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Beyond SAFe: 
Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD Prinzipien 
! 
Stefan Roock & Peter Beck 
stefan.roock@it-agile.de, peter.beck@DasScrumTeam.com 
! 
11:30 – 12:30 
Conference Room 4
1.Werte, Prinzipien und 
Praktiken 
2.ScALeD Prinzipien 
kennenlernen 
3.Agile Scaling Cycle: Praktiken 
einordnen
1. Werte, Prinzipien und 
Praktiken 
2.ScALeD Prinzipien 
kennenlernen 
3.Agile Scaling Cycle: Praktiken 
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“ 
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1.Werte, Prinzipien und 
Praktiken 
2.ScALeD Prinzipien 
kennenlernen 
3.Agile Scaling Cycle: Praktiken 
einordnen
Agilität skalieren bedeutet, den 
Kulturwandel zu skalieren 
Culture eats 
strategy for 
breakfast. 
Peter Drucker
• Begeisterte Kunden 
• Zufriedene & produktive Mitarbeiter 
• Globale Optimierung 
• Unterstützende Führung 
• Kontinuierliche Verbesserung
Begeisterte Kunden 
Begeisterte Kunden sind der Garant für jedes Unternehmen, langfristig zu 
wachsen. Die Aufgabe der Produktentwicklung ist es, die Grundlage für 
dieses Wachstum zu schaffen. 
Definiere, was Wert bedeutet und schafft 
Das gemeinsame Verständnis über die wertschöpfenden Elemente muss 
gerade in einer skalierten Produktorganisation bei allen Mitarbeitern 
vorhanden sein. Leitbilder helfen dabei, die strategischen Ziele zu erreichen. 
Ein klares Wertverständnis gibt gemeinsame Orientierung.
Begeisterte Kunden 
Begeisterte Kunden sind der Garant für jedes Unternehmen, langfristig zu 
wachsen. Die Aufgabe der Produktentwicklung ist es, die Grundlage für 
dieses Wachstum zu schaffen. 
Produziere kleine, lieferbare Inkremente 
Inkremente bauen aufeinander auf und beinhalten stets den Nutzen und die 
Funktionalität der vorherigen Inkremente. Daher eignen sie sich 
ausgezeichnet zur Herstellung und Messung von Mehrwert. Ein lieferbares 
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zur Auslieferung braucht, wobei die Produktorganisation Stück für Stück die 
fehlenden funktionalen und nicht-funktionalen Eigenschaften ergänzt. 
Im Idealfall kann der Wert eines Inkrements sofort in Nutzen für den Kunden 
umgesetzt werden. Doch auch wenn das nicht möglich ist, bieten kleine, 
lieferbare Inkremente die Basis für die kontinuierliche Verbesserung des 
Produkts, sie minimieren Risiken und reduzieren Komplexität.
Zufriedene & 
produktive Mitarbeiter 
In der Produktentwicklung stellen Mitarbeiter das größte Potenzial für 
Verbesserungen dar. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für höhere 
Produktivität. Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, 
die eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sicherstellt. 
Bilde eigenständige, funktionsübergreifende Teams 
Teams sind die effektivste Form zur Organisation komplexer Arbeit. Die 
Grundsätze der Interaktion von Individuen innerhalb eines Teams gelten 
auch auf der Ebene mehrerer Teams. Teams müssen in der Lage sein, sich 
untereinander eigenständig und ohne künstliche Hindernisse zu 
verständigen. Die Aufgabe des Unternehmens ist es, die dafür erforderlichen 
Ziele, Strukturen, Freiräume und Unterstützung bereitzustellen.
Zufriedene & 
produktive Mitarbeiter 
In der Produktentwicklung stellen Mitarbeiter das größte Potenzial für 
Verbesserungen dar. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für höhere 
Produktivität. Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, 
die eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sicherstellt. 
