SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 19
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Führungskräfteentwicklung 
mit der change factory 
Mai 2014 
Dr. Stefan Fries | change factory GmbH | Im Alten Fruchthof | Gotzinger Straße 52b | 81371 München 
Fon +49 (0) 89 / 76 73 66 - 0 | Fax +49 (0) 89 / 76 73 66 - 100 | info@change-factory.de | www.change-factory.de
Die change factory 
im Überblick.
Wir in Kurzform 
Die change factory im Überblick 
 Die change factory ist das partnergetriebene Unternehmen für "Leading the People Side of Change". 
 Wir konzentrieren uns auf die Erzielung von zwei Kundennutzen: Die Wirksamkeit von Veränderungen und die 
Zukunftsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern zu erhöhen. Durch zwei Geschäftsfelder: 
 Führungskräfteentwicklung: auf allen Ebenen, strategisch durchdacht, langfristig wirksam. 
 Change Management Beratung: vom Kick-off über die Change-Architektur bis zur Mobilisierung der 
Mitarbeiter, Kommunikation und Qualifizierung. 
 Unsere Leistungen vereinen die Fähigkeiten und Erfahrungen von derzeit 38 internationalen Mitarbeitern. 
Wir bieten pragmatisch umsetzbare Lösungen an, bei deren Umsetzung wir selbst mit anpacken. 
 Wir sitzen lokal in München arbeiten aber für sie weltweit. Für kleinere Betriebe, große Konzerne und für alle 
Wirtschaftszweige. 
 Wir kombinieren für jedes Projekt die richtigen harten (betriebswirtschaftlichen) mit den richtigen weichen 
(psychologischen) Methoden zu. Unser ganzheitlicher Ansatz schafft die Grundlage für unsere Mission: 
Wir sorgen dafür, dass unsere Kunden die richtigen Veränderungen anpacken 
und wirksam umsetzen. Damit machen wir Menschen und Organisationen richtig gut. 
140514 CF FKE Programm 3
Wir in Kurzform 
Unsere wesentlichen Geschäftsfelder 
Auf diese beiden Geschäftsfelder haben wir unseren Fokus gelegt ... 
Change Management 
Beratung 
Führungskräfte-entwicklung 
... darüber hinaus beherrschen wir auch das „klassische Handwerkszeug“. 
Coaching Consulting Moderation Training 
140514 CF FKE Programm 4
Wir in Kurzform 
Schlüsselkompetenzen unserer Trainer zur Arbeit mit Führungskräften 
 Hohe Professionalität und Gelassenheit durch lange 
Trainingserfahrung 
 Begeisterungsfähigkeit auch gegenüber skeptischen 
Teilnehmern 
 Coaching Kompetenz für Senior Management 
 „Auf Augenhöhe“ mit den Teilnehmern 
 Persönliche (Führungs-) Erfahrung mit vielen 
Praxisbeispielen 
 Sparring der Teilnehmer und dadurch auch „raus aus der 
Komfortzone" 
 Klare Struktur und stringente Moderation – gleichzeitig 
Freiraum für individuelle Reflexion 
 Interkulturelle Erfahrung 
140514 CF FKE Programm 5
Wir in Kurzform 
Wir bieten Ihnen einen konkreten Mehrwert 
 Wirkungsvoll und innovativ 
 Praktische „Tools“ für wirksames 
Führen in Hard und Soft Facts 
 Nutzbar für alle Führungsstufen 
 Systematisch entwickelt 
 Hat sich über viele Jahre in 
Leadership Programmen bewährt 
 Breiter und qualitativ hochwertiger 
Trainerpool von derzeit 36 Trainern: 
auch international einsetzbar, 
in mehreren Sprachen (Deutsch, 
Englisch, Französisch, Mandarin) 
Mehrsprachlich, 
interkulturell 
Für 
unterschiedliche 
Zielgruppen 
Entwicklungs-Programme 
mit mehreren Modulen 
Moderne 
Methodik/Formate 
Horizontale & 
vertikale 
Entwicklung 
140514 CF FKE Programm 6
Wir in Kurzform 
Beispielhafte Projekte der letzten Jahre 
Art des Programms Kunde Struktur 
Durch-führungen 
Entwicklung und Durchführung von 
unterschiedlichen Programmen für 
Nachwuchskräfte und erfahrene Führungskräfte 
Energie 3-4 Module 
Mehr als 
100 Gruppen 
Entwicklung und Durchführung eines 
international Leadership Programmes für 
erfahrene Führungskräfte 
High Tech 2 Module 
Mehr als 15 
Gruppen 
Konzeption und Durchführung einer 
„Winterschool“ für Leitende 
Handel 
