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6 mentoringfunktionen cmi

Im Mentoring wird immer wieder von den "Funktionen" des Mentoring gesprochen, nicht immer jedoch wird dieser Begriff korrekt verwendet.

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© Mentus GmbH, 2014
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Warum “Mentoring – Funktionen” eine gefährliche Ablenkung für
Forschung und Praxis des Mentoring geworden sind
Als Kathy Kram zu Beginn der 80er-Jahre ihre grundlegende Untersuchung zum Mentoring durchführ-
te, fokussierte sie sich auf eine kleine Gruppe (22) informeller Mentoringbeziehungen, die in einem
spezifischen kulturellen Kontext standen – gut gebildete Nordamerikaner. Sie identifizierte eine Rei-
he von Aspekten die in diesen Beziehungen immer wieder auftauchten, die sie aber, wie sie selber
sagte, nicht genau in Worte fassen konnte, um eine Kategorisierung vornehmen zu können. Letztlich
entschied sie sich für den Begriff „Funktion“, als einer Mischung aus Verhalten, persönlichen Eigen-
schaften oder Qualitäten und Rollen. Diese hervorragende Grundlagenarbeit hat eine Reihe weiterer
Forschungen befruchtet aber vieles davon ist nur von marginaler Bedeutung, weil fatale Missver-
ständnisse zur Natur der „Funktion“ zugrunde liegen.
Verschiedene Skalen und Instrumente wurden definiert, um zu messen, wie viele Funktionen in einer
Beziehung existieren, ausgehend von der Annahme, dass die Beziehung im Mentoring umso effekti-
ver ist, umso mehr Funktionen vorhanden sind. Aber wo ist die Evidenz für diese Annahme? Ein Men-
tor kann alle Funktionen aufweisen aber dies auf einem niedrigen Niveau oder zwei bis drei auf ei-
nem sehr hohen Niveau. Einer meiner Mentoren, dem ich bis heute zutiefst dankbar bin, zeigte sehr
wenige der bis heute definierten Funktionen. So wurden wir beispielsweise nie Freunde. Aber er
nahm sich eine Stunde, um mir zu erklären, wie die politischen Realitäten eines Nicht-Amerikaners
bei McGraw-Hill zu Beginn der 80er aussah – was meine Karriere direkt positiv beeinflusste (außer-
halb des Unternehmens).
Eine parallele Annahme ist, dass erfolgreiches Mentoring vor allem davon abhängt, was der Mentor
tut. Auch dies ist grundlegend falsch. Eine Mentoring-Beziehung ist eine Beziehung in zwei Richtun-
gen, d.h. die „Funktionen“ eines Mentee sind ebenso wichtig. Die Wirkung einer Mentoring-
Beziehung resultiert zu einem großen Teil aus der Interaktion von Mentor und Mentee. Als ich in
meiner eigenen Doktorarbeit über die Weiterentwicklung des Mentoring forschte, bestand ein mas-
siver Mangel an Arbeiten, die diese Dynamik untersuchte. Das ist auch heute noch so.
Wenn wir uns die Funktionen selber etwas genauer ansehen, fällt auf, dass es sich nur um “Input-
Faktoren” handelt, die Wirkung von Mentoring basiert aber auf dem Output. Die Wirksamkeit in
Mentoring-Beziehungen hängt von der definierten Nutzenerwartung der Beziehung (auch wenn die-
se sich ggf. erst entwickeln muss) und im Programm-Kontext von den Zielen der Organisation, etwa
Steigerung der Mitarbeiterbindung oder der Herbeiführung größerer Diversität ab. Es gibt Studien,
die eine Verbindung zwischen Mentoring-Funktionen und Karriereschritten herstellen (z.B., Ragins
and Cotton, 1999)1, diese sind in ihrer Betrachtung jedoch sehr limitiert.
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Die ursprünglich von Kram eingeführten Funktionen waren karrierefokussiert (sponsorship, exposure
and visibility, coaching, challenging assignments, and protection to the protégé) oder psychosozial
(role modeling, acceptance and confirmation, counselling, and friendship). Über die Jahre wurden
viele kleinere Ergänzungen vorgeschlagen und in Instrumente einbezogen.
In Nordeuropa hat sich ein ganz anderes Mentoring-Modell entwickelt, als das von Kram beschriebe-
ne. Dieses ist konsistent mit der Einstellung, dass Menschen ermuntert werden sollen, Eigenverant-
wortung für ihre persönliche Entwicklung zu übernehmen. So wird hier insbesondere das Konzept
des Sponsorship eher differenziert betrachtet. Beide Konzepte, die als unterschiedliche Ansätze etab-
liert wurden, sind auf unterschiedliche Aspekte in der Geschichte der Athene in ihren Dialogen mit
Odysseus und mit Telemachos bezogen. Auf der einen Seite ist Athene die Beschützerin, die direkt
eingreift, um zu unterstützen. Als sie etwa Odysseus mit ihrer Aegis oder dem Umhang der Unsicht-
barkeit (wie bei Harry Potter) verhüllt. Daraus leitet sich der Begriff Protegé ab, was sich auf Schutz
bezieht. Auf der anderen Seite ist Athene die Göttin der Weisheit. Aus dieser Tradition resultiert der
Begriff Mentee, der jemanden beschreibt, der dadurch lernt, dass er zum Denken angeregt wird.
Wenn wir über eine Funktion des Mentoring nachdenken, statt über Funktionen des Mentoring,
schlägt der Großteil der Literatur vor, dass es primär darum geht, die Karriere zu unterstützen
(Sponsorship) oder um die selbstverantwortliche Weiterentwicklung und den „Erwerb von Weisheit“
(entwickelndes Mentoring). Auch ein Sponsorship kann unter bestimmten Umständen das eigenver-
antwortliche Lernen fördern und auch das entwicklungsorientierte Mentoring hat positive Effekte auf
die Karriere, da der Mentee Klarheit gewinnt, wie der eigene Anteil (was er ist und was er will) und
der äußere Kontext (die Möglichkeiten in der umgebenden Welt) aussehen.
Was bedeutet dies unter dem Strich für zukünftige Forschung zum Mentoring? Sollen wir davon aus-
gehen, dass die Mentoring Funktionen eine interessante Fußnote der Entwicklung unsere Verständ-
nisses des Mentoring sind? Aus einer globalen Perspektive heraus mag dies außerhalb der USA einfa-
cher sein als dort, nicht zuletzt weil in Europa und auf den anderen Kontinenten die Diskussion im-
mer mehr auf die Kompetenzen der Mentoren und Mentees fokussieren. Prinzipiell gibt es einige
Überschneidungen zwischen Funktonen und Kompetenzen aber die Kompetenzen sagen mehr aus,
als beobachtetes Verhalten alleine, da sie auch die Wirkung und Wirkmechanismen des Verhaltens
einbeziehen. So ergeben sich aus meinen aktuellen Untersuchungen einige interessante Fragen:
- Wie können Mentor und Mentee efektiv Zuhören, Fragen entwerfen und gemeinsam oder ge-
trennt reflektieren, um zu guten Ergebnissen zu kommen?
- Was unterscheidet die Mentoringbeziehung bzw. das Mentoringgespräch von anderen Formen
der Auseinandersetzung in der Arbeitswelt?
Vielleicht ist es noch zu früh, das Konzept der Mentoring-Funktionen zu begraben aber es wird Zeit,
weiterzugehen.
(1) Ragins, BR and Cotton, JL, 1999, Mentor Functions and Outcomes: A Comparison of Men and Women in
Formal and Informal Mentoring Relationships, Journal of Applied Psychology Vol. 84, No. 4, 529-550)
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Das englische Original dieses Beitrages wurde von David Clutterbuck veröffentlicht. Der Autor David
Clutterbuck ist einer der profiliertesten und bekanntesten Managementdenker und Autor mit mehr
als 60 publizierten Büchern. Er gehört zu den internationalen Pionieren in der Entwicklung professio-
nellen Mentoring und Mitbegründer des European Mentoring & Coaching Council.
Die Mentus GmbH ist Kooperationspartner von David Clutterbuck für den deutschen Sprachraum und
arbeitet aktiv an der internationalen Weiterentwicklung des Mentoring in der Wirtschaft mit.
Kontakt:
Dr. Frank Edelkraut
Mail: fe@mentus.de
Web: www.mentus.de
Tel.: 0171 / 6806893
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  • 1. © Mentus GmbH, 2014 1 Warum “Mentoring – Funktionen” eine gefährliche Ablenkung für Forschung und Praxis des Mentoring geworden sind Als Kathy Kram zu Beginn der 80er-Jahre ihre grundlegende Untersuchung zum Mentoring durchführ- te, fokussierte sie sich auf eine kleine Gruppe (22) informeller Mentoringbeziehungen, die in einem spezifischen kulturellen Kontext standen – gut gebildete Nordamerikaner. Sie identifizierte eine Rei- he von Aspekten die in diesen Beziehungen immer wieder auftauchten, die sie aber, wie sie selber sagte, nicht genau in Worte fassen konnte, um eine Kategorisierung vornehmen zu können. Letztlich entschied sie sich für den Begriff „Funktion“, als einer Mischung aus Verhalten, persönlichen Eigen- schaften oder Qualitäten und Rollen. Diese hervorragende Grundlagenarbeit hat eine Reihe weiterer Forschungen befruchtet aber vieles davon ist nur von marginaler Bedeutung, weil fatale Missver- ständnisse zur Natur der „Funktion“ zugrunde liegen. Verschiedene Skalen und Instrumente wurden definiert, um zu messen, wie viele Funktionen in einer Beziehung existieren, ausgehend von der Annahme, dass die Beziehung im Mentoring umso effekti- ver ist, umso mehr Funktionen vorhanden sind. Aber wo ist die Evidenz für diese Annahme? Ein Men- tor kann alle Funktionen aufweisen aber dies auf einem niedrigen Niveau oder zwei bis drei auf ei- nem sehr hohen Niveau. Einer meiner Mentoren, dem ich bis heute zutiefst dankbar bin, zeigte sehr wenige der bis heute definierten Funktionen. So wurden wir beispielsweise nie Freunde. Aber er nahm sich eine Stunde, um mir zu erklären, wie die politischen Realitäten eines Nicht-Amerikaners bei McGraw-Hill zu Beginn der 80er aussah – was meine Karriere direkt positiv beeinflusste (außer- halb des Unternehmens). Eine parallele Annahme ist, dass erfolgreiches Mentoring vor allem davon abhängt, was der Mentor tut. Auch dies ist grundlegend falsch. Eine Mentoring-Beziehung ist eine Beziehung in zwei Richtun- gen, d.h. die „Funktionen“ eines Mentee sind ebenso wichtig. Die Wirkung einer Mentoring- Beziehung resultiert zu einem großen Teil aus der Interaktion von Mentor und Mentee. Als ich in meiner eigenen Doktorarbeit über die Weiterentwicklung des Mentoring forschte, bestand ein mas- siver Mangel an Arbeiten, die diese Dynamik untersuchte. Das ist auch heute noch so. Wenn wir uns die Funktionen selber etwas genauer ansehen, fällt auf, dass es sich nur um “Input- Faktoren” handelt, die Wirkung von Mentoring basiert aber auf dem Output. Die Wirksamkeit in Mentoring-Beziehungen hängt von der definierten Nutzenerwartung der Beziehung (auch wenn die- se sich ggf. erst entwickeln muss) und im Programm-Kontext von den Zielen der Organisation, etwa Steigerung der Mitarbeiterbindung oder der Herbeiführung größerer Diversität ab. Es gibt Studien, die eine Verbindung zwischen Mentoring-Funktionen und Karriereschritten herstellen (z.B., Ragins and Cotton, 1999)1, diese sind in ihrer Betrachtung jedoch sehr limitiert.
  • 2. © Mentus GmbH, 2014 2 Die ursprünglich von Kram eingeführten Funktionen waren karrierefokussiert (sponsorship, exposure and visibility, coaching, challenging assignments, and protection to the protégé) oder psychosozial (role modeling, acceptance and confirmation, counselling, and friendship). Über die Jahre wurden viele kleinere Ergänzungen vorgeschlagen und in Instrumente einbezogen. In Nordeuropa hat sich ein ganz anderes Mentoring-Modell entwickelt, als das von Kram beschriebe- ne. Dieses ist konsistent mit der Einstellung, dass Menschen ermuntert werden sollen, Eigenverant- wortung für ihre persönliche Entwicklung zu übernehmen. So wird hier insbesondere das Konzept des Sponsorship eher differenziert betrachtet. Beide Konzepte, die als unterschiedliche Ansätze etab- liert wurden, sind auf unterschiedliche Aspekte in der Geschichte der Athene in ihren Dialogen mit Odysseus und mit Telemachos bezogen. Auf der einen Seite ist Athene die Beschützerin, die direkt eingreift, um zu unterstützen. Als sie etwa Odysseus mit ihrer Aegis oder dem Umhang der Unsicht- barkeit (wie bei Harry Potter) verhüllt. Daraus leitet sich der Begriff Protegé ab, was sich auf Schutz bezieht. Auf der anderen Seite ist Athene die Göttin der Weisheit. Aus dieser Tradition resultiert der Begriff Mentee, der jemanden beschreibt, der dadurch lernt, dass er zum Denken angeregt wird. Wenn wir über eine Funktion des Mentoring nachdenken, statt über Funktionen des Mentoring, schlägt der Großteil der Literatur vor, dass es primär darum geht, die Karriere zu unterstützen (Sponsorship) oder um die selbstverantwortliche Weiterentwicklung und den „Erwerb von Weisheit“ (entwickelndes Mentoring). Auch ein Sponsorship kann unter bestimmten Umständen das eigenver- antwortliche Lernen fördern und auch das entwicklungsorientierte Mentoring hat positive Effekte auf die Karriere, da der Mentee Klarheit gewinnt, wie der eigene Anteil (was er ist und was er will) und der äußere Kontext (die Möglichkeiten in der umgebenden Welt) aussehen. Was bedeutet dies unter dem Strich für zukünftige Forschung zum Mentoring? Sollen wir davon aus- gehen, dass die Mentoring Funktionen eine interessante Fußnote der Entwicklung unsere Verständ- nisses des Mentoring sind? Aus einer globalen Perspektive heraus mag dies außerhalb der USA einfa- cher sein als dort, nicht zuletzt weil in Europa und auf den anderen Kontinenten die Diskussion im- mer mehr auf die Kompetenzen der Mentoren und Mentees fokussieren. Prinzipiell gibt es einige Überschneidungen zwischen Funktonen und Kompetenzen aber die Kompetenzen sagen mehr aus, als beobachtetes Verhalten alleine, da sie auch die Wirkung und Wirkmechanismen des Verhaltens einbeziehen. So ergeben sich aus meinen aktuellen Untersuchungen einige interessante Fragen: - Wie können Mentor und Mentee efektiv Zuhören, Fragen entwerfen und gemeinsam oder ge- trennt reflektieren, um zu guten Ergebnissen zu kommen? - Was unterscheidet die Mentoringbeziehung bzw. das Mentoringgespräch von anderen Formen der Auseinandersetzung in der Arbeitswelt? Vielleicht ist es noch zu früh, das Konzept der Mentoring-Funktionen zu begraben aber es wird Zeit, weiterzugehen. (1) Ragins, BR and Cotton, JL, 1999, Mentor Functions and Outcomes: A Comparison of Men and Women in Formal and Informal Mentoring Relationships, Journal of Applied Psychology Vol. 84, No. 4, 529-550)
  • 3. © Mentus GmbH, 2014 3 Das englische Original dieses Beitrages wurde von David Clutterbuck veröffentlicht. Der Autor David Clutterbuck ist einer der profiliertesten und bekanntesten Managementdenker und Autor mit mehr als 60 publizierten Büchern. Er gehört zu den internationalen Pionieren in der Entwicklung professio- nellen Mentoring und Mitbegründer des European Mentoring & Coaching Council. Die Mentus GmbH ist Kooperationspartner von David Clutterbuck für den deutschen Sprachraum und arbeitet aktiv an der internationalen Weiterentwicklung des Mentoring in der Wirtschaft mit. Kontakt: Dr. Frank Edelkraut Mail: fe@mentus.de Web: www.mentus.de Tel.: 0171 / 6806893