Bevollmächtige und befähige die Mitarbeiter 
Mitarbeiter brauchen nicht nur technische Fertigkeiten, sondern auch die 
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Globale Optimierung 
Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst 
lose gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale 
Optimierung der Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der 
Gesamt-Wertschöpfungskette zu einer Sub-Optimierung. Daher muss 
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Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst 
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Bevorzuge den persönlichen Kontakt 
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Austausch von Wissen, Fertigkeiten, Zielen, Bedürfnissen, Bedenken. Oftmals 
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auch zwischen Teams und mit dem Rest der Organisation.
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wichtige Voraussetzung für hochperformante Teams. Diese florieren auf der 
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Unterstützende Führung 
Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als 
Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen 
und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den 
Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen. 
Setze Ziele und Rahmenbedingungen 
Führungskräfte setzen Ziele und Rahmenbedingungen. Sie schaffen Freiraum 
für das agile Arbeiten, indem bürokratische Hürden beseitigt, starre 
Strukturen aufgelöst und die Mitarbeiter sukzessive ermächtigt werden. Als 
Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, 
indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die 
Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen.
Unterstützende Führung 
Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als 
Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen 
und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den 
Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen. 
Dezentralisiere Kontrollstrukturen 
Selbstorganisation und Eigenverantwortung funktionieren nicht nur 
innerhalb eines Entwicklungsteams, sondern auch zwischen den Teams. 
Lange Entscheidungswege verbrauchen wertvolle Entwicklungszeit. Daher 
muss ein Großteil der Entscheidungen dort getroffen werden können, wo die 
Arbeit erledigt wird. Für die Koordination mehrerer Teams ist keine 
hierarchische Steuerungsinstanz notwendig. Sie folgt stattdessen den 
Prinzipien der Transparenz, der direkten Kommunikation, der globalen 
Optimierung der Wertschöpfung und der Überprüfung und Anpassung.
Unterstützende Führung 
Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als 
Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen 
und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den 
Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen. 
Kultiviere den Wandel und wandle die Kultur 
Bei der Transition eines Unternehmens – bei der Einführung und dem Ausbau 
agiler Denk- und Vorgehensweisen – sollte allen Beteiligten die Philosophie, 
wesentliche Zielsetzungen und die eigene Rolle bei diesem Wandel klar sein. 
Die Aufgabe der strategischen Führung ist hierbei, mit gutem Beispiel voran 
zu gehen, und den Kulturwandel somit beständig voranzubringen.
Kontinuierliche Verbesserung 
Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche 
auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. 
Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion 
und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten 
kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden. 
Überprüfe das Produkt und passe es an 
Die häufige Inspektion des Gesamtproduktes und die Adaption der weiteren 
Planung ermöglichen eine schnelle Anpassung an aktuelle und geänderte 
Bedürfnisse der Kunden. Dies muss auch und gerade in skalierten 
Umgebungen gewährleistet sein.
Kontinuierliche Verbesserung 
Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche 
auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. 
Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion 
und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten 
kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden. 
Überprüfe den Entwicklungsprozess und passe ihn an 
So wie der Prozess innerhalb des Teams den Teammitgliedern gehört, gehört 
der teamübergreifende Prozess den Teams selbst. Die Teams reflektieren 
gemeinsam, was in ihrer Zusammenarbeit gut und weniger gut funktioniert, 
leiten daraus passende Verbesserungsmaßnahmen ab und setzen diese um.
Kontinuierliche Verbesserung 
Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche 
auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. 
Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion 
und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten 
kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden. 
Überprüfe die Organisation und passe sie an 
Verbesserung einer agilen Organisation ist nicht eine einmalige Umstellung, 
sondern ein iterativer Prozess. Vom ersten Tag der Einführung an werden 
regelmässig Überprüfungs- und Anpassungsschritte vorgenommen. Dafür 
wird der aktuelle Zustand überprüft, neue Gelegenheiten und 
Herausforderungen identifziert und Verbesserungsziele bewertet und 
eingeordnet.
