SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 62
Kanban Workshop
   Datev , Dez. 2011
                           thomas.moedl@dialogdata
                                 www.dialogdata.de
                       BLOG: www.einfachkomplex.net
Ihr Trainer: Thomas Mödl
• Training für über 3000 DV-Experten, Architekten und Management

•   Certified Professional for Requirements Engineering
•   Certified Professional for Software Architecture
•   Certified Scrum Product Owner
•   Mitglied im IREB (International Requirements Engineering Board)
•   Dipl. Informatik und Wirtschaftswissenschaften TUM

• Signatory des Agile Manifesto 2003
• Xing Moderator: Agile CMMI
• Berater, Coach, Geschäftsführer DialogData GmbH & Co KG
                                                                      2
Rather than focusing on being Agile which
may (and should) lead to being successful,

Kanban focuses on becoming successful,
    which may lead to being Agile.

             - David Joyce, BBC
Projekt-
Scrum       agil sein
                             Erfolg




                              Agil
Kanban   erfolgreich sein
                              sein
Ihre Ziele?
Schnell
Flexibel
Wirtschaftlich




              welche noch?
Kursinhalt
Begriffe
             Kanban            Flussprinzip
                 Visualisierung Signalkarte
             Wertstrom
Konzepte                 Lean Production
             Pullprinzip
              Lean Development            TPS
               Kontinuierliche Verbesserung


plus:                           nicht:
                                Lean Thinking
konkretes Vorgehen              Systemtheorie
                                Engpasstheorie
Kanban
 1 Motivation und Ursprung
 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum
 3 Die Prinzipien von Lean
 4 Lean Methoden für DV Entwicklung
 5 In 5 Schritten zum Kanban System
Kanban ist …
  Ein Werkzeug
     Visualierung, Organisation,
       Fertigstellung von Arbeit
     Schnelle Kommunikation in einem
       Team von Spezialisten
  Kommunikation
     Welche Arbeit ist erledigt?
     Wie ist der Status?
     Wie ist der Ablauf?
  Ergebnisse der ersten Kanbanen
                                        Taiichi Ohno, Erfinder des Kanban
     Prozesstransparenz                 Systems bei Toyota, inspiriert von
                                       Shepard Fairey‘s Obama Kampagne.
     “Empowerment” für die Arbeiter
Das TPS als Basis
Ziel:
        Produktion im Kundentakt
Strategie:
        Eliminiere Verschwendung
Methoden:
        Prozesse synchronisieren
        Prozesse standardisieren
        Fehlern vermeiden
        Produktionsanlagen verbessern
        Qualifizierung und Training der Mitarbeiter
Basis:
        Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse
„Ziel ist die Produktion im Kundentakt mit möglichst geringer Verschwendung von Ressourcen jeglicher
    Art im Produktionsprozess. Die Information, was in welcher Menge produziert werden soll, wird vom
    nachgelagerten Bereich mittels Laufzettel an den vorgelagerten Bereich weitergegeben. Somit wird
    nur das produziert, was gerade verbraucht wurde.“ (wikipedia.org)
People ask me, “What is the difference
     between lean and kanban?”
    Answer: lean is a destination;
   kanban is a means to get there.

           - David J. Anderson
LEAN, Kanban, TPS, Prozessmanagement
  Definiert durch Prinzipien, nicht als wiederholbarer Prozess
  Lean ist …
     Das TPS ist Lean. Lean ist nicht das TPS.
     Nicht nur für die Fertigung. Daher nicht DV Entwicklung als Fertigung.
  Kanban ist …
     Kein Prozess. Aber eine Praktik, die Prinzipien umsetzt.
     Ein Mechanismus, der einen Prozess liefert, welcher speziell zur
        Aufgabenstellung und den Randbedingungen passt.
  Anleitungen, Kanban umzusetzen
     Es gibt keine allgemeingültige Lösung.
     Alle Geschichten und Systeme sind Beispiele.
     Warum? Kanan basiert auf:
      Selbst-Organisation und kontinuierlicher Verbesserung.
“Kanban is about the notion that your system is truly
different and we will not impose a process upon you.”
                   - David J. Anderson
ZUSAMMENFASSUNG
 Visualisierung kann helfen,
   Zusammenarbeit und Planung zu verbessern.
   Übersicht und Transparenz
   Schnelle Kommunikation
   Teams und Manager
 Kanban ist ein allgemeiner Mechanismus
   Planung und Steuerung
   Koordination
   Verbesserungen im Ablauf
   Für beliebige Prozesse
Kanban
 1 Motivation und Ursprung
 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum
 3 Die Prinzipien von Lean
 4 Lean Methoden für DV Entwicklung
 5 In 5 Schritten zum Kanban System
Scrum und Kanban
  Die Scrum Gemeinde folgt einem spezifischen Prozess
    Typ A Scrum ist größter Einsatzbereich
    Eng vorgegeben, präskriptiv und rigide
  Kanban Systeme liegen viel näher an Typ C Scrum
    Typ A ist gut für bestimmte Aufgaben:
      Backlog gemischter Tasks ohne konsistenten
      Workflow
      Backlog ähnlicher Tasks ohne gut definierten
      Workflow
    (z.B. XP besitzt einen gut definierten Workflow ,
      daher sind XP Projekte leicht auf Kanban zu
      bringen)
Kapitelname
© shutterstock| eggs with bacon by Marco Mayer




                                                                „Pigs + Chickens“

                                                 Dialog Data & SOPHIST    Scrum     1 – Seite 16
© shutterstock| College teacher giving a lecture by Monkey Business Images

                                                Scrum                             Die Rolle Scrum Master




                 Process Facilitator
               Der Scrum Master als




    © shutterstock| Portrait of a friendly, laughing policeman by Lisa F. Young
Bildquelle: © shutterstock| Businessman disguised in superman by olly
              Der Product Owner
              mit vielen Aufgaben
Kapitelname




                                        Release
                            Fachliche   Planung
                            Klärungen             PO
              Prioritäten
     ROI
Sprints in Scrum

        Release
        Planning
                                                                        Task Board
                                            stories & rel. tasks
                                               tasks < 1 day
            prio=b.value,risk,effort                                    Burndown                    potentially shippable
              highest prios on top                                                                   product increment
             items on top detailed                                        Chart
Scrum




                                                      Sprint Goal
          Product                                  Sprint                                      Product                             Team
          Backlog                                  Backlog                                   (Increment)                           (Skill)
                            Sprint Planning                   Sprint, Daily Scrum, Review              Retrospective

                                                                                                                     self organizing
                             commiting sprint goal                                                                velocity = SP / sprint
                                                                          implementation /
                            analysis: understand PO                                                                  improvement
                                                                            coordination
                              design: team selects
                              stories & plans tasks




                                                       Backlog Grooming, Estimating

        Dialog Data                                                    Scrum                                                       Seite 19
Quelle: David Joyce, BBC
Kanban
 1 Motivation und Ursprung
 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum
 3 Die Prinzipien von Lean
 4 Lean Methoden für DV Entwicklung
 5 In 5 Schritten zum Kanban System
5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones)
  1 Den Wert aus Sicht des Kunden definieren
     …
  2 Den Wertstrom identifizieren
     ...
  3 Das Fluss-Prinzip umsetzen
     ...
  4 Das Pull-Prinzip einführen
     ...
  5 Perfektion anstreben           Der „Mindset“ hinter Lean,
                                   in den frühen 90ern noch
     ...                             auf Produktion bezogen
Kanban, Pull, Fluss für DV Entwicklung?
    Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und
     Spezialisierungen arbeiten zusammen an Features
               Nicht mehr Features bauen,
               als jetzt benötigt werden.
               Nicht mehr Spezifikationen erstellen,
               als programmiert werden können.
               Nicht mehr Quellcode schreiben,
               als getestet werden kann
               Nicht mehr testen,
               als auslieferbar ist.
Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones)
  1 Den Wert aus Sicht des Kunden definieren
    Exakte Orientierung am Kundenbedarf
    Genaue Prüfung, was produziert werden soll
    Das auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene
     Produkt:

      - zur richtigen Zeit
      - am richtigen Ort
      - in der bestmöglichen Qualität
      - zu adäquatem Preis
Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones)
  2 Den Wertstrom identifizieren
    Detaillierte Betrachtung der Prozesse zur
     Leistungserstellung von Anfang bis Ende
    Alle Aktivitäten, die zur Herstellung des Produktes
      oder der Dienstleistung erforderlich sind
    Konzentration darauf vermeidet Verschwendung
     und unterstützt die Ausrichtung auf die
     Kundenbedürfnisse
    Anpassung der gesamten Produktionssystems für
     optimalen und effizienten Ressourceneinsatz
Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones)
  3 Das Fluss-Prinzip umsetzen
    Kontinuierlicher, geglätteter Ablauf der Produktion
    Oft wird nur lokal in den Abteilungsgrenzen auf
     höchste Produktivität, aber nicht ganzheitlichen
     optimiert
    Stopps in Form von Zwischenlagern und
      Pufferbeständen
    Effizienz des gesamten Wertstroms verbessern
    Engpässe, Harmonisierung, Ausrichtung,
      kontinuierlicher Fluss kleiner Lose
Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones)
  4 Das Pull-Prinzip einführen
    Nicht nach maximaler Maschinenauslastung
    Nur auf Kundenbestellung oder für benötigte Bestände
      produzieren
    Man zieht (pull) vom Kunden aus gesehen die Produkte
     durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben
     in die Produktion zu drücken („push“).
    Ohne Terminjägerei und Überstunden 100-prozentige
     Liefertreue erreichen
     Such- und Transportaufwand für die Lagerung von
      Teilprodukten und Fertigwaren entfällt
Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones)
  5 Perfektion anstreben
    Perfektion kann man nicht erreichen, sondern nur
      anstreben - Stillstand bedeutet Rückschritt
    Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist wichtig,
      da sich die Rahmenbedingungen laufend wandeln und
      auch schlechte Gewohnheiten schnell wieder einspielen
    Der KVP umfasst Methoden (z.B. das japanische Kaizen), mit
      denen die Mitarbeiter fortlaufend dazu aufgefordert
      werden, die Abläufe zu hinterfragen und Ideen
      einzubringen
    Die Verantwortlichen haben ihre Arbeitsplätze und die
      alltäglichen Prozesse am besten im Blick
5 LEAN Prinzipien in der DV Entwicklung
1 Den Wert aus Sicht des Kunden definieren
   Anforderungen stückeln und priorisieren
   Iterationen
2 Den Wertstrom identifizieren
   Entwicklungsprozess und Tätigkeiten
3 Das Fluss-Prinzip umsetzen
   Übergänge ohne Störungen wie
     Umplanung oder Wartezeiten
4 Das Pull-Prinzip einführen
   Konzentration statt Überlastung
                                             Vom „Mindset“ zur
5 Perfektion anstreben                         Umsetzung für
   KVP und hohe Qualität                      DV Entwicklung
Kanban
 1 Motivation und Ursprung
 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum
 3 Die Prinzipien von Lean
 4 Lean Methoden für DV Entwicklung
 5 In 5 Schritten zum Kanban System
Die 2 Voraussetzungen für Lean DVE
  Voraussetzung I
     Die Projektarbeit kann zerlegt
       werden in kleinere Teilarbeiten,
       die zusätzlichen „Wert “
       schaffen und unabhängig voneinander geplant
       und durchgeführt werden können.
  Voraussetzung II
     Diese wert-schaffenden Zusätze
       können in einem durchgängigen Ablauf
       von der Anforderung bis zur Auslieferung
       entwickelt werden.
In der LEAN PRODUCTION wird zielorientiertes Projekthandeln
durch Auflösen von mura, muda und muri gesteuert.



    mura: Inkonsistenzen
    muda: Verschwendung
    muri: unangemessene Planung und Steuerung




                                                              33
Durchgängiger Fluss in der DV Entwicklung
  Wie arbeiten Menschen zusammen,
   um sogenannte Verschwendung (Waste)
   zu vermeiden?
  Arten von Verschwendung:
     Lager (Inventory)     Ungelöste Aufgabe liegen herum
                            (meist in Mail oder Papierform)

     Verzögerung (Delay)     Wartezeiten durch Abhängigkeiten
                             enstehen trotz sorgfältiger Planung

     Nacharbeit (Rework)          Fixes halten auf und verursache
                                   zusätzliche Zeitaufwände und
                                     Wiederholungen (z.B. Test)

     Überproduktion (Overproduction)
                     „Goldene Henkel“ oder ausufernde Anforderungen
Information fließt durch das System
Kanban löst diese Aufgabe am besten
    Auftrag durch eine Signalkarte
Märkte regeln die Produktion und Verteilung
von Gütern und Dienstleistungen durch ein
System aus Geld und Preisen.
Kanban ist mehr als eine Auftragskarte …
                      Geld kann durch Banknoten
                       repräsentiert sein
                         Akzeptanz als neutrales
                           Tauschmittel
                         Ermöglicht Preisbildung
                         Markt berechnet relative
                          Knappheit
Wie Märkte funktionieren

  Notwendiger Mechanismus
    Knappheit von Geld
      entspricht Knappheit an Gütern und Dienstleistungen
    Koordination obliegt monetären Institutionen
    Nicht-stabile Preise erschweren die Berechnung und damit die
       Kommunikation zwischen Verbraucher und Hersteller,
       also damit die Effizienz der Produktion und Verteilung
Gemeinsamkeiten Kanban und Marktplatz
  Interne, private und geschlossene Volkswirtschaft
     Ein Kanban steht für einen Teil der Herstellungskapazität.
     Ein Kanban ist eine Art interne Währung.
     Die Versorgung des Umlaufes mit Kanbanen ist eine
       regulierende Funktion.
     Management und Organisation handeln so als eine Art Bank
      für diese Währung!
  Kanban als Währung:
     Kanban bedeutet mehr als ein Auftragskarte.
     Analog: Geld bedeutet mehr als Rechnungen.
     Eine Auftragskarte ohne Beschränkung (Limit) ist kein
       Kanban, wie eine fotokopierter Euro-Schein kein Geld ist.
Steuerung und Optimierung
Hauptzweck von Kanban
  Die Zahl umlaufender Karten ist beschränkt
     sind alle im Umlauf, muss jemand warten
Task Board
  Kartonkarten und
    farbige Sticker
    gibt es unbegrenzt …
  Die Umlaufbegrenzung
    wird auf das Board
    geschrieben
     virtuelles Limit!
  Neue Karten sind nur
    bis zu diesem Limit erlaubt
Die 7 Prinzipien der Lean DV Entwicklung
  Verschwendung abschaffen
  Wissen erzeugen
  Qualität „einbauen“
  Festlegungen nach hinten verschieben
  Das Ganze optimieren
  Schnelle Lieferung
  Respektiere die Menschen
ZUSAMMENFASSUNG
             Verbesserung des gesamten
             Systems durch zwei Funktionen :
             1 Der Auftrag,
               etwas Bestimmtes zu tun.




