In dieser Präsentation stellt Kai Reinhardt die Ergebnisse seiner Expertenstudie zum Thema "Kompetenzmanagement in der Praxis" vor. Diese Studie war die erste breit angelegte Delphie-Studie zum Thema des kompetenzbasierten Managements in das D-A-CH Region. Ausgewertet wurden insgesamt 13 Themenkomplexe des Kompetenzmanagements in der Führungs- und Managementpraxis, darunter u.a. die Erfolgsfaktoren für den Betrieb, Bedarf und Nutzen der Führungskräfte, Erfolgsfaktoren bei der Projektbesetzung, Erfolgsfaktoren bei der Implementierung, Barrieren im Unternehmen sowie normative Faktoren wie Impulsgeber und vorhandene Denkmodelle im Unternehmen. Diese Studie gilt als Auftakt einer neuen Denkweise, die sich im Anwendungsfeld des Kompetenzmanagements etablierte. Das Modell eines "integrativen Kompetenzmanagements" das vom Autor zuvor entwickelt und publiziert wurde, liefert den Handlungs- und Forschungsrahmen für diese Studie. Die Studienergebnisse sowie umfassende Praxisbeispiele wurden in dem Buch "Kompetenzmanagement in der Praxis" (North/Reinhardt 2006, Gabler Verlag) publiziert.

1. Seite 1
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Magdeburg, 2004
Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
Vorstellung der Studienergebnisse
Betriebliches Kompetenzmanagement
Chancen und Herausforderungen für
die betriebliche Praxis
Dipl.-Betrw. Kai Reinhardt
Fraunhofer IFF
26. März 2004

2. Seite 2
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
Inhalt 1. Grundlagen und Ziele
2. Informationen zur Expertenbefragung
3. Ergebnisse der Studie
I. Cluster: Dominierender Kompetenzmanagement-Ansatz
II. Cluster: Bedarf nach Kompetenzmanagement
III. Cluster: Nutzenargumente
IV. Cluster: Erfolgsfaktoren der Implementierung
V. Cluster: Hauptreiber des Kompetenzmanagement
VI. Cluster: Regelung der Verantwortlichkeiten
VII. Cluster: Aufstellung eines Projektteams
VIII. Cluster: Erfolgsfaktoren Betrieb und Ausbau
IX. Cluster: Kopplung an Geschäftsprozesse
X. Cluster: Messung und Bewertung
XI. Cluster: Barrieren und Gegenmaßnahmen
4. Fazit

3. Seite 3
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
Grundlagen und Ziele des
Kompetenzmanagements

4. Ressourcenbasierter Ansatz
 Organisationale und
betriebswirtsch. Aspekte
Seite 4
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
1.1 Ziel: Kompetenzintegration – getrennte Welten „vereinen“
Mitarbeiterbezogene
Sicht
Individuelle Kompetenzen
(Skills)
Lernorientierter Ansatz
 Psychologische und
soziologische Aspekte
S
S S
S
S
MA
Kompetenzmessung
Kompetenzentwicklung
Kompetenzbeschreibung
Kompetenzklassifizierung
Praktische Integration
Unternehmenbezogene
Sicht KK
KK
KK
KK
KK
KK
UN
Kernkompetenzen
(Ressourcen)
Kompetenzstrategie
Kompetenzbewertung
Kompetenzlogistik
Kompetenzverwertung
S
S S
S
S
MA
Ziele Ziele

5. Seite 5
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1.2 Grundlagen der Kompetenzansätze
Kompetenzmanagement als lernorientierten Ansatz:
Ansatz beschäftigt sich mit der Messung, Evaluierung, Transparenz und dem Transfer von
Mitarbeiterkompetenzen bzw. Individualkompetenzen. Untersucht werden Kompetenzen,
die das Individuum zur selbstgesteuerten und schöpferischen Gestaltung ungewisser oder
neuer Situationen befähigen.
Kompetenzmanagement als ressourcenorientierter Ansatz:
Kompetenz eines Unternehmens wird unter dem Gesichtspunkt der
Ressourcenakkumulation betrachtet. Die akkumulierten Ressourcen werden zur
Kernkompetenz zusammengefasst. Ressourcen meinen Potentiale, die die Einmaligkeit
eines Unternehmens wiedergeben und somit einen wesentlichen Beitrag zur
Wettbewerbsfähigkeit und Wertschöpfung des Unternehmens leisten können.

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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
Informationen zur
Expertenbefragung

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2.1 Expertenbefragung bei Wissenschaft, Beratung und
Anwendern
282 Experten eines Experten-
Panel wurden angeschrieben
49 qualitative Fragebögen
wurden ausgewertet
17% Rücklauf
Ausgewählte Teilnehmer:
Rücklauf nach
Ländern
Deutschland
61%
Österreich
29%
Schweiz
10%
Anzahl Rücklaufquote 13% Rücklaufquote 22% Rücklaufquote 18%
13
20 16
103
89 91
120
100
80
60
40
20
0
Industrie Akademiker BeraterZielgruppen