1.Werte, Prinzipien und 
Praktiken 
2.ScALeD Prinzipien 
kennenlernen 
3. Agile Scaling Cycle: 
Praktiken einordnen
Agile 
Scaling 
Cycle 
Teams 
koordinieren 
Abhängigkeiten 
reduzieren 
Unternehmen 
entwickeln 
Kultur 
Kaizen 
agile 
Prinzipien
Agile 
Scaling 
Cycle 
Teams 
koordinieren 
Abhängigkeiten 
reduzieren 
Unternehmen 
entwickeln 
Kultur 
Kaizen 
agile 
Prinzipien 
Agil bedeutet: Autonome 
Teams
X - Teams
Scrum 
of 
Scrums
Beispielhafte Praktiken zur Reduktion von Abhängigkeiten 
Product Owner 
Team-Verantwortung up-/ 
downstream ausdehnen 
Release Cadence 
Release Train 
synchronisierte Sprints 
Autonomie 
Produktschnitt 
Sandboxing 
X-Teams 
Open Allocation Team-Missionen 
Continuous Delivery 
Verticals 
Definition of Done 
Definition of Ready 
Modularisierung 
Beta Codex 
niedrig hoch 
Markt 
Unter-nehmen 
Teams 
Technik
Agile 
Scaling 
Cycle 
Teams 
koordinieren 
Abhängigkeiten 
reduzieren 
Unternehmen 
entwickeln 
Kultur 
Kaizen 
agile 
Prinzipien
Goal#1 Goal #1
Open Prioritization Meeting
Scrum 
of 
Scrums
Beispielhafte Praktiken zur Koordination 
Goal#1 
Communities of Practice 
Team-Verløtung 
gemeinsames Sprint-Review 
Zeitlicher Horizont Anzahl Teams 
Portfolio/Program-Kanban 
Task-Forces 
gemeinsame Sprint- 
Planung 
Continuous 
Integration 
Launch Pate 
gemeinsame 
Release-Planung 
Besuch bei 
Daily 
Scrums 
Scrum of 
Scrums 
konsultative Einzelentscheidung 
Open Prio Meeting 
Stunden Tage Wochen Monate
Agile 
Scaling 
Cycle 
Teams 
koordinieren 
Abhängigkeiten 
reduzieren 
Unternehmen 
entwickeln 
Kultur 
Kaizen 
agile 
Prinzipien
„Theory and 
practice need to 
co-evolve.[…] If it 
works, find out 
why. Then you can 
scale.“ 
Dave Sowden, Autor 
des Cynefin- 
Frameworks.
Unternehmen entwickeln 
Transitions-Transitionsteam 
Backlog 
Produkt des 
Transitionsteams: 
Erfolgreiche Teams in 
einer agilen 
Organisation 
Erkenntnisse aus den 
agilen Teams
Beispielhafte Praktiken zur Unternehmensentwicklung 
Gemba 
Transitionsteam / 
Agile Center 
PDCA 
Transition 
Backlog 
gemeinsame 
Retrospektiven 
Operations 
Review 
Theory of 
Constraints 
organisatorische 
Hindernisse 
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Beyond SAFe:
Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD Prinzipien

  • 1. Beyond SAFe: Wirklich Agile und Lean sein mit den ScALeD Prinzipien ! Stefan Roock & Peter Beck stefan.roock@it-agile.de, peter.beck@DasScrumTeam.com ! 11:30 – 12:30 Conference Room 4
  • 2. 1.Werte, Prinzipien und Praktiken 2.ScALeD Prinzipien kennenlernen 3.Agile Scaling Cycle: Praktiken einordnen
  • 3. 1. Werte, Prinzipien und Praktiken 2.ScALeD Prinzipien kennenlernen 3.Agile Scaling Cycle: Praktiken einordnen
  • 4. “ Individuals and interactions over processes and tools “ Agile Manifesto ! Working software over comprehensive documentation ! Customer collaboration over contract negotiation ! Responding to change over following a plan
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  • 6. 1.Werte, Prinzipien und Praktiken 2.ScALeD Prinzipien kennenlernen 3.Agile Scaling Cycle: Praktiken einordnen
  • 7. Agilität skalieren bedeutet, den Kulturwandel zu skalieren Culture eats strategy for breakfast. Peter Drucker
  • 8. • Begeisterte Kunden • Zufriedene & produktive Mitarbeiter • Globale Optimierung • Unterstützende Führung • Kontinuierliche Verbesserung
  • 9. Begeisterte Kunden Begeisterte Kunden sind der Garant für jedes Unternehmen, langfristig zu wachsen. Die Aufgabe der Produktentwicklung ist es, die Grundlage für dieses Wachstum zu schaffen. Definiere, was Wert bedeutet und schafft Das gemeinsame Verständnis über die wertschöpfenden Elemente muss gerade in einer skalierten Produktorganisation bei allen Mitarbeitern vorhanden sein. Leitbilder helfen dabei, die strategischen Ziele zu erreichen. Ein klares Wertverständnis gibt gemeinsame Orientierung.
