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Manage complex Organizations
Organisationsmodelle im Kurzporträt
Warum den Fokus auf Unternehmensorganisation setzen?
In einer sich ständig verändernden Welt ergeben sich immer wieder die unterschiedlichsten
Ursachen und Gründe, die eigene Organisations- oder Teamstruktur zu hinterfragen. Diese
sind neben Unternehmenswachstum oder -verkleinerung, Änderungen des
Geschäftsmodells, Produktpaletten, Standorte, Mitarbeitende, … .
Welche Organisationsformen gibt es?
Wie gelingt es die passende Struktur zu finden und umzusetzen?
KLICK
zum Download
unseres Whitepaper
Organisationsmodelle im Kurzporträt
Linienorganisation
Projektorganisation
Agile Methoden
Hybride Modelle
Linienorganisationen stellen die traditionellste Form der Organisationsgestaltung dar.
Sie sind geprägt durch hierarchische Strukturen.
Die Wertschöpfung findet auf den unteren Ebenen statt und das Management ist dem übergeordnet.
Anweisungen werden über die Linien als Kommunikationswege weitergegeben.
Linienorganisation
+ genaue Ansprechpartner:innen sind bekannt
+ Effektives Wissensmanagement
+ Ordnung und Struktur
- sehr bürokratisch
Linienorganisation
Funktionale Organisation
− Erschwerte Kommunikation und
Koordination
In funktionalen Linienorga-
nisationen sind Abteilungen
nach funktionalen Aspekten und
Objekten zusammengefasst.
Gleichartige Funktionen werden
demnach innerhalb dieser
gruppiert. So herrscht das
Prinzip der Arbeitsteilung.
+ Spezialisierung und Transparenz
+ konkrete Zuständigkeiten
Linienorganisation
Stablinien Organisation
Um in Linienorganisationen Entscheidungszentralisation zu nehmen, werden Stabstellen
oder auch Stäbe geschaffen. Die Linien warden damit entlastet und die strategische
Ausrichtung vereinfacht und unterstützt.
+ Entlastung der
Unternehmensleitung und
Abteilungen
− Stabstellen außerhalb der
Abteilungen führt zu Konkurrenz
− Ansehen innerhalb des UN
schwierig
Linienorganisation
Divisional-/Spartenorganisation
Hierbei werden die Abteilungen anhand
von Sparten oder Objekten unterteilt,
dies können verschiedene Produkte,
Kunden, Regionen oder Vertriebskanäle
sein. Dies kreiert Unternehmen im
Unternehmen, welche eigenverant-
wortlich agieren.
− Spezialisierung auf Sparte
− schnelleres, flexibleres Handeln
− Unternehmensleitung entlastet
+ Viele Führungskräfte benötigt
+ Koordination nimmt an Komplexität zu
+ Gefahr von Redundanzen
Linienorganisation
Matrix-Organisation
Die Matrix kombiniert eine Einteilung nach Objekten und Funktionen. Die
Mehrfacheinteilung verknüpft hierbei mindestens zwei Leitungssysteme und
gestaltet sich damit komplexer.
− Sehr komplex
− Kampf um Ressourcen und Prioritäten
+ Koordination innerhalb UN
wird verbessert
+ Inhalte vereint
− Disskussionskultur
Projektorganisation
„Ein Projekt ist ein einmaliges, bereichsübergreifendes, zeitlich begrenztes, zielgerichtetes und
interdisziplinäres Vorhaben, das so wichtig, kritisch und dringend ist, dass es nicht in der
bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden kann, sondern besondere organisatorische
Vorkehrungen erfordert" (Kuster 2019)
+ Flexible Zusammenarbeit
+ Schnelle Entscheidungen
+ Reaktionsfähig
+ Motivation der Mitarbeitenden
+ Kostengünstig, innovativ,
aufgabenbezogen
Wasserfallmodelle sind insbesondere im
Projektmanagement in UN mit
hierarchisch geprägten Strukturen im
Einsatz. Projekte werden in aufeinander
aufbauenden Phasen bearbeitet. Ist eine
Phase abgeschlossen, wird die nächste
gestartet, was für eine konsequente und
strukturierte Durchführung sorgt.
