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1 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Von Übeltätern, Alleskönnern
und obersten Sachbearbeiter
Coaching im „U-Boot“-Projekt
2 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Projekte überall
• Nahezu alle erfolgskritische Prozesse
(Transformation, Produktentwicklung,
etc.) werden heute in Projektform
abgewickelt.
• Aber auf ein effizientes Projekt-
Management wird kaum Wert gelegt,
so dass Wertschöpfungsverluste durch
unprofessionelles Projektmanagement
in dreistelligen Milliardenbeträgen
anfallen!
• Strategien über Projekte statt über
die Linie (U-Boot)
3 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Coaching überall
• Es ist offensichtlich, dass PM Tools nur die notwendige Bedingung
erfolgreichen Projektmanagements sind.
• Letztlich erfolgskritisch ist die
"Verhaltensebene".
• Neben Trainings hat sich in
letzter Zeit Coaching als
Methode
Verhaltenskompetenzen zu
lernen und anzuwenden
etabliert –
oft sogar als "Allheilmittel"...
4 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Was Führung im Projekt anders macht
Projektleitung ist Management am Rande des
Chaos und unterscheidet sich in wesentlichen
Punkten von Führung in dauerhaften
Linienfunktionen:
1. Inhaltliche und zeitliche Begrenzung
2. Organisationsübergreifende
Zusammensetzung
3. Teilzeitbeschäftigung im Projekt
4. Führen nach oben und unten
5. Führen als Fachvorgesetzter
Konzepte, die in der Hierarchie erfolgreich und bewährt sind, lassen
sich nicht ohne weiteres auf die Führung im Projekt übertragen
5 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Coaching im System Projekt
• Der versierte Coach hilft, die Projektmanagement-
Werkzeuge situativ sinnvoll einzusetzen.
• Er arbeitet mit dem Klienten aber vor allem an der
Haltung.
Von einem guten Kapitän erwarten wir doch auch, dass
er einerseits ein Schiff navigieren, Seekarten lesen
und den Schiffsfunk bedienen kann.
Was ihn über das hinaus aber auszeichnet: er managt
die Interessen von Reeder und Besatzung souverän,
steuert wach und konzentriert in aufkommende
Unwetter und weiß mit Konflikten an Bord gelassen
umzugehen.
6 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Interventionsmöglichkeiten (nach Heron, 2001)
EMPFEHLEN
INFORMIEREN
UNTERSTÜTZEN
ENTLASTENERKUNDEN
KONFRONTIEREN
Autoritätsbetont
Der Coach bestimmt die
Richtung des Gesprächs
Moderierend
Der Coach gibt dem
Gespräch freien Raum
7 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Fall 1: Der Auftraggeber als Schweinehund?
Die Situation:
Ein Projektleiter (PL) bekam den Auftrag, die Reorganisation eines supply chain
Bereiches zu begleiten. Konkrete Kosteneinsparziele wurden formuliert, ein
SMARTer Projektauftrag lag vor.
Der Auftrag:
Das Projektteam bestand aus 10 Personen, davon 4 externe (Sanierungs-)
Berater. Der bei Projektstart vorliegende Terminplan ging von einem Volumen
von 145 PT über 9 Monate aus.
Im Projektverlauf häuften sich die Terminprobleme. Das Projekt wurde „instabil“
und ein Coaching von Seiten des Auftraggebers und des PL gewünscht.
Hauptthema des PL war das häufige „Wegducken“ des Auftraggebers
(Bereichsvorstand) bei Entscheidungen. Der Auftraggeber und PL sahen beide
Unterstützungsbedarf im Führen des Projektteams.
8 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Fall 1: Der Prozess
Nachdem zwei Coachings mit den Themen „Rolle“
und „Mikropolitik“ erfolgreich waren, kam der PL
immer stärker mit dem Anliegen, dass ich „ins
Feld“, d.h. vor Ort arbeiten solle. Er habe 14
Stunden Tage und könne den nächsten Coaching-
Termin kaum noch einplanen.