  • 10. Begeisterte Kunden Begeisterte Kunden sind der Garant für jedes Unternehmen, langfristig zu wachsen. Die Aufgabe der Produktentwicklung ist es, die Grundlage für dieses Wachstum zu schaffen. Produziere kleine, lieferbare Inkremente Inkremente bauen aufeinander auf und beinhalten stets den Nutzen und die Funktionalität der vorherigen Inkremente. Daher eignen sie sich ausgezeichnet zur Herstellung und Messung von Mehrwert. Ein lieferbares Inkrement eines Produktes hat somit qualitativ alle Eigenschaften, die man zur Auslieferung braucht, wobei die Produktorganisation Stück für Stück die fehlenden funktionalen und nicht-funktionalen Eigenschaften ergänzt. Im Idealfall kann der Wert eines Inkrements sofort in Nutzen für den Kunden umgesetzt werden. Doch auch wenn das nicht möglich ist, bieten kleine, lieferbare Inkremente die Basis für die kontinuierliche Verbesserung des Produkts, sie minimieren Risiken und reduzieren Komplexität.
  • 11. Zufriedene & produktive Mitarbeiter In der Produktentwicklung stellen Mitarbeiter das größte Potenzial für Verbesserungen dar. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für höhere Produktivität. Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sicherstellt. Bilde eigenständige, funktionsübergreifende Teams Teams sind die effektivste Form zur Organisation komplexer Arbeit. Die Grundsätze der Interaktion von Individuen innerhalb eines Teams gelten auch auf der Ebene mehrerer Teams. Teams müssen in der Lage sein, sich untereinander eigenständig und ohne künstliche Hindernisse zu verständigen. Die Aufgabe des Unternehmens ist es, die dafür erforderlichen Ziele, Strukturen, Freiräume und Unterstützung bereitzustellen.
  • 12. Zufriedene & produktive Mitarbeiter In der Produktentwicklung stellen Mitarbeiter das größte Potenzial für Verbesserungen dar. Zufriedene Mitarbeiter sorgen für höhere Produktivität. Deshalb ist es wichtig, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sicherstellt. Bevollmächtige und befähige die Mitarbeiter Mitarbeiter brauchen nicht nur technische Fertigkeiten, sondern auch die Fähigkeit zum autonomen Arbeiten und gegenseitigen Führen. Nur dann können Teams die Freiheiten, die ihnen gegeben werden, auch sinnvoll zum Wohle der Organisation und des Kunden nutzen. Sie brauchen auch die Bevollmächtigung, eigenständig und selbstorganisiert zu arbeiten.
