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Lean EAM 2017 Wir machen Scrum, aber ...

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Birgit Mallow zu ScrumBut, den negativen Auswirkungen und möglichen Ansätzen zur Lösung der Probleme. Vortrag auf der Lean EAM 2017 in München.

Veröffentlicht in: Leadership & Management
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Lean EAM 2017 Wir machen Scrum, aber ...

  1. 1. München, 17. Oktober 2017 Wir machen Scrum, aber …
  2. 2. Scrum ist ein Framework zur Entwicklung und Erhaltung komplexer Produkte 2 Quelle: https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-DE.pdf Quelle: http://de.slideshare.net/johannhartmann/vom-entwickler-zur-fuhrungskraft Johann-Peter Hartmann, GF Mayflower GmbH; Bierdeckel von it-agile Passt auf einen Bierdeckel
  3. 3. Scrum ist leichtgewichtig, einfach zu verstehen Planning 1 2 3 4 5 6 7 8 Product Backlog Retros- pektive Review Develop- ment & Test Product Increment Sprint Product Owner Team Scrum Master Sprint Burndown Daily Scrum 5 Ereignisse 3 Artefakte 3 Rollen Vision To Do OnGoing Done Sprint Backlog 3
  4. 4. Scrum ist leichtgewichtig, einfach zu verstehen 4 Scrum ist mit 85% die derzeit am weitesten verbreitete agile Vorgehensweise. Quelle: Prof. Dr. Ayelt Komus „Status Quo Agile 2016/2017“
  5. 5. Status Quo Agile 2016/2017 5 Quelle: Hochschule Koblenz „Status Quo Agile 2016/2017“
  6. 6. 5 Ereignisse 3 Artefakte 3 Rollen Scrum ist leichtgewichtig, einfach zu verstehen Planning Vision 1 2 3 4 5 6 7 8 Product Backlog Retros- pektive Review Develop- ment & Test Product Increment Sprint Product Owner Team Scrum Master Sprint Burndown Daily Scrum To Do OnGoing Done Sprint Backlog 6
  7. 7. 5 Ereignisse 3 Artefakte 3 Rollen Scrum ist leichtgewichtig, einfach zu verstehen Planning Vision 1 2 3 4 5 6 7 8 Product Backlog Retros- pektive Review Develop- ment & Test Product Increment Sprint Product Owner Team Scrum Master Sprint Burndown Daily Scrum To Do OnGoing Done Sprint Backlog 7
  8. 8. ScrumBut  Der Einsatz von Scrum verstärkt ein bestehendes Problem, das schwer zu beheben ist. ScrumBut macht das „erträglich“ durch eine Änderung von Scrum.  Einfache Syntax (ScrumBut)(Reason)(Workaround) Beispiel:  (Wir machen Scrum, aber) (jeden Tag ein Daily Scrum machen, ist so einfach zu viel Overhead), (deshalb machen wir das nur einmal pro Woche.)" 8 Quelle: https://www.scrum.org/resources/what-scrumbut
  9. 9. ScrumBut  Der Einsatz von Scrum verstärkt ein bestehendes Problem, das schwer zu beheben ist. ScrumBut macht das „erträglich“ durch eine Änderung von Scrum.  Einfache Syntax (ScrumBut)(Reason)(Workaround) Beispiel:  (Wir machen Scrum, aber) (jeden Tag ein Daily Scrum machen, ist so einfach zu viel Overhead), (deshalb machen wir das nur einmal pro Woche.)" 9 Effekt: Vorteile von Scrum sind eingeschränkt ! Quelle: https://www.scrum.org/resources/what-scrumbut
  10. 10. Beispiel ScrumBut I „… deshalb lassen wir Scrum Meetings weg“ 10 Planning Retros- pektive Review Develop- ment & Test Sprint Daily Scrum