Der Auftraggeber sei „weggetaucht“, er habe jetzt
die Kommunikation mit dem Betriebsrat und den
Finanzinvestor übernommen, denn der Controlling
Bereich mache sich selbstständig. Die
Teamsitzungen würden emotionaler und jetzt mit
„harten Bandagen“ gekämpft; endlich sei er in
seinem Element.
Was tun?
9 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Rollendynamik – Das PM-Dreieck (Hinz, 2008)
Auftraggeber
SpezialistenProjektleitung
Alleskönner
Übervater
Heimlicher Anführer
Oberster Sachbearbeiter
10 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Fall 2: Hidden agenda
Die Situation:
Ein Projektleiter (PL) aus dem key account sollte die Entwicklung eines
Produktes beschleunigen. Daher war es aus der Verantwortung des
Bereiches R&D herausgenommen worden und als Unternehmensprojekt
aufgesetzt worden
Der Auftrag:
Der PL hatte einen Aufsatz vom mir zum Thema „Projekte sind Politik“
gelesen und wollte ein Coaching beginnen.
Das Projektteam bestand aus 6 Personen, davon 3 Mitarbeiter aus der
Fachabteilung, die die Aufgabe vorher betreut hatte. Der Terminplan
ging von einem Volumen von ca. 700 PT über 3 Jahre aus.
Im Projektverlauf häuften sich die Diskussionen an den Meilensteinen. Im
Coaching- Erstgespräch meinte der PL, es „ginge anscheinend gar nicht
mehr um die Sache, sondern um Macht“.
11 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Fall 2: Der Prozess
Mit Hilfe einer Umfeldanalyse und der „Taktikmatrix“
klärte der PL sein Projektumfeld und begann, seine
Kommunikation an die stakeholder absichtsvoll und
gesteuert zu gestalten.
Nach drei Terminen rief mich ein erboster
geschäftsführender Gesellschafter an und warf mir
„Gehirnwäsche“ vor. Sein PL kümmere sich nicht darum,
die „Sache durchzubringen“, sondern stelle vielen Leuten
unnötige Fragen, die das Ziel gefährden. Auf meine Frage,
welches Ziel, wich er aus…
In der nächsten Sitzung besprach ich dieses Telefonat mit
dem PL, der sich daraufhin stark über seinen
Geschäftsführer erregte. Er wollte das Coaching beenden
und ab sofort mit mir als „Berater für Prozessoptimierung“
weiter arbeiten. Das sei in dem Projektbudget „gut zu
verstecken.“
Was tun?
12 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Hier macht Projektcoaching viel Sinn…
• Führen unter Unsicherheit: die unentscheid-
baren Entscheidungen treffen
• den Führungshorizont erweitern: weit, breit und
persönlich
• achtsam gegenüber Vereinfachungen sein
• in Alternativen denken und Puffer planen
• Lust auf Auftragsklärung und Mikropolitik haben
• die Projektorganisation intelligenter machen:
– Interessen mächtiger, aber ferner Personen
wahrnehmen
– direkter kommunizieren und sofort lernen
…und dann mit seemännischer Gelassenheit
reagieren können
13 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Kontakt
Olaf Hinz
Hinz. Wirkt!
Poststraße 33, 20354 Hamburg
Telefon: 040/ 35085889
Internet: www.hinz-wirkt.de
Email: oh@hinz-wirkt.de
14 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Back up
15 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Variantenreicher Führungsstil
mitarbeiterorientiertselbstorientiert
ergebnisorientiert
prozessorientiert
MP
SE
SP
ME
16 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Variantenreicher Führungsstil
Projektleiter, die in einer Situation aus
dem SP-Quadranten führen, sorgen für
eine klare Rollen- und Verantwortungs-
teilung, beachten die Projektorganisa-
tion bzw. den Projektstrukturplan
(PSP) bei all ihren Handlungen und
nutzen konsequent die Delegation.
Projektleiter führen im MP-Stil vor
allem durch eine Informationspolitik,
die diese als Bringschuld begreift, aktiv
auf Projektbeteiligte zugeht, statt
abzuwarten und Widerstände nutzt.
