Talk von Joern Bock, Head of Project Management der AOE GmbH im Rahmen des Best Practise Days der Deutschen Bahn zum Thema "Was bedeutet agiles Management für ihre Projekte?". Im Vortrag wird im ersten Teil einen Überblick über agile Methoden und agiles Projektmanagement im besonderen gegeben. Im zweiten Teil wird auf die Themen Corporate Culture, Leadership, Führungsrollen in agilen Organisationen und Change Management eingegangen.

1. 1
Willkommen

2. Joern Bock
Head of Project Management
AOE GmbH

3. AOE GmbH
Web&Mobile Entwicklung
E-Commerce & Business Portale

5. Werbung
Vertrieb
Empfehlungen

6. End
of Sales Talk

7. Was bedeutet
agiles Management
für ihre Projekte?

8. 2
Unsere Historie
mit Agile

9. 2007

10. Austausch
Web-IT
•
Anforderungsdokument
•
Konzeptphase
•
Technologie Stack?

11. Far from
Agreement
Anarchy
Requirements
Complicated
(Political)
Simple
Complex
Complicated
Close to
Agreement
Close to Certainty
Source: Stacey Complexity Matrix 2002
Technology
Far from Certainty

12. Scrum
•
Daily Standups
•
Planning Meetings
Zu viele Meetings?

13. Kanban?

14. vs
Scrum
Kanban
• Prozess Framework
• Vorgehensweise
• Change erforderlich
• Visualisierung
• Rollen / Zeremonien
• Minimaler Change
Beide Pull

15. vs
Push
Priorisierung
durch Entwickler
Aufwand für Planung (PM)
Pull
Priorisierung
durch PMs
aber Teameffizienz

16. Kanban
In komplexen Projekten

17. Kanban
•
Situation der Entwickler
•
Output der Teams
aber
•
Planbarkeit der Projekte

18. Kanban
•
Reifegrad der Teams
•
Verständnis für Lean
daher
•
Ready for Scrum!

19. 3
Scrum, but
Vorsicht!

20. Ein
bisschen
Scrum geht nicht!

21. First Adopt
Then Adapt

22. Bad
Implementations

23. Scrum
ist aufwendig

24. Typische
Scrumbuts
•
•
•
•
Daily 1x pro Woche
Skip Retrospektiven
6 Wochen Sprints
„Zwischendurch“ Aufgaben

25. Lohnt sich das
überhaupt?

26. Waterfall
Agile
9%
29%
Failed
Failed
49%
Challenged
14%
Successful
57%
Challenged
Source: The Chaos Manifesto, The Standish Group 2012
42%
Successful

27. $234.969.000.000
29% $68Mrd. 9% $21Mrd.
$47 Mrd.
verbrannt!

28. Es lohnt sich!

29. 4
Also wie macht man
Scrum richtig?

30. The Project
Project
initiation
Analyse project
Generate product
vision
Develop initial
models and plans
Gain stakeholder
consensus
Project management
Project
close down
Manage Product Backlog
Hand over
to maintenance
mode
Release development and transition
Creative and
conceptional
work
Create
Roadmap/
Release Plan
Transition Phase
Development
Iterations
SCRUM
•
•
•
Content migration
Clients approval
Release solution into
production

31. Der Name Agile
• Agile Development
• Agile Projektmanagement
• Agile Organisation

32. Prinzipien
•
Selbstorganisierte Teams
•
Pull System
•
Begrenzung WIP
•
Definierte Rollen
•
Häufige Auslieferungen
•
Feste Zeremonien
•
Optimierung durch Review
•
Konkrete Bestandteile
•
Transparenz und
Visualisierung

33. Ganz schön
viel!

34. Wer
führt
das ein?

35. Entwickler
von unten

36. Management
von oben

37. Projektmanager
aus der Mitte

38. Alle
gemeinsam!

39. Kunde?
Product Owner

40. 5
Product
Ownership

41. Stakeholders
PO
Vision
PPO
Communication
„Yes“
„No“
Nach Henrik Kniberg „Product Ownership in a Nutshell“
Dev Team
4-6 Items
4-6 Items
WIP Limit = Iteration + Velocity

42. Der Kunde
übernimmt Verantwortung

43. Priorisierung

44. Aufwand
Business Value
Danach
Später
Aufwand
Schätzung
Verhandlungsmasse
Zuerst
Business Value
Business Risk

45. Planung

46. • Backlog
• Team Velocity
• Releaseplanung

47. Backlog: 420 SP
=
Team Velocity: 60 SP/Iteration
7 Iterationen
Iteration 10 d
=
70 d (7 x 10 d)

48. Projektvertrag

49. Plan driven
Klassisches Projektmanagement
Scope
Vorgabe
Schätzung
Kosten
vs
Vision driven
Agile Methoden
Kosten
Termin
Termin
Scope
Vertraglich festgelegt

