SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
Hochschule RheinMain
University of Applied Sciences
Wiesbaden Rüsselsheim
Prof. Dr. Thorsten Petry
Lehrstuhl Organisation & Personalmanagement
Wiesbaden Business School
Partizipation in deutschsprachigen
Unternehmen – eine empirische Studie
Studie der Hochschule RheinMain
Frühjahr 2018
Prof. Dr. Thorsten Petry 2
1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer
2. Zentrale Studienergebnisse
• Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness
• Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation
• Eingesetzte Ansätze zur Partizipation
3. Fazit
AGENDA
Prof. Dr. Thorsten Petry
In Zeitalter der Digitalisierung ergeben sich andere
Erwartungen an Führung (Digital Leadership)
Studienhintergrund (1/3)
3
• Die Relevanz der Digitalisierung ist unstrittig und das Thema allgegenwärtig.
Es ist kaum möglich, eine Wirtschafts- oder Tageszeitung aufzuschlagen oder digital
aufzurufen, ohne mit Digitalisierungsaspekten in Berührung zu kommen.
• Die heutige Umweltsituation lässt sich treffend als VUCA-Umwelt (Volatility,
Uncertainty, Complexity & Ambiguity) bezeichnen.
• In einer VUCA-Umwelt ergeben sich auch an die Führung andere Erwartungen. Eine
solche Umwelt erfordert ein flexibleres Vorgehen und ein schnelleres (Re-)Agieren.
Führungskräfte müssen häufig mit mehreren Optionen „jonglieren“ und „auf Sicht
fahren“. Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist oft erfolgreicher als detaillierte
Analyse und Planung. Es gilt, eine grundsätzliche Richtung vorzugeben, in Szenarien
zu denken, sich mehrere Optionen offen zu halten, schwache Signale frühzeitig
aufzunehmen, mit Lösungsansätzen zu experimentieren und sehr schnell aus den
gemachten Erfahrungen – dies beinhaltet ganz bewusst auch Fehler – zu lernen. All
dies lässt sich unter dem Oberbegriff Agilität subsumieren.
• Damit Unternehmen agil sind, müssen Führungskräfte vertrauen, Vernetzung schaffen,
offen sein und ihre Mitarbeiter „mal machen“ bzw. an der Führung partizipieren lassen.
Dies erfordert als Basis ein entsprechendes Vertrauen in die (Kompetenzen und die
Motivation der) eigenen Mitarbeiter (VOPA+ Modell).
Quelle: Petry, T. (Hrsg.,): Digital Leadership – Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, Freiburg et al. 2016.
Prof. Dr. Thorsten Petry
Ein Kernaspekt einer adäquaten Führung im digitalen Zeitalter ist die
stärkere Partizipation der Mitarbeiter an der Führung
Studienhintergrund (2/3)
4
• Ein komplexes System in einer VUCA-Umwelt kontrollieren und
zentral führen zu wollen, ist vermessen. Unternehmenslenker und
Führungskräfte sind selten allwissend. Einzelne Mitarbeiter haben als Experten in
ihrem Gebiet häufig mehr Wissen als die Führungskraft. Dementsprechend muss
Führung stärker verteilt und die gesamte kollektive Intelligenz genutzt werden.
• Eine solche partizipative Führung wird auch von den Mitarbeitern mehr und mehr
gewünscht bzw. erwartet. 84% der 11.880 von Haufe in einer Studie befragten
Mitarbeiter in deutschen, österreichischen und schweizer Unternehmen wünschen sich
mehr Mitsprache und Einbezug bei Unternehmensentscheidungen.
• Eine Führung im Sinne des VOPA+ Modells bedeutet letztlich ein „Empowerment“ der
Mitarbeiter, was sich nach diversen Studien positiv auf den Unternehmenserfolg
auswirkt. Eine Metaanalyse von 142 Einzelstudien durch Seibert, Wang und
Courtright zeigt die positiven Auswirkungen von Empowerment auf Leistung,
Arbeitszufriedenheit und Engagement.
• Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie Partizipation in Unternehmen sinnvoll
stattfinden kann. Dazu gibt es eine Vielzahl von Ansätzen, die im Rahmen eines
früheren Projekts an der WBS Hochschule RheinMain in einem sogenannten
„Partizipationszirkel“ systematisiert wurden.
Quelle: Petry, T./Köster, J.C. (2017): Digitalisierung: Mit dabei statt nur daneben, in: Personalmagazin, Nr. 6/2017, S. 36-39.
Prof. Dr. Thorsten Petry
Als Strukturierungsinstrument von Partizipationsansätzen dient der an
der HS-RM entwickelte Partizipationszirkel
Studienhintergrund (3/3)
5
Quelle: Petry, T./Köster, J.C. (2017): Digitalisierung: Mit dabei statt nur daneben, in: Personalmagazin, Nr. 6/2017, S. 37.
• Der an der Hochschule RheinMain entwickelte
Systematisierungsansatz ordnet einzelne
Partizipationsansätze nach der Partizipations-
ebene sowie der Partizipationsart.
• Die Partizipationsebene gibt an, ob die
Beteiligung und Mitwirkung an Entscheidungs-
und Gestaltungprozessen auf der Ebene
einzelner Mitarbeiter, einer Mehrzahl von
Mitarbeitern (Teams) oder aller Mitarbeiter im
Unternehmen stattfindet.
• Die Partizipationsart drückt aus, ob lediglich
Meinungen zu Entscheidungs- und
Gestaltungfragen eingeholt werden
(Konsultation), ob eine Mitwirkung bei
Entscheidung und Gestaltung stattfindet oder
ob Entscheidungs- und Gestaltungprozesse
vollständig an die Mitarbeiter übertragen
werden und in deren Verantwortung liegen.
Prof. Dr. Thorsten Petry
Ziel der vorliegenden Studie war es, empirisch zu untersuchen,
ob, warum und wie Partizipation in Unternehmen stattfindet
Studienziele
6
• Wie stark wirkt sich die Digitalisierung auf die Unternehmen heute &
zukünftig aus?
• Wie gut sind die Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet (insgesamt
und im Hinblick auf einzelne Managementaspekte)?
• Inwieweit verfügen die Unternehmen über eine zum digitalen Zeitalter
passende (Führungs-)Kultur?
• Wie wichtig wird die Mitwirkung von Mitarbeiter(gruppe)n an
Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen angesehen?
• Welche Ziele werden mit Partizipation angestrebt? Und was spricht gegen
eine stärkere Partizipation?
• Wie stark können Mitarbeiter(gruppen) an Entscheidungs- und
Gestaltungsprozessen mitwirken?
• Welche Partizipationsansätze werden (erfolgreich) eingesetzt?
• Welche Partizipationsansätze werden zukünftig an Bedeutung gewinnen?
Prof. Dr. Thorsten Petry
Mitarbeiteranzahl im Unternehmen
An der Online-Umfrage haben sich 203 Personen beteiligt
Studienteilnehmer (1/2)
7
14%
19%
51 - 200
> 10.000
21%
22%
201 -
1.000
1.001 -
10.000
24%
1-50
Fragen: Wie hoch ist die Anzahl der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen? + In welchem Funktionsbereich sind Sie in Ihrem Unternehmen tätig?, n = 203
Kommunikation 26%
Personal
Geschäfts-
bereichs-
leitung
6%
6%
18%
14%
Vorstand /
Geschäftsführung
3%
Vertrieb
Controlling
Marketing
9%
Sonstiges
9%
7%IT
Funktion(sbereich) der Befragten
Prof. Dr. Thorsten Petry
Beratung und IT/Telko sind die am stärksten vertretenen Branchen
Studienteilnehmer (2/2)
8
Sonstiges
Automobilindustrie
13% Banken & Versicherungen5%
3%Öffentl. Verwaltung
8%
IT & Telko17%
Gesundheit
Handel
5%
Verkehr/Logistik
4%
8%
Sonstige Industrie
Sonstige DL
12%
7%
Beratung
16%
Fragen: In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig? n = 203
Branchenzuordnung
Prof. Dr. Thorsten Petry 9
1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer
2. Zentrale Studienergebnisse
• Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness
• Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation
• Eingesetzte Ansätze zur Partizipation
3. Fazit
AGENDA
Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Studienteilnehmer berichten mehrheitlich von einem starken – und
noch weiter zunehmenden – Einfluss der Digitalisierung
Relevanz der Digitalisierung (heute und zukünftig)
10
Frage: Wie stark wirkt sich die Digitalisierung auf Ihr Unternehmen aus? n=203
Geringfügige
Auswirkungen
Keine
Auswirkungen
37%
27%28%
Sehr starke
Auswirkungen
8%
Starke
Auswirkungen
1%
Mittlere
Auswirkungen
0% 1%
9%
37%
53%
zukünftigheute
Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Unternehmen sind oft nur mittelmäßig auf die Digitalisierung
vorbereitet
Digital Readiness
11
Frage: Wie gut ist Ihr Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet (Digital Readiness insgesamt)? n= 203
Sehr gut
8,9%
GutGar nicht
1,0%
34,0%
Mittelmäßig
41,4%
Kaum
14,8%
Prof. Dr. Thorsten Petry
Am besten sind noch Strategien und Technologien aufgestellt – am
schlechtesten die Aspekte Kompetenzen und (Führungs-)Kultur
Digital Readiness einzelner Teilaspekte
12
Frage: Wie gut ist Ihr Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet im Hinblick auf adäquate...? Durchschnittlicher DR-Grad auf 4er Skala, n = 203
2,35
Technologien
/ IT-Systeme
Kompetenzen (Führungs-
) Kultur
2,52,5
Geschäftsmodelle,
Produkte &
Services
2,4
Strategie
2,2
Prozesse Strukturen
2,3
2,2
2,3
Dieses Bild deckt sich weitgehend mit einer früheren Befragung aus 2017.
Prof. Dr. Thorsten Petry
Die HR-Funktion ist von den abgefragten Bereichen am schlechtesten auf
die Digitalisierung vorbereitet
Digital Readiness (Gesamtunternehmen & HR)
13
Frage: Wie gut ist Ihr Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet im Hinblick auf adäquate...? n = 203
6,9%
Sehr gut
8,9%
Gut
34,0%
Mittelmäßig
41,4%
Kaum
14,8%
Gar nicht
1,0%
40,4%
23,6% 23,2%
5,9%
Digital Readiness von Personalprozessen & -strukturen ("Digital HR")
Digital Readiniss insgesamt
Prof. Dr. Thorsten Petry 14
1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer
2. Zentrale Studienergebnisse
• Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness
• Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation
• Eingesetzte Ansätze zur Partizipation
3. Fazit
AGENDA
Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Kulturen der betrachteten Unternehmen sind relativ wenig agil
– und auch der Grad der Partizipation ist eher schwach