8. Seite 8
2.2 Beleuchtung von 13 Themenkomplexen
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Experten wurden Fragen zu Themenfeldern gestellt….
Erfolgsfaktoren
Implementierung
Erfolgsfaktoren
Implementierung
Kopplungs-punkte
Erfolgsfaktoren
Betrieb und
Ausbau
Forschungsbedar
Verantwort-lichkeit
Verantwort-lichkeit
Denkmodell
e und
Sichtweise
n
Bedarf und
Nutzen
Impulsgebe
Projekt-besetzung
Ausbau-schritte
Aktivitäten
und
Maßnahmen
Verdichtung der Meinungen in einer Studie zum
Betrieblichen Kompetenzmanagement
Meinungsbilder
aus Wirtschaft,
Wissenschaft
und Beratung
Denkmodell
e und
Sichtweise
n
Bedarf und
Nutzen
Erfolgsfaktoren
Betrieb und
Ausbau
Impulsgebe
r
r
Projekt-besetzung
Kopplungs-punkte
Forschungsbedar
f
f
BBaarrrireiererenn
Ausbau-schritte
Aktivitäten
und
Maßnahmen

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2.3 Verteilung der Befragten nach Branche
Verteilung der Befragten nach
Branche und
Unterschiedliche „Blickwinkel“
auf das Thema
Kompetenzmanagement
Jeder Experte gab ausschließlich
qualitative Antworten, die
anschließend nach den
„gemeinsamen Nennern“
geclustert wurden
Universitäre Forschung
Elektroindustrie
Maschinenbau
Informationstechnologie
Finanzdienstleistungen
Pharma / Chemie
Konsumgüter
Außeruniversitäre
Forschung
Management-Beratung
Personal-Beratung
IT-Beratung /
Entwicklung
Metallverarbeitung
Automobilindustrie

10. Seite 10
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
Ergebnisse und Interpretation
der Ergebnisse

11. Seite 11
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I. Welcher Kompetenz-Ansatz dominiert die Fachwelt?
Cluster Perspektive und Sichtweise
Befragte: Wissenschaftler
Antworten: 20
Frage: Aus welcher Perspektive bzw. Denkschule
betrachten Sie das Thema
Kompetenzmanagement?
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Beide Ansätze
Ressourcenorientierter Ansatz
Lernorientierter Ansatz
Ressourcenorientierter Ansatz erweitert um
kompetenzorientierten Ansatz
Ressourcenorientierter Ansatz erweitert um Relational
View Ansatz
Evolutionstheoretischer Ansatz
-35% verfolgen sowohl
ressourcenorientierten als auch
lernorientierten Ansatz
- Jeweils 25% votieren für einen der
Ansätze
-15% gaben eigene Alternativen an
Wissenschaft

12. Seite 12
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I. Interpretation: Kompetenzmanagement braucht ein
„gemeinsames Weltbild“!
Das Fehlen eines einheitlichen und praktikablen
Kompetenzmanagement-Modells schränkt den Praxis-
Transfer ein!
- Experten aus Wissenschaft und Forschung sind sich bis heute
nicht einig, welcher Ansatz im Kompetenzmanagement
entscheidend für die betriebliche Praxis ist
- Kompetenzmanagement wird als eine Art „frei konfigurierbares“
Forschungsfeld angesehen
- Ziel muss es sein, den Kernkompetenzansatz mit dem
Lernansatz zu verschmelzen und in praktische Anwendungen zu
überführen
- Dazu bedarf es Transferkanälen, die zwischen Wissenschaft und
Praxis geschaffen werden müssen

13. Seite 13
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
II. Wieso braucht die Industrie ein Kompetenzmanagement?
Cluster Bedarf und Nutzen
Befragte: Wissenschaftler; Berater
Antworten: 68
Frage: Begründen Sie bitte warum Ihrer Meinung
nach Kompetenzmanagement in der Praxis
Anwendung finden sollte.
0 5 10 15 20 25 30
Verbesserung des
Personalmanagements
Strategieverbesserung
Vernetzung der
Kompetenzträger
Verbesserung der
Lernprozesse
Verbesserte
Selbstorganisation
Management der
"Kompetenz-Ressourcen"
Projektplanung und -
besetzung
keine Erklärung
Gesamt
-Es dominieren zwei
Antwortbereiche: Personal und
Strategie
-41% sehen den Nutzen im
Personalmanagement
-38% aller Antworten beziehen sich
auf Strategiefindung, -entwicklung
und –anwendung

14. Seite 14
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II. Wieso braucht die Industrie ein Kompetenzmanagement?
Das sagen die Berater…
„Einfaches Auffinden von
Expertenwissen für die gesamte
Organisation.“
„Unterstützende Lösung für den
Employee Self Service des
Personalbereiches zur Prozess- und
Ressourcenoptimierung.“
„Ein professionelles
Kompetenzmanagement unterstützt
die Unternehmensführung dabei, jene
Maßnahmen zu erkennen und
umzusetzen, die zur Implementierung
der Strategie notwendig sind.“
0 1 2 3 4 5 6 7
Identifizierung und Transparenz von Expertenwissen
Einsatz im strategischen Personalmanagement
Qualifikations- und Weiterbildungsplanung
Vernetzung von Kompetenzträgern
Langfristige Sicherung der Kernkompetenzen
Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens
Verbesserte Ressourcennutzung
Strategieplanung und -umsetzung im Unternehmen
Projektplanung und Projektbesetzung
Aufgaben- und Stellenbesetzung
Kopplung von Personal- und Unternehmensstrategie
Berater