  11. 11. Beispiel ScrumBut I „… deshalb lassen wir Scrum Meetings weg“ 11 Planning Retros- pektive Review Develop- ment & Test Sprint Daily Scrum Nutzen des Daily: • Transparenz über den gemeinsamen Arbeitsfortschritt • Team-Synchronisation • Kurzfristige Absprachen zur Fein-Planung • Stärkt Collective Ownership des Teams To Do OnGoing Done Sprint Backlog Sprint Burndown Team
  12. 12. Rückblick Beispiel ScrumBut I „… deshalb lassen wir Scrum Meetings weg“ 12 Planning Retros- pektive Review Develop- ment & Test Sprint Daily Scrum Nutzen der Retro: • Transparenz über die Qualität von Prozess und Zusammenarbeit • Voraussetzung für Lernschleifen und Prozessverbesserung • Stärkt Selbstverantwortung und Selbstorganisation • Fördert Teamentwicklung Product Owner Team Scrum Master
  13. 13. Scrum ist ein wirksamer PDCA-Zyklus – jedoch nur, wenn alle Meetings wie vorgesehen durchgeführt werden 13 PLAN CHECK & ACT PROCESS CHECK & ACT PRODUCT Sprint DO
  14. 14. Scrum ist ein wirksamer PDCA-Zyklus – lebt von den Agilen Prinzipien 14 PLAN CHECK & ACT PROCESS Sprint DO Transparenz Time-Boxing Ermächtigung und Selbstorganisation Regelmäßig liefern CHECK & ACT PRODUCT Inspect & adapt
  15. 15. Beispiel ScrumBut II „… deshalb verlängern wir den Sprint, wenn wir nicht fertig werden. “ 15 Sprint 1 – 4 Wochen immer gleich lang Nutzen der einheitlichen Sprint-Länge: • Reduziert Planungs- und Organisationsaufwand • Voraussetzung für eine stabile „Velocity“ des Teams, d.h. für die entscheidende Metrik und Basis der Selbstkontrolle des Teams • Voraussetzung für zuverlässige Vorhersagbarkeit von Lieferungen • Voraussetzung für die Release Planung des Product Owners 0 500 1000 1500 2000 1 5 10 15 Release Burndown VerbleibendeArbeit Sprints Geplantes Release- Ende
  16. 16. Beispiel ScrumBut III – „… deshalb haben wir keinen Scrum Master / keinen Product Owner.“ 16 Planning Retros- pektive Review Develop- ment & Test Sprint Daily Scrum 1 2 3 4 5 6 7 8 Product Backlog Product Increment Sprint Burndown Product Owner Team Scrum Master Vision To Do OnGoing Done Sprint Backlog
  17. 17. Fokus: „Was“ • Prio nach Kunden-Wert • Wirtschaftlicher Erfolg des Produkts Fokus: „Wie“ • Liefern des Produktinkrements • Hohe Qualität Fokus: „Prozess“ • Coach, Facilitator • Teamentwicklung • Schützt das Team nach außen Framework Scrum – Führung durch „Gewaltenteilung“ 17 Fokus: Strategie & Mitarbeiter • Strategie, Sinn, Orientierung • Rahmenbedingungen • Mitarbeiterentwicklung 3 „Management-Rollen“ im Scrum Team Product Owner TeamScrum Master Führungskraft
  18. 18. 5 Dysfunktionen im Team Der Scrum Master hilft dem Team, sich zu verbessern und Störungen in der Zusammenarbeit zu beseitigen. 18 Keine Verantwortung übernehmen Mangelnder Einsatz Angst vor Konflikten Kein Vertrauen haben Ergebnisse nicht beachten  Nur mittelmäßige Team-Leistungen; Key Deadlines im Projekt werden meistens verpasst  Keine Motivation, Aufgaben termingerecht fertig zu stellen.  Das Team fokussiert sich auf die Leistungen von Einzelnen, nicht auf die gemeinsame Team Performance.  