Beispiel hierfür sind u.a. PRINCE (POojects
IN Controlled Enviroments) oder PMP
(Project Management Professionell)
Projektorganisation
Wasserfall
− Ungeeignet für Projekte mit
unvorhersehbaren Einflussfaktoren
oder flexiblen Anpassungen
− keine Reaktion auf Fehler möglich
+ hohe Planungssicherheit
+ Struktur
+ Zuverlässigkeit
+ Präzision
Agile Methoden zeichnen sich durch Flexibilität aus.
Die Teams verfügen über hohe Toleranzen mit dem Fokus auf dem
Endergebnis und der Akzeptanz der Anwender:innen bzw.
Auftraggeber:innen. Termindruck, Kosten und Leistungsumfang werden
daher wenig berücksichtigt.
Agile Methoden
KANBAN ist eine Methode zur Visualisierung von Projekten. Es sind keine genauen Abläufe oder
Strukturen vorgegeben sondern Selbstorganisation der Teams gefordert. Kernelement ist das
KANBAN-Board, auf welchem alle Aufgaben dargestellt werden und nach dem PULL-Prinzip von
den Mitarbeiter:innen gezogen werden.
Agile Methoden
KANBAN
+ lockert klassische Strukturen
+ fördert Ideen aus dem Team
und Eigenverantwortung
− Keine festen Rollen
− Intransparenz
− Schwierigkeiten
SCRUM ist aufgrund der wenigen Regeln in der Ausgestaltung
aktuell am weitesten verbreitet. Die Projektarbeit läuft in
Phasen ab, welche Sprints genannt werden. Diese kleinen
festgelegten Zyklen sind das Grundprinzip. Im Backlog werden
Anforderungen der Kund:innen festgehalten. Zusätzlich gibt es
verschiedene Rollen – wie Product Owner, Scrum Master und
das Scrum Team.
Agile Methoden
SCRUM
“Inspect and adapt”
+ Sprints sorgen für direkten
Mehrwert
+ Wissen und Fehler aus
vorherigen Sprints werden
einbezogen
− Nicht für große
Unternehmen geeignet
Hybride Modelle vereinen Aspekte der klassischen und agilen Gestaltung.
Das ist vorteilhaft wenn Teilprojekte oder Phasen unterschiedlich
abgewickelt werden müssen oder Teams autonom arbeiten insbesondere bei
komplexen Kundenprojekten.
Hybride Modelle
Innerhalb der Organisation sind Mitglieder:innen
auf horizontaler Ebene lose verbunden und
arbeiten für temporäre Aufgaben zusammen. Die
Grenzen sind hierbei dynamisch und instabil.
Die einzelnen Netzwerke verfolgen ähnliche
Prinzipien und Werte und arbeiten autonom und
selbstgesteuert. Es sind interne und externe
Netzwerke möglich.
Hybride Modelle
Netzwerkorganisation
+ einfacher Zugang zu Ressourcen
+ Wissensaustausch
+ Synergieeffekte gut nutzbar
- Wahl passender Partner in Bezug
auf die Zielsetzung
- mögliche Konflikte
- hoher Koordinations- und
Kommunikationsaufwand = hoch
Holokratische Kreisorganisationen bestehen aus einem
Company Circle, welcher Unterkreise beinhaltet, die
Rollen und Aufgaben definieren und autonom arbeiten.
Mitarbeiter:innen nehmen hierbei in der Regel mehr als
eine Rolle ein.
Kreisübergreifende Entscheidungen werden in
verschiedene Gremien getroffen und Meetings nach
„außen“ finden demnach kreisübergreifend statt.
Hybride Modelle
Holokratische Kreisorganisationen
+ Selbstverantwortung, Wertschätzung,
Fairness
+ Kundenorientierung
+ fachliche Exzellenz durch Arbeitsteilung
− Sehr bürokratisch
− formal
− wenig flexibel
Soziokratische Kreisorganisationen sind
grundsätzlich hierarchisch aufgebaut. Im
Kern stehen allgemeine Kreise wie die
Geschäftsführung. Zusätzlich gibt es
dann Bereichskreise, Abteilungskreise
und Teams, welche Oberkreisen
zugeordnet werden. Unterkreise
entsenden Repräsentanten in diese und
andersrum. So erfolgt Machtausrichtung
in beide Richtungen und es wird für
Gleichberechtigung und Austausch
gesorgt.
