Agil mit Sinn und Verstand - Worauf es wirklich ankommt
Henning Wolf, CEO, CST Stefan Roock, CEO, CST
henning.wolf@it-agil...
In diesem Vortrag
Worauf es ankommt:

Die Prinzipien
TOP 5 Fehler:

Bitte vermeiden!
Agile Skalierung
The New New Development
Game
klassisch, sequenziell

t

Überlappung der Phasen/Personen

t

Scrum-Team: autonom, cross-fun...
Stacey Landscape Diagram
unklar

Anforderungen

Chaos
complex

co

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pl

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simple

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d

klar
sicher Technologie unsic...
Effektivität vor Effizienz: ROI
Timeboxing
Pull
TOP 5 Fehler
Bitte vermeiden ;-)
Product Owner Rolle
Systematisches Arbeiten an
Impediments
Transparenz ist unerwünscht
keine Veränderungskultur
Dogmatismus
Church of Scrum
6. Zu schnelle Anpassungen
Durchwursteln 2.0
PL

untersch.
lang
7. Falsch verstandene
Skalierung
Agilemanifesto.org
Kulturwandel

„Culture eats
strategy for
breakfast.“
Peter Drucker
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  Mitarbe...
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Wenn Sie noch Fragen haben, sprechen Sie uns an:
henning.wolf@it-agile.de, stefan.roock@it-a...
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Scrum - worauf es ankommt

  1. 1. Agil mit Sinn und Verstand - Worauf es wirklich ankommt Henning Wolf, CEO, CST Stefan Roock, CEO, CST henning.wolf@it-agile.de stefan.roock@it-agile.de @StefanRoock @henningwolf
  2. 2. In diesem Vortrag Worauf es ankommt:
 Die Prinzipien TOP 5 Fehler:
 Bitte vermeiden! Agile Skalierung
  3. 3. The New New Development Game klassisch, sequenziell t Überlappung der Phasen/Personen t Scrum-Team: autonom, cross-funktional t
  4. 4. Stacey Landscape Diagram unklar Anforderungen Chaos complex co m pl ica simple te d klar sicher Technologie unsicher
  5. 5. Effektivität vor Effizienz: ROI
  6. 6. Timeboxing
  7. 7. Pull
  8. 8. TOP 5 Fehler Bitte vermeiden ;-)
  9. 9. Product Owner Rolle
  10. 10. Systematisches Arbeiten an Impediments
  11. 11. Transparenz ist unerwünscht
  12. 12. keine Veränderungskultur
  13. 13. Dogmatismus Church of Scrum
  14. 14. 6. Zu schnelle Anpassungen Durchwursteln 2.0 PL untersch. lang
  15. 15. 7. Falsch verstandene Skalierung
  16. 16. Agilemanifesto.org
  17. 17. Kulturwandel „Culture eats strategy for breakfast.“ Peter Drucker
  18. 18. „Theory  and  practice  need  to   co-­‐evolve.  [...]  If  it  works,   find  out  why.  
 Then  you  can  scale.“ Dave  Snowden,  Autor  des   Cynefin-­‐Frameworks
  19. 19. Start  der  Skalierung:  Teams  mit  agilem  Mindset,     die  verlässlich  nützliche  Software  liefern.
  20. 20. Der  agile  Mindset • • • • • • • Autonome  Teams  mit   Business-­‐Fokus   Optimierung  der  Gesamt-­‐ wertschöpfungskette   („optimize  the  whole“)   Kontinuierliche  Reflexion   und  Verbesserung   Empirisches  Management   (Transparenz,  Inspektion,   Adaption)   Menschlichkeit  nutzen   Kooperation   Technische  Exzellenz
  21. 21. Agilität  in  88  Zeichen   Autonome  Teams   mit  Business-­‐ Fokus,  die  ihren   Prozess  in  Besitz   und   Verantwortung   nehmen.
  22. 22. Skalierte  Agilität  in  88  Zeichen   Autonome  Teams  mit   Business-­‐Fokus,  die  ihren   Prozess  in  Besitz  und   Verantwortung  nehmen.
  23. 23. Agilität  skalieren Agilität  zu  skalieren,  bedeutet  den  agilen  Mindset  auszurollen  und  eine  lernende   Organisation  zu  schaffen.  
 Es  geht  darum,  einen  Kulturwandel  herzustellen.
  24. 24. Agilität  auszurollen ist  ein  komplexes  Vorhaben,  bei   dem  sich  der  Endzustand  nicht   sinnvoll  vorab  bestimmen  lässt. Wir  finden  den  Weg  über   Inspect&Adapt  und  benutzen  die           agilen  Prinzipien  als  Nordstern   zur  Orientierung.   scaledprinciples.org
  25. 25. Begeisterte   Kunden Zufriedene,   produktive   Mitarbeiter Globale   Optimierung Kontinuierliche   Verbesserung Unterstützende   Führung scaledprinciples.org
  26. 26. Die  Rolle  von  Praktiken Best  Practices In  komplexen  Umfeldern  gibt  es  keine  Best  Practices.  Es   gibt  nur  Emerging  Practices.
  27. 27. Die  Rolle  von  Praktiken Praktiken  passend  zu   Prinzipien  situativ   auswählen,  erfinden,   anpassen  und  auch   wieder  abschaffen.
  28. 28. Häufige  Skalierungspraktiken Sp te   ier Ge Sp me rin ins t-­‐R am ev iew e   s nis ts-­‐ ich ard ers Bo Üb an-­‐ nb Ka ro ch syn ts rin ms cru y  S of  P ract i ail ies   D ei   e  b ch us   nuo n nti tio Co gra nte I Gem Spri einsam nt-­‐P lann e   ings Co m mu nit Scrum  of   Scrums su Be Product  Owner-­‐Hierarchie ce  Teams Feature Gemeinsame  Sprint-­‐ Retrospektiven
  29. 29.   Team-­‐verløtung       en n Op atio oc All Einz Konsult elen ativ e tsch eidu nge n dur ch   Tea Fea ms  b tur est e  O imm wn er te     r    of    zu ace rum ies -­‐Sp r  Sc nit en de mmu Op ng    Co e elu nd ctic nd s  u Pra Bü um of   Scr Goal#1  statt  Product   Owner-­‐Hierarchie ein e  K 30 aff 0  M ee ita küch rb eit e  fü er r   Be Co er ac -­‐ hin g   Coole  Skalierungspraktiken     s   eam   T it m en n si o Mis äume   hungsr viert   esprec t  reser B n  nich könne erden w
  30. 30. Ursprung  der  „coolen“  Praktiken 180+  Mitarbeiter 400+  Mitarbeiter 300+  Mitarbeiter 1.200+  Mitarbeiter   400+  Entwickler 150+  Mitarbeiter
  31. 31. Danke für Ihre Aufmerksamkeit Wenn Sie noch Fragen haben, sprechen Sie uns an: henning.wolf@it-agile.de, stefan.roock@it-agile.de

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