(Führungs-)Kultur nach VOPA+ Modell
15
Frage: Inwieweit würden Sie die Führungskultur in Ihrem Unternehmen beschreiben als...? Durchschnittlicher DR-Grad auf 4er Skala, n = 203
Quelle: Zum VOPA+ Modell als zentrales Element von Digital Leadership siehe Petry (2016)
auf Vertrauen
basierend
2,5
agil
2,1
2,4
offen
2,6
partizipativ
2,6
auf Vernetzung
ausgerichtet
Prof. Dr. Thorsten Petry
Partizipation wird zwar mehrheitlich als sehr wichtig eingeschätzt, die
reale Umsetzung ist aber selten sehr stark
Wichtigkeit von Partizipation vs. Umsetzung
16
Fragen: Für wie wichtig halten Sie es, dass Mitarbeiter(-gruppen) an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen mitwirken können? vs. Wie stark können
Mitarbeiter(-gruppen) in Ihrem Unternehmen an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen mitwirken?, n = 203
54%
wichtig/stark
34%
mittelmäßig
2% 2%
16%
8%
weniger
wichtig/kaum
3%
gar nicht (wichtig) sehr wichtig/stark
38%
31%
14%
Prof. Dr. Thorsten Petry
Primär zielt die Partizipation in Unternehmen auf die Einholung von
Informationen, Wissen und Meinungen der Mitarbeiter
Ziele von Partizipation
17
Frage: Mit welcher Zielsetzung findet Partizipation in Ihrem Unternehmen statt (Mehrfachnennungen möglich)?, n = 203
12%
29%
44%
45%
47%
66%
73%
Einholung von Feedback zu Managemententscheidungen
Förderung von Unternehmertum und Innovation
Treffen von Managemententscheidungen (nach Mehrheitsprinzip)
Einholung von Meinungen der Mitarbeiter
Einholung von Informationen/Wissen der Mitarbeiter
Einholung eines gesamthaften Stimmungsbildes im Unternehmen
Selbstorganisation/-steuerung der Mitarbeiter
Nur bei wenigen Unternehmen findet auch mal Partizipation an Managemententscheidungen statt.
Prof. Dr. Thorsten Petry
Führungskräften befürchten häufig einen Machtverlust sowie unnötige
Diskussionen und haben (daher?) öfters Akzeptanzprobleme
Argumente gegen (stärkere) Partizipation
18
Frage: Was spricht gegen einen (stärkeren) Einsatz von Partizipationsansätzen in Ihrem Unternehmen? (Mehrfachnennungen möglich), n = 203
5%
9%
11%
17%
37%
39%
43%
44%
48%
Sonstiges
Hohe Kosten
Mitarbeiter könnten überfordert sein
Mangelnde Akzeptanz bei Mitarbeitern
Machtverlust der Führungskräfte
Mangelnde Akzeptanz bei Führungskräften
Hoher zeitlicher Aufwand / langsamere Entscheidungen
Unnötige Diskussionen
Qualitativ schlechtere Entscheidungen
Prof. Dr. Thorsten Petry 19
1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer
2. Zentrale Studienergebnisse
• Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness
• Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation
• Eingesetzte Ansätze zur Partizipation
3. Fazit
AGENDA
Prof. Dr. Thorsten Petry
Das Spektrum der eingesetzten Partizipationsansätze ist sehr groß
Ansätze zur Partizipation (heute) im Partizipationszirkel
20
57%
bzw.
35%
56%
44%
38%
37%
33%
29%
24%
11%
7%
je
4%
Frage: Über welche der folgenden "Partizipationsansätze" können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen an Entscheidungen und Gestaltungsfragen mitwirken
(Mehrfachnennungen möglich)?, n = 2013
Einsatz heutex%
39%
Prof. Dr. Thorsten Petry
Das Spektrum der eingesetzten Partizipationsansätze ist sehr groß
Ansätze zur Partizipation (heute)
21
Frage: Über welche der folgenden "Partizipationsansätze" können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen an Entscheidungen und Gestaltungsfragen mitwirken
(Mehrfachnennungen möglich)?, n = 2013
7%
4%
4%
5%
7%
11%
24%
29%
33%
35%
37%
38%
39%
44%
56%
57%
Sonstiges
Partizipative Workshopformate (z.B. OpenSpace, BarCamp oder Hackathon)
Autonome Innovationsteams
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsgehalt
Ansätze einer Unternehmensdemokratie (z.B. Führungskräftewahlen)
Partizipative Prognosemethoden (z.B. Prognosemärkte, Social Forecasting)
Soziokratie
Holokratie / Holacracy
Autonome Arbeitsgruppen
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsort
Regelmäßige (z.B. jährliche) Mitarbeiterbefragungen
Agile Managementansätze (z.B. Scrum, Design Thinking oder Lean-Start-up)
Social Collaboration-Plattformen als Mitmachmedium
Ansätze für kontinuierliches Feedback (z.B. Instant Feedback Apps)
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsaufgaben
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitszeit
Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Auswahl der eingesetzten Partizipationsansätze passt zur
Erfolgsbeurteilung dieser Ansätze
Ansätze zur Partizipation und deren Erfolg (heute)
22
Fragen: Über welche der folgenden "Partizipationsansätze" können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen an Entscheidungen und Gestaltungsfragen
mitwirken? und Welche der genannten "Partizipationsansätze" sind in Ihrem Unternehmen derzeit am erfolgreichsten? (je Mehrfachnennungen möglich)?,
n = 2013
10%
21%
38%
4%
2%
1%
1%
2%
5%
12%
18%
20%
22%
22%
26%
38%
Ansätze einer Unternehmensdemokratie
Soziokratie
Partizipative Prognosemethoden
Mitsprache bei Festlegung Arbeitsgehalt
Autonome Innovationsteams
Partizipative Workshopformate
Social Collaboration-Plattformen
Ansätze für kontinuierliches Feedback
Agile Managementansätze
Holokratie / Holacracy
Sonstiges
Autonome Arbeitsgruppen
Mitsprache bei Festlegung Arbeitsort
Mitsprache bei Festlegung Arbeitsaufgaben
Mitsprache bei Festlegung Arbeitszeit
Regelmäßige MA-Befragungen
7%
4%
4%
5%
7%
11%
24%
29%
33%
35%
37%
38%
39%
44%
56%
57%
Heutiger Einsatz Erfolgsbeurteilung
Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Studienteilnehmer erwarten eine Bedeutungszunahme insb. von
Social Collaboration Plattformen und agilen Managementansätzen
Zukünftige Bedeutungszunahme der Ansätze zur Partizipation
23
Frage: Welche der genannten "Partizipationsansätze" werden zukünftig am stärksten an Bedeutung gewinnen? (Mehrfachnennungen möglich), n = 203
3%
5%
5%
8%
9%
23%
Regelmäßige (z.B. jährliche) Mitarbeiterbefragungen
Partizipative Prognosemethoden (z.B. Prognosemärkte, Social Forecasting)
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitszeit
24%
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsort
17%
Sonstiges
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsgehalt
Soziokratie
Holokratie / Holacracy
Ansätze einer Unternehmensdemokratie (z.B. Führungskräftewahlen)
29%
Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsaufgaben 31%
Autonome Innovationsteams 32%
Autonome Arbeitsgruppen 32%
Ansätze für kontinuierliches Feedback (z.B. Instant Feedback Apps) 36%
Partizipative Workshopformate (z.B. OpenSpace, BarCamp oder Hackathon) 38%
Agile Managementansätze (z.B. Scrum, Design Thinking oder Lean-Start-up) 43%
Social Collaboration-Plattformen als Mitmachmedium 46%
Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Studienteilnehmer erwarten eine Bedeutungszunahme insb. von
Social Collaboration Plattformen und agilen Managementansätzen
Ansätze zur Partizipation (heute & zukünftig) im Partizipationszirkel
24
57%
bzw.
35%
56%
44%39%
38%
37%
33%
29%
24%
11%
7%
je
4%
Einsatz heutex%
Hohe zukünftige
Bedeutungszunahme
Fragen: Über welche der folgenden "Partizipationsansätze" können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen an Entscheidungen und Gestaltungsfragen mitwirken?
und Welche der genannten "Partizipationsansätze" werden zukünftig am stärksten an Bedeutung gewinnen? (je Mehrfachnennungen möglich)?, n = 2013
Prof. Dr. Thorsten Petry 25
1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer
2. Zentrale Studienergebnisse
• Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness
• Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation
• Eingesetzte Ansätze zur Partizipation
3. Fazit
AGENDA
Prof. Dr. Thorsten Petry
Die Studie zeigt sowohl die hohe Relevanz von Partizipation, als auch die
vorhandenen Optimierungspotenziale in den Unternehmen
26
Fazit
• Die Studienteilnehmer berichten mehrheitlich von einem starken – und noch weiter
zunehmenden – Einfluss der Digitalisierung.
• Die untersuchten Unternehmen sind derzeit oft nur mittelmäßig auf die Digitalisierung
vorbereitet. Die größten Baustellen bestehen im Hinblick auf adäquate Kompetenzen,
(Führungs-)Kulturen sowie Personalprozessen & -strukturen.
• Die (Führungs-)Kulturen sind vor allem wenig agil. Aber auch der Grad der Partizipation ist eher
– trotz einer erkannten Wichtigkeit – derzeit (noch) schwach ausgeprägt.
• Primär zielt die Partizipation in den Unternehmen aktuell auf die Einholung von Informationen,
Wissen und Meinungen der Mitarbeiter. Nur bei wenigen Unternehmen findet auch mal
Partizipation an Managemententscheidungen statt.
• Ein wesentlicher Grund scheinen Akzeptanzprobleme bei den Führungskräften zu sein. Diese
befürchten häufig einen Machtverlust sowie unnötige Diskussionen.
• Das Spektrum der eingesetzten Partizipationsansätze ist sehr groß, wobei regelmäßig
Mitarbeiterbefragungen und Arbeitszeitautonomie am häufigsten genannt werden.
• Die Auswahl der eingesetzten Partizipationsansätze passt zur Erfolgsbeurteilung dieser Ansätze;
umso erfolgreicher desto tendenziell höher die Einsatzhäufigkeit (bzw. umgekehrt).
• Insb. bei Social Collaboration-Plattformen und agilen Managementansätzen erwarten die
Studienteilnehmer zukünftig eine Bedeutungszunahme.
Prof. Dr. Thorsten Petry
Mehr zum Thema finden Sie in folgenden beiden Herausgeberbänden
27
Weiterführende Literatur
Prof. Dr. Thorsten Petry
Gerne können Sie Kontakt zum Studienautor aufnehmen
Kontakt
28
Prof. Dr. Thorsten Petry
Lehrstuhl für Unternehmensführung
Hochschule RheinMain
thorsten.petry@hs-rm.de