  • 13. Globale Optimierung Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt-Wertschöpfungskette im Blick behalten wird. Schaffe Transparenz in alle Richtungen Alle Mitwirkenden haben Einblick in alle Informationen, die sie benötigen, um sinnvolle Entscheidungen zur Optimierung der Gesamtsituation zu treffen. Das betrifft insbesondere die Ziele, Gegebenheiten, Entscheidungen und den aktuellen Stand. Dabei reicht es nicht aus, diese Informationen bloß zu sammeln oder statisch bereitzustellen. Der dynamische Austausch von relevanten Informationen ist eine der Grundvoraussetzungen für kontinuierliche Verbesserung.
  • 14. Globale Optimierung Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt-Wertschöpfungskette im Blick behalten wird. Bevorzuge den persönlichen Kontakt Der persönliche, direkte Kontakt bietet die höchste Bandbreite für den Austausch von Wissen, Fertigkeiten, Zielen, Bedürfnissen, Bedenken. Oftmals werden implizite Informationen erst im direkten Kontakt sichtbar. Persönlicher Kontakt ist nicht nur innerhalb eines Teams wichtig, sondern auch zwischen Teams und mit dem Rest der Organisation.
  • 15. Globale Optimierung Bei der agilen Skalierung ist eine Aufteilung des Produktes in (möglichst lose gekoppelte) Komponenten unumgänglich. Eine rein lokale Optimierung der Komponenten führt in der Regel auf der Ebene der Gesamt-Wertschöpfungskette zu einer Sub-Optimierung. Daher muss sichergestellt werden, dass immer die Gesamt-Wertschöpfungskette im Blick behalten wird. Schaffe Flow & Rhythmus Flow und Rhythmus über die gesamte Wertschöpfungskette sind eine wichtige Voraussetzung für hochperformante Teams. Diese florieren auf der Basis von klaren Zielen, intensiver Synchronisation und schnellen (oder vermiedenen) Übergaben.
  • 16. Unterstützende Führung Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen. Setze Ziele und Rahmenbedingungen Führungskräfte setzen Ziele und Rahmenbedingungen. Sie schaffen Freiraum für das agile Arbeiten, indem bürokratische Hürden beseitigt, starre Strukturen aufgelöst und die Mitarbeiter sukzessive ermächtigt werden. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen.
  • 17. Unterstützende Führung Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen. Dezentralisiere Kontrollstrukturen Selbstorganisation und Eigenverantwortung funktionieren nicht nur innerhalb eines Entwicklungsteams, sondern auch zwischen den Teams. Lange Entscheidungswege verbrauchen wertvolle Entwicklungszeit. Daher muss ein Großteil der Entscheidungen dort getroffen werden können, wo die Arbeit erledigt wird. Für die Koordination mehrerer Teams ist keine hierarchische Steuerungsinstanz notwendig. Sie folgt stattdessen den Prinzipien der Transparenz, der direkten Kommunikation, der globalen Optimierung der Wertschöpfung und der Überprüfung und Anpassung.
  • 18. Unterstützende Führung Führungskräfte haben in einer agilen Umgebung eine wichtige Rolle als Lehrer und Enabler. Als Führungskraft dient man dabei dem Unternehmen und den Mitarbeitern, indem man jeweils das Beste unternimmt, um den Erfolg – die Wertschöpfung – des Gesamtunternehmens zu unterstützen. Kultiviere den Wandel und wandle die Kultur Bei der Transition eines Unternehmens – bei der Einführung und dem Ausbau agiler Denk- und Vorgehensweisen – sollte allen Beteiligten die Philosophie, wesentliche Zielsetzungen und die eigene Rolle bei diesem Wandel klar sein. Die Aufgabe der strategischen Führung ist hierbei, mit gutem Beispiel voran zu gehen, und den Kulturwandel somit beständig voranzubringen.
  • 19. Kontinuierliche Verbesserung Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden. Überprüfe das Produkt und passe es an Die häufige Inspektion des Gesamtproduktes und die Adaption der weiteren Planung ermöglichen eine schnelle Anpassung an aktuelle und geänderte Bedürfnisse der Kunden. Dies muss auch und gerade in skalierten Umgebungen gewährleistet sein.
