HR in agilen Umgebungen

1. Der Letzte räumt die Erde auf! Wie sich “agil” auf die Personalabteilung auswirkt Dr. Frank Edelkraut, Mentus GmbH 28. Oktober 2014 Konferenz „Manage Agile“

2. Mentus GmbH Büro Hamburg Die Mentus GmbH unterstützt ihre Klienten bei der Konzeption und Realisierung ergebnisorientierter Maßnahmen der Personal- und Organisa- tionsentwicklung. Von Einzelmaßnahmen über Programme zur Führungs- kräfteentwicklung bis hin zur strategischen Einbettung von PE-Elementen in die Organisationsentwicklung bietet die Mentus GmbH maßgeschneiderte Lösungen. www.mentus.de Ansprechpartner: Dr. Frank Edelkraut Geschäftsführer Geschäftsführer der Mentus GmbH Trainer für Projektmanagement seit 1994, Mitglied der GPM-FG „Agiles Projektmanagement“, Führungskräfteentwickler seit 2000 Interimsmanager im Personalwesen seit 2000, u.a. bei eBay, MerckSerono, Germanischer Lloyd und SAP. Vorstellung Personalentwicklung Vorgehen Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf

3. Was will ich heute mit Ihnen erreichen? Die Veränderungen, die durch agile Methoden, agile Führung und agiles Management nötig sind aus Sicht der Personalabteilung (HR) betrachten Aufmerksamkeit erzeugen, dass agiles Arbeiten viele Fragen aufwirft, für die bisher kaum intelligente Lösungen existieren Mut machen, gemeinsam mit Ihren Kollegen in der Personalabteilung frühzeitig die nötigen Schritte einzuleiten Zieldefinition Personalentwicklung Vorgehen Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf

4. Hintergrund Auslöser: Anruf einer Leiterin Personalentwicklung: „… Wir haben alle technischen Bereiche auf agiles Arbeiten umgestellt. Das funktioniert fachlich extrem gut aber wir merken, dass in der Organisation zunehmend Schwierigkeiten auftauchen. Es sind keine großen Probleme, vielmehr viele Kleinigkeiten, die es sehr schwer machen zu sagen, was genau los ist. Wir sind gerade unsicher, was wir tun sollen aber so kann es nicht weitergehen, es wird immer schlimmer…“ Personalentwicklung Vorgehen Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf

5. Hintergrund Agil aus HR-Sicht Personalentwicklung Vorgehen Handlungsbedarf

6. Konsequenzen: 1. für das agil arbeitende Team: - neue Rollen und Arbeitsweisen - hohes Maß an Selbstorganisation und Eigenverantwortung im Team - steigende Anforderungen an die Kommunikation und Disziplin -… 2. für die Führungskräfte - neues Führungsverständnis und neue Aufgaben - Individualisierung der direkten und größere Vielfalt der organisationalen Führung - neue Prozesse und Regeln (Ablauforganisation) - Änderung des Mindsets, ohne die es kein agiles Vorgehen gibt … 3. für das Unternehmen -Anpassungsbedarf in der Aufbau- und Ablauforganisation -Widersprüche zu rechtlichen und vertraglichen Rahmenbedingungen und Regeln -Notwendigkeit für einen größeren Transformationsprozess - … Hintergrund Agil aus HR-Sicht Personalentwicklung Vorgehen Handlungsbedarf

7. Agil wirft in HR viele Fragen auf! •Aufbau- und Ablauforganisation? •Leistungsbeurteilung? •Bonussysteme? •Personalentwicklung? •Mitbestimmung? •Und, und, und … Agil aus HR-Sicht Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Handlungsbedarf

8. Agil aus HR-Sicht Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Handlungsbedarf

9. Agil aus HR-Sicht Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Handlungsbedarf

10. Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Thema Relevanz (Handlungs- notwendigkeit) Dringlich- keit Verant- wortung Entschei- dungs- parameter Optionen zur Handlung (Stakeholder, Recht, …) Aufwand neues Modell - Zielrichtung Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung Personaladministration Personenbezogene Betreuungsaktivitäten KPI´s! Mitarbeiterbindung Leistungsmanagement und Vergütung Gestaltung und Anwendung von Zielvereinbarungssystemen Gestaltung und Umsetzung von Vergütungssystemen Konzeption und Führung von Mitarbeitergesprächen Personal- /Managemententwicklung Kompetenzidentifikation und Entwicklung Karriereprogramme Organisationsentwicklung

11. Career paths in an integrated development system Development principles 4 Career levels D C B A Competency Framework Training Policy & Processes Project Management Technical Leadership/ Management Sales ... ... ... Development fundament Project Manager Programme Director Senior Project Manager PM Specialist Functional ... Reward Strategy Sind Kompetenzen die richtige Basis für agile PE? Welche „Logik“ von PE ist agil? Wie müssen Entwicklungsmethoden und –formate aussehen? Welche Rollen ergeben sich daraus? Skill Clouds und Communities statt Säulen und Level Handlungsbedarf Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht

12. Development Systems Selection and Retention Systems Career Path Performance Appraisal Systems Organisational Systems The right people for the organisation With the right skills Doing the right things In the right environment  Recruitment  Competitive pay  Performance driven ...reward  Development instruments  Individual development plan  Development dialogues  Talent management  Strategic target cascading  Performance objectives  Development of leadership behaviors  Organisational structure  Job descriptions  Competency framework  Resource and succession planning Handlungsbedarf Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht

13. Zwischenfazit 1 Für die Personalabteilung ergeben sich aus agilen Organisationen etliche Herausforderungen!  HR-Systeme müssen überprüft und verändert werden (abschaffen, verändern, neu einführen) Dabei sind die vielfältigen Abhängigkeiten zu beachten Handlungsbedarf Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht

14. Betriebsverfassungsgesetz (Oktober 1952, letzte Neufassung: 15. Jan. 1972) Der Betriebsrat hat darüber zu wachen, dass die zugunsten der Arbeitnehmer geltenden Gesetze, Verordnungen und Unfallverhütungsvorschriften, Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen vom Arbeitgeber eingehalten werden. (Paragraf 80 Absatz 1) Die Grundsätze der Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat: "Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten unter der Beachtung der geltenden Tarifverträge (...) mit (...) Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zum Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen." (Paragraf 2 Absatz 1 Betriebsverfassungsgesetz) "Arbeitgeber und Betriebsrat sollen mindestens einmal im Monat zu einer Besprechung zusammentreten. Sie haben über strittige Fragen mit dem ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln..."(Paragraf 74 Absatz 1 Betriebsverfassungsgesetz) Arbeitsfelder des Betriebsrats •Soziale Angelegenheiten •Personelle Angelegenheiten und Berufsbildung •Gesundheitsschutz, Arbeitsplatzgestaltung •Wirtschaftliche Angelegenheiten http://www.verdi.de/service/fragen- antworten/++co++e5a9cfae-a883-11e0- 43aa-00093d114afd Handlungsbedarf Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht

15. Arbeitszeit und Entlohnung Der Betriebsrat hat ein Recht auf Mitbestimmung bei allen Fragen der Arbeitszeitgestaltung und der Entlohnungsgrundsätze - soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht. Dazu gehören unter anderem: •Lage und Verteilung der Arbeitszeit •Gleitzeit, Arbeitszeitkonten, Schichtarbeit •Urlaub •Auszahlung der Entgelte •betriebliche Lohngestaltung •Festsetzung von Akkord, Prämien und leistungsbezogenen Entgelten (Paragraf 87 Betriebsverfassungsgesetz) Ordnung des Betriebs und Verhalten der Arbeitnehmer Alle Anweisungen des Arbeitgebers, die die Ordnung des Betriebs und das Verhalten der Beschäftigten regeln sollen, sind nur dann wirksam, wenn sie schriftlich mit dem Betriebsrat vereinbart werden. Dazu gehören zum Beispiel: •Alkoholtest •Rauchverbot •Krankengespräche •Anwesenheitslisten •Parkplatzordnung (Paragraf 87 Betriebsverfassungsgesetz Absatz 1, Ziffer 1) Handlungsbedarf Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht

16. Personelle Angelegenheiten und Berufsbildung Der Betriebsrat hat Informations-, Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte bei Maßnahmen der betrieblichen Personalpolitik. Dazu gehören: •Einstellungen •Versetzungen •Beurteilungen •Kündigungen •Personalplanung •Berufsbildung •Berufliche Weiterbildung •Beschäftigungssicherung (Paragrafen 92 bis 98 Betriebsverfassungsgesetz) Wirtschaftliche Angelegenheiten Über die wirtschaftliche Lage und Entwicklung des Unternehmens und über wichtige Planungen und deren Auswirkungen auf die Beschäftigten muss der Betriebsrat informiert werden. Dazu gehören: •Betriebsänderung •Interessenausgleich •Sozialplan Wirtschaftsausschuss in Unternehmen mit in der Regel mehr als 100 Beschäftigten (Paragraf 80 Absatz 2 und Paragrafen 111 bis 113 Betriebsverfassungsgesetz) Handlungsbedarf Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht

17. http://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2014/10/13/this-is-the- single-greatest-cause-of-employee-disengagement Handlungsbedarf Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht

18. Zwischenfazit 2 Die Logik agilen Arbeitens, die dafür sinnvollen Strukturen und das Selbstverständnis der Beteiligten passen nicht zur Mitbestimmung aus vergangenen Zeiten. Konflikte und langwierige Verhandlungen sind absehbar! Neben der Kulturveränderung wird die Aushandlung der zukünftigen Arbeitsgrundlagen die meiste Zeit beanspruchen!  Früh alle relevanten Stakeholder an einen Tisch holen und die Strategie festlegen. Handlungsbedarf Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht

19. John P. Kotter - Accelerate Handlungsbedarf Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht

20. Handlungsbedarf Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht

21. Zwischenfazit 3 Für die Personalabteilung bedeuten parallele Strukturen enorme Herausforderungen!  HR-Systeme müssen in verschiedenen Ausführungen betrieben werden  Neue Themen kommen hinzu. Bsp.: Freiberufler und andere Elemente einer Liquid Workforce sind bisher nicht in HR verantwortet.  Mitbestimmung! Parallele Systeme erhöhen die Komplexität der Verhandlungen und zu entwickelnden Lösungen Handlungsbedarf Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht

22. Strategische HR Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf PwC (Hrsg.) 2012; Unternehmenserfolg nachhaltig sichern durch strategische Personalplanung http://www.pwc.de/de_DE/de/consulting/business-consulting/assets/pwc-studie-unternehmenserfolg_nachhaltig_sichern.pdf

23. Performance Management and Potential Review -Zielvereinbarungen -Leistungsbeurteilung -Potenzialeinschätzung -Development Center -Management Audits -… Leadership Development -On-the-Job -Trainingsprogramme -Feedback -Coaching -Mentoring -… Succession Management -Nachfolgediskussionen -Integrationsrunden -Projekt-Pool -Auslandseinsätze -… Management Rounds -Diskussion von Stelleninhabern und Potenzialkandidaten für Schlüsselfunktionen -Besetzungsentscheidungen Talent Management - Woher kommen Talente? Talentsuche: Talent Pools, Employer Branding, Rekrutierung, Training, Alternative Sourcing, Job Design, Trainee-Programm, …. Operatives Personalmanagement Vorgehen Personalentwicklung Hintergrund Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf

24. Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf

25. Zwischenfazit 4 Personalentwicklung und Talent Management werden:  Individueller, vielfältiger, digitaler, sozialer und interaktiver  In die Selbstverantwortung der Mitarbeiter übergehen  Neue Rollen für die Führungskraft und HR hervorbringen  In den operativen Arbeitsalltag integriert Lösungen Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf

26. Vorgehen im eingangs erwähnten Unternehmen: OODA – Loop 1.Observe – Tagebuch zu Vorfall, Zwischenfall, Unfall für jede Abteilung 2.Orient – Clusterung und Bewertung 3.Decide – Pilotteams zur Entwicklung und Prüfung von Lösungen 4.Act – Transformation Ergebnisse der Analyse: -Aufbauorganisation: Rollendefinitionen, Rollenwechsel, Rahmenbedingungen -Ablauforganisation: Prozesse -Technik: Ausstattung -Mensch: Kommunikation, Werte, Arbeitsverhalten Präzision von Absprachen und Disziplin in der Umsetzung AufgabenBefugnisseVerantwortung neu definieren (verhandeln) Üben, simulieren, Prototypen Offen: Wie sieht die agile Führungskraft aus? Vorgehen Personalentwicklung Hintergrund Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf

27. Erlebte Engpässe 1.Kultur – Klarheit über Werte und Normen, Fähigkeit und Wille zur Kulturveränderung 2.Managementkapazität – Anzahl und Qualifikation der verfügbaren Führungskräfte 3.Mitarbeiter – Selbstverständnis, Selbstverantwortung, Selbsteinschätzung 4.Organisation – Räume für Entwicklung, Simulation und Verfeinerung Vorgehen Personalentwicklung Hintergrund Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf

28. Prototyp – „Kritische Funktionen“ Anzahl / Umfang neuer Ideen Zeit Kick - Off Workshop in Pilotabtlg. 2. Workshop Der „Piloten“ 4. Workshop 5. Workshop Prototyp – „1. Test“ Prototyp – „Jetzt wird’s ernst“ Funktionaler Prototyp Praxislösung Hintergrund Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf Personalentwicklung Vorgehen

29. Fazit Agil einzuführen war in der geschützten Zone der IT relativ einfach. Agil auf die gesamte Organisation auszudehnen wird ein langwieriger, schmerzhafter Prozess. Fachabteilungen sind agil gewöhnt, HR hatte bisher wenig Chancen, ähnliche Erfahrung zu sammeln. An die Hand nehmen! Haben Sie Geduld mit HR. Viele Systeme sind uralt, im Denken (Bsp.: BetrVG) und im Umgang Deswegen: Zügig anfangen und mit den relevanten Organisationseinheiten und Personen kooperieren Rechnen Sie mit reichlich Widerstand und entsprechend langsamen Fortschritt! Kultur und Kompetenzen verändern sich ebenfalls langsam. Üben, üben, üben! Verantwortung für HR-Themen übernehmen. In der agilen Welt wird deutlich mehr HR in den Teams und im Business stattfinden Agile Methoden sind die Lösung für die Probleme, die sie geschaffen haben! Vorgehen Handlungsbedarf Hintergrund Agil aus HR-Sicht Personalentwicklung

30. Kontakt: Dr. Frank Edelkraut fe@mentus.de www.mentus.de +49(0)171 / 6806893 Ihre Fragen und Kommentare … … … … Personalentwicklung Hintergrund Vorgehen Agil aus HR-Sicht Handlungsbedarf

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