15. Seite 15
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
II. Wieso braucht die Industrie ein Kompetenzmanagement?
Das sagen die Wissenschaftler…
„Die Konzentration auf Ressourcen
kann einen nachhaltigeren Vorteil
bringen als das Hinterherrennen nach
neuesten Entwicklungen.“
„Weil die traditionelle
Strategieplanung für ein turbulentes
Umfeld zunehmend ungeeignet wird.“
„Kompetenzen als Selbstorganisa-tionsvoraussetzungen
gewinnen in
Verbesserung der Wirtschaftlichkeit eines
Unternehmens
Strategieplanung und -umsetzung
Individuelle und organisationale Lernprozesse
Langfristige Sicherung der Kernkompetenzen
Schnellere Reaktion auf interne und externe
Änderungen
Management der Ressource "Kompetenz"
Unternehmen unter großem
Veränderungsdruck an Bedeutung.“
Selsbtorganisatorische Fähigkeiten verbessern
„Kompetenzmanagement hat zurzeit
die größte Erklärungstiefe für den
Wissenschaft
Vernetzung von Kompetenzträgern
wirtschaftlichen Erfolg / Misserfolg
von Unternehmen.“ 0 1 2 3 4 5 6 7 8

16. Seite 16
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II. Interpretation: Kompetenzmanagement ist mehr als
Personalmanagement!
Kompetenzmanagement ist ein strategisches Thema,
das nicht einzig und allein auf Aspekte des
Personalmanagement reduziert werden darf!
- Kompetenzmanagement ist die immer die Kopplung der Strategie
mit operativen Methoden der Kompetenzexplizierung,
-entwicklung und -verteilung
- Kompetenzentwicklung muss auf strategischer Ebene verankert
werden, um Unternehmenskompetenzen steuerbar zu machen
- Die Instrumentalisierung erfolgt durch Kopplung an operative
Prozesse
- Keine singuläre Kopplung mit dem Personalmanagement, der
Fokus liegt auf ganzheitlichen Ansätzen
- Kompetenzmanagement als „Change Management“ begreifen

17. Seite 17
III. Wie ist der Nutzen für Unternehmen zu bewerten?
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0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Personalmanagement und
-entwicklung
Wettbewerbs- und
Reaktionsfähigkeit
Business Development
Projektmanagement
Ressourcen und Markt
Mitarbeiterzufriedenheit
und -motivation
Management Participation
Produktentwicklung und -
herstellung
Business Processes
Cluster Bedarf und Nutzen
Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater
Antworten: 102 (inkl. Mehrfachnennung)
Frage: Welchen konkreten Nutzen konnten Sie /
Ihre Kunden / Anwender mit
Kompetenzmanagement erzielen?
Gesamt
-38% Modernisierung des
Personalmanagements,
insbesondere durch zielgerichtete
Entwicklungs- und
Nachfolgeplanung
-16% Erhöhung der Wettbewerbs-und
Reaktionsfähigkeit durch
Steuerung der Kernkompetenzen
-11% Konzentrierte
Steuerungsmöglichkeiten im
Business Development

18. Seite 18
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Wettbewerbs- und
Reaktionsfähigkeit
Personalmanagement und
-entwicklung
Ressourcen und Markt
Mitarbeiterzufriedenheit
und -motivation
Management Participation
Business Processes
Business Development
Projektmanagement
Produktentwicklung und -
herstellung
Das sagen die Wissenschaftler…
„Unternehmen mit gut definiertem und
installiertem Kompetenzmanagement
können unkompliziert und schnell auf
Markt- und Strategie-Änderungen
reagieren.“
„Mitarbeiterrentabilität und
Marktkapitalisierung sind bei
Unternehmen mit gutem
Kompetenzmanagement fast doppelt
so hoch, wie bei Unternehmen mit
schlechterem
Kompetenzmanagement.“
„Erkennen und Ausschöpfen der
insbesondere überfachlichen
Kompetenzen: Wertschöpfung und
Selbstverwirklichung.“
Wissenschaft
III. Wie ist der Nutzen für Unternehmen zu bewerten?

19. Seite 19
Das sagen die Berater… Ressourcen und Markt
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Business Processes
Wettbewerbs- und
Reaktionsfähigkeit
Business Development
Personalmanagement und
-entwicklung
Mitarbeiterzufriedenheit
und -motivation
Projektmanagement
Produktentwicklung und -
herstellung
Management Participation
Berater
III. Wie ist der Nutzen für Unternehmen zu bewerten?
Verbesserte Qualität und Innovation
der Produkte und Leistungen.
strukturierte Herangehensweise in der
Kompetenzentwicklung (weg vom
Gießkannenprinzip hin zum
verstärkten Einsatz von „Lernen im
Prozess der Arbeit“
Identifikation von Know-how Trägern
für Staffing von Projekten
Personalauswahl intern etc. auch im
internationalen Kontext (insbesondere
im IT-Bereich)
Wesentliche Verbesserung im
unternehmensweiten Multi-Projekt-
Management

20. Seite 20
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
Das sagen die Anwender…
„Zusatzinformationen zur
Untermauerung der Business-Pläne“
„Instrument zur Früherkennung von
Kompetenzlücken“
„Orientierungsrahmen für die eigene
Employability durch transparente
Anforderungen“
„Entwicklungsplanung, die auf
individuelle Bedürfnisse und Ziele
maßgeschneidert ist“
„Unterstützung im Führungsprozess
durch Transparenz der
Mitarbeiterkompetenzen“
„‚Hochfahren’ von
Marktsegmentsgruppen sowie
Halten des erreichten Levels“
Anwender
III. Wie ist der Nutzen für Unternehmen zu bewerten?