             2 Die Genehmigung,
               ganz allgemein etwas zu tun.
Kanban
 1 Motivation und Ursprung
 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum
 3 Die Prinzipien von Lean
 4 Lean Methoden für DV Entwicklung
 5 In 5 Schritten zum Kanban System
Grundlagen schaffen



1     Wir beginnen da, wo wir gerade stehen

2     Übereinstimmung, dass wir schrittweise
      und evolutionäre Veränderungen anstreben

3     Wir respektieren den bestehenden Prozess,
      die bestehenden Rollen, Verantwortlichkeiten
      und Titel
In 5 Schritten zum ersten Kanban System

1 Prozessregeln und Abläufe beschreiben

2 Visualisiere den Fluss der Arbeit


3 Begrenze die Menge begonnener
  Arbeit (Limited Work in Progress)

4 Messe und kontrolliere den Durchfluss


(5 Einsatz von Modellen,
   um Verbesserungen zu erkennen )
Warum visualisieren?

Arbeit erhält Umriss, Form und sichtbaren Fluss
Besseres Erkennen von Zusammenhängen
Unser Gehirn kann komplexe Arbeits-Zusammenhänge
 so besser verarbeiten
Priorisierung wird erleichtert
Arbeitsablauf wird
  besser steuerbar
Teamwork lässt sich
  besser koordinieren
Warum Limit WIP?

Wir haben nur zwei Hände
  Für jede Aufgabe begrenzte Kapazität
  Je mehr wir hinzufügen, um so eher fällt eine herunter
1 Prozessregeln und Abläufe beschreiben
                    Der Wertstrom (Value Stream) eines Projektes

Projekt   Warten               Queue
                     Analyse           Entwicklung   Queue   Test   Queue   Lieferung
 Ziele    Auswahl




Eingangs und Ausgangsbedingungen sind zu definieren

                                       Value         * 100
               Effizienz (%) =
                                       Value + Waste
2a Visualisiere den Fluss der Arbeit
                      Prozessschritte beschreiben
         Warten auf    Analyse   Buffer   Entw.   Buffer   Test   Buffer   Lieferung
 Ziele
          Auswahl




Priorisierte Ziele ggfs. als vertikale Schwimmbahnen
2b Visualisiere den Fluss der Arbeit
Sticker können Bearbeiter und Verantwortung visualisieren

         Warten auf   Analyse    Entw.      Test        Lieferung
 Ziele
          Auswahl




                                Buffer                  Buffer


                                           Buffer
3 Begrenze die Menge begonnener Arbeit
Limited Work in Progress

         Warten auf   Analyse    Entw.   Test     Lieferung
 Ziele
          Auswahl




                                  [6]
                                Buffer   [13]     Buffer


                                         Buffer



 [4]       [20]         [7]                         [15]
                                 [12]     [5]
Pull …
… und Move.

         Warten auf   Analyse    Entw.       Test     Lieferung
Ziele
          Auswahl




                                  [6]
                                Buffer      [13]      Buffer


                                             Buffer



[4]        [20]         [7]                             [15]
                                 [12]         [5]


                                Entscheidungspunkt
Wie entscheiden?

Einfache Regeln vorgeben
                                          Test     Lieferung



oder


Service Klassen nutzen:
                         …               [13]      Buffer


       z.B.                               Buffer

       Zeit-sensitiv
       Risiko-sensitiv                               [15]
                                           [5]
       Fluss-sensitiv
                             Entscheidungspunkt
“What we really want is a method
             that allows us
to make good sequencing decisions
        as late as possible and
  for the lowest incremental cost”

            - Corey Ladas
Schwimmbahnen für Prozessvarianten

  Value Stream for Sustaining Products with Shared Resources
  Super Customer
    Waiting for Selection   Preparation    Develop.      ISO-DOC      Verification   Approval          Delivery
                                [2]         [2]            [1]            [1]



                                          Queue [ 1 ]   Queue [ 1 ]




  Regular Customer
    Waiting for Selection   Preparation           Develop.            Verification              Delivery
                                [3]                [4]                    [1]




                            Quelle: http://alissonvale.com
Schwimmbahnen zur Beschleunigung

  Value Stream with Swimlane to expediting work


                             Expedite
                             Approval      Preparation      Develop.     ISO-DOC      Verification   Delivery
                               [1]             [1]           [1]           [1]           [1]



  Super Customer
    Waiting for Selection   Preparation    Develop.       ISO-DOC      Verification   Approval       Delivery
                                [2]         [2]             [1]            [1]



                                          Queue [ 1 ]    Queue [ 1 ]




                            Quelle: http://alissonvale.com
4 Messe und kontrolliere den Durchfluss
Die durchschnittliche Cycle Time vom Eintrittsdatum der Karte in das
  Board ist die Wartezeit von dort aus:
              Warten auf       Analyse    Entw.   Test          Lieferung
 Ziele
               Auswahl




                                           [6]             Start: 29.06.2011
         Start: 29.06.2011                                 Ende: 24.12.2011
          Ende: --.--.----               Buffer   [13]           Buffer


                                                  Buffer

                           
            Wartezeit:
            175 Tage
 [4]            [20]             [7]                              [15]
                                          [12]     [5]


   Cycle Time = Enddatum – Startdatum
Lead Time und Cycle Time




Lead Time:
beginnt bei Anfertigen der Anforderung und endet bei der Auslieferung.
Cycle Time:
beginnt mit Arbeitsbeginn und endet, sobald die Lieferung beginnen könnte.

         Letztere ist ein mechanisches Maß der Prozessleistung.
                            Ersteres ist das, was der Kunde sieht.
5 Einsatz von Modellen zur Verbesserung

Modelle, die häufig mit Kanban eingesetzt werden:


   Theory of Constraints (Engpasstheorie)
   Systems Thinking
   Verständnis von Variabilität (W. Edwards Deming)
   Konzept der Verschwendung (muda aus TPS)
   Soziologie, Psychologie, Risikomanagement
   Queueing Theory
Quelle: http://www.agilemanagement.net/AMPDFArchive/bc2004_ManagingWithCumulativeFlow.pdf
Zusammenfassung
Kanban ist für alle Situationen, in denen die Anzahl von
  Dingen beschränkt werden soll.
   Die Anzahl der Signalkarten auf dem Kanban Board
     beschränkt die unfertige Arbeit (WIP = Work in Progress).
   Neue Arbeit wird ins System gezogen, sobald eine Signalkarte
     und Kapazität verfügbar ist. (Pull)
   DV Entwicklung arbeitet immer mit virtuellen Signalkarten.
   Ein agiles Board (z.B. Scrum Taskboard) ist kein Kanban-System.
   Kanban erfordert, dass Prozessregeln explizit definiert sind.
   Kanban zeigt Probleme auf, um Prozesse zu verbessern.
Kanban fördert zuallererst kontextspezifische
  Prozessverbesserungen, nicht die Prozessenbefolgung.
Bild- und sonstige Quellen

Charles Eames: Zehn hoch.
Chris Rupp: Systemanalyse kompakt
Mike Cohn: User Stories Applied
www.shutterstock.com
www.jeffsutherland.com
www.basdebaar.com
www.picturesonwalls.com
www.naturfoto.cz
www.wineterroirs.com
Bernadette Bendel
Ina Zabel
Banksy




                                     Mail info@dialogdata.de
                                     Telefon 089 89 05 89 50

