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Richard Pircher
www.agilstabil.com
Alles agil
… oder schon wieder retour?
Wie Sie das „Buzzword“ ignorieren,
um HR zukunftsfit zu transformieren
Image : (c) michaeldb www.fotosearch.com
1000
Mitarbeiter-
Innen
produzierend
100
10
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Mind. 25%
des Personalauf-
wandes für
Management
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für persönlichen
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Ein Gedankenexperiment von Gary Hamel
1000 MA produzierend/wertschöpfend – mind. 25 % Gehalt für Management
50 % der Zeit für persönlichem Machterhalt ab mittlerem Management?
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Bsp. KEBA (siehe unten Details):
So funktioniert‘s bei TELE - unsere Prozesse (Ausschnitt)
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Im Supportprozess
„Regie“ ist der GF tätig
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Alles agil …?
1. Praxisbeispiele
2. Disrupt your HR – bevor es andere tun
3. Roadmap – Dos/Don´ts
4. Diskussion
Purpose: Improving lives
through advanced materials
Ein anderes
Menschenbild:
Vertrauen
• 3 Milliarden USD Umsatz jährlich, ca. 10.000 MitarbeiterInnen
• Es gibt „Leader“, aber keine Manager
• „Wir stimmen mit unseren Füßen ab. Wenn Sie ein Meeting
einberufen und die Leute kommen, dann sind Sie ein Leader“
• Leader sind primär ihren Kollegen und dem gemeinsamen
Purpose verpflichtet sind und werden die ihnen zugesprochene
Macht nicht missbrauchen.
Agilität
wird schon seit
über 60 Jahren
praktiziert
… es beginnt erst langsam sich
herumzusprechen
KEBA AG Linz
• Automatisierungstechnik
• 1968 gegründet
• 1130 Mitarbeiter, 250 Mio. € Umsatz
• KEBA hat die Organisation radikal
verändert zu einer
agilen, hierarchiearmen,
rollenbasierten Organisation.
• Betriebsrat: „Das funktioniert sehr gut.“
https://factorynet.at/a/keba-ceo-luftensteiner-neue-arbeitsorganisation-ist-keine-sozialromantik
KEBA AG Linz
• „Selbstverantwortung und Agilität …
• Alte Hierarchiestrukturen wurden abgeschafft
Die klassische Führungskraft gibt es nicht mehr.
• Jeder Mitarbeiter ist gleich verantwortlich und
• übernimmt nun selbst gewählte Rollen,
• in denen er Spaß und Kompetenz hat.“
KEBA AG Linz
• Interviewerin: „Die neue Arbeitswelt bei Keba trifft vor allem das mittlere
Management. Ein Schlag Mensch, denen Karriere und Status wichtig ist. Das
haben Sie ihnen genommen, was gab es als Kompensation?“
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• Betriebsrat: „Das funktioniert sehr gut.“
KEBA AG Linz
• „Die Mitarbeiter können selber sehr gut einschätzen, wo ihre
Fähigkeiten liegen und wo sie gut sind.
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• Den Chef, der alles weiß und besser kann, gibt es doch schon lange
nicht mehr.“
Alles agil …?
1. Praxisbeispiele der anderen Art
2. Disrupt your HR – bevor es andere tun
3. Roadmap – Dos/Don´ts
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Agilität ist ein Mindshift – kein Tool
Ziel:
„sweet spot“ für möglichst viele
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bedarfe
„Sweet
Spot“
Alles agil …?
1. Praxisbeispiele der anderen Art
2. Disrupt your HR – bevor es andere tun
3. Roadmap – Dos/Don´ts
4. Diskussion
Roadmap zur Agilität:
1. Kennenlernen neuer Arbeitsformen
(Entscheidung für weitere Schritte)
2. Purpose (Seinszweck)
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5. Unterstützung – Coaching für
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identifizieren – umsetzen - anpassen
Don´ts:
• Out of the box Agilität (methodengetrieben)
• Strukturgetrieben (ohne Mensch-/Kulturaspekt)
• Aktionismus ohne aktive Beteiligung
Don´ts
Don´ts:
• Out of the box Agilität (methodengetrieben)
• Strukturgetrieben (ohne Mensch-/Kulturaspekt)
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Don´ts Dos Dos:
• Eigenerfahrung und Commitment
wichtiger Entscheidungsträger
• Passende Strategie entsprechend der
Geschichte und dem Status quo des
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• Unterstützung aller Beteiligten beim
Transformationsprozess
• HR: Support und Beteiligung beim agilen
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Rollen („sweet spot“)
statt/vor Positionen und
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im Sinne des Purpose
flexibel aufgrund der
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Purpose im Zentrum
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HR
HR
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Menschenbild:
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1. Agilität bedeutet Mindshift
2. Unternehmen sollten
Schritt für Schritt
den für sie geeigneten Weg
dorthin beschreiten, um erfolgreich zu sein
3. HR ist entscheidend in dem Prozess und
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4. Die Kernelemente von
dezentraler, agiler
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ermöglichen in hohem Maße
Dynamik, Innovation und
Potentialentfaltung.
Deshalb werden sie sich zweifellos
weiter verbreiten und immer
selbstverständlicher werden.
Richard Pircher Prof. (FH) Dr.
Richard Pircher Unternehmensberatung eU
www.agilstabil.com
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Alles agil … oder schon wieder retour?

  • 1. Richard Pircher www.agilstabil.com Alles agil … oder schon wieder retour? Wie Sie das „Buzzword“ ignorieren, um HR zukunftsfit zu transformieren
  • 2.
  • 3. Image : (c) michaeldb www.fotosearch.com 1000 Mitarbeiter- Innen produzierend 100 10 1 Mind. 25% des Personalauf- wandes für Management 12,5% des ges. Personalaufwandes für persönlichen Machterhalt? Ein Gedankenexperiment von Gary Hamel 1000 MA produzierend/wertschöpfend – mind. 25 % Gehalt für Management 50 % der Zeit für persönlichem Machterhalt ab mittlerem Management? Leitungsspanne 1:10 Mgmt. mind. 3faches Gehalt
  • 4. Auch so kann es aussehen – Bsp. KEBA (siehe unten Details):
  • 5. So funktioniert‘s bei TELE - unsere Prozesse (Ausschnitt) https://www.tele-online.com Im Supportprozess „Regie“ ist der GF tätig
  • 7. Alles agil …? 1. Praxisbeispiele 2. Disrupt your HR – bevor es andere tun 3. Roadmap – Dos/Don´ts 4. Diskussion
  • 8. Purpose: Improving lives through advanced materials Ein anderes Menschenbild: Vertrauen
  • 9. • 3 Milliarden USD Umsatz jährlich, ca. 10.000 MitarbeiterInnen • Es gibt „Leader“, aber keine Manager • „Wir stimmen mit unseren Füßen ab. Wenn Sie ein Meeting einberufen und die Leute kommen, dann sind Sie ein Leader“ • Leader sind primär ihren Kollegen und dem gemeinsamen Purpose verpflichtet sind und werden die ihnen zugesprochene Macht nicht missbrauchen.
  • 10. Agilität wird schon seit über 60 Jahren praktiziert … es beginnt erst langsam sich herumzusprechen
  • 11. KEBA AG Linz • Automatisierungstechnik • 1968 gegründet • 1130 Mitarbeiter, 250 Mio. € Umsatz • KEBA hat die Organisation radikal verändert zu einer agilen, hierarchiearmen, rollenbasierten Organisation. • Betriebsrat: „Das funktioniert sehr gut.“ https://factorynet.at/a/keba-ceo-luftensteiner-neue-arbeitsorganisation-ist-keine-sozialromantik
  • 12. KEBA AG Linz • „Selbstverantwortung und Agilität … • Alte Hierarchiestrukturen wurden abgeschafft Die klassische Führungskraft gibt es nicht mehr. • Jeder Mitarbeiter ist gleich verantwortlich und • übernimmt nun selbst gewählte Rollen, • in denen er Spaß und Kompetenz hat.“
  • 13. KEBA AG Linz • Interviewerin: „Die neue Arbeitswelt bei Keba trifft vor allem das mittlere Management. Ein Schlag Mensch, denen Karriere und Status wichtig ist. Das haben Sie ihnen genommen, was gab es als Kompensation?“ • Luftensteiner: „Sinn in ihrer Arbeit.“ • Betriebsrat: „Das funktioniert sehr gut.“
  • 14. KEBA AG Linz • „Die Mitarbeiter können selber sehr gut einschätzen, wo ihre Fähigkeiten liegen und wo sie gut sind. • … die meisten Mitarbeiter haben ihre Rollen selber definiert und gewählt … • Heute werden die Rollen in den Zellen selbstständig weitentwickelt und • Besetzungen erfolgen durch die jeweilige „Zelle“ (Einheit) • Den Chef, der alles weiß und besser kann, gibt es doch schon lange nicht mehr.“
  • 15. Alles agil …? 1. Praxisbeispiele der anderen Art 2. Disrupt your HR – bevor es andere tun 3. Roadmap – Dos/Don´ts 4. Diskussion
  • 16. Agilität ist ein Mindshift – kein Tool
  • 17. Ziel: „sweet spot“ für möglichst viele zz Unternehmens- bedarfe „Sweet Spot“
  • 18. Alles agil …? 1. Praxisbeispiele der anderen Art 2. Disrupt your HR – bevor es andere tun 3. Roadmap – Dos/Don´ts 4. Diskussion
  • 19. Roadmap zur Agilität: 1. Kennenlernen neuer Arbeitsformen (Entscheidung für weitere Schritte) 2. Purpose (Seinszweck) definieren und verinnerlichen 3. Leadershift kennen lernen und trainieren 5. Unterstützung – Coaching für MitarbeiterInnen und (ehem.) Manager 4. Geeigneten Transformationsweg identifizieren – umsetzen - anpassen
  • 20. Don´ts: • Out of the box Agilität (methodengetrieben) • Strukturgetrieben (ohne Mensch-/Kulturaspekt) • Aktionismus ohne aktive Beteiligung Don´ts
  • 21. Don´ts: • Out of the box Agilität (methodengetrieben) • Strukturgetrieben (ohne Mensch-/Kulturaspekt) • Aktionismus ohne aktive Beteiligung Don´ts Dos Dos: • Eigenerfahrung und Commitment wichtiger Entscheidungsträger • Passende Strategie entsprechend der Geschichte und dem Status quo des Unternehmens • Unterstützung aller Beteiligten beim Transformationsprozess • HR: Support und Beteiligung beim agilen Shift
  • 22. „agil“ – essentielle Eigenschaften Rollen („sweet spot“) statt/vor Positionen und Hierarchie Agile Projekte Agile Organisation Kundenfokus Definition eines Zielfeldes schrittweise Annäherung an ein bestmögliches Ergebnis Dezentrale Entscheidung und Verantwortung im Sinne des Purpose Strukturen und Rollen im Sinne des Purpose flexibel aufgrund der Businessbedarfe Purpose im Zentrum (Seinszweck, angestrebte Wirkung) Purpose / Kunde vor Plan Mensch vor Prozess, CV HR Klare Regeln für Meetings, etc. (HR) HR HR
  • 23. Personalmanagement im agilen Mindshift Rollenflexibilität und -autonomie Selbstgesteuerte Weiterbildung Management- und Leadership-Skills für viele HR-Support für agile Transformation Ganzheitliches Menschenbild: der Mensch ist viel mehr als sein CV Purpose- orientierung
  • 24. Take home messages: 1. Agilität bedeutet Mindshift 2. Unternehmen sollten Schritt für Schritt den für sie geeigneten Weg dorthin beschreiten, um erfolgreich zu sein 3. HR ist entscheidend in dem Prozess und sollte auch selbst agiler werden
  • 25. Take home messages: 4. Die Kernelemente von dezentraler, agiler Zusammenarbeit und Organisation ermöglichen in hohem Maße Dynamik, Innovation und Potentialentfaltung. Deshalb werden sie sich zweifellos weiter verbreiten und immer selbstverständlicher werden.
  • 26. Richard Pircher Prof. (FH) Dr. Richard Pircher Unternehmensberatung eU www.agilstabil.com Folien unter de.slideshare.net/pircher

Hinweis der Redaktion

  1. Hierarchische Pyramide: dauert lange, „stille Post“, Machtkämpfe, Statusdenken, Angst die erworbene Macht zu verlieren, Das gleiche Prinzip ist zentral für industrielle Produktion, wie sie im 18. und frühen 19. Jahrhundert entwickelt wurde: Trennung zwischen Planung von Arbeit bzw. Anordnung und deren Durchführung GEKAUFT HIERARCHIE: http://www.fotosearch.com/CSP471/k4713827/ http://thumbs.dreamstime.com/z/%D1%81orporate-hierarchie-networkmarketing-34353301.jpg
  2. Hierarchische Pyramide: dauert lange, „stille Post“, Machtkämpfe, Statusdenken, Angst die erworbene Macht zu verlieren, Das gleiche Prinzip ist zentral für industrielle Produktion, wie sie im 18. und frühen 19. Jahrhundert entwickelt wurde: Trennung zwischen Planung von Arbeit bzw. Anordnung und deren Durchführung GEKAUFT HIERARCHIE: http://www.fotosearch.com/CSP471/k4713827/ http://thumbs.dreamstime.com/z/%D1%81orporate-hierarchie-networkmarketing-34353301.jpg
  3. Gore 1958: Menschenbild – McGregor; Bei DuPont gekündigt (5 Kinder) Im Keller ein Unternehmen gegründet, wo er eine Erfindung besser verwerten wollte, als es dort möglich war: es sollte „GoreTex“ werden Handelsbanken 1970: FOTO ZENTRALE sSTOCKHOLM Krise Jan Wallander – Zitat Geschäftsbericht
  4. Gore 1958: Menschenbild – McGregor; Bei DuPont gekündigt (5 Kinder) Im Keller ein Unternehmen gegründet, wo er eine Erfindung besser verwerten wollte, als es dort möglich war: es sollte „GoreTex“ werden Handelsbanken 1970: FOTO ZENTRALE sSTOCKHOLM Krise Jan Wallander – Zitat Geschäftsbericht
  5. Gore 1958: Menschenbild – McGregor; Bei DuPont gekündigt (5 Kinder) Im Keller ein Unternehmen gegründet, wo er eine Erfindung besser verwerten wollte, als es dort möglich war: es sollte „GoreTex“ werden Handelsbanken 1970: FOTO ZENTRALE sSTOCKHOLM Krise Jan Wallander – Zitat Geschäftsbericht