21. Seite 21
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
III. Interpretation: Kompetenzmanagement ist im Kern
strategische Unternehmensführung!
Je stärker der direkte Anwendungsbezug, desto enger
der Fokus des Kompetenzmanagement. Es entsteht ein
„strategisch-operatives Gefälle“
- Anwender bewerten den Nutzen zu stark fokussiert auf operative
Prozesse bzw. fokussieren lediglich einzelne Methoden
- Kompetenzmanagement ist im Kern aber ein Führungs- und
Managementkonzept zur Steuerung sowohl strategischer als
auch individueller Kompetenzen
- Wird Kompetenzmanagement nur auf eine operative Ebene
beschränkt, erfolgt langfristig keine Verbesserung auf
Unternehmensebene
- Ziel muss sein, das „strategisch-operative Gefälle zu minimieren

22. Seite 22
IV. Was sind Erfolgsfaktoren bei der Implementierung?
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Einbeziehung und
Unterstützung des
Managements
Informations- und
Kommunikationspolitisches
Begleitkonzept
Organisatorische Verankerung
Fokussierung und Pilotierung
des Projektes
Unternehmensindividuelle
Ausgestaltung des Konzeptes
Einbeziehung und
Unterstützung durch die
Mitarbeiter
"Change Management" - Kultur
der Veränderungen
Integration in das
0 5 10 15 20 25 30 Personalmanagement
Cluster Erfolgsfaktoren
Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater
Antworten: 164 (inkl. Mehrfachnennung)
Frage: Welches sind Ihrer Meinung nach die
wichtigsten Erfolgsfaktoren für den Prozess
der Einführung in einem Unternehmen?
Gesamt
-19% Einbeziehung und
Unterstützung des Managements
-19% Begleitendes informations-und
kommunikationspolitisches
Konzept
-15% organisatorische
Verankerung (rechtlich, finanziell,
technisch etc.)
-14% Fokussierung und Pilotierung
in bestimmten
Kompetenzbereichen

23. Seite 23
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
IV. Die Top-10 der Implementierung
1. Leitfiguren, Sponsoren und Promotoren des Projektes im
oberen Management suchen
2. Breite Aufklärungskampagne über alle Hierarchie- und
Bereichsgrenzen hinweg betreiben
3. Kosten- und Nutzenargumente für alle Entscheider belegen
4. Ausarbeitung einer Betriebsvereinbarung und
Datenschutzkonzeptes
5. Wahl einer einfachen technischen Lösung (KISS-Prinzip)
6. Pilotprojekt in einem überschaubaren Bereich starten
7. Ausarbeitung und Anpassung einer unternehmensindividuellen
Kompetenzmanagement-Strategie
8. Einsatz von Kompetenzprofilen in operativen Prozessen
9. Einbeziehung der Mitarbeiter in die Systemanpassung
10. Erste Integration in Prozesse des Personalmanagements

24. Seite 24
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
IV. Interpretation: Keine „Big-Bang“- Strategie – Schritt für
Schritt!
Ein Kompetenzmanagement muss sowohl vertikal als
auch horizontal in der Organisation organisch wachsen,
da es ansonsten scheitert.
- Chancen und Risiken müssen sowohl auf strategischer als auch
auf operativer Ebene in jeder Unternehmensstufe und
Geschäftsprozess aufgenommen und bewertet werden
- Jedes identifizierte Feld (Schnittstellen zwischen
Kompetenzfeldern, Unternehmenseinheiten, Business Prozessen
usw.) muss auf geeignete Methoden hin überprüft werden
- In den Feldern mit dem größten „Leidensdruck“ sind Pilotprojekte
zu starten
- Ein „evolutionäres“ Vorgehen bei der Ausweitung auf die
Gesamtorganisation wird empfohlen, um sicherzustellen, dass die
richtigen Methoden mit den richtigen Prozessen verknüpft werden

25. Seite 25
V. Wer sollten sein bzw. sind die Haupttreiber eines
Kompetenzmanagements?
Cluster Erfolgsfaktoren
Befragte: Anwender; Berater
Antworten: 44 (inkl. Mehrfachnennung)
Frage: Woher kam der Impuls, ein
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
Geschäftsführung / Vorstand
63%
43%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
11% 24%
3%
6%
0%
Mittleres Management
Abteilungsleiter / Gruppenleiter
Mitarbeiterebene
Sonstiges
Extern
Gesamt
Kompetenzmanagement zu initiieren?
Gesamt
-63% Geschäftsführung bzw.
Vorstand
-43% mittlere Management
-24% Abteilungsleiter- und
Gruppenleiterebene
-11% Projekte wurden „bottom-up“
auf Seiten der Mitarbeiter initiiert

26. Seite 26
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
V. Wer sollten sein bzw. sind die Haupttreiber eines
Kompetenzmanagements?
 Das sagen die Anwender…  Das sagen die Berater…