                                    thomas.moedl@dialogdata.de
                                        www.dialogdata.de

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Kanban Basics for Beginners Revised
Kanban Basics for Beginners RevisedKanban Basics for Beginners Revised
Kanban Basics for Beginners Revised
Zsolt Fabok
 

Was ist angesagt? (20)

Lean Thinking - An Introduction to Lean
Lean Thinking - An Introduction to LeanLean Thinking - An Introduction to Lean
Lean Thinking - An Introduction to Lean
 
Kanban for Portfolio Management
Kanban for Portfolio ManagementKanban for Portfolio Management
Kanban for Portfolio Management
 
Introduction to Kanban (June 2015)
Introduction to Kanban (June 2015)Introduction to Kanban (June 2015)
Introduction to Kanban (June 2015)
 
The house of lean v3.6 ELG
The house of lean v3.6 ELGThe house of lean v3.6 ELG
The house of lean v3.6 ELG
 
Takt Time, Cycle Time & Line Balancing
Takt Time, Cycle Time & Line BalancingTakt Time, Cycle Time & Line Balancing
Takt Time, Cycle Time & Line Balancing
 
The house of lean manufacturing
The house of lean manufacturingThe house of lean manufacturing
The house of lean manufacturing
 
Lean management
Lean managementLean management
Lean management
 
Depth of a Kanban Implementation
Depth of a Kanban ImplementationDepth of a Kanban Implementation
Depth of a Kanban Implementation
 
Jidoka by Operational Excellence Consulting
Jidoka by Operational Excellence ConsultingJidoka by Operational Excellence Consulting
Jidoka by Operational Excellence Consulting
 
Kanban
Kanban Kanban
Kanban
 
Lean manufacturing tools By Er. Manish Dwivedi
Lean manufacturing tools By Er. Manish DwivediLean manufacturing tools By Er. Manish Dwivedi
Lean manufacturing tools By Er. Manish Dwivedi
 
Kanban
KanbanKanban
Kanban
 
Kanban Basics
Kanban BasicsKanban Basics
Kanban Basics
 
Implementing Kanban to Improve your Workflow
Implementing Kanban to Improve your WorkflowImplementing Kanban to Improve your Workflow
Implementing Kanban to Improve your Workflow
 
Kanban Basics for Beginners
Kanban Basics for BeginnersKanban Basics for Beginners
Kanban Basics for Beginners
 
Agile project management using scrum
Agile project management using scrumAgile project management using scrum
Agile project management using scrum
 
The Lego Kanban Game
The Lego Kanban GameThe Lego Kanban Game
The Lego Kanban Game
 
Advanced Lean Strategies for Office & Service Environments
Advanced Lean Strategies for Office & Service Environments Advanced Lean Strategies for Office & Service Environments
Advanced Lean Strategies for Office & Service Environments
 
LEAN STANDARDIZED WORK TOOL
LEAN STANDARDIZED WORK TOOLLEAN STANDARDIZED WORK TOOL
LEAN STANDARDIZED WORK TOOL
 
Kanban Basics for Beginners Revised
Kanban Basics for Beginners RevisedKanban Basics for Beginners Revised
Kanban Basics for Beginners Revised
 

Andere mochten auch

HowTo Design your kanban board
HowTo Design your kanban boardHowTo Design your kanban board
HowTo Design your kanban board
Jo Seibert
 
Hierarchical kanban boards in action - Ignite talk at Lean Kanban North Ameri...
Hierarchical kanban boards in action - Ignite talk at Lean Kanban North Ameri...Hierarchical kanban boards in action - Ignite talk at Lean Kanban North Ameri...
Hierarchical kanban boards in action - Ignite talk at Lean Kanban North Ameri...
Yuval Yeret
 
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
Wolfgang Ksoll
 

Andere mochten auch (20)

TYPO3camp Munich 2011 - KANBAN - Franz Kratochvil
TYPO3camp Munich 2011 - KANBAN - Franz KratochvilTYPO3camp Munich 2011 - KANBAN - Franz Kratochvil
TYPO3camp Munich 2011 - KANBAN - Franz Kratochvil
 
Agile Software Development Overview
Agile Software Development OverviewAgile Software Development Overview
Agile Software Development Overview
 
Jede Veränderung braucht Ver-Rückte
Jede Veränderung braucht Ver-RückteJede Veränderung braucht Ver-Rückte
Jede Veränderung braucht Ver-Rückte
 
Kanban: Das neue Scrum?
Kanban: Das neue Scrum?Kanban: Das neue Scrum?
Kanban: Das neue Scrum?
 
Work smarter: Change Management im Marketing mit Kanban
Work smarter: Change Management im Marketing mit KanbanWork smarter: Change Management im Marketing mit Kanban
Work smarter: Change Management im Marketing mit Kanban
 
Agilität im starren Umfeld
Agilität im starren UmfeldAgilität im starren Umfeld
Agilität im starren Umfeld
 
HowTo Design your kanban board
HowTo Design your kanban boardHowTo Design your kanban board
HowTo Design your kanban board
 
Scrum & Kanban im Agenturgeschäft
Scrum & Kanban im AgenturgeschäftScrum & Kanban im Agenturgeschäft
Scrum & Kanban im Agenturgeschäft
 
Was ist dran an Kanban?
Was ist dran an Kanban?Was ist dran an Kanban?
Was ist dran an Kanban?
 
Kanban simulation @ 46. agile monday
Kanban simulation @ 46. agile mondayKanban simulation @ 46. agile monday
Kanban simulation @ 46. agile monday
 
Scrum und User Centered Design – wie geht das?, Usability Coffee, Zug, 21.08....
Scrum und User Centered Design – wie geht das?, Usability Coffee, Zug, 21.08....Scrum und User Centered Design – wie geht das?, Usability Coffee, Zug, 21.08....
Scrum und User Centered Design – wie geht das?, Usability Coffee, Zug, 21.08....
 
Scrum und User Centered Design – wie geht das?, Usability Coffee, Bern, 12.04...
Scrum und User Centered Design – wie geht das?, Usability Coffee, Bern, 12.04...Scrum und User Centered Design – wie geht das?, Usability Coffee, Bern, 12.04...
Scrum und User Centered Design – wie geht das?, Usability Coffee, Bern, 12.04...
 
[Agile Adria Croatia 2014] The Road to a Fairly Predictable System
[Agile Adria Croatia 2014] The Road to a Fairly Predictable System[Agile Adria Croatia 2014] The Road to a Fairly Predictable System
[Agile Adria Croatia 2014] The Road to a Fairly Predictable System
 
Full Cycle Traceability via a Product Portfolio Kanban
Full Cycle Traceability via a Product Portfolio KanbanFull Cycle Traceability via a Product Portfolio Kanban
Full Cycle Traceability via a Product Portfolio Kanban
 
Experiences on scaling agile
Experiences on scaling agileExperiences on scaling agile
Experiences on scaling agile
 
Portfolio Kanban - Low-Friction Method to Improve Organization's Effectiveness
Portfolio Kanban - Low-Friction Method to Improve Organization's EffectivenessPortfolio Kanban - Low-Friction Method to Improve Organization's Effectiveness
Portfolio Kanban - Low-Friction Method to Improve Organization's Effectiveness
 
Lean and Agile Coffee Nov. 2015
Lean and Agile Coffee Nov. 2015Lean and Agile Coffee Nov. 2015
Lean and Agile Coffee Nov. 2015
 
The Art of Innovation (by Guy Kawasaki)
The Art of Innovation (by Guy Kawasaki)The Art of Innovation (by Guy Kawasaki)
The Art of Innovation (by Guy Kawasaki)
 
Hierarchical kanban boards in action - Ignite talk at Lean Kanban North Ameri...
Hierarchical kanban boards in action - Ignite talk at Lean Kanban North Ameri...Hierarchical kanban boards in action - Ignite talk at Lean Kanban North Ameri...
Hierarchical kanban boards in action - Ignite talk at Lean Kanban North Ameri...
 