Im SE Stil achtet der Projektleiter auf
ein effizientes Berichtswesen,
transparente Meilensteine und ein
ökonomisches Projektcontrolling, um
stets selbst ein deutliches Bild von der
aktuellen Situation zu haben.
Projektführung im ME-Stil, zeigt durch
klare Ziele den Sinn und Zusammen-
hang im Projekt auf. Immer wenn es
Projektkapitänen um Einbindung,
Motivation und Teamarbeit geht,
werden sie im ME- Stil positives
erreichen
17 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Umfeldanalyse
Projekt
Vorstand
fordert
Erfolg
Revision
kritisch
Wettbewerber XY
hat dem Markt Lösung angekündigt
Hr. Plums
neidisch?
BR
will informiert
sein
Hr. Müller
Fr. Schröder
passiv
aber notwenigunterstützt
18 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT
Taktikmatrix
Entscheider A Entscheider B Entscheiderin C
Assistent/Berater
von A
….
Fokus des
Entscheidungs-
verhaltens
Zahlen- und
faktenorientiert
will der erste sein, der
eingeweiht wird
macht- und
absicherungsori
entiert („meine
Projekte laufen
alle“)
wird Terminplan der
Gesamtprojekts
teuerung
eingehalten?
….
lässt sich beraten
von
Assistent und
Bereichsleite
r GH
„seinem“
Bereichsleiter
Personal
Coach Frau R. ?? ….
Projekterfolg ist …
sehr wichtig, weil
Eigentümer
dies von ihm
erwarten
egal/neutral, so lange
das
Personalkosten-
budget nicht
steigt
wichtig, wenn A
damit gut bei
den
Eigentümern
„dasteht“
wichtig, weil dies
sehr wichtig für
A ist
….
Eine Zustimmung zu
einem
Vorschlag
bekommt man
von…
wahrscheinlich
dann, wenn…
• die Vorteile in
Stichworten
und Zahlen
auf einer Seite
zusammengefa
sst sind, und
• die Argumente
des B schon
behandelt sind
• nachgewiesen
wird, dass
amerikanische
Unternehmen auch
so verfahren
• der „Faktor
Personal“ positiv
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sie sicher ist, dass
der Vorschlag
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  • 1. 1 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Von Übeltätern, Alleskönnern und obersten Sachbearbeiter Coaching im „U-Boot“-Projekt
  • 2. 2 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Projekte überall • Nahezu alle erfolgskritische Prozesse (Transformation, Produktentwicklung, etc.) werden heute in Projektform abgewickelt. • Aber auf ein effizientes Projekt- Management wird kaum Wert gelegt, so dass Wertschöpfungsverluste durch unprofessionelles Projektmanagement in dreistelligen Milliardenbeträgen anfallen! • Strategien über Projekte statt über die Linie (U-Boot)
  • 3. 3 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Coaching überall • Es ist offensichtlich, dass PM Tools nur die notwendige Bedingung erfolgreichen Projektmanagements sind. • Letztlich erfolgskritisch ist die "Verhaltensebene". • Neben Trainings hat sich in letzter Zeit Coaching als Methode Verhaltenskompetenzen zu lernen und anzuwenden etabliert – oft sogar als "Allheilmittel"...
  • 4. 4 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Was Führung im Projekt anders macht Projektleitung ist Management am Rande des Chaos und unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von Führung in dauerhaften Linienfunktionen: 1. Inhaltliche und zeitliche Begrenzung 2. Organisationsübergreifende Zusammensetzung 3. Teilzeitbeschäftigung im Projekt 4. Führen nach oben und unten 5. Führen als Fachvorgesetzter Konzepte, die in der Hierarchie erfolgreich und bewährt sind, lassen sich nicht ohne weiteres auf die Führung im Projekt übertragen
  • 5. 5 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Coaching im System Projekt • Der versierte Coach hilft, die Projektmanagement- Werkzeuge situativ sinnvoll einzusetzen. • Er arbeitet mit dem Klienten aber vor allem an der Haltung. Von einem guten Kapitän erwarten wir doch auch, dass er einerseits ein Schiff navigieren, Seekarten lesen und den Schiffsfunk bedienen kann. Was ihn über das hinaus aber auszeichnet: er managt die Interessen von Reeder und Besatzung souverän, steuert wach und konzentriert in aufkommende Unwetter und weiß mit Konflikten an Bord gelassen umzugehen.