27. Seite 27
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
V. Interpretation: Erfolgreiche Kompetenzmanagement-
Projekte sind Chefsache!
Das Bewusstsein für die Wichtigkeit muss beim
Management durch richtige Nutzenargumentation und
„hard facts“ geweckt werden.
- Bewusstsein für die Bedeutung und Wichtigkeit des
Kompetenzmanagements scheint in deutschen Unternehmen
vorhanden zu sein
- Erfolgreiche Projekte werden zum Großteil unter der
Schirmherrschaft des oberen Managements realisiert
- Fehlt das Verständnis für die Ressource „Kompetenz“ im
Management, haben Projekte keine Chance
- Initiative auf einem unteren Management-Level und
Mitarbeiterebene birgt Gefahr des Scheiterns
- Ziel: Informations- und Kommunikationskonzept für jede
Zielgruppe als tangierender Prozess

28. Seite 28
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
VI. Wo soll die Verantwortlichkeit verankert werden?
Cluster Erfolgsfaktoren
Befragte: Anwender; Berater
Antworten: 44 (inkl. Mehrfachnennung)
Frage: Wie sollten die Verantwortlichkeiten für die
Inhalte eines Kompetenzmanagements und
deren Aktualität geregelt sein?
- 45% Verantwortlichkeit auf einer Gesamt
dezentralen Führungsebene
-35% zentrale Verantwortlichkeit
-16% dezentralen Verantwortung
auf Mitarbeiterebene
-16% Verteilung auf alle Ebenen

29. Seite 29
VI. Wo soll die Verantwortlichkeit verankert werden?
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
 Das sagen die Anwender…  Das sagen die Berater…
Berater: Wie sollte die Verantwortlichkeit geregelt sein?
Zentrale Verantwortlichkeit
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Dezentrale Verantwortlichkeit auf
Führungsebene
Dezentrale verantwortlichkeit auf
keine Antwort
Alle Ebenen Mitarbeiterbene
Berater

30. Seite 30
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
VI. Interpretation: So zentral wie nötig, so dezentral wie
möglich!
Die Verantwortlichkeit für ein Kompetenzmanagement
muss nach einem Subsidiaritätsprinzip geregelt
-wEerindee zne.n trale Verantwortung (z.B. im Personalmanagement)
beschränkt die Ausweitung und Durchdringung eines
Kompetenzmanagement im Gesamtunternehmen
- Verantwortlichleiten und Steuerzentren für einzelne Kompetenzen
/ Kompetenzbereiche müssen je nach Detaillierungsgrad der
Kompetenzen von einer zentralen strategischen Steuerungsstelle
bis auf Mitarbeiterebene herunter gebrochen werden
- Je detaillierter das Verantwortungskonzept ist, desto stärker kann
die für Innovationsschübe notwendige Durchdringungskraft im
Gesamtunternehmen erreicht werden  Vorsicht Komplexität!

31. Seite 31
VII. Welche Bereiche müssen einbezogen werden?
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
81%
47%
50%
81%
48%
67%
23%
30%
55%
46%
23%
16%
Rechtsabteilung / Legal
Produkion
Forschung & Entwicklung
Externe Beratung
Interne Beratung
Marketing / Vertrieb
Controlling / Finanzen
IT / Technik
Organisationsentwicklung
Personalwesen / HR
Betriebsrat
Geschäftsführung / Vorstand
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Cluster Erfolgsfaktoren
Befragte: Anwender; Berater
Antworten: 170 (inkl. Mehrfachnennung)
Frage: Wer war bzw. sollte an der Gestaltung
eines Kompetenzmanagements beteiligt
sein?
Gesamt
- Je 81% Einbeziehung der
Geschäftsführung und Vertretern
aus Personalmanagement
-67% Mitarbeiter der IT Abteilung
-55% interne Beratung
-50% Betriebsrat / Datenschutz
-48% Organisationsentwicklung
-Keine Bedeutung: Controlling /
Marketing / Legal

32. Seite 32
VII. Welche Bereiche müssen einbezogen werden?
Rechtsabteilung / Legal
Produkion
Forschung & Entwicklung
Externe Beratung
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
 Das sagen die Anwender…  Das sagen die Berater…
Geschäftsführung / Vorstand
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Betriebsrat
Rechtsabteilung / Legal
Personalwesen / HR
Produkion
Organisationsentwicklung
Forschung & Entwicklung
IT / Technik
Controlling / Finanzen
Marketing / Vertrieb
Interne Beratung
Geschäftsführung / Vorstand
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Betriebsrat
Personalwesen / HR
Organisationsentwicklung
IT / Technik
Controlling / Finanzen
Marketing / Vertrieb
Externe Beratung
Interne Beratung
Berater

33. Seite 33
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
VII. Interpretation: Alle Schlüsselpositionen in das Projektteam
einbeziehen!
In ein Projektteam müssen immer Vertreter der
Geschäftsführung, des Personalmanagements und
wenn nötig der IT einbezogen werden.
- Leitungsvertreter und Personalvertreter als Treiber müssen an
der Gestaltung eines Kompetenzmanagement teilhaben
- IT-Experten dann, wenn es um technische Aspekte geht
- Betriebsrat nicht zwingend erforderlich, aber in größeren Firmen
zu empfehlen
- Betriebsrat behindert nicht – wie üblicherweise angenommen –
die Einführung eines Kompetenzmanagement, sondern
unterstützt es aktiv