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Gestor Sistema Integrado - SGI ( ISO 9001- ISO 14001 - 45001)
Gestor Sistema Integrado - SGI ( ISO 9001- ISO 14001 - 45001)Gestor Sistema Integrado - SGI ( ISO 9001- ISO 14001 - 45001)
Gestor Sistema Integrado - SGI ( ISO 9001- ISO 14001 - 45001)
GAC Gestão de Apoio para Corporações
 
Introdução à gestão de operações
Introdução à gestão de operaçõesIntrodução à gestão de operações
Introdução à gestão de operações
caesarcastro
 
Pmbok guide 5 edição 47 processos de gerenciamento de projetos
Pmbok guide 5 edição   47 processos de gerenciamento de projetosPmbok guide 5 edição   47 processos de gerenciamento de projetos
Pmbok guide 5 edição 47 processos de gerenciamento de projetos
Karlla Costa
 
Ferramentas de Gerência de Projetos
Ferramentas de Gerência de ProjetosFerramentas de Gerência de Projetos
Ferramentas de Gerência de Projetos
Cloves Moreira Junior
 
Aula 04 coneitos de auditoria de sistemas
Aula 04   coneitos de auditoria de sistemasAula 04   coneitos de auditoria de sistemas
Aula 04 coneitos de auditoria de sistemas
sorayaNadja
 
Diagrama de Classes (8).pdf
Diagrama de Classes (8).pdfDiagrama de Classes (8).pdf
Diagrama de Classes (8).pdf
Jean440975
 
Cultura e clima organizacionais (1)
Cultura e clima organizacionais (1)Cultura e clima organizacionais (1)
Cultura e clima organizacionais (1)
Future Press, E-Press, Presentations,
 