1 Modul 
à 5 Tage 
2 Gruppen 
Durchführung Führungskräftetraining und 
Coaching 
Medien/Film 
3 Module 
à 3 Tage 
Mehr als 
10 Gruppen 
Entwicklung und Durchführung von Ausbildungen 
zum internen Change Manager, incl. 
individuellem Coaching 
Medizintechnik 
Bis zu 3 
Module 
Mehr als 
4 Gruppen 
Entwicklung und Durchführung eines 
internationalen Führungsprogrammes für 
International Top Talents 
Konsumgüter 3 Module 
Mehr als 18 
Gruppen 
140514 CF FKE Programm 7
Unser Verständnis von 
Führungskräfteentwicklung.
Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung 
Moderne Führungskräfte stehen vor vielen Herausforderungen 
 Mit mehreren und unterschiedlichen Menschen 
und Kulturen zu interagieren 
 Verschiedene Rollen zu spielen 
 Komplexere Probleme zu lösen 
 Kontinuierlich zu lernen 
 Menschen weiterzubilden 
 Den eigenen Wirkungsbereich zu vergrößern 
 Veränderungsprozesse anzuleiten 
 Polaritäten und Zwickmühlen zu bewältigen 
 Mit Unklarheiten umzugehen 
 Sich flexibel neuen Situation anzupassen 
 Etc. 
24% Komplexitätslücke 
78% 
Erwarten ein hohes/sehr hohes Level an Komplexität 
über 5 Jahre 
Fühlen sich bereit für die erwartete Komplexität 
Quelle: IBM CEO Studie 2010 
54% 
Komplexität zu bewältigen ist entscheidend, aber Führungskräfte fühlen sich 
unzureichend vorbereitet 
140514 CF FKE Programm 9
Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung 
Führungskräfteentwicklung im 21. Jahrhundert 
Merkmale im 20. Jahrhundert 
kursorientiert 
Merkmale im 21. Jahrhundert 
ergebnisorientiert 
1. Lernen in künstlichen Gruppen (Klassen) plus Lernen in realen Arbeitsgruppen 
2. Unterbrechung des Arbeitsflusses plus Lernen innerhalb des Arbeitsflusses 
3. Zeitlich begrenzt plus Zeitelastisch 
4. Indirekte Verantwortung des Lernenden plus Direkte Verantwortung des Lernenden 
5. Informatorisch/technisch plus Transformativ/adaptiv 
6. Strebt nach Transfer von Lerninhalten plus Startet beim Transfer 
7. Dient den Teamleitern plus Aktive Rolle der Teamleiter im Prozess 
8. Enge Grenze zwischen Bildungspersonal und 
Belegschaft 
plus Lockere Grenzen/Lehraufträge 
9. Lockere Verbindungen zur gesamten 
Firmenstrategie 
plus Enge Verbindungen zur Strategie 
10. Als Vorbereitung für eine Initiative plus Als Unterstützung während einer Initiative 
Source: Robert Kegan: "Immunity to change" 
140514 CF FKE Programm 10
Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung 
Wir zielen deshalb auf horizontale und vertikale Entwicklung 
Vertikales Lernen 
Entwicklung des „Mindsets“ 
 Denkmuster und Interpretation der Situation 
 Management von komplexen Problemen, 
vielschichtigen Stakeholderbeziehungen 
und sich schnell ändernden und unsicheren 
Umfeld Bedingungen 
 Entwicklung der mentalen Komplexität 
und emotionalen Intelligenz 
Quelle: Barrett C. Brown 
Horizontales Lernen 
Entwicklung der Kompetenzen 
 Kompetenz, Know How und technische 
Expertise erweitern und stärken 
 Techniken zum Lösen von klar definierten 
Problemen 
 Entwicklung von Techniken und 
Verhaltensweisen, die 
Führungswirksamkeit erhöhen 
140514 CF FKE Programm 11
Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung 
Wir decken die meisten horizontalen und vertikalen Inhalte ab 
Mindfulness 
PHQ 
"Big rocks“ 
Life Priorities 
Personal Vision 
Lateral Leading 
Leadership: Role and Tools 
Ego Development 
Leading 
myself 
Corporate Culture 
Intercultural Management 
Trust building 
Motivation 
Conflict Management 
Thinking in Process 
Chains 
Diversity 
Deal w. Complexity Value Creation 
Giving Feedback 
Communicating Effectively 
Goal Setting and Agreement 
Emotional Intelligence 
Leading 
others 
Entrepreunerial Thinking 
Strategic Management 
Leading 
the business 
My Values 
Leadership Styles 
Leadership Principles 
Personality Types 