34. Seite 34
VIII. Was sind Erfolgsfaktoren des laufenden Betriebs?
Cluster Erfolgsfaktoren
Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater
Antworten: 146 (inkl. Mehrfachnennung)
Frage: Welches sind Ihrer Meinung nach die
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
0 5 10 15 20 25 30 35
Informations- und Kommunikationspolitische Begleitung
Unternehmensindividuelle Ausgestaltung des Konzeptes
Organisatorische Verankerung
Controlling und Erfolgsmessung
Gestaltung der IT-Infrastruktur
Einbeziehung und Unterstützung durch die Mitarbeiter
Integration in das Personalmanagement
Einbeziehung und Unterstützung des Managements
Change Management - Kultur der Veränderungen
Fokussierung und Pilotierung des Projektes
kompetenzbasierte Prozessgestaltung
wichtigsten Erfolgsfaktoren für den Betrieb
und die Weiterentwicklung im
Unternehmen?
Gesamt
-Wichtigste Unterschiede zu
Implementierung:
- 23 % Transparenz und
Kommunikation höchste
Bedeutung
- 17 % Anpassung des Konzeptes
-11% Messungs- und
Bewertungsverfahren
-10% Einführung von IT-Lösungen
-Personalmanagements keine
hohe Bedeutung (6%)

35. Seite 35
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IV. Die Top-10 der Erfolgsfaktoren des laufenden Betriebes
und Weiterentwicklung
1. Transparenz und Zugang zu Kompetenzinformationen in allen
Bereichen des Unternehmens sicherstellen
2. Zielkommunikation / Marketing des Erfolges / Success Stories
3. Benutzerfreundlichkeit sicherstellen / Einfachheit des
Konzeptes  „less is more“
4. Kopplung mit weiteren Bereichen / Prozessen
5. Operationalisierung und Anpassung der Kompetenzmethoden
6. Etablierung zeitlicher und inhaltlicher Regelungszyklen
7. Qualitative und quantitative Messungs- und
Bewertungsmethoden für kritische Aspekte
8. Modernisierung physischer Arbeitsumgebungen
9. Technische Stabilisierung des Systems
10. Modernisierung weiterer Personalprozesse

36. Seite 36
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
IV. Interpretation: Permanente Erfolgsmessung und
Anpassung!
Nur die permanente Anpassung des Modells sowie der
Erweiterung durch Controlling-Methoden und IT-Lösungen
wird die höchst mögliche Durchdringung
erreicht.
- Langfristigkeit hängt von den Steuerungs- und
Regelungsmechanismen ab, die dem System zugrunde liegen
- Operationalisierung durch Mechanismen, die das Modell
dynamisch halten, d.h. vor einer Veraltung der hinterlegten
Informationen bewahren
- Sukzessive Systemerweiterung über Prozess- und
Managementtechniken, die Administrations- und Kontrollaufwand
minimieren (Controlling, intelligente IT-Lösungen etc.)

37. Seite 37
IX. Welche Geschäftsprozesse sind anzukoppeln?
Cluster Geschäftsprozesse
Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater
Antworten: 146 (inkl. Mehrfachnennung)
Frage: Welches sind die wichtigsten
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Fraunhofer IFF
Magdeburg, 2004
Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
Personalmanagement-
Prozesse
Geschäftsprozessanalyse,-
design und steuerung
Organisatorische Prozesse
Projektmanagement-
Prozesse
Kommunikations-Prozesse
Strategie-Prozesse
unterstützende technische
Prozesse
Change Management
Prozesse
0 5 10 15 20 25 Kopplungspunkte zur Verbindung der des
Kompetenzmanagements mit den
Geschäftsprozessen im Unternehmen?
Gesamt
- 24 % Personalmanagement
-19% allgemeine Analyse, Design
und Steuerung
unternehmensrelevanter
Geschäftsprozesse
-13% Kopplung mit
organisatorischen
Steuerungsclustern
-12% Projektmanagement
- Je 10% Kommunikations- und
Strategieprozesse

38. Seite 38
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
IX. Die Top-10 der Prozesskopplung
1. Kopplung mit allen Prozessen des Personalmanagements (Anreiz- und
Entlohnungssysteme, Personalplanung, Personalbeurteilung,
Nachfolge- und Stellenbesetzung, Qualifizierungsplanung)
2. kompetenzbasierte Neugestaltung aller Produktions- und
Prozessketten (Integration von Kompetenzprofilen)
3. Kompetenzbasierte Strategieplanung (Planung der Geschäftsfelder,
Ableitung Personalmanagement-Strategie)
4. Kompetenzbasiertes Projektmanagement (Projektteam-
Zusammenstellung, Teamvernetzung)
5. Kompetenzfördernde Lernprozessen (Action Learning, Lessons
Learned, Promotoren)
6. Elektronische Vernetzungsprozesse (Wissensmarktplatz, Intranet,
Dokumentationen, Qualifikationsmatrix)
7. Kopplung mit Qualitätsmanagement-Prozessen
8. Kopplung mit Controlling-Prozessen
9. Kopplung mit Produktentwiklungs-Prozessen
10. Kopplung mit Innovations- und Wissensmanagement