Epistemologia da Organização do Conhecimento
Epistemologia da Organização do ConhecimentoEpistemologia da Organização do Conhecimento
Epistemologia da Organização do Conhecimento
Paula Carina De Araújo
 
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE PROJETOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA PARA FROTA DE A...
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE PROJETOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA PARA FROTA DE A...GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE PROJETOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA PARA FROTA DE A...
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE PROJETOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA PARA FROTA DE A...
Fabio Figueiredo
 
Significado dos sonhos
Significado dos sonhosSignificado dos sonhos
Significado dos sonhos
Joao Rumpel
 
Coleta de dados
Coleta de dadosColeta de dados
Coleta de dados
gallojunior
 
Planejamento Estratégico - Conceitos, Princípios e Métodos - Faça download pa...
Planejamento Estratégico - Conceitos, Princípios e Métodos - Faça download pa...Planejamento Estratégico - Conceitos, Princípios e Métodos - Faça download pa...
Planejamento Estratégico - Conceitos, Princípios e Métodos - Faça download pa...
Antonio Sallum Librelato
 
Aula 5 - 4 Auditoria Interna
Aula 5 - 4 Auditoria InternaAula 5 - 4 Auditoria Interna
Aula 5 - 4 Auditoria Interna
Secretaria de Estado da Tributação do RN
 
Selecção e Qualificação de Fornecedores - Relação Cliente Fornecedor
Selecção e Qualificação de Fornecedores -  Relação Cliente FornecedorSelecção e Qualificação de Fornecedores -  Relação Cliente Fornecedor
Selecção e Qualificação de Fornecedores - Relação Cliente Fornecedor
Sérgio Assunção
 
Introdução a pesquisa bibliográfica
Introdução a pesquisa bibliográficaIntrodução a pesquisa bibliográfica
Introdução a pesquisa bibliográfica
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
 
Gerenciamento de-projetos-exercicios-resolvidos-estudo-de-casos-e-simulacoes
Gerenciamento de-projetos-exercicios-resolvidos-estudo-de-casos-e-simulacoesGerenciamento de-projetos-exercicios-resolvidos-estudo-de-casos-e-simulacoes
Gerenciamento de-projetos-exercicios-resolvidos-estudo-de-casos-e-simulacoes
Jucioliver
 
XP Investimentos - Apresentação ConnectIn 2016
XP Investimentos - Apresentação ConnectIn 2016XP Investimentos - Apresentação ConnectIn 2016
XP Investimentos - Apresentação ConnectIn 2016
LinkedIn
 
Recursos bibliométricos da Web of Science
Recursos bibliométricos da Web of ScienceRecursos bibliométricos da Web of Science
Recursos bibliométricos da Web of Science
Universidade de São Paulo
 
A teoria da criacao de conhecimento organizacional
A teoria da criacao de conhecimento organizacionalA teoria da criacao de conhecimento organizacional
A teoria da criacao de conhecimento organizacional
Ricardo Alexandre Duarte de Souza
 
Gestao do conhecimento ppt
Gestao do conhecimento pptGestao do conhecimento ppt
Gestao do conhecimento ppt
Daniela Garcia
 

Was ist angesagt? (20)

Gestor Sistema Integrado - SGI ( ISO 9001- ISO 14001 - 45001)
Gestor Sistema Integrado - SGI ( ISO 9001- ISO 14001 - 45001)Gestor Sistema Integrado - SGI ( ISO 9001- ISO 14001 - 45001)
Gestor Sistema Integrado - SGI ( ISO 9001- ISO 14001 - 45001)
 
Introdução à gestão de operações
Introdução à gestão de operaçõesIntrodução à gestão de operações
Introdução à gestão de operações
 
Pmbok guide 5 edição 47 processos de gerenciamento de projetos
Pmbok guide 5 edição   47 processos de gerenciamento de projetosPmbok guide 5 edição   47 processos de gerenciamento de projetos
Pmbok guide 5 edição 47 processos de gerenciamento de projetos
 
Ferramentas de Gerência de Projetos
Ferramentas de Gerência de ProjetosFerramentas de Gerência de Projetos
Ferramentas de Gerência de Projetos
 
Aula 04 coneitos de auditoria de sistemas
Aula 04   coneitos de auditoria de sistemasAula 04   coneitos de auditoria de sistemas
Aula 04 coneitos de auditoria de sistemas
 
Diagrama de Classes (8).pdf
Diagrama de Classes (8).pdfDiagrama de Classes (8).pdf
Diagrama de Classes (8).pdf
 
Cultura e clima organizacionais (1)
Cultura e clima organizacionais (1)Cultura e clima organizacionais (1)
Cultura e clima organizacionais (1)
 
Epistemologia da Organização do Conhecimento
Epistemologia da Organização do ConhecimentoEpistemologia da Organização do Conhecimento
Epistemologia da Organização do Conhecimento
 
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE PROJETOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA PARA FROTA DE A...
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE PROJETOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA PARA FROTA DE A...GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE PROJETOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA PARA FROTA DE A...
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DE PROJETOS DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA PARA FROTA DE A...
 
Significado dos sonhos
Significado dos sonhosSignificado dos sonhos
Significado dos sonhos
 
Coleta de dados
Coleta de dadosColeta de dados
Coleta de dados
 
Planejamento Estratégico - Conceitos, Princípios e Métodos - Faça download pa...
Planejamento Estratégico - Conceitos, Princípios e Métodos - Faça download pa...Planejamento Estratégico - Conceitos, Princípios e Métodos - Faça download pa...
Planejamento Estratégico - Conceitos, Princípios e Métodos - Faça download pa...
 
Aula 5 - 4 Auditoria Interna
Aula 5 - 4 Auditoria InternaAula 5 - 4 Auditoria Interna
Aula 5 - 4 Auditoria Interna
 
Selecção e Qualificação de Fornecedores - Relação Cliente Fornecedor
Selecção e Qualificação de Fornecedores -  Relação Cliente FornecedorSelecção e Qualificação de Fornecedores -  Relação Cliente Fornecedor
Selecção e Qualificação de Fornecedores - Relação Cliente Fornecedor
 
Introdução a pesquisa bibliográfica
Introdução a pesquisa bibliográficaIntrodução a pesquisa bibliográfica
Introdução a pesquisa bibliográfica
 
Gerenciamento de-projetos-exercicios-resolvidos-estudo-de-casos-e-simulacoes
Gerenciamento de-projetos-exercicios-resolvidos-estudo-de-casos-e-simulacoesGerenciamento de-projetos-exercicios-resolvidos-estudo-de-casos-e-simulacoes
Gerenciamento de-projetos-exercicios-resolvidos-estudo-de-casos-e-simulacoes
 
XP Investimentos - Apresentação ConnectIn 2016
XP Investimentos - Apresentação ConnectIn 2016XP Investimentos - Apresentação ConnectIn 2016
XP Investimentos - Apresentação ConnectIn 2016
 
Recursos bibliométricos da Web of Science
Recursos bibliométricos da Web of ScienceRecursos bibliométricos da Web of Science
Recursos bibliométricos da Web of Science
 
A teoria da criacao de conhecimento organizacional
A teoria da criacao de conhecimento organizacionalA teoria da criacao de conhecimento organizacional
A teoria da criacao de conhecimento organizacional
 
Gestao do conhecimento ppt
Gestao do conhecimento pptGestao do conhecimento ppt
Gestao do conhecimento ppt
 

Ähnlich wie Partizipation in deutschsprachigen Unternehmen – eine empirische Studie

Social & Digital Learning – State-of-the-Art 2017
Social & Digital Learning – State-of-the-Art 2017Social & Digital Learning – State-of-the-Art 2017
Social & Digital Learning – State-of-the-Art 2017
tpetry
 
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und HandlungsfelderWissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder
Hays
 