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
PRINCE2® und agile Methoden in Kombination – ein Erfolgsmodell für die Praxis?
 

Ähnlich wie Kanban, Lean, and Scrum

Abayoo Netzwerkpartner AdaPro
Abayoo Netzwerkpartner AdaProAbayoo Netzwerkpartner AdaPro
Abayoo Netzwerkpartner AdaPro
AdaPro GmbH
 
Living a Digital Culture: Einblicke in das Qualifizierungsprogramm zum Scrum ...
Living a Digital Culture: Einblicke in das Qualifizierungsprogramm zum Scrum ...Living a Digital Culture: Einblicke in das Qualifizierungsprogramm zum Scrum ...
Living a Digital Culture: Einblicke in das Qualifizierungsprogramm zum Scrum ...
Carsten Rasche
 
Prozessmodellierung und -verfolgung mit SAP Business ByDesign
Prozessmodellierung und  -verfolgung mit SAP Business ByDesignProzessmodellierung und  -verfolgung mit SAP Business ByDesign
Prozessmodellierung und -verfolgung mit SAP Business ByDesign
AdaPro GmbH
 
Rails und Scrum in großen Projekten
Rails und Scrum in großen ProjektenRails und Scrum in großen Projekten
Rails und Scrum in großen Projekten
Phillip Oertel
 
Lust, Last, List? Ein Scrum Projekt reflektiert von Product Owner, Scrum Mast...
Lust, Last, List? Ein Scrum Projekt reflektiert von Product Owner, Scrum Mast...Lust, Last, List? Ein Scrum Projekt reflektiert von Product Owner, Scrum Mast...
Lust, Last, List? Ein Scrum Projekt reflektiert von Product Owner, Scrum Mast...
Joscha Jenni
 

Ähnlich wie Kanban, Lean, and Scrum (20)

Agile Trends und Benchmarks 2013
Agile Trends und Benchmarks 2013Agile Trends und Benchmarks 2013
Agile Trends und Benchmarks 2013
 
Scrum zum Anfassen
Scrum zum AnfassenScrum zum Anfassen
Scrum zum Anfassen
 
Magenta Telekom - Step by Step: Die New kids on the Block-Methode, AAC 2021
Magenta Telekom - Step by Step: Die New kids on the Block-Methode, AAC 2021 Magenta Telekom - Step by Step: Die New kids on the Block-Methode, AAC 2021
Magenta Telekom - Step by Step: Die New kids on the Block-Methode, AAC 2021
 
Agile Methoden in Projekten
Agile Methoden in ProjektenAgile Methoden in Projekten
Agile Methoden in Projekten
 
Scrum zum Anfassen
Scrum zum AnfassenScrum zum Anfassen
Scrum zum Anfassen
 
Abayoo Netzwerkpartner AdaPro
Abayoo Netzwerkpartner AdaProAbayoo Netzwerkpartner AdaPro
Abayoo Netzwerkpartner AdaPro
 
Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?
Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?
Lean Development = Überdrehter Motor in der Entwicklung?
 
DevOps - Programmierst Du noch oder betreibst Du schon?
DevOps - Programmierst Du noch oder betreibst Du schon?DevOps - Programmierst Du noch oder betreibst Du schon?
DevOps - Programmierst Du noch oder betreibst Du schon?
 
Agile softwareentwicklung am Beispiel von Scrum
Agile softwareentwicklung am Beispiel von ScrumAgile softwareentwicklung am Beispiel von Scrum
Agile softwareentwicklung am Beispiel von Scrum
 
Agile Teamarbeit - wie Startups Projekte managen und die Zusammenarbeit fördern
Agile Teamarbeit - wie Startups Projekte managen und die Zusammenarbeit fördernAgile Teamarbeit - wie Startups Projekte managen und die Zusammenarbeit fördern
Agile Teamarbeit - wie Startups Projekte managen und die Zusammenarbeit fördern
 
Agilität im Systems Engineering – geht das?
Agilität im Systems Engineering – geht das?Agilität im Systems Engineering – geht das?
Agilität im Systems Engineering – geht das?
 
Living a Digital Culture: Einblicke in das Qualifizierungsprogramm zum Scrum ...
Living a Digital Culture: Einblicke in das Qualifizierungsprogramm zum Scrum ...Living a Digital Culture: Einblicke in das Qualifizierungsprogramm zum Scrum ...
Living a Digital Culture: Einblicke in das Qualifizierungsprogramm zum Scrum ...
 
Prozessmodellierung und -verfolgung mit SAP Business ByDesign
Prozessmodellierung und  -verfolgung mit SAP Business ByDesignProzessmodellierung und  -verfolgung mit SAP Business ByDesign
Prozessmodellierung und -verfolgung mit SAP Business ByDesign
 
Rails und Scrum in großen Projekten
Rails und Scrum in großen ProjektenRails und Scrum in großen Projekten
Rails und Scrum in großen Projekten
 
Scrum - Einführung - Begriffe - Technik
Scrum - Einführung - Begriffe - TechnikScrum - Einführung - Begriffe - Technik
Scrum - Einführung - Begriffe - Technik
 
Lust, Last, List? Ein Scrum Projekt reflektiert von Product Owner, Scrum Mast...
Lust, Last, List? Ein Scrum Projekt reflektiert von Product Owner, Scrum Mast...Lust, Last, List? Ein Scrum Projekt reflektiert von Product Owner, Scrum Mast...
Lust, Last, List? Ein Scrum Projekt reflektiert von Product Owner, Scrum Mast...
 
Agiles Software-Projektmanagement mit SCRUM
Agiles Software-Projektmanagement mit SCRUMAgiles Software-Projektmanagement mit SCRUM
Agiles Software-Projektmanagement mit SCRUM
 
Scrum und Agile Software Entwicklung
Scrum und Agile Software EntwicklungScrum und Agile Software Entwicklung
Scrum und Agile Software Entwicklung
 
Projekte mittels Scrum und agiler Software Entwicklung meistern
Projekte mittels Scrum und agiler Software Entwicklung meisternProjekte mittels Scrum und agiler Software Entwicklung meistern
Projekte mittels Scrum und agiler Software Entwicklung meistern
 
Scrumban - Projektentwicklung mit Scrum und Incident-Management über Kanban m...
Scrumban - Projektentwicklung mit Scrum und Incident-Management über Kanban m...Scrumban - Projektentwicklung mit Scrum und Incident-Management über Kanban m...
Scrumban - Projektentwicklung mit Scrum und Incident-Management über Kanban m...
 