39. Seite 39
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IX. Interpretation: Kompetenzmanagement vernetzt isolierte
Prozesse kompetenzbasiert!
Ein Kompetenzmanagement übernimmt immer eine
Verknüpfungsfunktion, ist aber niemals ein isolierter
Prozess.
- Kompetenzmanagement bildet Netz aus Maßnahmen und
Aktivitäten, die je nach Bedarf in Business Prozessen
implementiert werden
- Ziel der Vernetzung ist die Synchronisation zwischen
Unternehmensstrategie, Business Prozessen und
Mitarbeiterkompetenzen
- Kompetenzmanagement kann niemals als allein stehendes
Konzept betrachtet bzw. implementiert werden, da in anderem
Falle der Zusammenhang einzelner Methoden verloren gehen
würde

40. Seite 40
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X. Wie werden Kompetenzen gemessen und bewertet?
Cluster Messung und Bewertung
Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater
Antworten: 102 (inkl. Mehrfachnennung)
Frage: Anhand welcher Kriterien und Kennzahlen
wird im Unternehmen der Nutzen des
Kompetenzmanagements bewertet bzw.
gemessen?
Gesamt
-9% aller Antworten üben Kritik am
Einsatz von Messmethoden
-35% Kennzahlen des
Personalmanagements
-18% Kompetenz-Kennzahlen
-9% Bewertung von Produkten und
Leistungen
-8% Kenngrößen des
Projektmanagements

41. Seite 41
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
X. Stimmen der Kritiker
- „Es gilt das gleiche, wie bei allen HR-Kennzahlen: nur dann,
wenn es ein integriertes Konzept gibt, machen Kennzahlen
Sinn, ansonsten "wer Unsinn misst, muss damit rechnen!„“
- „Das kommt auf die spezifische Kompetenz an! Ein
Unternehmen mit einer ausgeprägten Vertriebskompetenz hat
andere Kennzahlen als ein Unternehmen mit hoher
Innovationskompetenz.“
- „Fraglich ob Aktivitäten des Kompetenzmanagements sich
direkt abbilden lassen in quantitativen Erfolgskennzahlen, wie
z.B. ROI, Marktanteil etc.“
- „Die Kennzahlen müssen aus der konkreten
Unternehmenssituation abgeleitet werden und können daher
nur unzureichend generell beschrieben werden.“

42. Seite 42
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
X. Auswahl von Mess- und Bewertungsverfahren
Kenngrößen des
Personalmanagements
Potenzial- und Leistungsbeurteilung, Anzahl besuchter Fortbildungslehrgänge, Kosten der
Weiterbildung, Anzahl der Weiterbildungsteilnahmen, Feedbackbögen, Beurteilung der
Lernstil-Inventare, Seminarauslastung, Mitarbeiterrentabilität, Produktivitätskennzahlen,
Krankenständen, Verbleibdauer, Fluktuation, Arbeitszufriedenheitsindizes, Lernmotivations…
Kenngrößen des Projektmanagements kompetenzbezogene Erfolgsmessung im Projekt, Kriterien aus erfolgreich umgesetzten
Projekten Möglichkeiten der Leistungsbeurteilung der Projektmitglieder, Messung der
Problemlösungskompetenz…
Produkt- und Leistungsbezogene
Kenngrößen
Produktqualität, Bewertung prozessbezogener Kommunikationsformen, Ausschussraten,
Fehlerzahlen, Beschwerdemanagement, Prozessbeschleunigung,
Durchlaufzeitenverkürzung, Etablierung von Review Prozessen…
Kundenbezogene Kenngrößen Messung der Kundenzufriedenheit, Customer Satisfaction Index, Analyse der
Kundenbeziehungen hinsichtlich Vertiefungspotential, Kundenfluktuation, wahrgenommenes
Image beim Kunden, Auswertung von "Critical Incidents“, Anzahl akquirierter
Drittmittelprojekte, Anzahl neuer Kooperationsbeziehungen…
Innovationsorientierte Kenngrößen Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz, Patentkoeffizienten (z.B. Anzahl an Patenten pro
Zeiteinheit), Anzahl neuer Geschäftsfelder pro Zeiteinheit...
Unternehmenssteuerungs- und
organisationsbezogene Kenngrößen
Bewertung strategischer Unternehmensziele hinsichtlich Umsetzungsqualität und
Erfüllungsquote, Anzahl an Revenue Streams, Relation neuer Revenue Streams zu alten
Revenue Streams, Umsatzgrößen, Umsatzwachstum, Deckungsbeiträge

43. Seite 43
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
X. Interpretation: Eine selektive Verknüpfung und Neu-
Auslegung vorliegender Kennzahlen ist die Basis!
Eine intelligente Verknüpfung und Neuinterpretation
vorhandener Kennzahlen und Messmethoden liefert
eine ausreichende Basis.
- Vielzahl der Antworten macht deutlich, dass es reichlich Ansätze
gibt
- Informationen zu Individual- und Unternehmenskompetenzen
können mit bereits bestehenden Methoden in Erfahrung gebracht
werden
- Leistung besteht darin, bereits vorhandene Kennzahlensysteme
so miteinander zu verknüpfen, dass eine direkte Interpretation der
Kompetenzinformationen im Kontext der Einsatz- und
Handlungsfelder der jeweiligen Kompetenz möglich wird

