ein schnelles,
entschlossenes Handeln nötig wäre, ihre Entscheidungsmacht zu nutzen. Die Folge: Ihre
Mitarbeitenden wissen nicht, was zu tun ist und ihnen fehlen der nötige Halt und die gewünschte
Orientierung.
3. Lotsendienste für Führungskräfte, Projektmanager*innen
und Organisationen im Wandel
hinz-wirkt.de | 3
Die helle und die dunkle Seite der Macht
Führung unter Ungewissheit - Segeln auf Sicht
Nicht erst seit Jedi-Meister Yoda in Star Wars wissen wir, dass
Macht nicht nur eine helle, sondern auch eine dunkle Seite hat.
Ein Führungsverhalten, das die Kompetenz des Überzeugens,
Argumentierens und Verhandelns nutzt, ist okay und liegt sicher
auf der hellen Seite. Aber wenn Führungskräfte anfangen zu
manipulieren, zu drohen und zu bestechen, dann nutzen sie das
Potenzial der dunklen Seite.
Die Lebenserfahrung lehrt uns, dass Führungskräfte, die die
Techniken der dunklen Seite einsetzen, trotzdem als erfolgreich
gelten und trotzdem Führungskräfte werden oder bleiben.
Dies ist vor allem in den Organisationen der Fall, die stark auf das
Ergebnis schauen und am Weg dahin kein Interesse haben: Wichtig
ist ihnen vor allem, was hinten herauskommt.
4. Lotsendienste für Führungskräfte, Projektmanager*innen
und Organisationen im Wandel
hinz-wirkt.de | 4
Die helle und die dunkle Seite der Macht
Führung unter Ungewissheit - Segeln auf Sicht
1. Haben wir Torwächter, d. h. Teammitglieder, die über die
Richtigkeit einer Entscheidung abschließend befragt werden?
Wer ist das und warum?
2. Kenne ich Menschen in unserer Organisation, die Angst vor mir
oder meinen Entscheidungen haben? Warum haben die wohl
diese Angst?
3. An welchen Stellen der Organisation haben wir Macht oder
Einfluss konzentriert? Ist das sinnvoll oder geht es auch anders?
4. Wie setze ich meine Initiativen in der Organisation durch?
Welche Rolle spielen dann Einzelne, Untergruppen oder
Führungsteams?
5. Natürlich achte ich darauf, dass ich meine Mitarbeitenden/
unsere Organisation überzeuge und „mitnehme“. Das merke ich
woran?
5. Lotsendienste für Führungskräfte, Projektmanager*innen
und Organisationen im Wandel
hinz-wirkt.de | 5
Wirksam Einfluss nehmen
Führung unter Ungewissheit - Segeln auf Sicht
Wer führen will, wird das Verhalten von
Menschen beeinflussen müssen.
Eine Einflussmatrix erfasst alle Personen, die
von dem Führungsvorhaben in irgendeiner
Weise berührt sind. Ziel ist es, die
Kommunikation zu strukturieren.
Hierzu wird das Thema „Wie kommuniziere ich
mit dem Umfeld?“ auf zwei wesentliche
Aspekte reduziert:
• Wie hoch ist der Einfluss, den jemand auf
mein Vorhaben hat?
• Wie stark ist er von meiner Führungsinitiative
betroffen?
6. Lotsendienste für Führungskräfte, Projektmanager*innen
und Organisationen im Wandel
hinz-wirkt.de | 6
Informelle Dynamik nutzen: die Kerngruppe
Führung unter Ungewissheit - Segeln auf Sicht
Es ist eine Binsenweisheit: In Unternehmen herrscht neben der formalen noch eine informelle
Hierarchie.
Art Kleiner nennt diese informelle Hierarchie Kerngruppe. In der Kerngruppe sind die Personen, auf
die man zu sprechen kommt, wenn es um Wichtiges, Weichenstellungen und Vorentscheidungen
geht.
Eine Kerngruppe ist nicht schädlich für eine Organisation: Im Gegenteil, denn hier
versammelt sich ein Pool an Kreativität, Energie, Macht und Risikobereitschaft, den
jedes Unternehmen braucht, um in dynamischen Umwelten handlungsfähig zu sein.
Die Kerngruppe bestimmt die Orientierung des Unternehmens entscheidend mit, sie ist der
Mikrokosmos, in dem Neues unter „Laborbedingungen“ erprobt und dann eingeführt wird. Wer also
auch jenseits seiner hierarchischen Stellung Einfluss auf die Unternehmenspolitik nehmen möchte,
dem gilt der Rat: „Rein in die Kerngruppe!“.
7. Lotsendienste für Führungskräfte, Projektmanager*innen
und Organisationen im Wandel
hinz-wirkt.de | 7
Rein in die Kerngruppe
Führung unter Ungewissheit - Segeln auf Sicht
• Denken Sie bitte an Ihre letzten wichtigen Entscheidungen zurück. Welche Interessen haben Sie
dabei berücksichtigt und wessen Zustimmung war Ihnen wichtig?
• Wer sind die Menschen in Ihrem Unternehmen, welche die Macht haben, die Dinge umzusetzen –
auch wenn sie dabei die formalen Prozesse umgehen?
• Wer kann in Ihrer Organisation ein Vorhaben schnell und sicher zu Fall bringen?
• Welche Leute haben die Hand am Ruder? Wenn Ihre Firma in eine Krise schlittert, wer geht zuletzt
von Bord?
• In wessen Meeting gehen Mitarbeiter auch, wenn unklar ist, worum es geht – nur weil er/sie
eingeladen hat?
8. Lotsendienste für Führungskräfte, Projektmanager*innen
und Organisationen im Wandel
hinz-wirkt.de | 8
Segeln auf Sicht
Das Führungshandbuch für ungewisse Zeiten
Führung unter Ungewissheit - Segeln auf Sicht
Sie werden in diesem Handbuch in elf Bereichen die
Aufforderung finden, Ihr bisheriges Repertoire zu erweitern und
bewährtes Führungswerkzeug zu ergänzen.
Denn in einer Welt der Mehrdeutigkeit kann es kein neues,
einziges und überragendes Führungsparadigma mehr geben.
Über diesen elf Aufforderungen, etwas dazuzulernen, „thront“
ein Prinzip, auf dem das „Segeln auf Sicht” sich gründet: die
Drei-I-Regel.
Führung unter Ungewissheit ist
a) inkrementell: weil große Pläne schon veraltet sind,
bevor sie erscheinen;
b) interaktiv: weil einsame Helden mit ihrem Latein
im VUCA-Wetter am Ende sind;
c) iterativ: weil Komplexität nicht in einem Zug
bewältigt werden kann.
9. Lotsendienste für Führungskräfte, Projektmanager*innen
und Organisationen im Wandel
hinz-wirkt.de | 9
Organisationen erfolgreich zu machen, ist wie ein Schiff durch
hohe See zu steuern. Es gibt eigentlich klare Regeln und
Verantwortlichkeiten sowie einen abgesteckten Kurs. Doch immer
wieder laufen Vorhaben und Projekte aus dem Ruder,
Unvorhergesehenes und „Ungeplantes“ gefährdet Termin und
Ladung.
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Ich unterstütze als Lotse in unbekannten Gewässern: in Coachings
für Geschäftsleitung, Führungskräfte und Projektmanager oder als
Organisationsentwickler und Change Agent.