Der Enterprise 2.0 Irrtum: Wissensmanagement im Enterprise 2.0
Der Enterprise 2.0 Irrtum: Wissensmanagement im Enterprise 2.0Der Enterprise 2.0 Irrtum: Wissensmanagement im Enterprise 2.0
Der Enterprise 2.0 Irrtum: Wissensmanagement im Enterprise 2.0Telekom MMS
 
ITONICS - Trendmanagement in der Praxis
ITONICS - Trendmanagement in der PraxisITONICS - Trendmanagement in der Praxis
ITONICS - Trendmanagement in der Praxis
ITONICS GmbH
 
Foster Collaboration in an Organization: Vertrauen. Vernetzung. Verantwortung.
Foster Collaboration in an Organization: Vertrauen. Vernetzung. Verantwortung.Foster Collaboration in an Organization: Vertrauen. Vernetzung. Verantwortung.
Foster Collaboration in an Organization: Vertrauen. Vernetzung. Verantwortung.
HRpepper
 
#30u30 2016: Jens Cornelißen & Philipp Blankenagel
#30u30 2016: Jens Cornelißen & Philipp Blankenagel#30u30 2016: Jens Cornelißen & Philipp Blankenagel
#30u30 2016: Jens Cornelißen & Philipp Blankenagel
Nico Kunkel
 
Computerworld: Mehr Kommunikation, bitte! by Stephan Adler SwissQ
Computerworld: Mehr Kommunikation, bitte! by Stephan Adler SwissQComputerworld: Mehr Kommunikation, bitte! by Stephan Adler SwissQ
Computerworld: Mehr Kommunikation, bitte! by Stephan Adler SwissQ
SwissQ Consulting AG
 
Zukunft des Personalmanagements - Auswirkungen der Digitalisierung
Zukunft des Personalmanagements - Auswirkungen der DigitalisierungZukunft des Personalmanagements - Auswirkungen der Digitalisierung
Zukunft des Personalmanagements - Auswirkungen der Digitalisierung
pludoni GmbH
 
Enterprise 2.0 – Status Quo von Social Collaboration in deutschen Unternehmen...
Enterprise 2.0 – Status Quo von Social Collaboration in deutschen Unternehmen...Enterprise 2.0 – Status Quo von Social Collaboration in deutschen Unternehmen...
Enterprise 2.0 – Status Quo von Social Collaboration in deutschen Unternehmen...
tpetry
 
INSIDE - Das PM-Tage Magazin
INSIDE - Das PM-Tage MagazinINSIDE - Das PM-Tage Magazin
INSIDE - Das PM-Tage Magazin
Tiba Managementberatung GmbH
 
Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...
Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...
Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...
Center for Research in Financial Communication
 
Vorschau zum Seminar Intranet Strategie und Governance [DE]
Vorschau zum Seminar Intranet Strategie und Governance [DE]Vorschau zum Seminar Intranet Strategie und Governance [DE]
Vorschau zum Seminar Intranet Strategie und Governance [DE]
Stephan Schillerwein
 
Leaderfy Impuls 4 10.pdf
Leaderfy Impuls 4 10.pdfLeaderfy Impuls 4 10.pdf
Leaderfy Impuls 4 10.pdf
SabineKluge1
 
Gegenseitiges Verständnis und integrierte Arbeitsweise sind erfolgskritisch....
Gegenseitiges Verständnis  und integrierte Arbeitsweise sind erfolgskritisch....Gegenseitiges Verständnis  und integrierte Arbeitsweise sind erfolgskritisch....
Gegenseitiges Verständnis und integrierte Arbeitsweise sind erfolgskritisch....
Danube University Krems, Centre for E-Governance
 
Hays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen Projekten
Hays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen ProjektenHays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen Projekten
Hays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen Projekten
Hays
 
Digitalisierung im mittelstand
Digitalisierung im mittelstand Digitalisierung im mittelstand
Digitalisierung im mittelstand
Birgit Wintermann
 
Abstracts Master Thesen MSc-Upgrade 05
Abstracts Master Thesen MSc-Upgrade 05Abstracts Master Thesen MSc-Upgrade 05
Abstracts Master Thesen MSc-Upgrade 05
PR PLUS GmbH
 
dapr magazin - Ausgabe 1, 11/2016
dapr magazin - Ausgabe 1, 11/2016dapr magazin - Ausgabe 1, 11/2016
dapr magazin - Ausgabe 1, 11/2016
DAPR Deutsche Akademie für Public Relations
 
HR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale Welt
HR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale WeltHR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale Welt
HR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale Welt
Hays
 
Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel
Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen WandelFünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel
Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel
Metro, Nestlé, Esprit, Fiducia & GAD, GaVI (IT), BayernLB - @WordsValues
 

Ähnlich wie Partizipation in deutschsprachigen Unternehmen – eine empirische Studie (20)

Social & Digital Learning – State-of-the-Art 2017
Social & Digital Learning – State-of-the-Art 2017Social & Digital Learning – State-of-the-Art 2017
Social & Digital Learning – State-of-the-Art 2017
 
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und HandlungsfelderWissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder
Wissensarbeit im Wandel - Neue Spannungs- und Handlungsfelder
 
Der Enterprise 2.0 Irrtum: Wissensmanagement im Enterprise 2.0
Der Enterprise 2.0 Irrtum: Wissensmanagement im Enterprise 2.0Der Enterprise 2.0 Irrtum: Wissensmanagement im Enterprise 2.0
Der Enterprise 2.0 Irrtum: Wissensmanagement im Enterprise 2.0
 
ITONICS - Trendmanagement in der Praxis
ITONICS - Trendmanagement in der PraxisITONICS - Trendmanagement in der Praxis
ITONICS - Trendmanagement in der Praxis
 
Foster Collaboration in an Organization: Vertrauen. Vernetzung. Verantwortung.
Foster Collaboration in an Organization: Vertrauen. Vernetzung. Verantwortung.Foster Collaboration in an Organization: Vertrauen. Vernetzung. Verantwortung.
Foster Collaboration in an Organization: Vertrauen. Vernetzung. Verantwortung.
 
#30u30 2016: Jens Cornelißen & Philipp Blankenagel
#30u30 2016: Jens Cornelißen & Philipp Blankenagel#30u30 2016: Jens Cornelißen & Philipp Blankenagel
#30u30 2016: Jens Cornelißen & Philipp Blankenagel
 
Computerworld: Mehr Kommunikation, bitte! by Stephan Adler SwissQ
Computerworld: Mehr Kommunikation, bitte! by Stephan Adler SwissQComputerworld: Mehr Kommunikation, bitte! by Stephan Adler SwissQ
Computerworld: Mehr Kommunikation, bitte! by Stephan Adler SwissQ
 
Zukunft des Personalmanagements - Auswirkungen der Digitalisierung
Zukunft des Personalmanagements - Auswirkungen der DigitalisierungZukunft des Personalmanagements - Auswirkungen der Digitalisierung
Zukunft des Personalmanagements - Auswirkungen der Digitalisierung
 
Enterprise 2.0 – Status Quo von Social Collaboration in deutschen Unternehmen...
Enterprise 2.0 – Status Quo von Social Collaboration in deutschen Unternehmen...Enterprise 2.0 – Status Quo von Social Collaboration in deutschen Unternehmen...
Enterprise 2.0 – Status Quo von Social Collaboration in deutschen Unternehmen...
 
INSIDE - Das PM-Tage Magazin
INSIDE - Das PM-Tage MagazinINSIDE - Das PM-Tage Magazin
INSIDE - Das PM-Tage Magazin
 
Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...
Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...
Digital Leadership in Investor Relations - Wie digital ist Investor Relations...
 
Vorschau zum Seminar Intranet Strategie und Governance [DE]
Vorschau zum Seminar Intranet Strategie und Governance [DE]Vorschau zum Seminar Intranet Strategie und Governance [DE]
Vorschau zum Seminar Intranet Strategie und Governance [DE]
 
Leaderfy Impuls 4 10.pdf
Leaderfy Impuls 4 10.pdfLeaderfy Impuls 4 10.pdf
Leaderfy Impuls 4 10.pdf
 
Gegenseitiges Verständnis und integrierte Arbeitsweise sind erfolgskritisch....
Gegenseitiges Verständnis  und integrierte Arbeitsweise sind erfolgskritisch....Gegenseitiges Verständnis  und integrierte Arbeitsweise sind erfolgskritisch....
Gegenseitiges Verständnis und integrierte Arbeitsweise sind erfolgskritisch....
 
Hays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen Projekten
Hays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen ProjektenHays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen Projekten
Hays Studien - Von Starren Prozessen zu Agilen Projekten
 
Digitalisierung im mittelstand
Digitalisierung im mittelstand Digitalisierung im mittelstand
Digitalisierung im mittelstand
 
Abstracts Master Thesen MSc-Upgrade 05
Abstracts Master Thesen MSc-Upgrade 05Abstracts Master Thesen MSc-Upgrade 05
Abstracts Master Thesen MSc-Upgrade 05
 
dapr magazin - Ausgabe 1, 11/2016
dapr magazin - Ausgabe 1, 11/2016dapr magazin - Ausgabe 1, 11/2016
dapr magazin - Ausgabe 1, 11/2016
 
HR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale Welt
HR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale WeltHR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale Welt
HR-Report 2017. Schwerpunkt Kompetenzen für eine digitale Welt
 
Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel
Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen WandelFünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel
Fünf Leitfragen zur Kommunikation im digitalen Wandel
 