  • 20. Kontinuierliche Verbesserung Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden. Überprüfe den Entwicklungsprozess und passe ihn an So wie der Prozess innerhalb des Teams den Teammitgliedern gehört, gehört der teamübergreifende Prozess den Teams selbst. Die Teams reflektieren gemeinsam, was in ihrer Zusammenarbeit gut und weniger gut funktioniert, leiten daraus passende Verbesserungsmaßnahmen ab und setzen diese um.
  • 21. Kontinuierliche Verbesserung Ein Kernelement von Agilität ist die kontinuierliche Verbesserung, welche auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation stattfindet. Kontinuierliche Verbesserung lässt sich durch wiederholte Inspektion und Anpassung herstellen. Die Ergebnisse aus der Inspektion sollten kurze Wege gehen und die Anpassungen schnell umgesetzt werden. Überprüfe die Organisation und passe sie an Verbesserung einer agilen Organisation ist nicht eine einmalige Umstellung, sondern ein iterativer Prozess. Vom ersten Tag der Einführung an werden regelmässig Überprüfungs- und Anpassungsschritte vorgenommen. Dafür wird der aktuelle Zustand überprüft, neue Gelegenheiten und Herausforderungen identifziert und Verbesserungsziele bewertet und eingeordnet.
  • 22. 1.Werte, Prinzipien und Praktiken 2.ScALeD Prinzipien kennenlernen 3. Agile Scaling Cycle: Praktiken einordnen
  • 23. Agile Scaling Cycle Teams koordinieren Abhängigkeiten reduzieren Unternehmen entwickeln Kultur Kaizen agile Prinzipien
  • 24. Agile Scaling Cycle Teams koordinieren Abhängigkeiten reduzieren Unternehmen entwickeln Kultur Kaizen agile Prinzipien Agil bedeutet: Autonome Teams
  • 27. Beispielhafte Praktiken zur Reduktion von Abhängigkeiten Product Owner Team-Verantwortung up-/ downstream ausdehnen Release Cadence Release Train synchronisierte Sprints Autonomie Produktschnitt Sandboxing X-Teams Open Allocation Team-Missionen Continuous Delivery Verticals Definition of Done Definition of Ready Modularisierung Beta Codex niedrig hoch Markt Unter-nehmen Teams Technik
  • 28. Agile Scaling Cycle Teams koordinieren Abhängigkeiten reduzieren Unternehmen entwickeln Kultur Kaizen agile Prinzipien
  • 32. Beispielhafte Praktiken zur Koordination Goal#1 Communities of Practice Team-Verløtung gemeinsames Sprint-Review Zeitlicher Horizont Anzahl Teams Portfolio/Program-Kanban Task-Forces gemeinsame Sprint- Planung Continuous Integration Launch Pate gemeinsame Release-Planung Besuch bei Daily Scrums Scrum of Scrums konsultative Einzelentscheidung Open Prio Meeting Stunden Tage Wochen Monate
  • 33. Agile Scaling Cycle Teams koordinieren Abhängigkeiten reduzieren Unternehmen entwickeln Kultur Kaizen agile Prinzipien
  • 34. „Theory and practice need to co-evolve.[…] If it works, find out why. Then you can scale.“ Dave Sowden, Autor des Cynefin- Frameworks.
  • 35. Unternehmen entwickeln Transitions-Transitionsteam Backlog Produkt des Transitionsteams: Erfolgreiche Teams in einer agilen Organisation Erkenntnisse aus den agilen Teams
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  • 37. Beispielhafte Praktiken zur Unternehmensentwicklung Gemba Transitionsteam / Agile Center PDCA Transition Backlog gemeinsame Retrospektiven Operations Review Theory of Constraints organisatorische Hindernisse Lean Thinking Systems Thinking True North Erfolgreiche Teams in agiler Organisation Open-Spaces …
  • 38. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit