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Foster  Collaboration  in  an  Organization:  
Vertrauen.  Vernetzung.  Verantwortung.
Dr.  Matthias  Meifert  &  Dr.  Ruth  Lassalle
Berlin,  Dezember  2015
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization2
Agenda 1 Erfolgsfaktoren  der  Vernetzung
2 Studienbefunde
3 Erfolgsfaktoren  im  Detail
4 Akteure  der  Vernetzung
5 Technische  Umsetzung
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization3
Für  den  Erfolg  von  Vernetzung  sind  Faktoren  auf  den  Dimensionen  Mensch,  
Organisation  und  Technik  entscheidend
1  Erfolgsfaktoren  der  Vernetzung
Mensch
Organisation Technik
Motivation
Vertrauen
Betroffenheit
Erfahrung
Erwartungen
Expertise
Datensicherheit
Usability
Passung  und  Einbettung  in  
bestehende  Systeme
Kultur
Stakeholder
Kommunikation
Transparenz
Anschlussfähigkeit  
an  bestehende  Prozesse
In  Zeiten  des  digitalen  Wandels  nutzt  ein  Großteil  der  Unternehmen  Technologien  zur  Vernetzung:
•  83%  der  Unternehmen  nutzen  „Social  Software“  (im  Vergleich:  2011  nur  72%)1
•  Kommunikation:  Email  noch  immer  das  dominierende  Medium  im  Alltag,  allerdings  zunehmender  
Einfluss  von  Microblogs,  Social  Netzworks,  Videokonferenz-‐‑‒Systemen2
•  Datenaustausch:  Email  das  am  meisten  genutzte  Medium  (87%),  danach  folgen  
unternehmensinterne  Netzlaufwerke  (80%)2
Erlebte  positive  Auswirkungen  von  Kooperationssystemen  in  Organisationen123:
•  Vereinfachung  der  Zusammenarbeit  und  Koordination  von  Projekten
•  Erhöhung  der  Anzahl  innovativer  Ideen
•  Schnellerer  Zugang  zu  Wissen
•  Bessere  Verfügbarkeit  von  Expertenwissen
•  Kosteneinsparungen  (z.  B.  Kommunikationskosten)
•  Zeiteinsparungen
•  Bessere  Mitarbeiterverfügbarkeit
  
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization4
Ein  Großteil  der  Unternehmen  nutzt  bereits  die  zahlreichen  positiven  
Auswirkungen  von  Kooperation  und  Vernetzung  durch  digitale  Technologie
2  Studienbefunde  zu  Vernetzung
1  „Evolution  of  the  Networked  Enterprise“  (2013)  McKinsey  global  Survey,  N=3542  
2  „Vernetzte  Organisation  –  Die  Studie“  (2013)  CSCM  Forschungsgruppe  Kooperation  München,  N=222
3  The  rise  of  the  networked  enterprise:  Web  2.0  finds  its  payday.  (2011)  McKinsey,  N=3250
Im  Rahmen  des  Forschungsprojektes  wurden  30  Experteninterviews  
zum  Thema  Partizipation  geführt.
Ergebnisse:  
1.  Positive  Ergebnisse  von  bisherigen  Beteiligungsprozessen:  
•  Positive  Reaktionen  der  Mitarbeiter:  Vernetzung,  Möglichkeit  zur  Meinungsäußerung,  
Mitarbeiterzufriedenheit
•  Veränderung  der  Unternehmenskultur:  Entstehung  einer  Feedback-‐‑‒  und  Vertrauenskultur,  Zeichen  
für  Veränderungsbereitschaft,  Anstoßen  eines  Change-‐‑‒Prozesses
2.  Behinderungen  im  Beteiligungsprozess:
•  Nichtbeteiligung  durch  Mitarbeiter
•  Aufgrund  des  Themas:  geringe  Identifikation  mit  dem  Thema,  Nichtbetroffenheit,  fehlendes  Interesse
•  Aufgrund  der  verwendeten  Technik:  Komplexität  des  Tools,  fehlendes  Systemvertrauen  bei  zu  hoher  
Anonymität
•  Aufgrund  fehlender  Beteiligungskultur:  mangelndes  Vertrauen  die  eigene  Meinung  zu  nennen,  sehr  
hierarchische  Organisationsstrukturen
•  Fehlendes  Commitment  der  Führungskräfte
•  Mangelhafte  Kommunikation  über  Prozess  und  Ziele
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization5
Das  Projekt  „Participation  as  a  Service“  untersucht  Anforderungen  an  
Partizipation  in  Organisationen
2  Studienbefunde  zu  Vernetzung
„Welche  Schwierigkeiten  treten  bei  der  Nutzung  von  Kooperationssystemen  in  Ihrer  
Organisation  insbesondere  auf?“    
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization6
Besonders  in  großen  Organisationen  treten  bei  der  Nutzung  von  Kooperations-‐‑‒
systemen  Schwierigkeiten  auf*
2  Studienbefunde  zu  Vernetzung
*„Vernetzte  Organisation  –  Die  Studie“  (2013)  
CSCM  Forschungsgruppe  Kooperation  München,  
N=222
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization7
Unterschiedliche  Motivationsbarrieren*  können  der  erfolgreichen  Vernetzung  im  
Wege  stehen
3  Erfolgsfaktoren  im  Detail:  Motivation
Bauch
Hand
Kopf
  Fähigkeiten  ZieleAffektive  Motive
•  Delegieren,  Kontakt  halten
•  Erfolge  und  Erfahrungen  teilen
•  Selbstmanagement  unterstützen
•  Neue  Herausforderungen  schaffen
•  Coaching
•  Vormachen
•  Begleiten
•  Trainieren
•  Visionen  entwickeln  und  kommunizieren
•  Emotionale  Botschaften  geben
•  Unsicherheiten  und  Ängste  nehmen
•  Positive  Aspekte  durch  Reframing  stärken
•  Ziele  vermitteln
•  Ziele  in  individuellen  Kontext  übersetzen
•  Überzeugungsarbeit  leisten
•  Anreize  zur  Zielerreichung  verstärken
Legende:
Förderung  Bauch
Förderung  Kopf
Förderung  Hand
FLOW
*Vgl.  Kehr,  H.M.  (2011).  Implizite  Motive,  explizite  Ziele  und  die  Steigerung  
der  Willenskraft  in  Personalführung  4/2011.  
Kehr,  H.M.(2013).  Motivation  für  Veränderungen.  Erhalten  von:  http://
www.kehrmc.de/motivation-‐‑‒fuer-‐‑‒veräenderung/  [23.10.2013]
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization8
Das  wissenschaftlich  fundierte  Competing  Values  Framework*  hat  sich  in  der  
Praxis  als  besonders  funktional  erwiesen
3  Erfolgsfaktoren  im  Detail:  Kultur
Interne  
Belange
Externe  
Positionierung
Kulturtyp: CLAN-‐‑‒Kultur
Orientierung:   ZUSAMMENARBEIT
Führungstyp: Vermittler
Mentor
Team  orientiert
Treiber: Commitment
Kommunikation
Entwicklung
Was  schafft   Weiterentwicklung  und          
Effektivität: hohes  Commitment
Kulturtyp: ADHOCRACY  (flexible  
Organisationsform)
Orientierung:   GESTALTUNG
Führungstyp: Innovator
Unternehmer
visionär
Treiber: Innovative  Ergebnisse
Transformation
Agilität
Was  schafft Innovation,  Vision  und    
Effektivität:   kontinuierlicher  Wandel
Kulturtyp: MARKT-‐‑‒Kultur
Orientierung:   WETTBEWERB
Führungstyp: Wettkämpfer
Produzent
Antreiber
Treiber: Marktanteile
Zielerreichung
Profit
Was  schafft   Aggressiver  Wettbewerb        
Effektivität: und  Kundenfokus
Kulturtyp: HIERARCHIE-‐‑‒Kultur
Orientierung:   KONTROLLE
Führungstyp: Koordinator
Organisator
Überwacher
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Konsistenz
Gleichförmigkeit
Was  schafft   Kontrolle,  Effizienz  und      
Effektivität: leistungsstarke  Prozesse
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*Vgl.  Quinn,  R.,  Cameron,  K.,  Degraff,  J.,  &  Thakor,  A.  (2006).  
Competing  values  leadership:  creating  value  in  organizations.
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization9
Alle  betroffenen  Akteure  müssen  frühzeitig  in  den  Prozess  eingebunden  werden,  
um  Erwartungen  zu  klären  und  potentielle  Konflikte  frühzeitig  zu  erkennen
4  Akteure  der  Vernetzung
Interne  Stakeholder Evtl.  externe  Stakeholder
Mitarbeiter
Führungskräfte
Geschäftsleitung
HR
IT  /  
Security
Externe
Kommunikation
Project  
Office
Fachabteilungen
Datenschutz-‐‑‒
beauftrage
Betriebsrat
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Zulieferer  
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Interne  
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Ergebnisse  aus  PaaS:  Führungskräfte  als  Schlüsselpositionen  für  erfolgreiche  Vernetzung
Führungskräfte  werden  als  größte  Kritiker  und  Showstopper  in  Beteiligungs-‐‑‒  und  
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Führungskräfte  als  wichtige  Gestalter  der  Organisationskultur
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization10
Für  den  Erfolg  von  Vernetzung  kommt  der  Stakeholder-‐‑‒Gruppe  „Führungskräfte“  
eine  zentrale  Bedeutung  zu
4  Akteure  der  Vernetzung
Führungskräfte
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization11
Führungskräfte  im  vernetzten  Unternehmen  sind  häufig  widersprüchlichen  
Ansprüchen  gegenübergestellt*
4  Akteure  der  Vernetzung
Distanz
Ordnung  halten
Vertrauen
Gleichbehandlung  aller
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Mitdenken
Eingehen  auf  Einzelfall
Kontrolle
Innovation  fördern
Nähe
*Vgl.  Neuberger,  O.  (1995).  Führungsdilemmata.  
Handwörterbuch  der  Führung.  Stuttgart.  S,  533-‐‑‒540.
Es  existiert  ein  breites  Angebot  von  Enterprise  Social  Networks  und  Collaboration  Tools,  
welche  zur  digitalen  Unterstützung  von  Vernetzung  genutzt  werden  können
Ziele  dieser  Tools:  
•    Zentralisierung  von  Kommunikation  und  informellem  Austausch
•  Entzerrung  und  Fokussierung  der  Flut  an  Emails,  TelCos,  etc.
•  Informations-‐‑‒  und  Wissensmanagement
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•  Instant  Messaging
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization12
Organisationale  Vernetzung  sollte  durch  die  passenden  Technologien  begleitet  
und  unterstützt  werden
5  Technische  Umsetzung  
•  Nutzerdaten/  Traffic  auf  Enterprise  Social  Networks
•  Besucherzahlen  von  Corporate  Wikis,  etc.
•  Mitarbeiterbefragung  „Organisationskultur“
•  ...
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization13
Die  Messung  von  Vernetzung  kann  anhand  verschiedener  KPIʻ‘s  erfolgen
5  Technische  Umsetzung  
Beispiel:  
„Lunch  Lottery“
•  Zufällige  Zuteilung  von  Mitarbeitern/  Führungskräften  zu  Lunch-‐‑‒Teams  mit  Hilfe  eines  
Programmes/  einer  App
•  Festlegung  einer  Frage,  die  während  des  gemeinsamen  Mittagessens  beantwortet  werden  
soll
•  Ziele:  Abbau  von  Silodenken,  Erweiterung  der  persönlichen  internen  Netzwerke,  
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•  Beispiel:  5  Mitarbeiter  werden  mit  einem  Mitglied  der  Geschäftsleitung  zusammen-‐‑‒
gebracht  –  Resultat:  Förderung  von  abteilungs-‐‑‒  und  hierarchieübergreifendem  Denken
12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization14
Das  Zusammenspiel  „analoger“  und  digitaler  Maßnahmen  fördert  die  interne  
Vernetzung
6  Maßnahmenbeispiel
Danke  für  Ihre  Aufmerksamkeit
HRpepper  GmbH  &  Co.  KGaA
Tempelhofer  Ufer  11,  10963  Berlin
T  +49  30  2593575  0
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  • 1. Foster  Collaboration  in  an  Organization:   Vertrauen.  Vernetzung.  Verantwortung. Dr.  Matthias  Meifert  &  Dr.  Ruth  Lassalle Berlin,  Dezember  2015
  • 2. 12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization2 Agenda 1 Erfolgsfaktoren  der  Vernetzung 2 Studienbefunde 3 Erfolgsfaktoren  im  Detail 4 Akteure  der  Vernetzung 5 Technische  Umsetzung
  • 3. 12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization3 Für  den  Erfolg  von  Vernetzung  sind  Faktoren  auf  den  Dimensionen  Mensch,   Organisation  und  Technik  entscheidend 1  Erfolgsfaktoren  der  Vernetzung Mensch Organisation Technik Motivation Vertrauen Betroffenheit Erfahrung Erwartungen Expertise Datensicherheit Usability Passung  und  Einbettung  in   bestehende  Systeme Kultur Stakeholder Kommunikation Transparenz Anschlussfähigkeit   an  bestehende  Prozesse
  • 4. In  Zeiten  des  digitalen  Wandels  nutzt  ein  Großteil  der  Unternehmen  Technologien  zur  Vernetzung: •  83%  der  Unternehmen  nutzen  „Social  Software“  (im  Vergleich:  2011  nur  72%)1 •  Kommunikation:  Email  noch  immer  das  dominierende  Medium  im  Alltag,  allerdings  zunehmender   Einfluss  von  Microblogs,  Social  Netzworks,  Videokonferenz-‐‑‒Systemen2 •  Datenaustausch:  Email  das  am  meisten  genutzte  Medium  (87%),  danach  folgen   unternehmensinterne  Netzlaufwerke  (80%)2 Erlebte  positive  Auswirkungen  von  Kooperationssystemen  in  Organisationen123: •  Vereinfachung  der  Zusammenarbeit  und  Koordination  von  Projekten •  Erhöhung  der  Anzahl  innovativer  Ideen •  Schnellerer  Zugang  zu  Wissen •  Bessere  Verfügbarkeit  von  Expertenwissen •  Kosteneinsparungen  (z.  B.  Kommunikationskosten) •  Zeiteinsparungen •  Bessere  Mitarbeiterverfügbarkeit   12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization4 Ein  Großteil  der  Unternehmen  nutzt  bereits  die  zahlreichen  positiven   Auswirkungen  von  Kooperation  und  Vernetzung  durch  digitale  Technologie 2  Studienbefunde  zu  Vernetzung 1  „Evolution  of  the  Networked  Enterprise“  (2013)  McKinsey  global  Survey,  N=3542   2  „Vernetzte  Organisation  –  Die  Studie“  (2013)  CSCM  Forschungsgruppe  Kooperation  München,  N=222 3  The  rise  of  the  networked  enterprise:  Web  2.0  finds  its  payday.  (2011)  McKinsey,  N=3250
  • 5. Im  Rahmen  des  Forschungsprojektes  wurden  30  Experteninterviews   zum  Thema  Partizipation  geführt. Ergebnisse:   1.  Positive  Ergebnisse  von  bisherigen  Beteiligungsprozessen:   •  Positive  Reaktionen  der  Mitarbeiter:  Vernetzung,  Möglichkeit  zur  Meinungsäußerung,   Mitarbeiterzufriedenheit •  Veränderung  der  Unternehmenskultur:  Entstehung  einer  Feedback-‐‑‒  und  Vertrauenskultur,  Zeichen   für  Veränderungsbereitschaft,  Anstoßen  eines  Change-‐‑‒Prozesses 2.  Behinderungen  im  Beteiligungsprozess: •  Nichtbeteiligung  durch  Mitarbeiter •  Aufgrund  des  Themas:  geringe  Identifikation  mit  dem  Thema,  Nichtbetroffenheit,  fehlendes  Interesse •  Aufgrund  der  verwendeten  Technik:  Komplexität  des  Tools,  fehlendes  Systemvertrauen  bei  zu  hoher   Anonymität •  Aufgrund  fehlender  Beteiligungskultur:  mangelndes  Vertrauen  die  eigene  Meinung  zu  nennen,  sehr   hierarchische  Organisationsstrukturen •  Fehlendes  Commitment  der  Führungskräfte •  Mangelhafte  Kommunikation  über  Prozess  und  Ziele 12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization5 Das  Projekt  „Participation  as  a  Service“  untersucht  Anforderungen  an   Partizipation  in  Organisationen 2  Studienbefunde  zu  Vernetzung
  • 6. „Welche  Schwierigkeiten  treten  bei  der  Nutzung  von  Kooperationssystemen  in  Ihrer   Organisation  insbesondere  auf?“     12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization6 Besonders  in  großen  Organisationen  treten  bei  der  Nutzung  von  Kooperations-‐‑‒ systemen  Schwierigkeiten  auf* 2  Studienbefunde  zu  Vernetzung *„Vernetzte  Organisation  –  Die  Studie“  (2013)   CSCM  Forschungsgruppe  Kooperation  München,   N=222
  • 7. 12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization7 Unterschiedliche  Motivationsbarrieren*  können  der  erfolgreichen  Vernetzung  im   Wege  stehen 3  Erfolgsfaktoren  im  Detail:  Motivation Bauch Hand Kopf  Fähigkeiten  ZieleAffektive  Motive •  Delegieren,  Kontakt  halten •  Erfolge  und  Erfahrungen  teilen •  Selbstmanagement  unterstützen •  Neue  Herausforderungen  schaffen •  Coaching •  Vormachen •  Begleiten •  Trainieren •  Visionen  entwickeln  und  kommunizieren •  Emotionale  Botschaften  geben •  Unsicherheiten  und  Ängste  nehmen •  Positive  Aspekte  durch  Reframing  stärken •  Ziele  vermitteln •  Ziele  in  individuellen  Kontext  übersetzen •  Überzeugungsarbeit  leisten •  Anreize  zur  Zielerreichung  verstärken Legende: Förderung  Bauch Förderung  Kopf Förderung  Hand FLOW *Vgl.  Kehr,  H.M.  (2011).  Implizite  Motive,  explizite  Ziele  und  die  Steigerung   der  Willenskraft  in  Personalführung  4/2011.   Kehr,  H.M.(2013).  Motivation  für  Veränderungen.  Erhalten  von:  http:// www.kehrmc.de/motivation-‐‑‒fuer-‐‑‒veräenderung/  [23.10.2013]
  • 8. 12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization8 Das  wissenschaftlich  fundierte  Competing  Values  Framework*  hat  sich  in  der   Praxis  als  besonders  funktional  erwiesen 3  Erfolgsfaktoren  im  Detail:  Kultur Interne   Belange Externe   Positionierung Kulturtyp: CLAN-‐‑‒Kultur Orientierung:   ZUSAMMENARBEIT Führungstyp: Vermittler Mentor Team  orientiert Treiber: Commitment Kommunikation Entwicklung Was  schafft   Weiterentwicklung  und           Effektivität: hohes  Commitment Kulturtyp: ADHOCRACY  (flexible   Organisationsform) Orientierung:   GESTALTUNG Führungstyp: Innovator Unternehmer visionär Treiber: Innovative  Ergebnisse Transformation Agilität Was  schafft Innovation,  Vision  und     Effektivität:   kontinuierlicher  Wandel Kulturtyp: MARKT-‐‑‒Kultur Orientierung:   WETTBEWERB Führungstyp: Wettkämpfer Produzent Antreiber Treiber: Marktanteile Zielerreichung Profit Was  schafft   Aggressiver  Wettbewerb         Effektivität: und  Kundenfokus Kulturtyp: HIERARCHIE-‐‑‒Kultur Orientierung:   KONTROLLE Führungstyp: Koordinator Organisator Überwacher Treiber: Effizienz Konsistenz Gleichförmigkeit Was  schafft   Kontrolle,  Effizienz  und       Effektivität: leistungsstarke  Prozesse Individualität,  Flexibilität Stabilität,  Kontrolle *Vgl.  Quinn,  R.,  Cameron,  K.,  Degraff,  J.,  &  Thakor,  A.  (2006).   Competing  values  leadership:  creating  value  in  organizations.
  • 9. 12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization9 Alle  betroffenen  Akteure  müssen  frühzeitig  in  den  Prozess  eingebunden  werden,   um  Erwartungen  zu  klären  und  potentielle  Konflikte  frühzeitig  zu  erkennen 4  Akteure  der  Vernetzung Interne  Stakeholder Evtl.  externe  Stakeholder Mitarbeiter Führungskräfte Geschäftsleitung HR IT  /   Security Externe Kommunikation Project   Office Fachabteilungen Datenschutz-‐‑‒ beauftrage Betriebsrat Kunden Zulieferer   Partner Netzwerk ... Klassische  Stakeholder  im  Vernetzungsprozess: Interne   Kommunikation ... Knotenpunkte  der   Vernetzung  und   zentrale  Enabler
  • 10. Ergebnisse  aus  PaaS:  Führungskräfte  als  Schlüsselpositionen  für  erfolgreiche  Vernetzung Führungskräfte  werden  als  größte  Kritiker  und  Showstopper  in  Beteiligungs-‐‑‒  und   Kollaborationsprozessen  gesehen Führungskräfte  als  wichtige  Gestalter  der  Organisationskultur 12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization10 Für  den  Erfolg  von  Vernetzung  kommt  der  Stakeholder-‐‑‒Gruppe  „Führungskräfte“   eine  zentrale  Bedeutung  zu 4  Akteure  der  Vernetzung Führungskräfte
  • 11. 12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization11 Führungskräfte  im  vernetzten  Unternehmen  sind  häufig  widersprüchlichen   Ansprüchen  gegenübergestellt* 4  Akteure  der  Vernetzung Distanz Ordnung  halten Vertrauen Gleichbehandlung  aller Vorschriften Mitdenken Eingehen  auf  Einzelfall Kontrolle Innovation  fördern Nähe *Vgl.  Neuberger,  O.  (1995).  Führungsdilemmata.   Handwörterbuch  der  Führung.  Stuttgart.  S,  533-‐‑‒540.
  • 12. Es  existiert  ein  breites  Angebot  von  Enterprise  Social  Networks  und  Collaboration  Tools,   welche  zur  digitalen  Unterstützung  von  Vernetzung  genutzt  werden  können Ziele  dieser  Tools:   •   Zentralisierung  von  Kommunikation  und  informellem  Austausch •  Entzerrung  und  Fokussierung  der  Flut  an  Emails,  TelCos,  etc. •  Informations-‐‑‒  und  Wissensmanagement •  Datenaustausch Typische  Module: •  Nutzerprofile  (mit  Details  zu  Kontakten,  Kenntnissen,  etc.) •  Newsfeed •  Wiki •  Microblogs •  Instant  Messaging 12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization12 Organisationale  Vernetzung  sollte  durch  die  passenden  Technologien  begleitet   und  unterstützt  werden 5  Technische  Umsetzung  
  • 13. •  Nutzerdaten/  Traffic  auf  Enterprise  Social  Networks •  Besucherzahlen  von  Corporate  Wikis,  etc. •  Mitarbeiterbefragung  „Organisationskultur“ •  ... 12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization13 Die  Messung  von  Vernetzung  kann  anhand  verschiedener  KPIʻ‘s  erfolgen 5  Technische  Umsetzung  
  • 14. Beispiel:   „Lunch  Lottery“ •  Zufällige  Zuteilung  von  Mitarbeitern/  Führungskräften  zu  Lunch-‐‑‒Teams  mit  Hilfe  eines   Programmes/  einer  App •  Festlegung  einer  Frage,  die  während  des  gemeinsamen  Mittagessens  beantwortet  werden   soll •  Ziele:  Abbau  von  Silodenken,  Erweiterung  der  persönlichen  internen  Netzwerke,   interdisziplinärer  Austausch,  Verbesserung  des  Arbeitsklimas •  Beispiel:  5  Mitarbeiter  werden  mit  einem  Mitglied  der  Geschäftsleitung  zusammen-‐‑‒ gebracht  –  Resultat:  Förderung  von  abteilungs-‐‑‒  und  hierarchieübergreifendem  Denken 12  l  2015  HRpepperFoster  Collaboration  in  an  Organization14 Das  Zusammenspiel  „analoger“  und  digitaler  Maßnahmen  fördert  die  interne   Vernetzung 6  Maßnahmenbeispiel
  • 15. Danke  für  Ihre  Aufmerksamkeit HRpepper  GmbH  &  Co.  KGaA Tempelhofer  Ufer  11,  10963  Berlin T  +49  30  2593575  0 F  +49  30  2593575  5