Hybride Modelle
Soziokratische Kreisorganisationen
+ mehr Entscheidungsmöglichkeiten
+ klar und ganzheitlich definierte Rollen
+ Zuständigkeiten optimal auf Rollen
zugewiesen
+ persönliche Interessen akzeptiert
+ Entscheidungen immer als Konsens
− Zeitaufwändige & komplizierte
Entscheidungsfindungen
Pfirsichorganisationen vereinen Elemente der
soziokratischen, holokratischen und Netzwerkorganisation.
Die Kreise sind multidisziplinär und profitieren von
verschiedenen fachlichen Spezialisierungen. Einzelne Zellen
der Kreise sind verantwortlich für bestimmte Bereiche im
unternehmen.
Im Zentrum stehen zentrale Dienstleistungen wie Personal,
IT oder Finanzen und außen die direkte Wertschöpfung,
welche den Wert im Unternehmen bzw. im Austausch mit
der Außenwelt schafft.
Hybride Modelle
Pfirsichorganisation
Das Spotify Modell als
besonderes Beispiel der
hybriden Gestaltung ist im
Großen als Matrix aufgebaut,
beinhaltet allerdings kleine
agil arbeitende Teams, die sich
an Methoden von SCRUM
bedienen. Damit kombiniert
es verschiedene Aspekte der
Unternehmensorganisationen.
Hybride Modelle
Spotify Modell
Grundelemente sind:
SQUADS = Basis, selbstorganisiert und multidisziplinär
TRIBES = Gruppe aus Squads die am gleichen Produkt arbeiten,
fungieren als Inkubatoren und haben eigenständige Leitungen
CHAPTER = MA mit gleichen Wissen innerhalb eines Tribes
GUILDS = analog aber aus kompletten Unternehmen
Die EINE perfekte Organisationsstruktur gibt es nicht.
FAZIT
Organisationen sind immer unterschiedlich
Veränderungen treten auf
Häufig individuelle Zwischenlösungen
Dabei den Überblick behalten?
IST- Zustände visualisieren?
Und neue Strukturen erfolgreich einführen?
KLICK
zum Download
unseres Whitepaper
manage complex
organizations www.con-cubo.com LinkedIn
Quellen
Bergmann, R., Garrecht, M. (2016). Ablauforganisation. In: Organisation und Projektmanagement. BA KOMPAKT. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg.
https://doi.org/10.1007/978-3-642-32250-1_4
Ebel, N., & Asche, R. (2011). PRINCE2:2009 - für Projektmanagement mit Methode: Grundlagenwissen und Zertifizierungsvorbereitung für die PRINCE:2009-Foundation-
Prüfung.
Fleig, Dr. J. (2019). Prozesse visualisieren Schritt für Schritt. Business Wissen Information Service. https://www.business-wissen.de/hb/prozesse-visualisieren-schritt-fuer-
schritt/.
Hasenbein, Dr. M. (2020). Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt. Wirtschaftspsychologische Perspektiven und Anwendungsfelder. Springer Gabler, Berlin,
Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1
Kuhrmann, M., Ternité, T. & Friedrich, J. (2011). Das V-Modell® XT anpassen: Anpassung und Einführung kompakt für V-Modell® XT Prozessingenieure. Informatik im Fokus.
Springer Berlin Heidelberg. http://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:bsz:31-epflicht-1564380
Peterke, J. (2022). Grundlagen der Matrixorganisation. In: Erfolgreich führen und arbeiten in einer Matrixorganisation. Springer Gabler, Wiesbaden.
https://doi.org/10.1007/978-3-658-36490-8_2
Pfetzing, K., & Rohde, A. (2009). Ganzheitliches Projektmanagement.
Smite, D., Moe, N. B., Levinta, G. & Floryan, M. (2019). Spotify Guilds: How to Succeed With Knowledge Sharing in Large-Scale Agile Organizations. IEEE Software, 36(2), 51–
57. https://doi.org/10.1109/MS.2018.2886178
Thommen, JP., Achleitner, AK., Gilbert, D., Hachmeister, D., Jarchow, S., Kaiser, G. (2020). Grundlagen der Organisation. In: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Springer
Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27246-3_38
Van der Wardt, R: (2019). Das Spotify Modell: Agile und Scrum für große Organisationen. Agile Scrum Group. https://agilescrumgroup.de/spotify-modell/
Vivenzio, A., Vivenzio, D. (2013). Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung. In: Testmanagement bei SAP-Projekten. Springer Vieweg, Wiesbaden.