50. Money for nothing
changes for free
• Lieferdatum fix
• Budget fix
• Scope variable

51. Backlog
Zugesichert
Wasserlinie
Scope
Out of
Scope

52. Agiler Festpreis
• Projekt Schätzung
• Team Commitment
• Personengebirge
• Team wird gekauft

53. 6
Zahlen

54. viel gemessen
Inspect and Adapt
Es wird

55. Kanban
• CFD - Cumulative Flow Diagram
• Throughput

56. Tasks
Backlog Size
Lead Time
Time

57. Scrum
•
Burn Down Charts
•
Velocity
u.v.m.

59. Ideal Hours vs. Elapsed Time
The Superbowl

60. :40
60

61. Overhead?
40%

62. Frage:
Einkäufer anwesend?

63. Bedenken Sie
•
•
•
•
•
Projektmanagement
Alle Meetings und Abstimmungen
Testen
Dokumentation
Abnahme und Deployment

64. Coding
60%

65. 7
Leadership

66. Was heißt eigentlich
führen?

67. • Zusammenarbeit organisieren
• Zukunftsfähigkeit sichern
• Konflikte entscheiden
• Mitarbeiter führen
• Transaktionskosten senken
Reinhard Sprenger: Radikal führen, 2012

68. Zusammenarbeit
organisieren
• Teambuilding
• Hierarchien?
• C2 (Command&Control)?

69. Teambuilding
Norming
Performing
Potential
team
Forming Storming
High
performing
team
Working
group
Performance
Bruce Tuckman, 1965
Pseudo
team
Time

70. Zukunftsfähigkeit
sichern
Reaktionsfähigkeit auf Veränderung

71. Konflikte entscheiden
Gemeinsam
• Reifegrad des Teams
• Wisdom of the Crowd
• Single Point of Knowledge

72. Führungskraft
• Unklare Perspektive
• Patt-Situation oder Stillstand

73. Achtung!
Teamentscheidungen aushalten…

74. Mitarbeiterführung
• Hohe Eigenverantwortung
• Intrinsische Belohnungssysteme

75. Toleranz
Gegenüber Abweichlern
Beispiel freie Arbeitszeitgestaltung

76. •
•
•
•
Keine Kontrolle
Vertrauen
Verbesserungen fördern
Verantwortung ins Team

77. 8
Kultureller
Wandel

78. Verschiedene Modelle
Harrison‘s Model (1972)
Deal&Kennedy (1984)
William E. Schneider (1999)
Cameron-Quinn (1999)
Slocum & Hellriegel (2010)

79. Social
Institutions
Individual
Motives
Core
Cultures
Military
Power
Control
Family or Athletic Team
Affiliation
Collaboration
University
Achievement
Competence
Religious Institution
Growth (Self-Actualization)
Cultivation

80. Schneider
• Core Culture ist gegeben
• Fragebogen

81. Keine Kultur ist gut oder schlecht
Welche passt zu einem agilen
Unternehmen?

82. Fact oriented
Collaboration
„We succeed by
working together“
People
oriented
Control
„We succeed by getting
and keeping control“
Team | Synergy | Diversity
Rules | Order | Stability
Cultivation
Competence
„We succeed by growing
people who fulfill our
vision“
„We succeed by being
the best“
Vision | Evolution | Purpose
Elite | Experts | Meritocracy
Possibility oriented
Company
oriented

83. Collaboration
Control
47%
3%
Cultivation
Competence
9%
41%
Michael Spayd, May 2010

84. Change Systeme
Collaboration und Cultivation Culture
Führen Sie Scrum ein
Dominik Maximi – Scrum Day 2013

85. Competence Culture
• Wettbewerb
• Focus auf Individuum statt Team
• Teambuilding schwierig
• Organisationsentwicklungsprogramm

86. Control Culture
• Sehr schwierig
• Eventuell mehrere Jahre
• Organisationsentwicklungsprogramm

87. Rightshifting
The Marshal Model
Ad-hoc
0
Analytic
1
Synergistic
2
Effectivness
Chaordic
3
4
5

88. Ganz schön
viel Theorie…
Konkret:
Jurgen Apello
Management 3.0

89. Align
Constraints
Empower
Teams
Energize
People
Jurgen Apello, The Martie Model
Develop
Competence
Grow
structure
Improve
Everything

90. 9
Ihr Projekt
Agile in Großen Unternehmen

91. Einführung
im Team / Abteilung
• Kleine Unit
• Freiheitsgrade
• Agile Advocat im Executive Management

92. Kleine Schritte
•
•
•
•
Nicht zu schnell
Mitarbeiter überfordert
Umdenken/Kultureller Change zuerst
Organisationsentwicklungsprogramm

93. Coaches
• Das erste Team muss funktionieren
• Leuchtturmprojekt
• Abstrahlung auf andere Teams

94. Viel
Erfolg

95. 10
Herzlichen Dank
joern.bock@aoemedia.de
www.aoemedia.de
Wiesbaden