Partizipation in deutschsprachigen Unternehmen – eine empirische Studie

  • 1. Hochschule RheinMain University of Applied Sciences Wiesbaden Rüsselsheim Prof. Dr. Thorsten Petry Lehrstuhl Organisation & Personalmanagement Wiesbaden Business School Partizipation in deutschsprachigen Unternehmen – eine empirische Studie Studie der Hochschule RheinMain Frühjahr 2018
  • 2. Prof. Dr. Thorsten Petry 2 1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer 2. Zentrale Studienergebnisse • Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness • Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation • Eingesetzte Ansätze zur Partizipation 3. Fazit AGENDA
  • 3. Prof. Dr. Thorsten Petry In Zeitalter der Digitalisierung ergeben sich andere Erwartungen an Führung (Digital Leadership) Studienhintergrund (1/3) 3 • Die Relevanz der Digitalisierung ist unstrittig und das Thema allgegenwärtig. Es ist kaum möglich, eine Wirtschafts- oder Tageszeitung aufzuschlagen oder digital aufzurufen, ohne mit Digitalisierungsaspekten in Berührung zu kommen. • Die heutige Umweltsituation lässt sich treffend als VUCA-Umwelt (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity) bezeichnen. • In einer VUCA-Umwelt ergeben sich auch an die Führung andere Erwartungen. Eine solche Umwelt erfordert ein flexibleres Vorgehen und ein schnelleres (Re-)Agieren. Führungskräfte müssen häufig mit mehreren Optionen „jonglieren“ und „auf Sicht fahren“. Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist oft erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Es gilt, eine grundsätzliche Richtung vorzugeben, in Szenarien zu denken, sich mehrere Optionen offen zu halten, schwache Signale frühzeitig aufzunehmen, mit Lösungsansätzen zu experimentieren und sehr schnell aus den gemachten Erfahrungen – dies beinhaltet ganz bewusst auch Fehler – zu lernen. All dies lässt sich unter dem Oberbegriff Agilität subsumieren. • Damit Unternehmen agil sind, müssen Führungskräfte vertrauen, Vernetzung schaffen, offen sein und ihre Mitarbeiter „mal machen“ bzw. an der Führung partizipieren lassen. Dies erfordert als Basis ein entsprechendes Vertrauen in die (Kompetenzen und die Motivation der) eigenen Mitarbeiter (VOPA+ Modell). Quelle: Petry, T. (Hrsg.,): Digital Leadership – Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy, Freiburg et al. 2016.
  • 4. Prof. Dr. Thorsten Petry Ein Kernaspekt einer adäquaten Führung im digitalen Zeitalter ist die stärkere Partizipation der Mitarbeiter an der Führung Studienhintergrund (2/3) 4 • Ein komplexes System in einer VUCA-Umwelt kontrollieren und zentral führen zu wollen, ist vermessen. Unternehmenslenker und Führungskräfte sind selten allwissend. Einzelne Mitarbeiter haben als Experten in ihrem Gebiet häufig mehr Wissen als die Führungskraft. Dementsprechend muss Führung stärker verteilt und die gesamte kollektive Intelligenz genutzt werden. • Eine solche partizipative Führung wird auch von den Mitarbeitern mehr und mehr gewünscht bzw. erwartet. 84% der 11.880 von Haufe in einer Studie befragten Mitarbeiter in deutschen, österreichischen und schweizer Unternehmen wünschen sich mehr Mitsprache und Einbezug bei Unternehmensentscheidungen. • Eine Führung im Sinne des VOPA+ Modells bedeutet letztlich ein „Empowerment“ der Mitarbeiter, was sich nach diversen Studien positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Eine Metaanalyse von 142 Einzelstudien durch Seibert, Wang und Courtright zeigt die positiven Auswirkungen von Empowerment auf Leistung, Arbeitszufriedenheit und Engagement. • Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie Partizipation in Unternehmen sinnvoll stattfinden kann. Dazu gibt es eine Vielzahl von Ansätzen, die im Rahmen eines früheren Projekts an der WBS Hochschule RheinMain in einem sogenannten „Partizipationszirkel“ systematisiert wurden. Quelle: Petry, T./Köster, J.C. (2017): Digitalisierung: Mit dabei statt nur daneben, in: Personalmagazin, Nr. 6/2017, S. 36-39.
  • 5. Prof. Dr. Thorsten Petry Als Strukturierungsinstrument von Partizipationsansätzen dient der an der HS-RM entwickelte Partizipationszirkel Studienhintergrund (3/3) 5 Quelle: Petry, T./Köster, J.C. (2017): Digitalisierung: Mit dabei statt nur daneben, in: Personalmagazin, Nr. 6/2017, S. 37. • Der an der Hochschule RheinMain entwickelte Systematisierungsansatz ordnet einzelne Partizipationsansätze nach der Partizipations- ebene sowie der Partizipationsart. • Die Partizipationsebene gibt an, ob die Beteiligung und Mitwirkung an Entscheidungs- und Gestaltungprozessen auf der Ebene einzelner Mitarbeiter, einer Mehrzahl von Mitarbeitern (Teams) oder aller Mitarbeiter im Unternehmen stattfindet. • Die Partizipationsart drückt aus, ob lediglich Meinungen zu Entscheidungs- und Gestaltungfragen eingeholt werden (Konsultation), ob eine Mitwirkung bei Entscheidung und Gestaltung stattfindet oder ob Entscheidungs- und Gestaltungprozesse vollständig an die Mitarbeiter übertragen werden und in deren Verantwortung liegen.
  • 6. Prof. Dr. Thorsten Petry Ziel der vorliegenden Studie war es, empirisch zu untersuchen, ob, warum und wie Partizipation in Unternehmen stattfindet Studienziele 6 • Wie stark wirkt sich die Digitalisierung auf die Unternehmen heute & zukünftig aus? • Wie gut sind die Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet (insgesamt und im Hinblick auf einzelne Managementaspekte)? • Inwieweit verfügen die Unternehmen über eine zum digitalen Zeitalter passende (Führungs-)Kultur? • Wie wichtig wird die Mitwirkung von Mitarbeiter(gruppe)n an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen angesehen? • Welche Ziele werden mit Partizipation angestrebt? Und was spricht gegen eine stärkere Partizipation? • Wie stark können Mitarbeiter(gruppen) an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen mitwirken? • Welche Partizipationsansätze werden (erfolgreich) eingesetzt? • Welche Partizipationsansätze werden zukünftig an Bedeutung gewinnen?
  • 7. Prof. Dr. Thorsten Petry Mitarbeiteranzahl im Unternehmen An der Online-Umfrage haben sich 203 Personen beteiligt Studienteilnehmer (1/2) 7 14% 19% 51 - 200 > 10.000 21% 22% 201 - 1.000 1.001 - 10.000 24% 1-50 Fragen: Wie hoch ist die Anzahl der Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen? + In welchem Funktionsbereich sind Sie in Ihrem Unternehmen tätig?, n = 203 Kommunikation 26% Personal Geschäfts- bereichs- leitung 6% 6% 18% 14% Vorstand / Geschäftsführung 3% Vertrieb Controlling Marketing 9% Sonstiges 9% 7%IT Funktion(sbereich) der Befragten
  • 8. Prof. Dr. Thorsten Petry Beratung und IT/Telko sind die am stärksten vertretenen Branchen Studienteilnehmer (2/2) 8 Sonstiges Automobilindustrie 13% Banken & Versicherungen5% 3%Öffentl. Verwaltung 8% IT & Telko17% Gesundheit Handel 5% Verkehr/Logistik 4% 8% Sonstige Industrie Sonstige DL 12% 7% Beratung 16% Fragen: In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig? n = 203 Branchenzuordnung
  • 9. Prof. Dr. Thorsten Petry 9 1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer 2. Zentrale Studienergebnisse • Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness • Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation • Eingesetzte Ansätze zur Partizipation 3. Fazit AGENDA
  • 10. Prof. Dr. Thorsten Petry Die Studienteilnehmer berichten mehrheitlich von einem starken – und noch weiter zunehmenden – Einfluss der Digitalisierung Relevanz der Digitalisierung (heute und zukünftig) 10 Frage: Wie stark wirkt sich die Digitalisierung auf Ihr Unternehmen aus? n=203 Geringfügige Auswirkungen Keine Auswirkungen 37% 27%28% Sehr starke Auswirkungen 8% Starke Auswirkungen 1% Mittlere Auswirkungen 0% 1% 9% 37% 53% zukünftigheute
  • 11. Prof. Dr. Thorsten Petry Die Unternehmen sind oft nur mittelmäßig auf die Digitalisierung vorbereitet Digital Readiness 11 Frage: Wie gut ist Ihr Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet (Digital Readiness insgesamt)? n= 203 Sehr gut 8,9% GutGar nicht 1,0% 34,0% Mittelmäßig 41,4% Kaum 14,8%
  • 12. Prof. Dr. Thorsten Petry Am besten sind noch Strategien und Technologien aufgestellt – am schlechtesten die Aspekte Kompetenzen und (Führungs-)Kultur Digital Readiness einzelner Teilaspekte 12 Frage: Wie gut ist Ihr Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet im Hinblick auf adäquate...? Durchschnittlicher DR-Grad auf 4er Skala, n = 203 2,35 Technologien / IT-Systeme Kompetenzen (Führungs- ) Kultur 2,52,5 Geschäftsmodelle, Produkte & Services 2,4 Strategie 2,2 Prozesse Strukturen 2,3 2,2 2,3 Dieses Bild deckt sich weitgehend mit einer früheren Befragung aus 2017.
  • 13. Prof. Dr. Thorsten Petry Die HR-Funktion ist von den abgefragten Bereichen am schlechtesten auf die Digitalisierung vorbereitet Digital Readiness (Gesamtunternehmen & HR) 13 Frage: Wie gut ist Ihr Unternehmen auf die Digitalisierung vorbereitet im Hinblick auf adäquate...? n = 203 6,9% Sehr gut 8,9% Gut 34,0% Mittelmäßig 41,4% Kaum 14,8% Gar nicht 1,0% 40,4% 23,6% 23,2% 5,9% Digital Readiness von Personalprozessen & -strukturen ("Digital HR") Digital Readiniss insgesamt
  • 14. Prof. Dr. Thorsten Petry 14 1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer 2. Zentrale Studienergebnisse • Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness • Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation • Eingesetzte Ansätze zur Partizipation 3. Fazit AGENDA
