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Transparenz 
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Kleinere Batches, ! 
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Höhere Qualität 
Weniger ! 
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unerwar tet 
vollkommen 
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Activity 1 Activity 2 ... Activity n 
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Sprint 1 Sprint 2 
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Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 
vielfach so hoch 
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Sprint 1 ... Sprint n 
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Scrum 
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Sprint 1 Sprint 2 
Sprint 3 
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 
Sprint 1 
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Pipelining-Konsequenzen 1/2 
Sprint 1 Sprint 2 
Sprint 3 
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Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 
Sprint 1 
Sprint 2 Sprint 3 
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? 
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Planning 
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Sprint 
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€ 
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Bsp.: 
Einfaches Lotto: 4 Ziffern von 0-9 zu tippen. 
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Wieviel darf der Lotto-Schein kosten, damit es ökonomisch 
sinnvoll ist, Lotto zu spielen? 
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Einfaches Lotto: 4 Ziffern von 0-9 zu tippen. 
Gewinn bei 4 Richtigen: 1 Mio. EUR 
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sinnvoll ist, Lotto zu spielen? 
Antwort: weniger als 100 EUR (1 Mio. / 10.000) 
Jemand bietet mir an, dass ich für 50 EUR meine erste Ziffer 
testen kann. Ist es ökonomisch sinnvoll, dieses Angebot zu nutzen? 
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Jemand bietet mir an, dass ich für 50 EUR meine erste Ziffer testen kann. Ist es 
ökonomisch sinnvoll, dieses Angebot zu nutzen? 
Antwort: Definitiv. Ich kann für durchschnittlich 250 EUR herausfinden, wie die 
erste Ziffer lautet. Danach habe ich nur noch 1.000 Möglichkeiten, kann also 
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! 
Erkenntnis: Informationsgewinn hat einen ökonomischen Wert! Projektstart mit 
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angelehnt an Don Reinertsen: „Flow“
Steuerungsgrößen 
Scope 
Ressourcen Zeit
Releaseplanung 
Scope 
Scopebasierte 
Planung 
Ressourcen Zeit 
zeitbasierte 
Planung
Releaseplanung 
Product 
Backlog 
Velocity 
1 2 3 
10 
Summe: 
400 Story Points 
Story 
Points 
10 Story Points 
scopebasierte 
Planung 
gegebene Deadline: in 30 Sprints 
30 Sprints * 10 Story Points je Sprint 
= 300 Story Points 
400 Story Points 
10 Story Points per Sprint 
= 40 Sprints 
zeitbasierte 
Planung 
100 Story Points aus 
Backlog entfernen
Feste Containergrößen 
Scope 
Ressourcen Zeit 
3 Monate 3 Monate 3 Monate 3 Monate 3 Monate 
•begrenzt Investitionsrisiken 
•erleichtert Planung 
•erleichtert Team-Änderungen 
•erzeugt Fokus
Roadmap Planung 
Name/version Name/version Name/version Name/version 
DATE 
The launch date or timeframe 
GOAL 
The reaon for creating the 
new version 
FEATURES 
7KHWKUHHWRȴYHIHDWXUHV 
necessary to meet the goal 
METRICS 
The metrics/ KPIs to determine 
if the goal has been met 
Goal 
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THE GO PRODUCT ROADMAP 
Date or timeframe 
Features 
Metrics 
Date or timeframe 
Goal 
Features 
Metrics 
Date or timeframe 
Goal 
Features 
Metrics 
Date or timeframe 
Goal 
Features 
Metrics 
NAME 
The name of the new product 
version or major release 
www.romanpichler.com 
Template version 12/13
Release Burnup Chart 
Sprint 
Verbleibender Aufwand 
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 
Scope 
Rescoping 
Feature 
Creep 
Release Burndown 
Nach Sprint 
Bar Chart 
Restaufwand 
1 2 3 4 5
Cumulative Flow Diagram (CFD) 
geplant 
konzipiert 
programmiert 
modul-getestet 
integrations-getestet 
(lieferbar)
Parking Lot Diagram
Sam m elt 
Va r i a n z q u e l l e n , 
die bei Euch 
Schätzungen 
und Planungen 
fal s c h b z w. 
ins tabil 
machen. 