  • 6. 6 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Interventionsmöglichkeiten (nach Heron, 2001) EMPFEHLEN INFORMIEREN UNTERSTÜTZEN ENTLASTENERKUNDEN KONFRONTIEREN Autoritätsbetont Der Coach bestimmt die Richtung des Gesprächs Moderierend Der Coach gibt dem Gespräch freien Raum
  • 7. 7 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Fall 1: Der Auftraggeber als Schweinehund? Die Situation: Ein Projektleiter (PL) bekam den Auftrag, die Reorganisation eines supply chain Bereiches zu begleiten. Konkrete Kosteneinsparziele wurden formuliert, ein SMARTer Projektauftrag lag vor. Der Auftrag: Das Projektteam bestand aus 10 Personen, davon 4 externe (Sanierungs-) Berater. Der bei Projektstart vorliegende Terminplan ging von einem Volumen von 145 PT über 9 Monate aus. Im Projektverlauf häuften sich die Terminprobleme. Das Projekt wurde „instabil“ und ein Coaching von Seiten des Auftraggebers und des PL gewünscht. Hauptthema des PL war das häufige „Wegducken“ des Auftraggebers (Bereichsvorstand) bei Entscheidungen. Der Auftraggeber und PL sahen beide Unterstützungsbedarf im Führen des Projektteams.
  • 8. 8 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Fall 1: Der Prozess Nachdem zwei Coachings mit den Themen „Rolle“ und „Mikropolitik“ erfolgreich waren, kam der PL immer stärker mit dem Anliegen, dass ich „ins Feld“, d.h. vor Ort arbeiten solle. Er habe 14 Stunden Tage und könne den nächsten Coaching- Termin kaum noch einplanen. Der Auftraggeber sei „weggetaucht“, er habe jetzt die Kommunikation mit dem Betriebsrat und den Finanzinvestor übernommen, denn der Controlling Bereich mache sich selbstständig. Die Teamsitzungen würden emotionaler und jetzt mit „harten Bandagen“ gekämpft; endlich sei er in seinem Element. Was tun?
  • 9. 9 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Rollendynamik – Das PM-Dreieck (Hinz, 2008) Auftraggeber SpezialistenProjektleitung Alleskönner Übervater Heimlicher Anführer Oberster Sachbearbeiter
  • 10. 10 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Fall 2: Hidden agenda Die Situation: Ein Projektleiter (PL) aus dem key account sollte die Entwicklung eines Produktes beschleunigen. Daher war es aus der Verantwortung des Bereiches R&D herausgenommen worden und als Unternehmensprojekt aufgesetzt worden Der Auftrag: Der PL hatte einen Aufsatz vom mir zum Thema „Projekte sind Politik“ gelesen und wollte ein Coaching beginnen. Das Projektteam bestand aus 6 Personen, davon 3 Mitarbeiter aus der Fachabteilung, die die Aufgabe vorher betreut hatte. Der Terminplan ging von einem Volumen von ca. 700 PT über 3 Jahre aus. Im Projektverlauf häuften sich die Diskussionen an den Meilensteinen. Im Coaching- Erstgespräch meinte der PL, es „ginge anscheinend gar nicht mehr um die Sache, sondern um Macht“.
  • 11. 11 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Fall 2: Der Prozess Mit Hilfe einer Umfeldanalyse und der „Taktikmatrix“ klärte der PL sein Projektumfeld und begann, seine Kommunikation an die stakeholder absichtsvoll und gesteuert zu gestalten. Nach drei Terminen rief mich ein erboster geschäftsführender Gesellschafter an und warf mir „Gehirnwäsche“ vor. Sein PL kümmere sich nicht darum, die „Sache durchzubringen“, sondern stelle vielen Leuten unnötige Fragen, die das Ziel gefährden. Auf meine Frage, welches Ziel, wich er aus… In der nächsten Sitzung besprach ich dieses Telefonat mit dem PL, der sich daraufhin stark über seinen Geschäftsführer erregte. Er wollte das Coaching beenden und ab sofort mit mir als „Berater für Prozessoptimierung“ weiter arbeiten. Das sei in dem Projektbudget „gut zu verstecken.“ Was tun?
