Die Einführung eines neuen Organisationsdesign ist eine kritische Stelle bei einem Neudesign. Dieser praxisnahe Stresstest soll jene Aspekte in die Beobachtung bringen, die für die Umsetzung erfolgskritisch sind.
Prof. Kieser hat sich vor einigen Jahren mit den Besonderheiten von Managementmoden auseinandergesetzt. Aktuell erleben wir einen Hype an neueren Organisationskonzepten. Ich habe die "Zutaten" und den Nutzen für die Führungs- und Beratungspraxis pointiert zusammengefasst.
John Kotter ist der Guru wenn es um Changemanagement geht. In seinem Buch Accelerate hat er sich auf das Spielfeld der Organisation im engeren Sinne begeben. Die von ihm konzeptionalisierte "duale Organisation" soll die Vorteile einer hierarchischen Organisation und eines Startups vereinen.
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales ModellReinhart Nagel
Holacracy ist in aller Munde. Das Konzept von Brian Robertson beschreibt, wie eine Unternehmensorganisation Prinzipien des Betriebssystems eines Computers nutzen kann. Spezifische Kommunikationsformate und Entscheidungsprinzipien sollen die Wirksamkeit einer Organisation verbessern. So ist zumindest das konzeptionelle Versprechen.
Die Einführung eines neuen Organisationsdesign ist eine kritische Stelle bei einem Neudesign. Dieser praxisnahe Stresstest soll jene Aspekte in die Beobachtung bringen, die für die Umsetzung erfolgskritisch sind.
Prof. Kieser hat sich vor einigen Jahren mit den Besonderheiten von Managementmoden auseinandergesetzt. Aktuell erleben wir einen Hype an neueren Organisationskonzepten. Ich habe die "Zutaten" und den Nutzen für die Führungs- und Beratungspraxis pointiert zusammengefasst.
John Kotter ist der Guru wenn es um Changemanagement geht. In seinem Buch Accelerate hat er sich auf das Spielfeld der Organisation im engeren Sinne begeben. Die von ihm konzeptionalisierte "duale Organisation" soll die Vorteile einer hierarchischen Organisation und eines Startups vereinen.
Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales ModellReinhart Nagel
Holacracy ist in aller Munde. Das Konzept von Brian Robertson beschreibt, wie eine Unternehmensorganisation Prinzipien des Betriebssystems eines Computers nutzen kann. Spezifische Kommunikationsformate und Entscheidungsprinzipien sollen die Wirksamkeit einer Organisation verbessern. So ist zumindest das konzeptionelle Versprechen.
DIE deutschprachige Weiterbildung für Manager, die in einem agilen Umfeld arbeiten. Welche Rolle nehmen sei ein? Was sind Ihre konkreten Aufgaben? Wie nützen sie ihren Teams und ihrer Organisation am besten? Das Intensivtraining liefert eine Fülle praktischer Antworten in Form von "good practices", tools und konkreten Übungen anhand von ausgewählten Fallbeispielen.
Der Vortrag startet mit der These, dass die Märkte insgesamt deutlich dynamischer geworden sind und im Zuge der Digitalisierung noch dynamischer werden.
Die heute üblichen hierarchischen Organisationen sind geronnene Marktkenntnis. Das erlaubte die effiziente Abwicklung immer gleicher Geschäftsprozesse. Durch die größere Marktdynamik brauchen wir allerdings adaptive Organisationen und das beherrschen hierarchische Organisationen nicht. Stattdessen sind teambasierte Netzwerkorganisationen notwendig, in denen die einzelnen Elemente befähigt sind, marktrelevante Entscheidungen zu fällen. Beta Codex und Soziokratie werden auf ihre Eignung untersucht. Beide ersetzen feste Positionen mit flexiblen Rollen. Konsent und konsultativer Einzelentscheid werden als übliche Entscheidungsmechanismen in Netzwerk-Organisationen vorgestellt.
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!Birgit Mallow
Vortrag von Birgit Mallow und Gerd Kopetsch - Scrum Day 2016, Filderstadt
Trotz vieler Seminarangebote, Literatur, Blogs und Expertenrunden: Zum Begriff „Agile Leadership“ treffen wir in unseren Kundenunternehmen oder auch im Kollegenkreis immer wieder auf Unsicherheit, was genau denn darunter zu verstehen ist – und wie man „Agile Leadership“ entwickelt.