Team Dynamics 
Change 
Manage-ment 
Competency 
clusters 
Thinking 
Doing 
Virtual Leading 
Social 
Competencies 
140514 CF FKE Programm 12
Unser Vorgehensmodell.
Unser Vorgehensmodell 
Wir designen Programme als „Maßanzug“ für ihr Unternehmen 
Zielgruppenbeschreibung Erwartungen der Stakeholder 
Grobkonzept 
Strategische Herausforder-ungen 
und Kompetenzmodell 
Thematische Inhalte Gewünschte Veränderungen Methoden und Formate 
140514 CF FKE Programm 14
Unser Vorgehensmodell 
Das Programm und seine Module entsteht als Grobkonzept 
Beispiel 
140514 CF FKE Programm 15
Unser Vorgehensmodell 
Wir nutzen dann die ganze Bandbreite von Methoden 
Trainingsmethoden 
Konstante 
Basis Elemente 
Trainees Erste Führungsebene Mittleres Management Top Management 
Gruppen-arbeiten 
Lern-projekte 
Rollen-spiele 
Fall-studien 
Simulationen 
Input Selbststudium 
Spiele 
eLearning 
Individual-coaching 
Video- 
Analyse 
Gruppen-Übungen 
coaching 
Action 
Learning 
Kreative 
Events 
Reflexion 
Kollegiale 
Beratung 
Kontext 
Change 
Systemische 
Aufstellung 
Peer- & Trainer- 
Feedback 
Herausforderung Praktische Erfahrung After Action Review 
Grundlegender didaktischer Zyklus 
Reflexion/Transfer Input Feedback 
140514 CF FKE Programm 16
Unser Vorgehensmodell 
Wir legen sehr viel Wert auf Transfersicherung 
Phase 
Mögliche 
Maßnahmen 
Vor dem Modul/Programm Im Modul Nach dem Modul/Programm Langfristig 
"Schwung holen" "Abwerfen" "Fegen" "Ziel erreichen" 
 Standortbestimmung 
mit Vorgesetztem & 
Personalreferent: 
Zugangsvoraussetzung 
prüfen und Lernziele 
definieren (z.B. 360˚ 
Feedback) 
 Vorablektüre und 
Online-Vorabbefragung 
pro Modul zum 
Einstimmen und 
Sammeln von 
konkreten 
Teilnehmerfragen/- 
erwartungen 
 Transferarbeit des 
vorangegangenen 
Moduls beurteilen 
 Vorarbeiten 
(z.B. an einem Fall) 
 Individuelle 
Entwicklungspläne 
definieren: Vertrag mit 
sich selbst schließen 
(z.B. in einem 
persönlichen Logbook) 
 Nutzung von 
kollegialem Coaching/ 
Beratung zu konkreten 
Fällen 
 Einfache, anfassbare 
"Tools" 
 Eigenes Transfer-vorhaben 
am Ende des 
jeweiligen Moduls 
 Einbeziehen von 
internen Referenten 
und Dialog mit 
Leitenden 
 Individuelle Transfer-vorhaben 
und 
Erinnerungsmail/-brief 
an persönlichen 
"Vertrag" 
 Evt. Telefon-Feedback 
durch die Trainer 
 Individuelle Vertiefung 
von einzelnen Themen 
mit Hilfe eines 
Transferportals, z.B. 
durch Webinare 
 Abschlussevaluation mit 
Vorgesetztem & 
Personalreferent: 
Evaluation der 
Lernerfahrungen und 
Verstärkung des 
Transfer 
 Review Meetings 
oder Evaluation über 
360˚-Feedback 
 Umsetzung der 
Entscheidungen aus 
Abschlusstag 
140514 CF FKE Programm 17
Unser Vorgehensmodell 
Und beachten dabei insbesondere Blended Learning Möglichkeiten 
Source: reflact AG 
Beispiel 
140514 CF FKE Programm 18
Unser Vorgehensmodell 
Die Schritte erarbeiten wir entlang einer transparenten Projektplanung 
Programm-steuerung 
Programm-logistik 
Inhaltliches 
Konzept 
1 
Freigabe-Meilensteine 
Kickoff 
 Rollenverteilung 
 Projektplan 
 Abnahmeprozesse & 
Einbindung weiterer 
Stakeholder 
Aufbau Programm- 
Management für 
 Terminierung 
 Anmeldeprozess 
5 
Durchführung Pilot 
Produktion Unterlagen 
Programm-Management betreiben 
3 
4 
2 
Grobkonzept 
 Definition Struktur 
und Module 
 Design Blended 
Learning 
 Abgleich mit 
anderen 
Programmen 
6 
7 
Tests 
 Didaktik-TÜV 
 Anpassung der 
Feinkonzeption 
 Evaluationskonzept 
Feinkonzeption der Bausteine 
 Feindefinition der Inhalte 
 Definition der Methoden/Formate für die 
Präsenzinhalte und Prework-/ 
Transferbausteine 
 Entwurf und Erstellung der 
Unterlagen für Trainer & Teilnehmer 
8 
 Konzeption Blended Learning Elemente 
Train-the-Trainer 
 Für interne Referenten 
und externe Trainer 
 Fokus Modul 1 
Beispiel 
140514 CF FKE Programm 19

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Lean Project Management
Lean Project ManagementLean Project Management
Lean Project ManagementJürgen Rohr
 
Human Change Management
Human Change ManagementHuman Change Management
Human Change ManagementMichael Wyrsch
 
agil werden mit Lean Change Management
agil werden mit Lean Change Managementagil werden mit Lean Change Management
agil werden mit Lean Change Managementagil werden
 
Einführung Change Management
Einführung Change ManagementEinführung Change Management
Einführung Change ManagementMarkus Groß
 
Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und ...
Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und ...Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und ...
Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und ...Jürgen Marx
 
Bohnsack Change Management
Bohnsack Change ManagementBohnsack Change Management
Bohnsack Change ManagementDirkBohnsack
 
CQ Change Management Qualification SO Beratergruppe Information
CQ Change Management Qualification SO Beratergruppe InformationCQ Change Management Qualification SO Beratergruppe Information
CQ Change Management Qualification SO Beratergruppe InformationDr. Sabine Reichelt-Nauseef
 
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-HOOD Group
 
Lean Change Management @ M3.0-Stammtisch in München 08.06.15
Lean Change Management @ M3.0-Stammtisch in München 08.06.15Lean Change Management @ M3.0-Stammtisch in München 08.06.15
Lean Change Management @ M3.0-Stammtisch in München 08.06.15agil werden
 
TRANSFORMABILITY - agility for future organizations
TRANSFORMABILITY - agility for future organizations TRANSFORMABILITY - agility for future organizations
TRANSFORMABILITY - agility for future organizations Clemens Frowein
 
Teambildung in Projekten
Teambildung in ProjektenTeambildung in Projekten
Teambildung in ProjektenMarkus Groß
 
AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)
AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)
AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)Marc Wagner
 
Agile! Welche Rolle spielt das Management
Agile! Welche Rolle spielt das ManagementAgile! Welche Rolle spielt das Management
Agile! Welche Rolle spielt das ManagementMischa Ramseyer
 
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum Erfolg
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum ErfolgSelbstorganisation führt IT-Projekte zum Erfolg
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum ErfolgJürgen Marx
 
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...Marc Wagner
 
VIRTUAL COLLABORATION - VIRTUAL LEADERSHIP
VIRTUAL COLLABORATION - VIRTUAL LEADERSHIPVIRTUAL COLLABORATION - VIRTUAL LEADERSHIP
VIRTUAL COLLABORATION - VIRTUAL LEADERSHIPClemens Frowein
 

Was ist angesagt? (20)

Lean Project Management
Lean Project ManagementLean Project Management
Lean Project Management
 
Human Change Management
Human Change ManagementHuman Change Management
Human Change Management
 
agil werden mit Lean Change Management
agil werden mit Lean Change Managementagil werden mit Lean Change Management
agil werden mit Lean Change Management
 
LeanCertification
LeanCertificationLeanCertification
LeanCertification
 
Einführung Change Management
Einführung Change ManagementEinführung Change Management
Einführung Change Management
 
Flyer changemanagement 2013
Flyer changemanagement 2013Flyer changemanagement 2013
Flyer changemanagement 2013
 
Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und ...
Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und ...Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und ...
Agile Entwicklungsmethoden: Höhere Kundenzufriedenheit, mehr Transparenz und ...
 
Das ist Change Management
Das ist Change ManagementDas ist Change Management
Das ist Change Management
 
Bohnsack Change Management
Bohnsack Change ManagementBohnsack Change Management
Bohnsack Change Management
 
CQ Change Management Qualification SO Beratergruppe Information
CQ Change Management Qualification SO Beratergruppe InformationCQ Change Management Qualification SO Beratergruppe Information
CQ Change Management Qualification SO Beratergruppe Information
 
Agilität kurz & bündig
Agilität kurz & bündigAgilität kurz & bündig
Agilität kurz & bündig
 
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-
Transition zur agilen Organisation - Die glorreichen Sieben-
 
Lean Change Management @ M3.0-Stammtisch in München 08.06.15
Lean Change Management @ M3.0-Stammtisch in München 08.06.15Lean Change Management @ M3.0-Stammtisch in München 08.06.15
Lean Change Management @ M3.0-Stammtisch in München 08.06.15
 
TRANSFORMABILITY - agility for future organizations
TRANSFORMABILITY - agility for future organizations TRANSFORMABILITY - agility for future organizations
TRANSFORMABILITY - agility for future organizations
 
Teambildung in Projekten
Teambildung in ProjektenTeambildung in Projekten
Teambildung in Projekten
 
AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)
AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)
AGILE BEYOND BUZZWORD BINGO (MAGAZIN)
 
Agile! Welche Rolle spielt das Management
Agile! Welche Rolle spielt das ManagementAgile! Welche Rolle spielt das Management
Agile! Welche Rolle spielt das Management
 
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum Erfolg
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum ErfolgSelbstorganisation führt IT-Projekte zum Erfolg
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum Erfolg
 
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...
 
VIRTUAL COLLABORATION - VIRTUAL LEADERSHIP
VIRTUAL COLLABORATION - VIRTUAL LEADERSHIPVIRTUAL COLLABORATION - VIRTUAL LEADERSHIP
VIRTUAL COLLABORATION - VIRTUAL LEADERSHIP
 

Ähnlich wie 141212 broschüre fke für hp de

Personalentwicklung in der Praxis
Personalentwicklung in der PraxisPersonalentwicklung in der Praxis
Personalentwicklung in der PraxisSonja Liegler
 
VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT - Neues Change Management
VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT - Neues Change ManagementVERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT - Neues Change Management
VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT - Neues Change ManagementClemens Frowein
 
Mag Raimund Lainer Personalentwicklung SPAR: “Personalentwicklungsmodelle”
Mag Raimund Lainer Personalentwicklung SPAR: “Personalentwicklungsmodelle”Mag Raimund Lainer Personalentwicklung SPAR: “Personalentwicklungsmodelle”
Mag Raimund Lainer Personalentwicklung SPAR: “Personalentwicklungsmodelle”Tourismusblog-Salzburg
 
Personal Süd Mai14_Handout
Personal Süd Mai14_HandoutPersonal Süd Mai14_Handout
Personal Süd Mai14_HandoutFrank Edelkraut
 
Learning Experience Framework mit der Canvas Methode
Learning Experience Framework mit der Canvas MethodeLearning Experience Framework mit der Canvas Methode
Learning Experience Framework mit der Canvas MethodeThomas Jenewein
 
Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz Simulation
Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz SimulationFührung im Projekt - eine projektlotsen.biz Simulation
Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz SimulationOlaf Hinz
 
Management Development gester-heute-morgen
Management Development gester-heute-morgenManagement Development gester-heute-morgen
Management Development gester-heute-morgenOlaf Hinz
 
bbw-Leadership Competence Program
bbw-Leadership Competence Programbbw-Leadership Competence Program
bbw-Leadership Competence ProgramStefan Hohmann
 
Management Exercise (ME) - Vorstellung von verschiedenen Planspielvarianten
Management Exercise (ME) - Vorstellung von verschiedenen PlanspielvariantenManagement Exercise (ME) - Vorstellung von verschiedenen Planspielvarianten
Management Exercise (ME) - Vorstellung von verschiedenen Planspielvariantengrow.up. Managementberatung GmbH
 
Manager Enablement: Employee dialog - Ein Trainingsbeispiel
Manager Enablement: Employee dialog - Ein TrainingsbeispielManager Enablement: Employee dialog - Ein Trainingsbeispiel
Manager Enablement: Employee dialog - Ein Trainingsbeispielgrow.up. Managementberatung GmbH
 

Ähnlich wie 141212 broschüre fke für hp de (20)

Personalentwicklung in der Praxis
Personalentwicklung in der PraxisPersonalentwicklung in der Praxis
Personalentwicklung in der Praxis
 
VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT - Neues Change Management
VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT - Neues Change ManagementVERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT - Neues Change Management
VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT - Neues Change Management
 
Mag Raimund Lainer Personalentwicklung SPAR: “Personalentwicklungsmodelle”
Mag Raimund Lainer Personalentwicklung SPAR: “Personalentwicklungsmodelle”Mag Raimund Lainer Personalentwicklung SPAR: “Personalentwicklungsmodelle”
Mag Raimund Lainer Personalentwicklung SPAR: “Personalentwicklungsmodelle”
 
scm-Gesamtprogramm 2011/2012
scm-Gesamtprogramm 2011/2012scm-Gesamtprogramm 2011/2012
scm-Gesamtprogramm 2011/2012
 
ComTeam Programm 2017-2018
ComTeam Programm 2017-2018ComTeam Programm 2017-2018
ComTeam Programm 2017-2018
 
Personal Süd Mai14_Handout
Personal Süd Mai14_HandoutPersonal Süd Mai14_Handout
Personal Süd Mai14_Handout
 
Learning Experience Framework mit der Canvas Methode
Learning Experience Framework mit der Canvas MethodeLearning Experience Framework mit der Canvas Methode
Learning Experience Framework mit der Canvas Methode
 
scm Gesamtprogramm 2011
scm Gesamtprogramm 2011scm Gesamtprogramm 2011
scm Gesamtprogramm 2011
 
Webtalk Mentoring sep14
Webtalk Mentoring sep14Webtalk Mentoring sep14
Webtalk Mentoring sep14
 
scm Gesamtprogramm 2013/2014
scm Gesamtprogramm 2013/2014scm Gesamtprogramm 2013/2014
scm Gesamtprogramm 2013/2014
 
Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz Simulation
Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz SimulationFührung im Projekt - eine projektlotsen.biz Simulation
Führung im Projekt - eine projektlotsen.biz Simulation
 