https://doi.org/10.1007/978-38348-2142-3_2
Zolnowski, A. (2015). Instrument: Business Model Canvas. Universität Hamburg. https://www.inf.uni-
hamburg.de/de/inst/ab/itmc/research/completed/promidis/instrumente/business-model-canvas

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  • 2. Warum den Fokus auf Unternehmensorganisation setzen? In einer sich ständig verändernden Welt ergeben sich immer wieder die unterschiedlichsten Ursachen und Gründe, die eigene Organisations- oder Teamstruktur zu hinterfragen. Diese sind neben Unternehmenswachstum oder -verkleinerung, Änderungen des Geschäftsmodells, Produktpaletten, Standorte, Mitarbeitende, … . Welche Organisationsformen gibt es? Wie gelingt es die passende Struktur zu finden und umzusetzen? KLICK zum Download unseres Whitepaper
  • 4. Linienorganisationen stellen die traditionellste Form der Organisationsgestaltung dar. Sie sind geprägt durch hierarchische Strukturen. Die Wertschöpfung findet auf den unteren Ebenen statt und das Management ist dem übergeordnet. Anweisungen werden über die Linien als Kommunikationswege weitergegeben. Linienorganisation + genaue Ansprechpartner:innen sind bekannt + Effektives Wissensmanagement + Ordnung und Struktur - sehr bürokratisch
  • 5. Linienorganisation Funktionale Organisation − Erschwerte Kommunikation und Koordination In funktionalen Linienorga- nisationen sind Abteilungen nach funktionalen Aspekten und Objekten zusammengefasst. Gleichartige Funktionen werden demnach innerhalb dieser gruppiert. So herrscht das Prinzip der Arbeitsteilung. + Spezialisierung und Transparenz + konkrete Zuständigkeiten
  • 6. Linienorganisation Stablinien Organisation Um in Linienorganisationen Entscheidungszentralisation zu nehmen, werden Stabstellen oder auch Stäbe geschaffen. Die Linien warden damit entlastet und die strategische Ausrichtung vereinfacht und unterstützt. + Entlastung der Unternehmensleitung und Abteilungen − Stabstellen außerhalb der Abteilungen führt zu Konkurrenz − Ansehen innerhalb des UN schwierig
  • 7. Linienorganisation Divisional-/Spartenorganisation Hierbei werden die Abteilungen anhand von Sparten oder Objekten unterteilt, dies können verschiedene Produkte, Kunden, Regionen oder Vertriebskanäle sein. Dies kreiert Unternehmen im Unternehmen, welche eigenverant- wortlich agieren. − Spezialisierung auf Sparte − schnelleres, flexibleres Handeln − Unternehmensleitung entlastet + Viele Führungskräfte benötigt + Koordination nimmt an Komplexität zu + Gefahr von Redundanzen
  • 8. Linienorganisation Matrix-Organisation Die Matrix kombiniert eine Einteilung nach Objekten und Funktionen. Die Mehrfacheinteilung verknüpft hierbei mindestens zwei Leitungssysteme und gestaltet sich damit komplexer. − Sehr komplex − Kampf um Ressourcen und Prioritäten + Koordination innerhalb UN wird verbessert + Inhalte vereint
  • 9. − Disskussionskultur Projektorganisation „Ein Projekt ist ein einmaliges, bereichsübergreifendes, zeitlich begrenztes, zielgerichtetes und interdisziplinäres Vorhaben, das so wichtig, kritisch und dringend ist, dass es nicht in der bestehenden Linienorganisation bearbeitet werden kann, sondern besondere organisatorische Vorkehrungen erfordert" (Kuster 2019) + Flexible Zusammenarbeit + Schnelle Entscheidungen + Reaktionsfähig + Motivation der Mitarbeitenden + Kostengünstig, innovativ, aufgabenbezogen
  • 10. Wasserfallmodelle sind insbesondere im Projektmanagement in UN mit hierarchisch geprägten Strukturen im Einsatz. Projekte werden in aufeinander aufbauenden Phasen bearbeitet. Ist eine Phase abgeschlossen, wird die nächste gestartet, was für eine konsequente und strukturierte Durchführung sorgt. Beispiel hierfür sind u.a. PRINCE (POojects IN Controlled Enviroments) oder PMP (Project Management Professionell) Projektorganisation Wasserfall − Ungeeignet für Projekte mit unvorhersehbaren Einflussfaktoren oder flexiblen Anpassungen − keine Reaktion auf Fehler möglich + hohe Planungssicherheit + Struktur + Zuverlässigkeit + Präzision