Das Team Lässt sich leicht ablenken und verliert leistungsorientierte Mitarbeiter.  Im Team bestehen Unklarheiten in Bezug auf das Ziel.  Sehr viel Zeit auf Analyse verwenden.  Schwächen werden voreinander verborgen.  Die Teammitglieder zögern mit der Bitte um Hilfe.  Vordergründiges Harmoniestreben, Scheinkonsens; evtl. Group Thinking.  Scheu vor berechtigten Konflikten. Symptome Quelle: nach Patrick M. Lencioni Team
  19. 19. Fundament von Scrum: 5 Werte Teams, die Scrum richtig einsetzen, halten sich an diese Werte 19 Offenheit Selbstverpflichtung Mut Respekt Fokus  Große Offenheit; die Teammitglieder machen sich Arbeits- fortschritt und Probleme dabei gegenseitig transparent.  Fokus beibehalten: das Team konzentriert sich auf wenige Aktivitäten und achtet sehr genau auf die Ergebnisse.  Die Teammitglieder verpflichten sich selbst und stellen sicher, dass das gesamte Team leistungsbereit ist.  Die Teammitglieder erwerben sich gegenseitig Respekt und stellen damit Vertrauen im Team her.  Die Teammitglieder entwickeln den Mut, sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen. Quelle: nach Patrick M. Lencioni und https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2016/2016-Scrum-Guide-US.pdf Der Scrum Master hilft dem Scrum Team die Scrum Werte und agilen Prinzipien zu reflektieren und in den Alltag zu übertragen. Scrum Master Team Product Owner
  20. 20. ScrumBut schafft einen Workaround um ein bestehendes Problem 20 Quelle: https://www.scrum.org/resources/what-scrumbut Effekt: Vorteile von Scrum sind eingeschränkt !
  21. 21. Was tun wir gegen ScrumBut? Eine Möglichkeit: Setzen Sie Scrum ein! 21 Scrum löst Ihre Probleme nicht, aber Scrum macht Ihnen die Probleme transparent!
  22. 22. Scrum macht Ihnen die Probleme transparent!  Die bereits bestehenden Meetings sind unstrukturiert, weder effizient noch effektiv.  Sie werden parallel zu den Scrum Meetings beibehalten. 22  Die Scrum Meetings sind zu viel Overhead. Symptome Mögliche Ursachen  Die Scrum Meetings konse- quent durchführen. Sie sind fokussiert und time-boxed.  Welche Regel-Meetings können wir streichen?  Das Team plant nicht realistisch.  Das Team macht Multitasking.  Die Teammitglieder erhalten zusätzliche ungeplante Aufgaben.  Das Team schafft i.d.R. die geplanten Sprintinhalte nicht.  Der Scrum Master hilft dem Team realistisch zu planen, eine stabile Velocity zu entwickeln und Multitasking zu vermeiden.  Der Scrum Master schützt das Team gegen Störungen von außen und eskaliert ggf. ins Management. Mögliche Lösungen  Führungsdefizite, mangelhafte Personalentwicklung oder fehlendes Vertrauen in Mitarbeiter.  Wir haben keine geeigneten Scrum Master.  Konsequente Besetzung aller Scrum Rollen, ggf. Einstellung.  Führung reflektiert das eigene Rollenverständnis und Menschenbild (Theory X/Y). Beispiele
  23. 23. Scrum macht Ihnen die Probleme transparent! 23 Probleme, die wir kennen, können wir erforschen, gute Lösungsideen dazu entwickeln und ausprobieren.