  • 15. Prof. Dr. Thorsten Petry Die Kulturen der betrachteten Unternehmen sind relativ wenig agil – und auch der Grad der Partizipation ist eher schwach (Führungs-)Kultur nach VOPA+ Modell 15 Frage: Inwieweit würden Sie die Führungskultur in Ihrem Unternehmen beschreiben als...? Durchschnittlicher DR-Grad auf 4er Skala, n = 203 Quelle: Zum VOPA+ Modell als zentrales Element von Digital Leadership siehe Petry (2016) auf Vertrauen basierend 2,5 agil 2,1 2,4 offen 2,6 partizipativ 2,6 auf Vernetzung ausgerichtet
  • 16. Prof. Dr. Thorsten Petry Partizipation wird zwar mehrheitlich als sehr wichtig eingeschätzt, die reale Umsetzung ist aber selten sehr stark Wichtigkeit von Partizipation vs. Umsetzung 16 Fragen: Für wie wichtig halten Sie es, dass Mitarbeiter(-gruppen) an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen mitwirken können? vs. Wie stark können Mitarbeiter(-gruppen) in Ihrem Unternehmen an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen mitwirken?, n = 203 54% wichtig/stark 34% mittelmäßig 2% 2% 16% 8% weniger wichtig/kaum 3% gar nicht (wichtig) sehr wichtig/stark 38% 31% 14%
  • 17. Prof. Dr. Thorsten Petry Primär zielt die Partizipation in Unternehmen auf die Einholung von Informationen, Wissen und Meinungen der Mitarbeiter Ziele von Partizipation 17 Frage: Mit welcher Zielsetzung findet Partizipation in Ihrem Unternehmen statt (Mehrfachnennungen möglich)?, n = 203 12% 29% 44% 45% 47% 66% 73% Einholung von Feedback zu Managemententscheidungen Förderung von Unternehmertum und Innovation Treffen von Managemententscheidungen (nach Mehrheitsprinzip) Einholung von Meinungen der Mitarbeiter Einholung von Informationen/Wissen der Mitarbeiter Einholung eines gesamthaften Stimmungsbildes im Unternehmen Selbstorganisation/-steuerung der Mitarbeiter Nur bei wenigen Unternehmen findet auch mal Partizipation an Managemententscheidungen statt.
  • 18. Prof. Dr. Thorsten Petry Führungskräften befürchten häufig einen Machtverlust sowie unnötige Diskussionen und haben (daher?) öfters Akzeptanzprobleme Argumente gegen (stärkere) Partizipation 18 Frage: Was spricht gegen einen (stärkeren) Einsatz von Partizipationsansätzen in Ihrem Unternehmen? (Mehrfachnennungen möglich), n = 203 5% 9% 11% 17% 37% 39% 43% 44% 48% Sonstiges Hohe Kosten Mitarbeiter könnten überfordert sein Mangelnde Akzeptanz bei Mitarbeitern Machtverlust der Führungskräfte Mangelnde Akzeptanz bei Führungskräften Hoher zeitlicher Aufwand / langsamere Entscheidungen Unnötige Diskussionen Qualitativ schlechtere Entscheidungen
  • 19. Prof. Dr. Thorsten Petry 19 1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer 2. Zentrale Studienergebnisse • Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness • Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation • Eingesetzte Ansätze zur Partizipation 3. Fazit AGENDA
  • 20. Prof. Dr. Thorsten Petry Das Spektrum der eingesetzten Partizipationsansätze ist sehr groß Ansätze zur Partizipation (heute) im Partizipationszirkel 20 57% bzw. 35% 56% 44% 38% 37% 33% 29% 24% 11% 7% je 4% Frage: Über welche der folgenden "Partizipationsansätze" können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen an Entscheidungen und Gestaltungsfragen mitwirken (Mehrfachnennungen möglich)?, n = 2013 Einsatz heutex% 39%
  • 21. Prof. Dr. Thorsten Petry Das Spektrum der eingesetzten Partizipationsansätze ist sehr groß Ansätze zur Partizipation (heute) 21 Frage: Über welche der folgenden "Partizipationsansätze" können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen an Entscheidungen und Gestaltungsfragen mitwirken (Mehrfachnennungen möglich)?, n = 2013 7% 4% 4% 5% 7% 11% 24% 29% 33% 35% 37% 38% 39% 44% 56% 57% Sonstiges Partizipative Workshopformate (z.B. OpenSpace, BarCamp oder Hackathon) Autonome Innovationsteams Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsgehalt Ansätze einer Unternehmensdemokratie (z.B. Führungskräftewahlen) Partizipative Prognosemethoden (z.B. Prognosemärkte, Social Forecasting) Soziokratie Holokratie / Holacracy Autonome Arbeitsgruppen Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsort Regelmäßige (z.B. jährliche) Mitarbeiterbefragungen Agile Managementansätze (z.B. Scrum, Design Thinking oder Lean-Start-up) Social Collaboration-Plattformen als Mitmachmedium Ansätze für kontinuierliches Feedback (z.B. Instant Feedback Apps) Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsaufgaben Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitszeit
  • 22. Prof. Dr. Thorsten Petry Die Auswahl der eingesetzten Partizipationsansätze passt zur Erfolgsbeurteilung dieser Ansätze Ansätze zur Partizipation und deren Erfolg (heute) 22 Fragen: Über welche der folgenden "Partizipationsansätze" können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen an Entscheidungen und Gestaltungsfragen mitwirken? und Welche der genannten "Partizipationsansätze" sind in Ihrem Unternehmen derzeit am erfolgreichsten? (je Mehrfachnennungen möglich)?, n = 2013 10% 21% 38% 4% 2% 1% 1% 2% 5% 12% 18% 20% 22% 22% 26% 38% Ansätze einer Unternehmensdemokratie Soziokratie Partizipative Prognosemethoden Mitsprache bei Festlegung Arbeitsgehalt Autonome Innovationsteams Partizipative Workshopformate Social Collaboration-Plattformen Ansätze für kontinuierliches Feedback Agile Managementansätze Holokratie / Holacracy Sonstiges Autonome Arbeitsgruppen Mitsprache bei Festlegung Arbeitsort Mitsprache bei Festlegung Arbeitsaufgaben Mitsprache bei Festlegung Arbeitszeit Regelmäßige MA-Befragungen 7% 4% 4% 5% 7% 11% 24% 29% 33% 35% 37% 38% 39% 44% 56% 57% Heutiger Einsatz Erfolgsbeurteilung
  • 23. Prof. Dr. Thorsten Petry Die Studienteilnehmer erwarten eine Bedeutungszunahme insb. von Social Collaboration Plattformen und agilen Managementansätzen Zukünftige Bedeutungszunahme der Ansätze zur Partizipation 23 Frage: Welche der genannten "Partizipationsansätze" werden zukünftig am stärksten an Bedeutung gewinnen? (Mehrfachnennungen möglich), n = 203 3% 5% 5% 8% 9% 23% Regelmäßige (z.B. jährliche) Mitarbeiterbefragungen Partizipative Prognosemethoden (z.B. Prognosemärkte, Social Forecasting) Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitszeit 24% Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsort 17% Sonstiges Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsgehalt Soziokratie Holokratie / Holacracy Ansätze einer Unternehmensdemokratie (z.B. Führungskräftewahlen) 29% Mitsprache bei bzw. eigene Festlegung von Arbeitsaufgaben 31% Autonome Innovationsteams 32% Autonome Arbeitsgruppen 32% Ansätze für kontinuierliches Feedback (z.B. Instant Feedback Apps) 36% Partizipative Workshopformate (z.B. OpenSpace, BarCamp oder Hackathon) 38% Agile Managementansätze (z.B. Scrum, Design Thinking oder Lean-Start-up) 43% Social Collaboration-Plattformen als Mitmachmedium 46%
  • 24. Prof. Dr. Thorsten Petry Die Studienteilnehmer erwarten eine Bedeutungszunahme insb. von Social Collaboration Plattformen und agilen Managementansätzen Ansätze zur Partizipation (heute & zukünftig) im Partizipationszirkel 24 57% bzw. 35% 56% 44%39% 38% 37% 33% 29% 24% 11% 7% je 4% Einsatz heutex% Hohe zukünftige Bedeutungszunahme Fragen: Über welche der folgenden "Partizipationsansätze" können Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen an Entscheidungen und Gestaltungsfragen mitwirken? und Welche der genannten "Partizipationsansätze" werden zukünftig am stärksten an Bedeutung gewinnen? (je Mehrfachnennungen möglich)?, n = 2013
  • 25. Prof. Dr. Thorsten Petry 25 1. Studienhintergrund, -ziel und -teilnehmer 2. Zentrale Studienergebnisse • Digitalisierungsrelevanz und Digital Readiness • Relevanz, Ziele und Umsetzung von Partizipation • Eingesetzte Ansätze zur Partizipation 3. Fazit AGENDA
  • 26. Prof. Dr. Thorsten Petry Die Studie zeigt sowohl die hohe Relevanz von Partizipation, als auch die vorhandenen Optimierungspotenziale in den Unternehmen 26 Fazit • Die Studienteilnehmer berichten mehrheitlich von einem starken – und noch weiter zunehmenden – Einfluss der Digitalisierung. • Die untersuchten Unternehmen sind derzeit oft nur mittelmäßig auf die Digitalisierung vorbereitet. Die größten Baustellen bestehen im Hinblick auf adäquate Kompetenzen, (Führungs-)Kulturen sowie Personalprozessen & -strukturen. • Die (Führungs-)Kulturen sind vor allem wenig agil. Aber auch der Grad der Partizipation ist eher – trotz einer erkannten Wichtigkeit – derzeit (noch) schwach ausgeprägt. • Primär zielt die Partizipation in den Unternehmen aktuell auf die Einholung von Informationen, Wissen und Meinungen der Mitarbeiter. Nur bei wenigen Unternehmen findet auch mal Partizipation an Managemententscheidungen statt. • Ein wesentlicher Grund scheinen Akzeptanzprobleme bei den Führungskräften zu sein. Diese befürchten häufig einen Machtverlust sowie unnötige Diskussionen. • Das Spektrum der eingesetzten Partizipationsansätze ist sehr groß, wobei regelmäßig Mitarbeiterbefragungen und Arbeitszeitautonomie am häufigsten genannt werden. • Die Auswahl der eingesetzten Partizipationsansätze passt zur Erfolgsbeurteilung dieser Ansätze; umso erfolgreicher desto tendenziell höher die Einsatzhäufigkeit (bzw. umgekehrt). • Insb. bei Social Collaboration-Plattformen und agilen Managementansätzen erwarten die Studienteilnehmer zukünftig eine Bedeutungszunahme.
  • 27. Prof. Dr. Thorsten Petry Mehr zum Thema finden Sie in folgenden beiden Herausgeberbänden 27 Weiterführende Literatur
  • 28. Prof. Dr. Thorsten Petry Gerne können Sie Kontakt zum Studienautor aufnehmen Kontakt 28 Prof. Dr. Thorsten Petry Lehrstuhl für Unternehmensführung Hochschule RheinMain thorsten.petry@hs-rm.de