Wir reden Klartext und berichten aus der Praxis:
• Wen betrifft Agile Leadership
• Welche Kenntnisse und Fähigkeiten braucht ein Agile Leader
• Wie wird man ein guter Agile Leader
Unser Vortrag gibt Orientierung und lädt ein, sich auf einen Entwicklungsweg einzulassen. Und wir zeigen, dass HR hier eine Schlüsselrolle hat!
In diesem Meetup möchten wir uns ganz dem Thema Agile Leadership in Organisationen widmen. Dabei gehen wir auf die agilen Prinzipien und Ansätze aus Management-Sicht ein. Welches Rollenbild, welche Werte und Prinzipien sowie Praktiken eignen sich für die agile Führung in Unternehmen?
Wir werden diskutieren, wie Agile Leader die Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken und ein erfolgreiches agiles Vorgehen in Organisationen umsetzen können.
Um das Thema praxisnah zu gestalten, werden wir Beiträge von Agile Leaders/Coaches aus unterschiedlichen Organisationen hören und interaktiv dazu diskutieren.
Wir freuen uns auf den Agile Leadership Abend!
Führung in der Arbeitswelt 4.0 braucht Werte, Sinn, Verantwortung, Gestaltungsmöglichkeiten, eine Kultur des Gelingens. Auf dem Weg zu einer Unternehmenskultur 4.0
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-HOOD Group
Agil zu sein, bedeutet für uns:Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests.
Es geht um das Menschenbild
Aus Angst davor, dass Vertrauen ausgenutzt wird, machen wir noch mehr Regeln und Kontrolle. Agile Frameworks wie Scrum fördern Transparenz. Das Fehlverhalten ansprechen anstatt eine neue Regelung für alle zu treffen.
Entscheidungen: Konsens statt Kompromiss
Von den Entwicklungen der 4. industriellen Revolution - Industrie 4.0 - geprägt, steht in den letzten Jahren auch die Führungswelt unter dem Druck, sich weiterzuentwickeln. Agile Führung, heißt es daher in vielen Fachmedien, wird die neue Art zu führen.
Was das ist und welche Erkenntnisse für Führungskräfte von Bedeutung sind, haben wir in dieser Slide auf den Punkt gebracht.
Agile Methoden und agiles Arbeiten beschäftigen viele Unternehmen. Wie so oft heißt die Anfangsphase aber auch, dass noch Unklarheiten und Missverständnisse bestehen. Hier ein Erklärungsversuch.
Birgit Mallow und Dr. Andrea Maria Bokler - Agile World 2016 -
Um ein Unternehmen in eine agile Organisation zu verwandeln, sind Führungskräfte und Mitarbeiter bekanntlich gefordert umdenken. Nur wer an seiner Führungs- und Unternehmenskultur ansetzt, kann so nachhaltig wie schnell den Wandel vollziehen. Was einfach klingt, gestaltet sich in der Realität sehr viel komplexer. Denn „unsichtbare Kulturgrenzen“ scheinen den Prozess zu bremsen und sind schwer fassbar. Gängige Change-Methoden kratzen oft nur an der Oberfläche. Die Veränderung dauert dann einfach viel zu lange.
Wir stellen hier ein exzellentes Werkzeug vor, mit dem es leicht gelingt, Werte transparent zu machen und einen effizienten Veränderungsprozess zu initiieren. Dabei steht das Werkzeug nicht losgelöst, sondern sind ein Baustein in einem iterativen Prozess und passen sehr gut zum agilen Vorgehen.
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
Wie entwickeln sich Organisationen in Zukunft weiter? Wie schaffen es wachsende Unternehmen den Spagat zwischen Chaos und Konzern zu meistern? Diesen Fragen geht Ralf Janssen nach und gibt in einem Impulsvortrag Einblicke in die Ansätze der kollegialen Führung. Sarah Boost und Jo Seibert erzählen, wie dieser Ansatz bei //SEIBERT/MEDIA zur Anwendung kommt.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Warum streben wir in der Hypoport SE eine Selbstorganisation an? Wie passt Holakratie in dieses Bild hinein? Und was beinhaltet eigentlich diese Holakratie?