SCM-Gesamtprogramm 2015
SCM-Gesamtprogramm 2015SCM-Gesamtprogramm 2015
SCM-Gesamtprogramm 2015
 
SCM Gesamtprogramm 2016/2017
SCM Gesamtprogramm 2016/2017SCM Gesamtprogramm 2016/2017
SCM Gesamtprogramm 2016/2017
 
Management Development gester-heute-morgen
Management Development gester-heute-morgenManagement Development gester-heute-morgen
Management Development gester-heute-morgen
 
scm Gesamtprogramm 2012
scm Gesamtprogramm 2012scm Gesamtprogramm 2012
scm Gesamtprogramm 2012
 
ComTeam Programm 2016_2017
ComTeam Programm 2016_2017ComTeam Programm 2016_2017
ComTeam Programm 2016_2017
 
bbw-Leadership Competence Program
bbw-Leadership Competence Programbbw-Leadership Competence Program
bbw-Leadership Competence Program
 
Management Exercise (ME) - Vorstellung von verschiedenen Planspielvarianten
Management Exercise (ME) - Vorstellung von verschiedenen PlanspielvariantenManagement Exercise (ME) - Vorstellung von verschiedenen Planspielvarianten
Management Exercise (ME) - Vorstellung von verschiedenen Planspielvarianten
 
Manager Enablement: Employee dialog - Ein Trainingsbeispiel
Manager Enablement: Employee dialog - Ein TrainingsbeispielManager Enablement: Employee dialog - Ein Trainingsbeispiel
Manager Enablement: Employee dialog - Ein Trainingsbeispiel
 
ComTeam Programm 2019_2020
ComTeam Programm 2019_2020ComTeam Programm 2019_2020
ComTeam Programm 2019_2020
 