Mehr von Thomas Moedl

Dd 220 agile essentials 2021-04-27
Dd 220 agile   essentials 2021-04-27Dd 220 agile   essentials 2021-04-27
Dd 220 agile essentials 2021-04-27
Thomas Moedl
 
Agile Vision and Goals
Agile Vision and GoalsAgile Vision and Goals
Agile Vision and Goals
Thomas Moedl
 
ASQF Nürnberg - Bitter Scrum
ASQF Nürnberg - Bitter ScrumASQF Nürnberg - Bitter Scrum
ASQF Nürnberg - Bitter Scrum
Thomas Moedl
 
Agile Values and Principles - The Big Pic
Agile Values and Principles - The Big PicAgile Values and Principles - The Big Pic
Agile Values and Principles - The Big Pic
Thomas Moedl
 

Mehr von Thomas Moedl (10)

Dd 220 agile essentials 2021-04-27
Dd 220 agile   essentials 2021-04-27Dd 220 agile   essentials 2021-04-27
Dd 220 agile essentials 2021-04-27
 
Die unendliche User Story - agiles Anforderungsmanagement
Die unendliche User Story - agiles AnforderungsmanagementDie unendliche User Story - agiles Anforderungsmanagement
Die unendliche User Story - agiles Anforderungsmanagement
 
Die unendliche User Geschichte: Orientierung in agilen Projekten
Die unendliche User Geschichte: Orientierung in agilen ProjektenDie unendliche User Geschichte: Orientierung in agilen Projekten
Die unendliche User Geschichte: Orientierung in agilen Projekten
 
A Rational Romance: Scrum and Business Analysis
A Rational Romance: Scrum and Business AnalysisA Rational Romance: Scrum and Business Analysis
A Rational Romance: Scrum and Business Analysis
 
FitNesse
FitNesseFitNesse
FitNesse
 
Agile Vision and Goals
Agile Vision and GoalsAgile Vision and Goals
Agile Vision and Goals
 
OOP 2011: Bitter Scrum Chris Rupp Thomas Mödl
OOP 2011: Bitter Scrum Chris Rupp Thomas MödlOOP 2011: Bitter Scrum Chris Rupp Thomas Mödl
OOP 2011: Bitter Scrum Chris Rupp Thomas Mödl
 
ASQF Nürnberg - Bitter Scrum
ASQF Nürnberg - Bitter ScrumASQF Nürnberg - Bitter Scrum
ASQF Nürnberg - Bitter Scrum
 
Agile Requirements Engineering
Agile Requirements EngineeringAgile Requirements Engineering
Agile Requirements Engineering
 
Agile Values and Principles - The Big Pic
Agile Values and Principles - The Big PicAgile Values and Principles - The Big Pic
Agile Values and Principles - The Big Pic
 