Dies sind die Folien zum Vortrag auf YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=XmVtZ89RmbM
DIE deutschprachige Weiterbildung für Manager, die in einem agilen Umfeld arbeiten. Welche Rolle nehmen sei ein? Was sind Ihre konkreten Aufgaben? Wie nützen sie ihren Teams und ihrer Organisation am besten? Das Intensivtraining liefert eine Fülle praktischer Antworten in Form von "good practices", tools und konkreten Übungen anhand von ausgewählten Fallbeispielen.
Der Vortrag startet mit der These, dass die Märkte insgesamt deutlich dynamischer geworden sind und im Zuge der Digitalisierung noch dynamischer werden.
Die heute üblichen hierarchischen Organisationen sind geronnene Marktkenntnis. Das erlaubte die effiziente Abwicklung immer gleicher Geschäftsprozesse. Durch die größere Marktdynamik brauchen wir allerdings adaptive Organisationen und das beherrschen hierarchische Organisationen nicht. Stattdessen sind teambasierte Netzwerkorganisationen notwendig, in denen die einzelnen Elemente befähigt sind, marktrelevante Entscheidungen zu fällen. Beta Codex und Soziokratie werden auf ihre Eignung untersucht. Beide ersetzen feste Positionen mit flexiblen Rollen. Konsent und konsultativer Einzelentscheid werden als übliche Entscheidungsmechanismen in Netzwerk-Organisationen vorgestellt.
Scrum Day 2016 - Was zum Teufel ist eigentlich Agile Leadership?!Birgit Mallow
Vortrag von Birgit Mallow und Gerd Kopetsch - Scrum Day 2016, Filderstadt
Trotz vieler Seminarangebote, Literatur, Blogs und Expertenrunden: Zum Begriff „Agile Leadership“ treffen wir in unseren Kundenunternehmen oder auch im Kollegenkreis immer wieder auf Unsicherheit, was genau denn darunter zu verstehen ist – und wie man „Agile Leadership“ entwickelt.
Wir reden Klartext und berichten aus der Praxis:
• Wen betrifft Agile Leadership
• Welche Kenntnisse und Fähigkeiten braucht ein Agile Leader
• Wie wird man ein guter Agile Leader
Unser Vortrag gibt Orientierung und lädt ein, sich auf einen Entwicklungsweg einzulassen. Und wir zeigen, dass HR hier eine Schlüsselrolle hat!
In diesem Meetup möchten wir uns ganz dem Thema Agile Leadership in Organisationen widmen. Dabei gehen wir auf die agilen Prinzipien und Ansätze aus Management-Sicht ein. Welches Rollenbild, welche Werte und Prinzipien sowie Praktiken eignen sich für die agile Führung in Unternehmen?
Wir werden diskutieren, wie Agile Leader die Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter stärken und ein erfolgreiches agiles Vorgehen in Organisationen umsetzen können.
Um das Thema praxisnah zu gestalten, werden wir Beiträge von Agile Leaders/Coaches aus unterschiedlichen Organisationen hören und interaktiv dazu diskutieren.
Wir freuen uns auf den Agile Leadership Abend!
Führung in der Arbeitswelt 4.0 braucht Werte, Sinn, Verantwortung, Gestaltungsmöglichkeiten, eine Kultur des Gelingens. Auf dem Weg zu einer Unternehmenskultur 4.0
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-HOOD Group
Agil zu sein, bedeutet für uns:Wir orientieren uns an den Werten und Prinzipien des agilen Manifests.
Es geht um das Menschenbild
Aus Angst davor, dass Vertrauen ausgenutzt wird, machen wir noch mehr Regeln und Kontrolle. Agile Frameworks wie Scrum fördern Transparenz. Das Fehlverhalten ansprechen anstatt eine neue Regelung für alle zu treffen.
Entscheidungen: Konsens statt Kompromiss
Von den Entwicklungen der 4. industriellen Revolution - Industrie 4.0 - geprägt, steht in den letzten Jahren auch die Führungswelt unter dem Druck, sich weiterzuentwickeln. Agile Führung, heißt es daher in vielen Fachmedien, wird die neue Art zu führen.
Was das ist und welche Erkenntnisse für Führungskräfte von Bedeutung sind, haben wir in dieser Slide auf den Punkt gebracht.
Agile Methoden und agiles Arbeiten beschäftigen viele Unternehmen. Wie so oft heißt die Anfangsphase aber auch, dass noch Unklarheiten und Missverständnisse bestehen. Hier ein Erklärungsversuch.
Birgit Mallow und Dr. Andrea Maria Bokler - Agile World 2016 -
Um ein Unternehmen in eine agile Organisation zu verwandeln, sind Führungskräfte und Mitarbeiter bekanntlich gefordert umdenken. Nur wer an seiner Führungs- und Unternehmenskultur ansetzt, kann so nachhaltig wie schnell den Wandel vollziehen. Was einfach klingt, gestaltet sich in der Realität sehr viel komplexer. Denn „unsichtbare Kulturgrenzen“ scheinen den Prozess zu bremsen und sind schwer fassbar. Gängige Change-Methoden kratzen oft nur an der Oberfläche. Die Veränderung dauert dann einfach viel zu lange.
Wir stellen hier ein exzellentes Werkzeug vor, mit dem es leicht gelingt, Werte transparent zu machen und einen effizienten Veränderungsprozess zu initiieren. Dabei steht das Werkzeug nicht losgelöst, sondern sind ein Baustein in einem iterativen Prozess und passen sehr gut zum agilen Vorgehen.
«Wer Agilität verlangt, muss sie vorleben.» Unternehmen erleben mehr und mehr komplexe Herausforderungen. Stabile Strukturen und dabei hohe Agilität und Vernetzung sind erforderlich, um die Veränderungen zu bewältigen. Wie ein Update des unternehmerischen Betriebssystems hin zu einem «atmenden», fluiden Organismus aussehen kann und welche Stolpersteine es dabei gibt, diskutierte Persorama mit HR-Experten und HR-Dienstleistern.
Wie entwickeln sich Organisationen in Zukunft weiter? Wie schaffen es wachsende Unternehmen den Spagat zwischen Chaos und Konzern zu meistern? Diesen Fragen geht Ralf Janssen nach und gibt in einem Impulsvortrag Einblicke in die Ansätze der kollegialen Führung. Sarah Boost und Jo Seibert erzählen, wie dieser Ansatz bei //SEIBERT/MEDIA zur Anwendung kommt.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
Warum streben wir in der Hypoport SE eine Selbstorganisation an? Wie passt Holakratie in dieses Bild hinein? Und was beinhaltet eigentlich diese Holakratie?
Dies sind die Folien zum Vortrag auf YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=XmVtZ89RmbM
Übersicht - Organisationsmodelle im KurzporträtCon Cubo GmbH
Die Qual der Wahl? - Unternehmen und ihre Organisationsstruktur
Globalisierung, Digitalisierung und eine sich damit ständig verändernde Welt sorgen dafür, dass sich auch Unternehmen fortlaufend anpassen und verändern müssen. Jede Veränderung sorgt hierbei für neue Dynamiken Intern und Extern und führt dazu, dass #Organisationsstrukturen hinterfragt werden müssen.
Konkrete Ursachen dafür sind u.a.:
>Unternehmenswachstum - Vergrößerung, Verkleinerung
>Unternehmenszusammenführung mehrerer Gesellschaften
>Produktionserweiterungen/ -einschränkungen/ -umstellung
>Änderung von Kosten- oder Personalstrukturen (Errichten von Stabsstellen)
>Neueinstellung von Mitarbeitenden oder neue Tools
>> oder auch nur das Starten eines neuen Projektes...
Um hier immer dynamisch agieren zu können und Abläufe dementsprechend anzupassen, ist es notwendig Formen und Methoden der Organisationsstrukturen zu kennen und insbesondere zu wissen, welche man im eigenen Unternehmen anwendet bzw. welche Veränderungen man nutzen könnte, um Prozesse zu optimieren.
Unsere Präsentation stellt klassische Linienorganisationen, moderne Projektorganisationen und hybride Modelle mit ihren Vor- und Nachteilen vor - für eine fundierte Entscheidung für die passende Struktur für dein Unternehmen
Baumgartner und Partner - BPM-Webinar - HR-Management in agilen Strukturen Friedrich, Dr. Fratschner
Webinar zu HR Management in agiilen Strukturen. Was verändert sich im Kontext der Themen Stellenbewertung, Karruiere, Feedback und vergütung im Kontext agiler Strukturen
Intro zu S3 auf Deutsch, inklusive Entscheidungsfindung mit Konsent und Navigieren durch Spannung.
Präsentation von Arne Bollinger - http://s3lf.org
This work, “Soziokratie 3.0 Intro Deutsch”, is a derivative of “Sociocracy 3.0 – All Patterns Explained” by James Priest and Bernhard Bockelbrink, used under CC BY. “Soziokratie 3.0 Intro Deutsch” is licensed under CC BY by Arne Bollinger.
Transformation Design ist ein neuer Ansatz für organisationale Veränderung. Wie bei Business Model Generation kombinieren wir Design Thinking, Gamification, Lean Management und Collaboration mit Change Management. Bilanz nach knapp 2 Jahren Erfahrung in vielen Unternehmen: Funktioniert großartig!
In diesem Beitrag erfahren Sie,
● was mit „systemischer Denken“ gemeint ist,
● wieso die Kompetenz „systemischer zu denken“ wichtig für Organisationen ist,
● welchen Nutzen das „systemische Denken“ für Organi- sationen anhand von konkreten Anwendungen bietet,
● welche Fragestellungen im Dialog systemisches Den- ken und Handeln anregen,
● was „modeln“ mit besser kommunizieren zu tun hat und
● wie der Consideo MODELER die Personalentwicklung konkret unterstützt, damit in Organisationen besser kommuniziert und Ziele erreicht werden.
Ergebnisse zu der Wertstudie "Forum Gute Führung". Das Forum Gute Führung ist ein Projekt im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) und wird gefördert durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS).
Warg M., Frosch M., (2021) Up-Scaling agiler Arbeitsweisen - ZOE.pdfMarkusWarg1
Agile Arbeitsweisen haben sich in den meisten Unternehmen etabliert. Die teilweise signifikanten Unterschiede zwi- schen den Ansätzen zeigen sich vor allem beim Up-Scaling auf die gesamte Organisation, wobei sie zudem ihren Bei- trag zur Organisationsentwicklung offenbaren. Der Beitrag fasst die Ergebnisse unserer Studie zum Thema Chancen, Risiken und Empfehlungen zum Up-Scaling agiler Methoden im Rahmen von Kundenzentrierung und Organisations- entwicklung zusammen.
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum ErfolgJürgen Marx
Im Fokus der vierten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema >Selbstorganisation< führt IT-Projekte zum Erfolg.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Thema vor und beschreiben unser Vorgehen.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe haben Heike Schröder, ADHIBIA in Schildow und Dr. Katrin Schickhoff, conBrio Berlin verfasst. Unter dem Titel „Selbstorganisation und Führung – auf die Balance kommt es an!“ stellen sie die praktische Umsetzung von Selbstorganisation in IT-Projekten vor.
Mit besten Grüßen,
Jürgen Marx
-------------------------------------------------------------
probicon GmbH
Mehringdamm 40
10961 Berlin
Tel.: +49 (0)30 80 58 699 - 0
Fax: +49 (0)30 80 58 699 - 99
consulting@probicon.de
http://business-engineering.probicon.de/
Birgit Mallow - Manage Agile 2016
Das erleben wir in der Praxis: Wir möchten uns im Unternehmen zu einer agilen Organisation entwickeln, aber „Unsichtbare Kulturgrenzen“ scheinen den Prozess zu bremsen und sind schwer fassbar. Gängige Change-Methoden kratzen oft nur an der Oberfläche. Die Veränderung dauert dann einfach viel zu lange und erzeugt viel Widerstand.
Aus meiner eigenen Erfahrung möchte ich deshalb einen einfachen Ansatz vorstellen, wie wir Kulturgestaltung verstehen, leicht und wirksam umsetzen und sogar „messen“ können. Und das mit einem Vorgehen, das einfach sehr gut zum agilen MindSet passt.
Vortrag von Birgit Mallow auf der Konferenz "Lean IT-Management" über "Agile ...Birgit Mallow
Welche Herausforderungen entstehen für Führungskräfte aller Ebenen in Zeiten wachsender Komplexität, Marktdynamik, Digitalisierung und Einsatz agiler Arbeitsweisen.
Wenn es zu komplex wird im Coaching – über den Gebrauch von Werkzeugen zur Un...Christoph Schlachte
Jeder systemische Coach, Berater und Moderator weiß, dass Visualisierungen Menschen bei der Bearbeitung von Aufgabenstellungen unterstützen. Das Flipchart ist dabei das Instrument der ersten Wahl. Doch damit kommt man schnell an Grenzen, es wird unübersichtlich. Manch einer hilft sich dann mit einer „Systemaufstellung“. Doch es geht auch spezifischer – insbesondere, wenn es weniger um die Beziehungsebene, als um handfeste Sachzusam- menhänge geht.
Ähnlich wie Holacracy - Das Betriebssystem eines Computers als mentales Modell (20)
2. 2www.osb-i.com
Für welche Probleme verspricht Holacracy eine
Lösung?
• Führung als Dienstleistung für die Überlebensfähigkeit einer
Organisation ist in der Praxis mit Entfremdungserscheinungen
verbunden.
• Die Art und Weise, wie man sich als Mitarbeiter einbringen kann,
wird oft als nicht fair und produktiv erlebt.
• Potentiale der MitarbeiterInnen werden nicht oder unzureichend
genutzt.
• Organisationen werden als Arenen erlebt, wo es um den
persönlichen Vorteil und die Machtausübung von Einzelnen (meist
Führungskräften) geht.
• Probleme und Spannungen werden unter den Tisch gekehrt.
• Entscheidungen brauchen oft unendlich lange.
Vor diesem Hintergrund wird
ein alternatives Konzept
attraktiv, das eine
symmetrische Einbeziehung
vieler Mitarbeiter ohne
formale Hierarchie verspricht.
3. 3www.osb-i.com
Die holokratischen Leitideen
Organisation
und Zweck
Sensor und
Spannung
Dynamische
Steuerung
Lebendige
Struktur
Verteilte
Autorität
• Der Zweck wird immer wieder neu entdeckt
und als sinnstiftendes Handlungsprinzip
genutzt.
• Mitarbeiter sind „Sensoren“, die
Disfunktionalitäten wahrnehmen.
• Die Weiterentwicklung einer
Organisation findet durch die
unentwegte Auseinandersetzung
mit Spannungen und
Disfunktionalitäten statt.
• Aufmerksamkeit für „Spannungen“ in
der täglichen Arbeit
• Verbesserung durch kontinuierliche
iterative Schritte
• Orientierung an der pragmatischen
Machbarkeit und Schritten anstelle an
einer idealen Lösung.
• Kontinuierliche Weiterentwicklung der
Organisationsstruktur durch Anpassung an die
jeweils aktuelle Geschäftsrealität und an das
Unternehmensumfeld.
• Einrichtung von Zirkeln, die
Entscheidungen von unterschiedlichen
Rollenträgern prozessieren.
• Im Kern geht es um taktische und um
Governance-Entscheidungen
(Entscheidungen über Entscheidungs-
prämissen wie neue Spielregeln und
strategische Ausrichtungen.
4. 4www.osb-i.com
Die Gestaltungselemente des holokratischen
„Betriebssystems“
Strategie
Führungs-
praxis
Geschäfts-
prozesse
Horizontale
Verbindungen
Organisations-
struktur
Steuerungs-
systeme
Personal-
systeme
Infrastruktur
Wie verknüpfen wir die
Organisationseinheiten?
• Elaborierte Meetingformate für
die Governance- und
Arbeitsmeetings
• Rigide Regeln der holokratischen
Kommunikation und
Entscheidungsfindung
Wie verteilen wir Verantwortung
und gliedern die Organisation?
• Selbstorganisierte Kreise („Circles“) –
z.B. General Company Circle, Business
Development Circle, Zentrale Services
• Verbindung über die Rollen „Lead Link“
und „Rep Link“
Wie gestalten wir unsere
Arbeitsbedingungen?
• Glasfrog (Software von Holacracy One)
• Transparente Informations-Systeme
Wie steuern und entscheiden
wir?
• Verteilte Autorität
• Integrative Entscheidungsfindung
(„gut genug“ reicht als
Entscheidungskriterium)
6. 6www.osb-i.com
Kernelemente:
Verteilte Autorität durch definierte Rollen
Standardrollen
Lead Link
… achtet auf die Einhaltung der Grenzen, treibt die
Ausdifferenzierung des Kreises voran. Er besetzt Rollen
und legt Prioritäten/Strategien des Kreises fest.
vom Lead Link
des übergeordneten
Kreises benannt
Rep Link
… thematisiert im übergeordneten Kreis Hemmnisse,
die die Leistungsfähigkeit seines Kreises behindern.
vom Kreis
gewählt
Facilitator
… hält den holakratischen Prozess in Meetings gemäß
der Verfassung. Er ist neutraler Wächter des Prozesses.
vom Kreis
gewählt
Secretary
… stabilisiert die Governance, indem er die Ergebnisse
der Meetings dokumentiert. Er hat Interpretationshoheit
über die Governance seines Kreises.
vom Kreis
gewählt
7. 7www.osb-i.com
Was ändert sich mit Holacracy?
„Evolutionäres Organisieren“
Statische Stellenbeschreibungen
Dynamische Rollen
Delegation von Autorität
Verteilte Autorität
Große Reorganisationen
Permanente Weiterentwicklung
Abstimmung über Mikropolitik
Transparente Regeln
Beck et al. Service GmbHMatthias Lang/ Beratergruppe Neuwaldegg
Holacracy ist ein System, das…
• neutrale Strukturen schafft
• Emotionalität aus Entscheidungen und
Handlungen heraushält
• Politik zwischen Menschen und Organisation
unterbindet
• direkte und klare Entscheidungen fällt
• sich ständig verändert und anpasst.
8. 8www.osb-i.com
Fazit:
Holacracy als Königsweg der Organisation der
Zukunft?
?
Holacracy ist ein innovativer Ansatz, der
Methoden der Softwareentwicklung für die
Steuerung einer Organisation nutzt.
Einsatz von interessanten und
elaborierte Sitzungs- und
Kommunikationsformaten
Anwendung eines pragmatischen
Entscheidungsmodus („gut genug“), der
oft langwierige Entscheidungs-
diskussionen abkürzen hilft.
Expliziter Fokus auf „Spannungen“ in der
Organisationspraxis, so dass Konflikte sich
weniger chronifizieren.
Ein strukturiertes Format, die Einbeziehung
Vieler zu organisieren und dadurch ein
breiteres Potential vieler Mitarbeiter zu nutzen
9. 9www.osb-i.com
Kritische Aspekte
Die Komplexität des
„Betriebssystems“ fokussiert die
Energien des Unternehmens auf
die „richtige“ Anwendung interner
Kommunikations-prozesse und -
formate.
Durch diese Aufmerksamkeits-
fokussierung auf das
Betriebssystem tritt die
Beschäftigung mit den wirklichen
Überlebensfragen der
Organisation in den Hintergrund
• Wie die Innovationskraft des
Unternehmens, eine unklare
Strategie, kritische
Kundenfeedbacks, der Verlust des
gemeinsamen Spirits in der
Organisation
Die Rigidität und die Dogmatik
des Betriebssystems führt zu
einer Unterbelichtung der
Dynamik einer Organisation
Ein unterkomplexes Format für
die Herausforderungen unserer
Zeit?
10. 10www.osb-i.com
Kritische Aspekte
Virtuose Beherrschung von
Sitzungs- und
Kommunikationsformaten
• Die Komplexität des
Steuerungssystems fokussiert
die Energien des
Unternehmens (zumindest in
der Anfangsphase) auf die
„richtige“ Anwendung interner
Kommunikationsprozesse und
–formate
• Hohe Lerninvestitionen als
Organisation in der
Umstellungsphase.
Unübersehbare Probleme und
Krisen bei Holacracy-
Leitunternehmen:
• 30 % der Zappos-Mitarbeiter haben
nicht geplant das Unternehmen
verlassen.
• Das erste Mal seit 8 Jahren Zappos ihre
Nominierung bei „Best Place to Work“
verloren.
Dogmatisierung des „one best
way“
• Gerade Berater neigen manchmal dazu,
ihre eigenen Werthaltungen auf die
Organisation des Kunden zu
übertragen. Partizipation und deren
strikte Prozessierung ist nicht immer die
angemessene Lösung für jede
Organisation.
• Jede Organisation muss ihren eigenen
Weg zu ihrer Funktionalität finden.
• Es gibt keinen „one best way“.