Aufgabe 
5 Minuten
Varianzquellen 
unerwünscht 
unvermeidbar vermeidbar erwünscht 
Impediments 
Teamdynamik 
Sprint-Review 
Sprint- 
Retrospektive 
… 
Störungen durch 
Vorgesetzte 
Bugs 
… 
Gesetzgebung 
… 
Kündigung 
Krankheit 
Feueralarm 
Erdbeben 
neue 
Technologien 
Missverständnisse 
Langsame PCs 
fehlende 
Testumgebung
Varianzquellen 
unerwünscht 
unvermeidbar vermeidbar erwünscht 
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guter Scrum-Master, der 
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Impediments 
Teamdynamik 
Sprint-Review 
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Retrospektive 
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Störungen durch 
Vorgesetzte 
Bugs 
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Gesetzgebung 
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Kündigung 
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Kündigung 
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Feueralarm 
Erdbeben 
neue 
Technologien 
Missverständnisse 
Langsame PCs 
fehlende 
Testumgebung 
Die richtigen 
Varianzen sind 
ökonomische 
Optionen!
Stabilität 
Effizienz optimieren 
Instabilität 
Lernen 
maximieren 
Geschäfts-system 
Innovations-system
Schätzmaße 
high low 
Impact of 
sources of variability 
high 
Appropriate 
precision of 
estimation 
low 
Hours 
Days 
Function 
Points 
Story 
Points 
T-Shirt 
sizes 
Counting
Schätzgenauigkeit 
low high 
effort for estimation 
high 
precision of 
estimation 
low
Story Points 
3 8 
1 2 
13 
3 5 
•meist guter Kompromiss aus Schätzaufwand 
und Genauigkeit 
•weniger abhängig vom Individuum als 
Personentage 
•schnellere Einigkeit bei Team-Schätzung 
•insgesamt schneller (weil weniger 
Commitment mitschwingt)
•Varianzquellen verstehen 
(Workshop) 
•klassisches Risikomanagement 
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integrieren 
•positive Varianzen nutzen 
Tipps zu 
Varianzquellen
Trends 
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Estimating), z.B. mit Lean Forecasting 
Inkrementelle Relaseplanung 
keine Releaseplanung (für bestimmte 
Kontexte)
Zusammenfassung 
Agile Planung ist ehrlicher und verlässlicher 
als klassische Planung. 
Realitätsferne Planungen werden früh 
sichtbar. 
Genaue Vorhersagbarkeit für Zeit und 
Scope widerspricht dem Wunsch nach 
Flexibilität und Innovation. 
Planung muss kontinuierlich angepasst 
werden.
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit 
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Stefan Roock 
stefan.roock@it-agile.de 
Twitter: @StefanRoock

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Agile Planung (Vortrag beim QS-Tag 2014 in Nürnberg)

  • 1. Hier Testorganisatiosno llS dteart eT iotef lt rheein A rt www.qs-tag.de Workshop: Agile Planung Stefan Roock it-agile GmbH stefan.roock@it-agile.de Twitter: @StefanRoock Veranstalter: imbus AG www.qs-tag.de
  • 2. Angebot Beyond autonomes Team empirisches Management und Lernen Mechanik der Releaseplanung Release- Controlling Varianz-quellen Schätzungen Little’s Law
  • 3. Scrum-Team Klassische sequenzielle Entwicklung Überlappende Phasen Scrum Nonaka, Takeuchi: „The New New Product Development Game“
  • 4. Das Scrum-Team inspect&adapt cross-funktional autonom
  • 5. Agilität inspect&adapt cross-funktional business-orientierte autonom autonome Teams, die ihren Prozess in Besitz und Verantwortung nehmen
  • 7. braucht QS-/ Test-Skills Produkt ist lieferbar, wenn vor Auslieferung nichts mehr getan werden muss (auch kein Testen).
  • 8. Geht nicht? Wer Scrum anpasst, sollte die Konsequenzen kennen!
  • 10. Empirisches Management im Review Transparenz Inspektion Adaption Demo Produktinkrement Feedback, Wert?, ROI? Product Backlog anpassen
  • 11.
  • 12. Warum ist Little’s Law relevant? Kleinere Batches, ! kürzere Queues Kürzere ! Time-to-Market Früheres Feedback Höhere Qualität Weniger ! Overhead Größere ! Effizienz erwartet unerwar tet vollkommen unerwartet nach D. Reinertsen
  • 13. Vom Wasserfall zu Scrum 1/2 Activity 1 Activity 2 ... Activity n Sprint 1 ... Sprint n Activity 1 Activity n Wasserfall Eingebettete Iterationen Work-in-Progress ist beiden Fällen gleich hoch
  • 14. Vom Wasserfall zu Scrum 2/2 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 vielfach so hoch wie in Scrum Activities 1 - n Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 1 ... Sprint n Pipeling Work-in- Progress Scrum Work-in- Progress minimal
  • 15. Pipelining-Konsequenzen 1/2 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Feedback Cycle Length
  • 16. Pipelining-Konsequenzen 1/2 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 ? Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3 ? ? Rückläufer (Failure Demand) zerstören das Konzept
  • 18. Scrum-Produktzyklus Sprint Planning Sprint Sprint Review
  • 19. Diskutiert: War u m b r a u c ht man Release plan ung? Wer braucht wann welche Infor mationen? Aufgabe 5 Minuten
  • 20. Releaseplanung - wozu? Rendezvous -Planung € Imvestitions- Planung Kann man mit den Rendezvouspartnern neue Arten der Zusammenarbeit etablieren? (inkrementelle Releaseplanung) Wie genau muss der Scope bekannt sein? Reicht nicht ein Ziel?
  • 21. Ökonomie des Front Loading 1/3 Bsp.: Einfaches Lotto: 4 Ziffern von 0-9 zu tippen. Gewinn bei 4 Richtigen: 1 Mio. EUR Wieviel darf der Lotto-Schein kosten, damit es ökonomisch sinnvoll ist, Lotto zu spielen? angelehnt an Don Reinertsen: „Flow“
  • 22. Ökonomie des Front Loading 2/3 Bsp.: Einfaches Lotto: 4 Ziffern von 0-9 zu tippen. Gewinn bei 4 Richtigen: 1 Mio. EUR Wieviel darf der Lotto-Schein kosten, damit es ökonomisch sinnvoll ist, Lotto zu spielen? Antwort: weniger als 100 EUR (1 Mio. / 10.000) Jemand bietet mir an, dass ich für 50 EUR meine erste Ziffer testen kann. Ist es ökonomisch sinnvoll, dieses Angebot zu nutzen? angelehnt an Don Reinertsen: „Flow“
  • 23. Ökonomie des Front Loading 3/3 Bsp.: Einfaches Lotto: 4 Ziffern von 0-9 zu tippen. Gewinn bei 4 Richtigen: 1 Mio. EUR Wieviel darf der Lotto-Schein kosten, damit es ökonomisch sinnvoll ist, Lotto zu spielen? Antwort: weniger als 100 EUR (1 Mio / 10.000) ! Jemand bietet mir an, dass ich für 50 EUR meine erste Ziffer testen kann. Ist es ökonomisch sinnvoll, dieses Angebot zu nutzen? Antwort: Definitiv. Ich kann für durchschnittlich 250 EUR herausfinden, wie die erste Ziffer lautet. Danach habe ich nur noch 1.000 Möglichkeiten, kann also durch Investition von 100.000 EUR (100 EUR * 1.000 Möglichkeiten) garantieren, dass ich den Gewinn von 1 Mio. EUR bekommen. ! Erkenntnis: Informationsgewinn hat einen ökonomischen Wert! Projektstart mit festem Featureset ist ökonomisch unsinnig. Wie kann ich günstig wertvolle Informationen beschaffen (Prototypen, MVPs, etc.)? angelehnt an Don Reinertsen: „Flow“
  • 25. Releaseplanung Scope Scopebasierte Planung Ressourcen Zeit zeitbasierte Planung
  • 26. Releaseplanung Product Backlog Velocity 1 2 3 10 Summe: 400 Story Points Story Points 10 Story Points scopebasierte Planung gegebene Deadline: in 30 Sprints 30 Sprints * 10 Story Points je Sprint = 300 Story Points 400 Story Points 10 Story Points per Sprint = 40 Sprints zeitbasierte Planung 100 Story Points aus Backlog entfernen
  • 27. Feste Containergrößen Scope Ressourcen Zeit 3 Monate 3 Monate 3 Monate 3 Monate 3 Monate •begrenzt Investitionsrisiken •erleichtert Planung •erleichtert Team-Änderungen •erzeugt Fokus
  • 28. Roadmap Planung Name/version Name/version Name/version Name/version DATE The launch date or timeframe GOAL The reaon for creating the new version FEATURES 7KHWKUHHWRȴYHIHDWXUHV necessary to meet the goal METRICS The metrics/ KPIs to determine if the goal has been met Goal This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported License THE GO PRODUCT ROADMAP Date or timeframe Features Metrics Date or timeframe Goal Features Metrics Date or timeframe Goal Features Metrics Date or timeframe Goal Features Metrics NAME The name of the new product version or major release www.romanpichler.com Template version 12/13
  • 29. Release Burnup Chart Sprint Verbleibender Aufwand 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Scope Rescoping Feature Creep Release Burndown Nach Sprint Bar Chart Restaufwand 1 2 3 4 5
  • 30. Cumulative Flow Diagram (CFD) geplant konzipiert programmiert modul-getestet integrations-getestet (lieferbar)
  • 32. Sam m elt Va r i a n z q u e l l e n , die bei Euch Schätzungen und Planungen fal s c h b z w. ins tabil machen. Aufgabe 5 Minuten
  • 33. Varianzquellen unerwünscht unvermeidbar vermeidbar erwünscht Impediments Teamdynamik Sprint-Review Sprint- Retrospektive … Störungen durch Vorgesetzte Bugs … Gesetzgebung … Kündigung Krankheit Feueralarm Erdbeben neue Technologien Missverständnisse Langsame PCs fehlende Testumgebung
  • 34. Varianzquellen unerwünscht unvermeidbar vermeidbar erwünscht Großer Hebel zur Verbesserung der Release-Planung: guter Scrum-Master, der Impediments beseitigt. Impediments Teamdynamik Sprint-Review Sprint- Retrospektive … Störungen durch Vorgesetzte Bugs … Gesetzgebung … Kündigung Krankheit Feueralarm Erdbeben neue Technologien Missverständnisse Langsame PCs fehlende Testumgebung
  • 35. Varianzquellen unerwünscht unvermeidbar vermeidbar erwünscht Impediments Teamdynamik Sprint-Review Sprint- Retrospektive … Störungen durch Vorgesetzte Bugs … Gesetzgebung … Kündigung Krankheit Feueralarm Erdbeben neue Technologien Missverständnisse Langsame PCs fehlende Testumgebung Die richtigen Varianzen sind ökonomische Optionen!
  • 36. Stabilität Effizienz optimieren Instabilität Lernen maximieren Geschäfts-system Innovations-system
  • 37. Schätzmaße high low Impact of sources of variability high Appropriate precision of estimation low Hours Days Function Points Story Points T-Shirt sizes Counting
  • 38. Schätzgenauigkeit low high effort for estimation high precision of estimation low
  • 39. Story Points 3 8 1 2 13 3 5 •meist guter Kompromiss aus Schätzaufwand und Genauigkeit •weniger abhängig vom Individuum als Personentage •schnellere Einigkeit bei Team-Schätzung •insgesamt schneller (weil weniger Commitment mitschwingt)
  • 40. •Varianzquellen verstehen (Workshop) •klassisches Risikomanagement •fähigen Scrum-Master integrieren •positive Varianzen nutzen Tipps zu Varianzquellen
  • 41. Trends Messen statt schätzen (Beyond Estimating), z.B. mit Lean Forecasting Inkrementelle Relaseplanung keine Releaseplanung (für bestimmte Kontexte)
  • 42. Zusammenfassung Agile Planung ist ehrlicher und verlässlicher als klassische Planung. Realitätsferne Planungen werden früh sichtbar. Genaue Vorhersagbarkeit für Zeit und Scope widerspricht dem Wunsch nach Flexibilität und Innovation. Planung muss kontinuierlich angepasst werden.
  • 43. Vielen Dank für die Aufmerksamkeit Agil auf allen Ebenen Stefan Roock stefan.roock@it-agile.de Twitter: @StefanRoock