Kanban, Lean, and Scrum

  • 1. Kanban Workshop Datev , Dez. 2011 thomas.moedl@dialogdata www.dialogdata.de BLOG: www.einfachkomplex.net
  • 2. Ihr Trainer: Thomas Mödl • Training für über 3000 DV-Experten, Architekten und Management • Certified Professional for Requirements Engineering • Certified Professional for Software Architecture • Certified Scrum Product Owner • Mitglied im IREB (International Requirements Engineering Board) • Dipl. Informatik und Wirtschaftswissenschaften TUM • Signatory des Agile Manifesto 2003 • Xing Moderator: Agile CMMI • Berater, Coach, Geschäftsführer DialogData GmbH & Co KG 2
  • 3. Rather than focusing on being Agile which may (and should) lead to being successful, Kanban focuses on becoming successful, which may lead to being Agile. - David Joyce, BBC
  • 4. Projekt- Scrum agil sein Erfolg Agil Kanban erfolgreich sein sein
  • 6. Kursinhalt Begriffe Kanban Flussprinzip Visualisierung Signalkarte Wertstrom Konzepte Lean Production Pullprinzip Lean Development TPS Kontinuierliche Verbesserung plus: nicht: Lean Thinking konkretes Vorgehen Systemtheorie Engpasstheorie
  • 7. Kanban 1 Motivation und Ursprung 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum 3 Die Prinzipien von Lean 4 Lean Methoden für DV Entwicklung 5 In 5 Schritten zum Kanban System
  • 8. Kanban ist … Ein Werkzeug Visualierung, Organisation, Fertigstellung von Arbeit Schnelle Kommunikation in einem Team von Spezialisten Kommunikation Welche Arbeit ist erledigt? Wie ist der Status? Wie ist der Ablauf? Ergebnisse der ersten Kanbanen Taiichi Ohno, Erfinder des Kanban Prozesstransparenz Systems bei Toyota, inspiriert von Shepard Fairey‘s Obama Kampagne. “Empowerment” für die Arbeiter
  • 9. Das TPS als Basis Ziel: Produktion im Kundentakt Strategie: Eliminiere Verschwendung Methoden: Prozesse synchronisieren Prozesse standardisieren Fehlern vermeiden Produktionsanlagen verbessern Qualifizierung und Training der Mitarbeiter Basis: Kontinuierliche Verbesserung der Prozesse „Ziel ist die Produktion im Kundentakt mit möglichst geringer Verschwendung von Ressourcen jeglicher Art im Produktionsprozess. Die Information, was in welcher Menge produziert werden soll, wird vom nachgelagerten Bereich mittels Laufzettel an den vorgelagerten Bereich weitergegeben. Somit wird nur das produziert, was gerade verbraucht wurde.“ (wikipedia.org)
  • 10. People ask me, “What is the difference between lean and kanban?” Answer: lean is a destination; kanban is a means to get there. - David J. Anderson
  • 11. LEAN, Kanban, TPS, Prozessmanagement Definiert durch Prinzipien, nicht als wiederholbarer Prozess Lean ist … Das TPS ist Lean. Lean ist nicht das TPS. Nicht nur für die Fertigung. Daher nicht DV Entwicklung als Fertigung. Kanban ist … Kein Prozess. Aber eine Praktik, die Prinzipien umsetzt. Ein Mechanismus, der einen Prozess liefert, welcher speziell zur Aufgabenstellung und den Randbedingungen passt. Anleitungen, Kanban umzusetzen Es gibt keine allgemeingültige Lösung. Alle Geschichten und Systeme sind Beispiele. Warum? Kanan basiert auf: Selbst-Organisation und kontinuierlicher Verbesserung.
  • 12. “Kanban is about the notion that your system is truly different and we will not impose a process upon you.” - David J. Anderson
  • 13. ZUSAMMENFASSUNG Visualisierung kann helfen, Zusammenarbeit und Planung zu verbessern. Übersicht und Transparenz Schnelle Kommunikation Teams und Manager Kanban ist ein allgemeiner Mechanismus Planung und Steuerung Koordination Verbesserungen im Ablauf Für beliebige Prozesse
  • 14. Kanban 1 Motivation und Ursprung 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum 3 Die Prinzipien von Lean 4 Lean Methoden für DV Entwicklung 5 In 5 Schritten zum Kanban System
  • 15. Scrum und Kanban Die Scrum Gemeinde folgt einem spezifischen Prozess Typ A Scrum ist größter Einsatzbereich Eng vorgegeben, präskriptiv und rigide Kanban Systeme liegen viel näher an Typ C Scrum Typ A ist gut für bestimmte Aufgaben: Backlog gemischter Tasks ohne konsistenten Workflow Backlog ähnlicher Tasks ohne gut definierten Workflow (z.B. XP besitzt einen gut definierten Workflow , daher sind XP Projekte leicht auf Kanban zu bringen)
  • 16. Kapitelname © shutterstock| eggs with bacon by Marco Mayer „Pigs + Chickens“ Dialog Data & SOPHIST Scrum 1 – Seite 16
  • 17. © shutterstock| College teacher giving a lecture by Monkey Business Images Scrum Die Rolle Scrum Master Process Facilitator Der Scrum Master als © shutterstock| Portrait of a friendly, laughing policeman by Lisa F. Young
  • 18. Bildquelle: © shutterstock| Businessman disguised in superman by olly Der Product Owner mit vielen Aufgaben Kapitelname Release Fachliche Planung Klärungen PO Prioritäten ROI
  • 19. Sprints in Scrum Release Planning Task Board stories & rel. tasks tasks < 1 day prio=b.value,risk,effort Burndown potentially shippable highest prios on top product increment items on top detailed Chart Scrum Sprint Goal Product Sprint Product Team Backlog Backlog (Increment) (Skill) Sprint Planning Sprint, Daily Scrum, Review Retrospective self organizing commiting sprint goal velocity = SP / sprint implementation / analysis: understand PO improvement coordination design: team selects stories & plans tasks Backlog Grooming, Estimating Dialog Data Scrum Seite 19
  • 21. Kanban 1 Motivation und Ursprung 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum 3 Die Prinzipien von Lean 4 Lean Methoden für DV Entwicklung 5 In 5 Schritten zum Kanban System
  • 22. 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones) 1 Den Wert aus Sicht des Kunden definieren … 2 Den Wertstrom identifizieren ... 3 Das Fluss-Prinzip umsetzen ... 4 Das Pull-Prinzip einführen ... 5 Perfektion anstreben Der „Mindset“ hinter Lean, in den frühen 90ern noch ... auf Produktion bezogen
  • 23. Kanban, Pull, Fluss für DV Entwicklung? Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Spezialisierungen arbeiten zusammen an Features Nicht mehr Features bauen, als jetzt benötigt werden. Nicht mehr Spezifikationen erstellen, als programmiert werden können. Nicht mehr Quellcode schreiben, als getestet werden kann Nicht mehr testen, als auslieferbar ist.
  • 24. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones) 1 Den Wert aus Sicht des Kunden definieren Exakte Orientierung am Kundenbedarf Genaue Prüfung, was produziert werden soll Das auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene Produkt: - zur richtigen Zeit - am richtigen Ort - in der bestmöglichen Qualität - zu adäquatem Preis
  • 25. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones) 2 Den Wertstrom identifizieren Detaillierte Betrachtung der Prozesse zur Leistungserstellung von Anfang bis Ende Alle Aktivitäten, die zur Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung erforderlich sind Konzentration darauf vermeidet Verschwendung und unterstützt die Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse Anpassung der gesamten Produktionssystems für optimalen und effizienten Ressourceneinsatz
  • 26. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones) 3 Das Fluss-Prinzip umsetzen Kontinuierlicher, geglätteter Ablauf der Produktion Oft wird nur lokal in den Abteilungsgrenzen auf höchste Produktivität, aber nicht ganzheitlichen optimiert Stopps in Form von Zwischenlagern und Pufferbeständen Effizienz des gesamten Wertstroms verbessern Engpässe, Harmonisierung, Ausrichtung, kontinuierlicher Fluss kleiner Lose
  • 27. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones) 4 Das Pull-Prinzip einführen Nicht nach maximaler Maschinenauslastung Nur auf Kundenbestellung oder für benötigte Bestände produzieren Man zieht (pull) vom Kunden aus gesehen die Produkte durch die Produktion, anstatt sie durch Planungsvorgaben in die Produktion zu drücken („push“). Ohne Terminjägerei und Überstunden 100-prozentige Liefertreue erreichen Such- und Transportaufwand für die Lagerung von Teilprodukten und Fertigwaren entfällt
  • 28. Die 5 LEAN Prinzipien (Womack und Jones) 5 Perfektion anstreben Perfektion kann man nicht erreichen, sondern nur anstreben - Stillstand bedeutet Rückschritt Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist wichtig, da sich die Rahmenbedingungen laufend wandeln und auch schlechte Gewohnheiten schnell wieder einspielen Der KVP umfasst Methoden (z.B. das japanische Kaizen), mit denen die Mitarbeiter fortlaufend dazu aufgefordert werden, die Abläufe zu hinterfragen und Ideen einzubringen Die Verantwortlichen haben ihre Arbeitsplätze und die alltäglichen Prozesse am besten im Blick