  24. 24. Dogmatismus meiden, Erkenntnis fördern: Shu Ha Ri – Erlernen der Kampfkunst – 3 Phasen 24 1. Shu 2. Ha 3. Ri Regeln strikt befolgen Wirkungsweise verstehen Eigene Anpassungen machen Wirkungsweise verstehen Tiefes Verständnis ist erworben Eigene Regeln entwickeln „Scrum ist für Ri-Menschen gemacht.“ (Alistair Cockburn)
  25. 25. In der Ha-Phase Experimente starten 25 Experimente / Ausprobieren von kleinen Anpassungen  Nehmen den Druck, gleich die 100%-Lösung zu haben.  Unterstützen das kontinuierliche iterative Lernen.  Sind agil! Ins Handeln kommen ist wichtiger als Theoretisieren. Verhalten Haltung Überzeugungen Glaubenssätze ErfahrungenExperimente
  26. 26. 26 Fokus Mut Offenheit Selbstverpflichtung Respekt Transparenz Time-Boxing Ermächtigung und Selbstorganisation Regelmäßig liefern Inspect & adapt Scrum Werte geben Orientierung und Agile Prinzipien
  27. 27. 27 Scrum ist vor allem eine Haltung, agiles Arbeiten braucht ein agiles Mindset. Deshalb Scrum Werte und agile Prinzipien reflektieren!
  28. 28. Im Alltag zeigt sich, wie das Scrum Team die agilen Werte und Prinzipien lebt 28 Scrum Werte Scrum Master Team Product Owner
  29. 29. 29  Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge  Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation  Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung  Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein. Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001 Die Werte
  30. 30. 30  Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge  Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation  Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung  Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans Zum Agilen Manifest gehören 12 Prinzipien. Das Scrum Team reflektiert: Welche 3 Prinzipien wollen wir jetzt besonders fokussieren? Menschen & Kommunikation Schnelle Produktlieferung Kundenorientierung Wertschöpfung Agiles Manifest der Software-Entwicklung 2001 Es geht also vor allem um …
  31. 31. Fazit: Gegen ScrumBut ist Kraut gewachsen 31 Und: konsequent dranbleiben!
  32. 32. Noch Fragen … … dann fragen mich doch! 32 Birgit Mallow Organisationsentwicklung und Prozessberatung München und Dresden +49 171 / 276 42 61 bma@mallow-consulting.de www.mallow-consulting.de LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/birgit-mallow-b3812b49 XING: http://www.xing.com/profile/Birgit_Mallow Twitter: @BirgitMallow
  33. 33. Projekterfahrungen (Auswahl)  Versicherung – IT-Service Management, Business Process Management  Fertigungsindustrie – Konzernweite Professionalisierung der IT, Aufbau der CIO-Organisation  Fertigungsindustrie – Business Process Management  Versicherung – Change Facilitation für den optimierten Schadenregulierungsprozess  Internationale Bank – Agile Entwicklung fachlicherBankprodukte, interim Scrum Master, Führungskräfte-Coaching  IT-Dienstleister – Konzeptuelle Vorbereitung agiler Skalierung  Auskunftei – Agile Skalierung  Beratungsteam – Agiler Beratungsprozess  StartUps – Basis schaffen für Wachstum in einer agilen Organisation  Vertriebsbereich – Agile Vorgehensweisen für den operativen Alltag  Fertigungsindustrie – Interim Scrum Master und Agile Coach, Vorbereitung agiler Skalierung  Energieunternehmen – Agile Coaching der Product Owner und Führungskräfte  Fertigungsunternehmen – Agile Facilitation zum Aufbau interner Agiler Coaches aus OE, Vertrieb/Marketing, Prod.-Vorber.  IT-Dienstleister – Führungskräfte entwickeln im Selbstversuch das unternehmenseigene agile Framework Netzwerkpartnerin der wibas GmbH Birgit Mallow 33 Diplom-Informatikerin der Fachrichtung Psychologie Management Consulting seit rund 20 Jahren Organisationsentwicklerin mit dem Fokus  Agile Facilitation für Agile Vorgehensweisen / Agile Organisation (Agile Coach, PSM, PSPO, SAFe Program Consultant (SPC4), …)  Transformationsprozesse & werteorientierter Kulturwandel (Akkreditierter CTT Consultant, Barrett Values Centre)  Business Process Management, agile BPM (OECB2)

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