  • 11. Agile Methoden zeichnen sich durch Flexibilität aus. Die Teams verfügen über hohe Toleranzen mit dem Fokus auf dem Endergebnis und der Akzeptanz der Anwender:innen bzw. Auftraggeber:innen. Termindruck, Kosten und Leistungsumfang werden daher wenig berücksichtigt. Agile Methoden
  • 12. KANBAN ist eine Methode zur Visualisierung von Projekten. Es sind keine genauen Abläufe oder Strukturen vorgegeben sondern Selbstorganisation der Teams gefordert. Kernelement ist das KANBAN-Board, auf welchem alle Aufgaben dargestellt werden und nach dem PULL-Prinzip von den Mitarbeiter:innen gezogen werden. Agile Methoden KANBAN + lockert klassische Strukturen + fördert Ideen aus dem Team und Eigenverantwortung − Keine festen Rollen − Intransparenz − Schwierigkeiten
  • 13. SCRUM ist aufgrund der wenigen Regeln in der Ausgestaltung aktuell am weitesten verbreitet. Die Projektarbeit läuft in Phasen ab, welche Sprints genannt werden. Diese kleinen festgelegten Zyklen sind das Grundprinzip. Im Backlog werden Anforderungen der Kund:innen festgehalten. Zusätzlich gibt es verschiedene Rollen – wie Product Owner, Scrum Master und das Scrum Team. Agile Methoden SCRUM “Inspect and adapt” + Sprints sorgen für direkten Mehrwert + Wissen und Fehler aus vorherigen Sprints werden einbezogen − Nicht für große Unternehmen geeignet
  • 14. Hybride Modelle vereinen Aspekte der klassischen und agilen Gestaltung. Das ist vorteilhaft wenn Teilprojekte oder Phasen unterschiedlich abgewickelt werden müssen oder Teams autonom arbeiten insbesondere bei komplexen Kundenprojekten. Hybride Modelle
  • 15. Innerhalb der Organisation sind Mitglieder:innen auf horizontaler Ebene lose verbunden und arbeiten für temporäre Aufgaben zusammen. Die Grenzen sind hierbei dynamisch und instabil. Die einzelnen Netzwerke verfolgen ähnliche Prinzipien und Werte und arbeiten autonom und selbstgesteuert. Es sind interne und externe Netzwerke möglich. Hybride Modelle Netzwerkorganisation + einfacher Zugang zu Ressourcen + Wissensaustausch + Synergieeffekte gut nutzbar - Wahl passender Partner in Bezug auf die Zielsetzung - mögliche Konflikte - hoher Koordinations- und Kommunikationsaufwand = hoch
  • 16. Holokratische Kreisorganisationen bestehen aus einem Company Circle, welcher Unterkreise beinhaltet, die Rollen und Aufgaben definieren und autonom arbeiten. Mitarbeiter:innen nehmen hierbei in der Regel mehr als eine Rolle ein. Kreisübergreifende Entscheidungen werden in verschiedene Gremien getroffen und Meetings nach „außen“ finden demnach kreisübergreifend statt. Hybride Modelle Holokratische Kreisorganisationen + Selbstverantwortung, Wertschätzung, Fairness + Kundenorientierung + fachliche Exzellenz durch Arbeitsteilung − Sehr bürokratisch − formal − wenig flexibel
  • 17. Soziokratische Kreisorganisationen sind grundsätzlich hierarchisch aufgebaut. Im Kern stehen allgemeine Kreise wie die Geschäftsführung. Zusätzlich gibt es dann Bereichskreise, Abteilungskreise und Teams, welche Oberkreisen zugeordnet werden. Unterkreise entsenden Repräsentanten in diese und andersrum. So erfolgt Machtausrichtung in beide Richtungen und es wird für Gleichberechtigung und Austausch gesorgt. Hybride Modelle Soziokratische Kreisorganisationen + mehr Entscheidungsmöglichkeiten + klar und ganzheitlich definierte Rollen + Zuständigkeiten optimal auf Rollen zugewiesen + persönliche Interessen akzeptiert + Entscheidungen immer als Konsens − Zeitaufwändige & komplizierte Entscheidungsfindungen
  • 18. Pfirsichorganisationen vereinen Elemente der soziokratischen, holokratischen und Netzwerkorganisation. Die Kreise sind multidisziplinär und profitieren von verschiedenen fachlichen Spezialisierungen. Einzelne Zellen der Kreise sind verantwortlich für bestimmte Bereiche im unternehmen. Im Zentrum stehen zentrale Dienstleistungen wie Personal, IT oder Finanzen und außen die direkte Wertschöpfung, welche den Wert im Unternehmen bzw. im Austausch mit der Außenwelt schafft. Hybride Modelle Pfirsichorganisation
  • 19. Das Spotify Modell als besonderes Beispiel der hybriden Gestaltung ist im Großen als Matrix aufgebaut, beinhaltet allerdings kleine agil arbeitende Teams, die sich an Methoden von SCRUM bedienen. Damit kombiniert es verschiedene Aspekte der Unternehmensorganisationen. Hybride Modelle Spotify Modell Grundelemente sind: SQUADS = Basis, selbstorganisiert und multidisziplinär TRIBES = Gruppe aus Squads die am gleichen Produkt arbeiten, fungieren als Inkubatoren und haben eigenständige Leitungen CHAPTER = MA mit gleichen Wissen innerhalb eines Tribes GUILDS = analog aber aus kompletten Unternehmen
  • 20. Die EINE perfekte Organisationsstruktur gibt es nicht. FAZIT Organisationen sind immer unterschiedlich Veränderungen treten auf Häufig individuelle Zwischenlösungen
  • 21. Dabei den Überblick behalten? IST- Zustände visualisieren? Und neue Strukturen erfolgreich einführen? KLICK zum Download unseres Whitepaper
  • 23. Quellen Bergmann, R., Garrecht, M. (2016). Ablauforganisation. In: Organisation und Projektmanagement. BA KOMPAKT. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-32250-1_4 Ebel, N., & Asche, R. (2011). PRINCE2:2009 - für Projektmanagement mit Methode: Grundlagenwissen und Zertifizierungsvorbereitung für die PRINCE:2009-Foundation- Prüfung. Fleig, Dr. J. (2019). Prozesse visualisieren Schritt für Schritt. Business Wissen Information Service. https://www.business-wissen.de/hb/prozesse-visualisieren-schritt-fuer- schritt/. Hasenbein, Dr. M. (2020). Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt. Wirtschaftspsychologische Perspektiven und Anwendungsfelder. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1 Kuhrmann, M., Ternité, T. & Friedrich, J. (2011). Das V-Modell® XT anpassen: Anpassung und Einführung kompakt für V-Modell® XT Prozessingenieure. Informatik im Fokus. Springer Berlin Heidelberg. http://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:bsz:31-epflicht-1564380 Peterke, J. (2022). Grundlagen der Matrixorganisation. In: Erfolgreich führen und arbeiten in einer Matrixorganisation. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-36490-8_2 Pfetzing, K., & Rohde, A. (2009). Ganzheitliches Projektmanagement. Smite, D., Moe, N. B., Levinta, G. & Floryan, M. (2019). Spotify Guilds: How to Succeed With Knowledge Sharing in Large-Scale Agile Organizations. IEEE Software, 36(2), 51– 57. https://doi.org/10.1109/MS.2018.2886178 Thommen, JP., Achleitner, AK., Gilbert, D., Hachmeister, D., Jarchow, S., Kaiser, G. (2020). Grundlagen der Organisation. In: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27246-3_38 Van der Wardt, R: (2019). Das Spotify Modell: Agile und Scrum für große Organisationen. Agile Scrum Group. https://agilescrumgroup.de/spotify-modell/ Vivenzio, A., Vivenzio, D. (2013). Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung. In: Testmanagement bei SAP-Projekten. Springer Vieweg, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-38348-2142-3_2 Zolnowski, A. (2015). Instrument: Business Model Canvas. Universität Hamburg. https://www.inf.uni- hamburg.de/de/inst/ab/itmc/research/completed/promidis/instrumente/business-model-canvas