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Laloux Reinventing Organization
Das Konzept der evolutionären Organisation von Frederic Laloux adressiert die Herausforderungen in modernen Arbeitsumgebungen, die häufig von Frustration und stressbedingten Pathologien geprägt sind. Es betont die Notwendigkeit für sinnstiftende Strukturen und selbstführende Teams, während es Anreize zur Überprüfung traditioneller Praktiken bietet. Gleichzeitig äußern sich Bedenken über die Abhängigkeit von starken Führungspersönlichkeiten und kulturelle Hürden, die die Umsetzung erschweren könnten.
Laloux Reinventing Organization
- 1. www.osb-i.com Frederic Laloux: Die evolutionäreOrganisation Dr. Reinhart Nagel
- 2. www.osb-i.com Warum ist diesesKonzept heute so attraktiv? • Pathologien, politische Grabenkämpfe, Bürokratien und Konkurrenz, Stress und Burnout charakterisieren die heutige Organisation. • An deren Spitze stehen oft narzistische Führungskräfte. • Auf den unteren Ebenen dominiert frustrierende Arbeit für Viele. • Arbeitsplätzen, wo Menschen sich durch produktiv und erfüllende Arbeit entfalten können, sind die Ausnahme. Laloux` Diagnose Fazit • Das Leben in heutigen Organisationen wird von vielen Menschen als desillusionierend und frustrierend empfunden. • Das Versprechen der Neuerfindung der Organisation fällt daher auf fruchtbaren Boden. 15.06.2016 2
- 3. www.osb-i.com Historische Entwicklungsstufen vonOrganisationen ? Managementgetrieben • Werteorientierung, Beziehung vor Leistung • Motivation durch Empowerment, Beteiligung • Stakeholder Perspektive Planungsgetrieben • Planung und Kontrolle, Management by Objectives • Individualität, Leistung, Wettbewerb • Shareholder Perspektive Gewinn- und Wachstum Hierarchiegetrieben • Formale Top-down Hierarchien • Befehl und Gehorsam • Festgeschriebene rigorose ProzesseTraditionell Modern Postmodern 15.06.2016 3
- 4. www.osb-i.com Elemente der Organisationsgestaltungder sinnstiftenden Organisation von Frederic Laloux Strategie Führungs- praxis Geschäfts- prozesse Horizontale Verbindungen Organisations- struktur Steuerungs- systeme Personal- systeme Infrastruktur Wie verteilen wir Verantwortung und gliedern die Organisation? Wie stellen wir die Passung zwischen Personen her? Wie steuern und entscheiden wir? Wie verknüpfen wir die Organisationseinheiten? Wie gestalten wir unsere Arbeitsbedingungen? • Vertrauensvorschuss statt Kontrolle • Konfliktbearbeitung als organisationale Schlüsselkompetenz • Übergreifende Besprechungen zwischen Arbeitern und z.B. AUDI-Kundenmanagement (FAVI) • Koordination zwischen Teams durch Delegierte verschiedener Teams zum regionalen Kapa- Austausch und Koordination von Marktaktivitäten (FAVI) Besonderheiten der Führungspraxis? • Selbstführende Teams (Buurztorg) • Kein mittleres Management (Regionale Berater als Alternative) • Kein Organigramm, keine Stellenbeschreib- ungen sondern Dominanz von Rollen • Hohe Bedeutung des Intranets für die Transparenz der Informationen („Buurztorg Web“) • Entscheidungen als Resonanz- bzw. Beratungsprozess durch die Betroffenen (AES) • Transparente Reflexion der Leistungen auf Teamebene (Morning Star) • Radikal vereinfachte und agile Planung, Budgetierung und Controlling • Strategie als evolutionärer Prozess der „kollektiven Intelligenz“ • Marketing und Produktentwicklung als Sinnstiftung • Intensiver Suchprozess unter Einbeziehung Vieler (Gore, Google) • Selbstgesteuertes Vergütungs- und Anreizsystem Wie generieren wir Produkte und Leistungen? 15.06.2016 4
- 5. www.osb-i.com Fazit Was ist fürmich an diesem Konzept interessant bzw. attraktiv? • Dieses Konzept regt mich als Leser an, tradierte und teilweise unhinterfragte Organisationspraktiken explizit zu überprüfen und neu zu denken. • Es enthält inspirierende und praxisnahe Impulse und Beispiele für good practices von Organisationslösungen in konkreten Unternehmen. • Es macht den Versuch, das Verhältnis von Mensch und Organisation neu zu denken und zu gestalten (Sinn, Beitrag des Einzelnen, Renaissance des Teamgedankens). • Es eröffnet eine Perspektive dass ein erfülltes Arbeitsleben in einer erfolgreichen Organisation möglich ist 15.06.2016 5
- 6. www.osb-i.com Meine Fragen bzw.Probleme mit diesem Ansatz... • Die Abhängigkeit von einer starken Führungsfigur, die eine solche Transformation erst ermöglicht bzw. „erlaubt“ • Bei Führungswechsel verloren die beschriebenen evolutionären Praktiken öfters ihre Kraft und Unterstützung durch die Spitze. • Die kulturelle Ausgangssituation in den meisten Unternehmen lässt mich an der praktischen Umsetzung zweifeln. • Das normative „Heilsversprechen“, dass eine „evolutionäre Organisation“ die höchste zu erreichende Entwicklungsstufe darstellt • mit zufriedenen erfüllten Mitarbeitern • die loyal zum Unternehmen stehen und • Hochleistungen erbringen. Fazit ? 15.06.2016 6