141212 broschüre fke für hp de

  • 1. Führungskräfteentwicklung mit der change factory Mai 2014 Dr. Stefan Fries | change factory GmbH | Im Alten Fruchthof | Gotzinger Straße 52b | 81371 München Fon +49 (0) 89 / 76 73 66 - 0 | Fax +49 (0) 89 / 76 73 66 - 100 | info@change-factory.de | www.change-factory.de
  • 2. Die change factory im Überblick.
  • 3. Wir in Kurzform Die change factory im Überblick  Die change factory ist das partnergetriebene Unternehmen für "Leading the People Side of Change".  Wir konzentrieren uns auf die Erzielung von zwei Kundennutzen: Die Wirksamkeit von Veränderungen und die Zukunftsfähigkeit von Führungskräften und Mitarbeitern zu erhöhen. Durch zwei Geschäftsfelder:  Führungskräfteentwicklung: auf allen Ebenen, strategisch durchdacht, langfristig wirksam.  Change Management Beratung: vom Kick-off über die Change-Architektur bis zur Mobilisierung der Mitarbeiter, Kommunikation und Qualifizierung.  Unsere Leistungen vereinen die Fähigkeiten und Erfahrungen von derzeit 38 internationalen Mitarbeitern. Wir bieten pragmatisch umsetzbare Lösungen an, bei deren Umsetzung wir selbst mit anpacken.  Wir sitzen lokal in München arbeiten aber für sie weltweit. Für kleinere Betriebe, große Konzerne und für alle Wirtschaftszweige.  Wir kombinieren für jedes Projekt die richtigen harten (betriebswirtschaftlichen) mit den richtigen weichen (psychologischen) Methoden zu. Unser ganzheitlicher Ansatz schafft die Grundlage für unsere Mission: Wir sorgen dafür, dass unsere Kunden die richtigen Veränderungen anpacken und wirksam umsetzen. Damit machen wir Menschen und Organisationen richtig gut. 140514 CF FKE Programm 3
  • 4. Wir in Kurzform Unsere wesentlichen Geschäftsfelder Auf diese beiden Geschäftsfelder haben wir unseren Fokus gelegt ... Change Management Beratung Führungskräfte-entwicklung ... darüber hinaus beherrschen wir auch das „klassische Handwerkszeug“. Coaching Consulting Moderation Training 140514 CF FKE Programm 4
  • 5. Wir in Kurzform Schlüsselkompetenzen unserer Trainer zur Arbeit mit Führungskräften  Hohe Professionalität und Gelassenheit durch lange Trainingserfahrung  Begeisterungsfähigkeit auch gegenüber skeptischen Teilnehmern  Coaching Kompetenz für Senior Management  „Auf Augenhöhe“ mit den Teilnehmern  Persönliche (Führungs-) Erfahrung mit vielen Praxisbeispielen  Sparring der Teilnehmer und dadurch auch „raus aus der Komfortzone"  Klare Struktur und stringente Moderation – gleichzeitig Freiraum für individuelle Reflexion  Interkulturelle Erfahrung 140514 CF FKE Programm 5
  • 6. Wir in Kurzform Wir bieten Ihnen einen konkreten Mehrwert  Wirkungsvoll und innovativ  Praktische „Tools“ für wirksames Führen in Hard und Soft Facts  Nutzbar für alle Führungsstufen  Systematisch entwickelt  Hat sich über viele Jahre in Leadership Programmen bewährt  Breiter und qualitativ hochwertiger Trainerpool von derzeit 36 Trainern: auch international einsetzbar, in mehreren Sprachen (Deutsch, Englisch, Französisch, Mandarin) Mehrsprachlich, interkulturell Für unterschiedliche Zielgruppen Entwicklungs-Programme mit mehreren Modulen Moderne Methodik/Formate Horizontale & vertikale Entwicklung 140514 CF FKE Programm 6
  • 7. Wir in Kurzform Beispielhafte Projekte der letzten Jahre Art des Programms Kunde Struktur Durch-führungen Entwicklung und Durchführung von unterschiedlichen Programmen für Nachwuchskräfte und erfahrene Führungskräfte Energie 3-4 Module Mehr als 100 Gruppen Entwicklung und Durchführung eines international Leadership Programmes für erfahrene Führungskräfte High Tech 2 Module Mehr als 15 Gruppen Konzeption und Durchführung einer „Winterschool“ für Leitende Handel 1 Modul à 5 Tage 2 Gruppen Durchführung Führungskräftetraining und Coaching Medien/Film 3 Module à 3 Tage Mehr als 10 Gruppen Entwicklung und Durchführung von Ausbildungen zum internen Change Manager, incl. individuellem Coaching Medizintechnik Bis zu 3 Module Mehr als 4 Gruppen Entwicklung und Durchführung eines internationalen Führungsprogrammes für International Top Talents Konsumgüter 3 Module Mehr als 18 Gruppen 140514 CF FKE Programm 7
  • 8. Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung.
  • 9. Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung Moderne Führungskräfte stehen vor vielen Herausforderungen  Mit mehreren und unterschiedlichen Menschen und Kulturen zu interagieren  Verschiedene Rollen zu spielen  Komplexere Probleme zu lösen  Kontinuierlich zu lernen  Menschen weiterzubilden  Den eigenen Wirkungsbereich zu vergrößern  Veränderungsprozesse anzuleiten  Polaritäten und Zwickmühlen zu bewältigen  Mit Unklarheiten umzugehen  Sich flexibel neuen Situation anzupassen  Etc. 24% Komplexitätslücke 78% Erwarten ein hohes/sehr hohes Level an Komplexität über 5 Jahre Fühlen sich bereit für die erwartete Komplexität Quelle: IBM CEO Studie 2010 54% Komplexität zu bewältigen ist entscheidend, aber Führungskräfte fühlen sich unzureichend vorbereitet 140514 CF FKE Programm 9
  • 10. Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung Führungskräfteentwicklung im 21. Jahrhundert Merkmale im 20. Jahrhundert kursorientiert Merkmale im 21. Jahrhundert ergebnisorientiert 1. Lernen in künstlichen Gruppen (Klassen) plus Lernen in realen Arbeitsgruppen 2. Unterbrechung des Arbeitsflusses plus Lernen innerhalb des Arbeitsflusses 3. Zeitlich begrenzt plus Zeitelastisch 4. Indirekte Verantwortung des Lernenden plus Direkte Verantwortung des Lernenden 5. Informatorisch/technisch plus Transformativ/adaptiv 6. Strebt nach Transfer von Lerninhalten plus Startet beim Transfer 7. Dient den Teamleitern plus Aktive Rolle der Teamleiter im Prozess 8. Enge Grenze zwischen Bildungspersonal und Belegschaft plus Lockere Grenzen/Lehraufträge 9. Lockere Verbindungen zur gesamten Firmenstrategie plus Enge Verbindungen zur Strategie 10. Als Vorbereitung für eine Initiative plus Als Unterstützung während einer Initiative Source: Robert Kegan: "Immunity to change" 140514 CF FKE Programm 10
  • 11. Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung Wir zielen deshalb auf horizontale und vertikale Entwicklung Vertikales Lernen Entwicklung des „Mindsets“  Denkmuster und Interpretation der Situation  Management von komplexen Problemen, vielschichtigen Stakeholderbeziehungen und sich schnell ändernden und unsicheren Umfeld Bedingungen  Entwicklung der mentalen Komplexität und emotionalen Intelligenz Quelle: Barrett C. Brown Horizontales Lernen Entwicklung der Kompetenzen  Kompetenz, Know How und technische Expertise erweitern und stärken  Techniken zum Lösen von klar definierten Problemen  Entwicklung von Techniken und Verhaltensweisen, die Führungswirksamkeit erhöhen 140514 CF FKE Programm 11
  • 12. Unser Verständnis von Führungskräfteentwicklung Wir decken die meisten horizontalen und vertikalen Inhalte ab Mindfulness PHQ "Big rocks“ Life Priorities Personal Vision Lateral Leading Leadership: Role and Tools Ego Development Leading myself Corporate Culture Intercultural Management Trust building Motivation Conflict Management Thinking in Process Chains Diversity Deal w. Complexity Value Creation Giving Feedback Communicating Effectively Goal Setting and Agreement Emotional Intelligence Leading others Entrepreunerial Thinking Strategic Management Leading the business My Values Leadership Styles Leadership Principles Personality Types Team Dynamics Change Manage-ment Competency clusters Thinking Doing Virtual Leading Social Competencies 140514 CF FKE Programm 12
  • 14. Unser Vorgehensmodell Wir designen Programme als „Maßanzug“ für ihr Unternehmen Zielgruppenbeschreibung Erwartungen der Stakeholder Grobkonzept Strategische Herausforder-ungen und Kompetenzmodell Thematische Inhalte Gewünschte Veränderungen Methoden und Formate 140514 CF FKE Programm 14
  • 15. Unser Vorgehensmodell Das Programm und seine Module entsteht als Grobkonzept Beispiel 140514 CF FKE Programm 15
  • 16. Unser Vorgehensmodell Wir nutzen dann die ganze Bandbreite von Methoden Trainingsmethoden Konstante Basis Elemente Trainees Erste Führungsebene Mittleres Management Top Management Gruppen-arbeiten Lern-projekte Rollen-spiele Fall-studien Simulationen Input Selbststudium Spiele eLearning Individual-coaching Video- Analyse Gruppen-Übungen coaching Action Learning Kreative Events Reflexion Kollegiale Beratung Kontext Change Systemische Aufstellung Peer- & Trainer- Feedback Herausforderung Praktische Erfahrung After Action Review Grundlegender didaktischer Zyklus Reflexion/Transfer Input Feedback 140514 CF FKE Programm 16
  • 17. Unser Vorgehensmodell Wir legen sehr viel Wert auf Transfersicherung Phase Mögliche Maßnahmen Vor dem Modul/Programm Im Modul Nach dem Modul/Programm Langfristig "Schwung holen" "Abwerfen" "Fegen" "Ziel erreichen"  Standortbestimmung mit Vorgesetztem & Personalreferent: Zugangsvoraussetzung prüfen und Lernziele definieren (z.B. 360˚ Feedback)  Vorablektüre und Online-Vorabbefragung pro Modul zum Einstimmen und Sammeln von konkreten Teilnehmerfragen/- erwartungen  Transferarbeit des vorangegangenen Moduls beurteilen  Vorarbeiten (z.B. an einem Fall)  Individuelle Entwicklungspläne definieren: Vertrag mit sich selbst schließen (z.B. in einem persönlichen Logbook)  Nutzung von kollegialem Coaching/ Beratung zu konkreten Fällen  Einfache, anfassbare "Tools"  Eigenes Transfer-vorhaben am Ende des jeweiligen Moduls  Einbeziehen von internen Referenten und Dialog mit Leitenden  Individuelle Transfer-vorhaben und Erinnerungsmail/-brief an persönlichen "Vertrag"  Evt. Telefon-Feedback durch die Trainer  Individuelle Vertiefung von einzelnen Themen mit Hilfe eines Transferportals, z.B. durch Webinare  Abschlussevaluation mit Vorgesetztem & Personalreferent: Evaluation der Lernerfahrungen und Verstärkung des Transfer  Review Meetings oder Evaluation über 360˚-Feedback  Umsetzung der Entscheidungen aus Abschlusstag 140514 CF FKE Programm 17
  • 18. Unser Vorgehensmodell Und beachten dabei insbesondere Blended Learning Möglichkeiten Source: reflact AG Beispiel 140514 CF FKE Programm 18
  • 19. Unser Vorgehensmodell Die Schritte erarbeiten wir entlang einer transparenten Projektplanung Programm-steuerung Programm-logistik Inhaltliches Konzept 1 Freigabe-Meilensteine Kickoff  Rollenverteilung  Projektplan  Abnahmeprozesse & Einbindung weiterer Stakeholder Aufbau Programm- Management für  Terminierung  Anmeldeprozess 5 Durchführung Pilot Produktion Unterlagen Programm-Management betreiben 3 4 2 Grobkonzept  Definition Struktur und Module  Design Blended Learning  Abgleich mit anderen Programmen 6 7 Tests  Didaktik-TÜV  Anpassung der Feinkonzeption  Evaluationskonzept Feinkonzeption der Bausteine  Feindefinition der Inhalte  Definition der Methoden/Formate für die Präsenzinhalte und Prework-/ Transferbausteine  Entwurf und Erstellung der Unterlagen für Trainer & Teilnehmer 8  Konzeption Blended Learning Elemente Train-the-Trainer  Für interne Referenten und externe Trainer  Fokus Modul 1 Beispiel 140514 CF FKE Programm 19