  • 29. 5 LEAN Prinzipien in der DV Entwicklung 1 Den Wert aus Sicht des Kunden definieren Anforderungen stückeln und priorisieren Iterationen 2 Den Wertstrom identifizieren Entwicklungsprozess und Tätigkeiten 3 Das Fluss-Prinzip umsetzen Übergänge ohne Störungen wie Umplanung oder Wartezeiten 4 Das Pull-Prinzip einführen Konzentration statt Überlastung Vom „Mindset“ zur 5 Perfektion anstreben Umsetzung für KVP und hohe Qualität DV Entwicklung
  • 30. Kanban 1 Motivation und Ursprung 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum 3 Die Prinzipien von Lean 4 Lean Methoden für DV Entwicklung 5 In 5 Schritten zum Kanban System
  • 31. Die 2 Voraussetzungen für Lean DVE Voraussetzung I Die Projektarbeit kann zerlegt werden in kleinere Teilarbeiten, die zusätzlichen „Wert “ schaffen und unabhängig voneinander geplant und durchgeführt werden können. Voraussetzung II Diese wert-schaffenden Zusätze können in einem durchgängigen Ablauf von der Anforderung bis zur Auslieferung entwickelt werden.
  • 32. In der LEAN PRODUCTION wird zielorientiertes Projekthandeln durch Auflösen von mura, muda und muri gesteuert. mura: Inkonsistenzen muda: Verschwendung muri: unangemessene Planung und Steuerung 33
  • 33. Durchgängiger Fluss in der DV Entwicklung Wie arbeiten Menschen zusammen, um sogenannte Verschwendung (Waste) zu vermeiden? Arten von Verschwendung: Lager (Inventory) Ungelöste Aufgabe liegen herum (meist in Mail oder Papierform) Verzögerung (Delay) Wartezeiten durch Abhängigkeiten enstehen trotz sorgfältiger Planung Nacharbeit (Rework) Fixes halten auf und verursache zusätzliche Zeitaufwände und Wiederholungen (z.B. Test) Überproduktion (Overproduction) „Goldene Henkel“ oder ausufernde Anforderungen
  • 35. Kanban löst diese Aufgabe am besten Auftrag durch eine Signalkarte
  • 36. Märkte regeln die Produktion und Verteilung von Gütern und Dienstleistungen durch ein System aus Geld und Preisen.
  • 37. Kanban ist mehr als eine Auftragskarte … Geld kann durch Banknoten repräsentiert sein Akzeptanz als neutrales Tauschmittel Ermöglicht Preisbildung Markt berechnet relative Knappheit
  • 38. Wie Märkte funktionieren Notwendiger Mechanismus Knappheit von Geld entspricht Knappheit an Gütern und Dienstleistungen Koordination obliegt monetären Institutionen Nicht-stabile Preise erschweren die Berechnung und damit die Kommunikation zwischen Verbraucher und Hersteller, also damit die Effizienz der Produktion und Verteilung
  • 39. Gemeinsamkeiten Kanban und Marktplatz Interne, private und geschlossene Volkswirtschaft Ein Kanban steht für einen Teil der Herstellungskapazität. Ein Kanban ist eine Art interne Währung. Die Versorgung des Umlaufes mit Kanbanen ist eine regulierende Funktion. Management und Organisation handeln so als eine Art Bank für diese Währung! Kanban als Währung: Kanban bedeutet mehr als ein Auftragskarte. Analog: Geld bedeutet mehr als Rechnungen. Eine Auftragskarte ohne Beschränkung (Limit) ist kein Kanban, wie eine fotokopierter Euro-Schein kein Geld ist.
  • 40. Steuerung und Optimierung Hauptzweck von Kanban Die Zahl umlaufender Karten ist beschränkt  sind alle im Umlauf, muss jemand warten Task Board Kartonkarten und farbige Sticker gibt es unbegrenzt … Die Umlaufbegrenzung wird auf das Board geschrieben  virtuelles Limit! Neue Karten sind nur bis zu diesem Limit erlaubt
  • 41. Die 7 Prinzipien der Lean DV Entwicklung Verschwendung abschaffen Wissen erzeugen Qualität „einbauen“ Festlegungen nach hinten verschieben Das Ganze optimieren Schnelle Lieferung Respektiere die Menschen
  • 42. ZUSAMMENFASSUNG Verbesserung des gesamten Systems durch zwei Funktionen : 1 Der Auftrag, etwas Bestimmtes zu tun. 2 Die Genehmigung, ganz allgemein etwas zu tun.
  • 43. Kanban 1 Motivation und Ursprung 2 Abgrenzung Kanban zu Scrum 3 Die Prinzipien von Lean 4 Lean Methoden für DV Entwicklung 5 In 5 Schritten zum Kanban System
  • 44. Grundlagen schaffen 1 Wir beginnen da, wo wir gerade stehen 2 Übereinstimmung, dass wir schrittweise und evolutionäre Veränderungen anstreben 3 Wir respektieren den bestehenden Prozess, die bestehenden Rollen, Verantwortlichkeiten und Titel
  • 45. In 5 Schritten zum ersten Kanban System 1 Prozessregeln und Abläufe beschreiben 2 Visualisiere den Fluss der Arbeit 3 Begrenze die Menge begonnener Arbeit (Limited Work in Progress) 4 Messe und kontrolliere den Durchfluss (5 Einsatz von Modellen, um Verbesserungen zu erkennen )
  • 46. Warum visualisieren? Arbeit erhält Umriss, Form und sichtbaren Fluss Besseres Erkennen von Zusammenhängen Unser Gehirn kann komplexe Arbeits-Zusammenhänge so besser verarbeiten Priorisierung wird erleichtert Arbeitsablauf wird besser steuerbar Teamwork lässt sich besser koordinieren
  • 47. Warum Limit WIP? Wir haben nur zwei Hände Für jede Aufgabe begrenzte Kapazität Je mehr wir hinzufügen, um so eher fällt eine herunter
  • 48. 1 Prozessregeln und Abläufe beschreiben Der Wertstrom (Value Stream) eines Projektes Projekt Warten Queue Analyse Entwicklung Queue Test Queue Lieferung Ziele Auswahl Eingangs und Ausgangsbedingungen sind zu definieren Value * 100 Effizienz (%) = Value + Waste
  • 49. 2a Visualisiere den Fluss der Arbeit Prozessschritte beschreiben Warten auf Analyse Buffer Entw. Buffer Test Buffer Lieferung Ziele Auswahl Priorisierte Ziele ggfs. als vertikale Schwimmbahnen
  • 50. 2b Visualisiere den Fluss der Arbeit Sticker können Bearbeiter und Verantwortung visualisieren Warten auf Analyse Entw. Test Lieferung Ziele Auswahl Buffer Buffer Buffer
  • 51. 3 Begrenze die Menge begonnener Arbeit Limited Work in Progress Warten auf Analyse Entw. Test Lieferung Ziele Auswahl [6] Buffer [13] Buffer Buffer [4] [20] [7] [15] [12] [5]
  • 52. Pull … … und Move. Warten auf Analyse Entw. Test Lieferung Ziele Auswahl [6] Buffer [13] Buffer Buffer [4] [20] [7] [15] [12] [5] Entscheidungspunkt
  • 53. Wie entscheiden? Einfache Regeln vorgeben Test Lieferung oder Service Klassen nutzen: … [13] Buffer z.B. Buffer Zeit-sensitiv Risiko-sensitiv [15] [5] Fluss-sensitiv Entscheidungspunkt
  • 54. “What we really want is a method that allows us to make good sequencing decisions as late as possible and for the lowest incremental cost” - Corey Ladas
  • 55. Schwimmbahnen für Prozessvarianten Value Stream for Sustaining Products with Shared Resources Super Customer Waiting for Selection Preparation Develop. ISO-DOC Verification Approval Delivery [2] [2] [1] [1] Queue [ 1 ] Queue [ 1 ] Regular Customer Waiting for Selection Preparation Develop. Verification Delivery [3] [4] [1] Quelle: http://alissonvale.com
  • 56. Schwimmbahnen zur Beschleunigung Value Stream with Swimlane to expediting work Expedite Approval Preparation Develop. ISO-DOC Verification Delivery [1] [1] [1] [1] [1] Super Customer Waiting for Selection Preparation Develop. ISO-DOC Verification Approval Delivery [2] [2] [1] [1] Queue [ 1 ] Queue [ 1 ] Quelle: http://alissonvale.com
  • 57. 4 Messe und kontrolliere den Durchfluss Die durchschnittliche Cycle Time vom Eintrittsdatum der Karte in das Board ist die Wartezeit von dort aus: Warten auf Analyse Entw. Test Lieferung Ziele Auswahl [6] Start: 29.06.2011 Start: 29.06.2011 Ende: 24.12.2011 Ende: --.--.---- Buffer [13] Buffer Buffer  Wartezeit: 175 Tage [4] [20] [7] [15] [12] [5] Cycle Time = Enddatum – Startdatum
  • 58. Lead Time und Cycle Time Lead Time: beginnt bei Anfertigen der Anforderung und endet bei der Auslieferung. Cycle Time: beginnt mit Arbeitsbeginn und endet, sobald die Lieferung beginnen könnte. Letztere ist ein mechanisches Maß der Prozessleistung. Ersteres ist das, was der Kunde sieht.
  • 59. 5 Einsatz von Modellen zur Verbesserung Modelle, die häufig mit Kanban eingesetzt werden: Theory of Constraints (Engpasstheorie) Systems Thinking Verständnis von Variabilität (W. Edwards Deming) Konzept der Verschwendung (muda aus TPS) Soziologie, Psychologie, Risikomanagement Queueing Theory
  • 61. Zusammenfassung Kanban ist für alle Situationen, in denen die Anzahl von Dingen beschränkt werden soll. Die Anzahl der Signalkarten auf dem Kanban Board beschränkt die unfertige Arbeit (WIP = Work in Progress). Neue Arbeit wird ins System gezogen, sobald eine Signalkarte und Kapazität verfügbar ist. (Pull) DV Entwicklung arbeitet immer mit virtuellen Signalkarten. Ein agiles Board (z.B. Scrum Taskboard) ist kein Kanban-System. Kanban erfordert, dass Prozessregeln explizit definiert sind. Kanban zeigt Probleme auf, um Prozesse zu verbessern. Kanban fördert zuallererst kontextspezifische Prozessverbesserungen, nicht die Prozessenbefolgung.
  • 62. Bild- und sonstige Quellen Charles Eames: Zehn hoch. Chris Rupp: Systemanalyse kompakt Mike Cohn: User Stories Applied www.shutterstock.com www.jeffsutherland.com www.basdebaar.com www.picturesonwalls.com www.naturfoto.cz www.wineterroirs.com Bernadette Bendel Ina Zabel Banksy Mail info@dialogdata.de Telefon 089 89 05 89 50 thomas.moedl@dialogdata.de www.dialogdata.de