  • 12. 12 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Hier macht Projektcoaching viel Sinn… • Führen unter Unsicherheit: die unentscheid- baren Entscheidungen treffen • den Führungshorizont erweitern: weit, breit und persönlich • achtsam gegenüber Vereinfachungen sein • in Alternativen denken und Puffer planen • Lust auf Auftragsklärung und Mikropolitik haben • die Projektorganisation intelligenter machen: – Interessen mächtiger, aber ferner Personen wahrnehmen – direkter kommunizieren und sofort lernen …und dann mit seemännischer Gelassenheit reagieren können
  • 13. 13 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Kontakt Olaf Hinz Hinz. Wirkt! Poststraße 33, 20354 Hamburg Telefon: 040/ 35085889 Internet: www.hinz-wirkt.de Email: oh@hinz-wirkt.de
  • 14. 14 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Back up
  • 15. 15 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Variantenreicher Führungsstil mitarbeiterorientiertselbstorientiert ergebnisorientiert prozessorientiert MP SE SP ME
  • 16. 16 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Variantenreicher Führungsstil Projektleiter, die in einer Situation aus dem SP-Quadranten führen, sorgen für eine klare Rollen- und Verantwortungs- teilung, beachten die Projektorganisa- tion bzw. den Projektstrukturplan (PSP) bei all ihren Handlungen und nutzen konsequent die Delegation. Projektleiter führen im MP-Stil vor allem durch eine Informationspolitik, die diese als Bringschuld begreift, aktiv auf Projektbeteiligte zugeht, statt abzuwarten und Widerstände nutzt. Im SE Stil achtet der Projektleiter auf ein effizientes Berichtswesen, transparente Meilensteine und ein ökonomisches Projektcontrolling, um stets selbst ein deutliches Bild von der aktuellen Situation zu haben. Projektführung im ME-Stil, zeigt durch klare Ziele den Sinn und Zusammen- hang im Projekt auf. Immer wenn es Projektkapitänen um Einbindung, Motivation und Teamarbeit geht, werden sie im ME- Stil positives erreichen
  • 17. 17 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Umfeldanalyse Projekt Vorstand fordert Erfolg Revision kritisch Wettbewerber XY hat dem Markt Lösung angekündigt Hr. Plums neidisch? BR will informiert sein Hr. Müller Fr. Schröder passiv aber notwenigunterstützt
  • 18. 18 HINZ-WIRKT.DECOACHING IM „U-BOOT“-PROJEKT Taktikmatrix Entscheider A Entscheider B Entscheiderin C Assistent/Berater von A …. Fokus des Entscheidungs- verhaltens Zahlen- und faktenorientiert will der erste sein, der eingeweiht wird macht- und absicherungsori entiert („meine Projekte laufen alle“) wird Terminplan der Gesamtprojekts teuerung eingehalten? …. lässt sich beraten von Assistent und Bereichsleite r GH „seinem“ Bereichsleiter Personal Coach Frau R. ?? …. Projekterfolg ist … sehr wichtig, weil Eigentümer dies von ihm erwarten egal/neutral, so lange das Personalkosten- budget nicht steigt wichtig, wenn A damit gut bei den Eigentümern „dasteht“ wichtig, weil dies sehr wichtig für A ist …. Eine Zustimmung zu einem Vorschlag bekommt man von… wahrscheinlich dann, wenn… • die Vorteile in Stichworten und Zahlen auf einer Seite zusammengefa sst sind, und • die Argumente des B schon behandelt sind • nachgewiesen wird, dass amerikanische Unternehmen auch so verfahren • der „Faktor Personal“ positiv und als produktiv herausgestellt wird sie sicher ist, dass der Vorschlag angenommen wird er eine schriftliche Info bekommt, die er kürzen und dann als seine verkaufen kann