44. Seite 44
XI. Welche Barrieren gibt es?
Cluster Barrieren und Gegenmaßnahmen
Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater
Antworten: 231 (inkl. Mehrfachnennung)
Frage: Nennen Sie die wichtigsten Barrieren eines
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
Organisational- und
strukturell-begründete
Barrieren
Widerstände und Barrieren
bei den Mitarbeitern
Kulturelle Barrieren
Unzureichende System-und
Modellgestaltung
Falsche technische
Ausgestaltung
Unzureichende rechtliche
Rahmenbedingungen
0 5 10 15 20 25 30 35 Kompetenzmanagement. Welche
Möglichkeiten gibt es, denen
entgegenzuwirken?
Barrieren
-31% Organisationale und
strukturelle Barrieren
-28% Widerstände der Mitarbeiter
-16% kulturelle Barrieren
-15% falsches
Kompetenzmanagement-Konzept
-9% Falscher Einsatz von IT-Lösungen
-2% Rechtlich und formelle
Barrieren

45. Seite 45
XI. Welche Gegenmaßnahmen greifen am besten?
Cluster Barrieren und Gegenmaßnahmen
Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater
Antworten: 231 (inkl. Mehrfachnennung)
Frage: Nennen Sie die wichtigsten Barrieren eines
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
Abbau der Widerstände auf Mitarbeiterseite
Gestaltung organisatorischer und struktureller
Rahmenbedingungen
Unternehmensindividuelle Ausgestaltung
Abbau der Widerstände auf Managementseite
Geeignete rechtliche Rahmenbedingungen
Verbesserung der technischen Möglichkeiten
Gestaltung der kultureller Rahmenbedingungen
0 5 10 15 20 25 30 35 Kompetenzmanagement. Welche
Möglichkeiten gibt es, denen
entgegenzuwirken?
Gegenmaßnahmen
- fast identisches Spiegelbild zu
Barrieren
-31% Abbau Widerstände bei
Mitarbeitern
-23% Behebung struktureller und
organisatorischer Schwächen
-22% unternehmensindividuellen
Ausgestaltung des Konzeptes
-11% Führungskräfte von Mitarbeit
überzeugen
-7% Rechtliche Grundlage schaffen

46. Seite 46
XI. Welche Gegenmaßnahmen greifen am besten?
Cluster Barrieren und Gegenmaßnahmen
Befragte: Anwender, Wissenschaftler; Berater
Antworten: 231 (inkl. Mehrfachnennung)
Frage: Nennen Sie die wichtigsten Barrieren eines
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk:
Fraunhofer IFF
Magdeburg, 2004
Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
Abbau der Widerstände auf Mitarbeiterseite
Gestaltung organisatorischer und struktureller
Rahmenbedingungen
Unternehmensindividuelle Ausgestaltung
Abbau der Widerstände auf Managementseite
Geeignete rechtliche Rahmenbedingungen
Verbesserung der technischen Möglichkeiten
Gestaltung der kultureller Rahmenbedingungen
0 5 10 15 20 25 30 35 Kompetenzmanagement. Welche
Möglichkeiten gibt es, denen
entgegenzuwirken?
Gegenmaßnahmen
- fast identisches Spiegelbild zu
Barrieren
-31% Abbau Widerstände bei
Mitarbeitern
-23% Behebung struktureller und
organisatorischer Schwächen
-22% unternehmensindividuellen
Ausgestaltung des Konzeptes
-11% Führungskräfte von Mitarbeit
überzeugen
-7% Rechtliche Grundlage schaffen

47. Seite 47
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk:
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Magdeburg, 2004
Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
Fazit

48. Seite 48
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Tagung »Betriebliches Kompetenz-Management«
4. Auf dem Weg zur Competence AG
Kompetenzbasiertes Denken
Manager und Mitarbeiter müssen lernen, dass das Einzige, was sie
dem Unternehmen beisteuern können, Ihre Kompetenzen sind.
Denken und Handeln muss kompetenzbasiert werden.
Kompetenzbasierte Wertschöpfung
Unternehmen können ihre Potentiale nur durch kompetenzbasierte
Wertschöpfung vollständig aktivieren. Die Effektivität mit der sie das
tun hat direkten Einfluss auf das Marktpotential.
Kompetenzbasierte Organisation
Jedes Unternehmen hat Kompetenzmanagement. Bisher einzeln
isolierte Kompetenzbestände müssen durch innovative Prozesse zu
einer neuen kompetenzorientierten Organisation verschmolzen
werden.

49. Kontakt
Dr. Kai Reinhardt
www.kaireinhardt.de
www.kompetenzen-managen.de
Ausgewählte Bücher und Publikationen von Dr. Kai Reinhardt
Kompetenz-management
in der
Praxis
(North, Reinhardt 2012)
Mitarbeiterkompetenzen
Systematisch Identifizieren,
Nutzen Und Entwickeln
2. Auflage Springer Verlag,
2012
Wissen verlagern
(Peters, Reinhardt,
Seidel 2006)
Risiken und Potenziale von
Standort-verlagerungen
Gabler-Verlag, 2006
Organisationen
zwischen Disruption
und Kontinuität
(Reinhardt 2014)
Analysen und
Erfolgsmodelle zur
Verbesserung der
Erneuerungsfähigkeit von
Organisationen durch
Kompetenzmanagement
© Dr. Kai Reinhardt