Das Dokument diskutiert, wie Mentoren mentees unterstützen können, die unklare Karriereziele haben, indem sie ihnen helfen, Optionen zu identifizieren und ihre Werte und Identitäten zu klären. Es betont die Wichtigkeit, den Karrierehorizont zu erweitern und persönliche Fortschrittsdefinitionen zu entwickeln, anstatt sich frühzeitig festzulegen. Darüber hinaus wird hervorgehoben, dass Karriereerfolg nicht nur auf kontinuierlichem Aufstieg basiert, sondern auch durch persönliche Entwicklung und Reputation bestimmt wird.

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Wie im Mentoring vorgehen, wenn der Men-
tee keine klaren Karriereziele hat
Mentoring ist um einiges einfacher, wenn die Mentee genau wissen, wohin sich ihre Karriere entwi-
ckeln soll. Die Herausforderung ist, dass viele Mentees – insbesondere die am Anfang ihrer Karriere –
eher vage oder gar keine Vorstellungen davon haben, was Karriere für sie ausmachen soll. Sie haben
vielleicht mehrere Optionen und sind mehr oder weniger bereit, eine Entscheidung für einen Weg zu
treffen. Die Rolle des Mentors besteht nicht darin, den Mentee in eine bestimmte Richtung oder zu
einer bestimmten Option zu drängen. Vielmehr geht es darum, eine Hilfestellung bei der Identifika-
tion der besten Option zu bieten und wie Karrierechancen erkannt und bewertet werden, wenn sie
auftreten.
Außerdem ist es auch nicht unbedingt hilfreich für den Mentee, sich früh auf eine Karriereoption
festzulegen. So können andere Möglichkeiten übersehen werden. Oftmals machen Personen mit sehr
klaren Karrierevorstellungen langsamere Fortschritte als Menschen, die gar keine Karrierevorstellun-
gen verfolgen. Der “Sweet Spot” liegt irgendwo dazwischen – Klarheit über die generelle Richtung
und Vorstellungen darüber, wie die eigenen Stärken genutzt werden, wie daraus Fortschritte erzielt
werden und wie alles zu den eigenen Werten und Lebensvorstellungen passt.
Eines der Ergebnisse guten Mentorings ist, dass der Mentee ein besseres Verständnis dafür entwi-
ckelt, was die wesentlichen eigenen Werte sind und was die eigene Identität ausmacht. Das kann
auch Karriereentscheidungen beeinflussen – ein weiteres Argument dafür, sich bei frühen “Fixierun-
gen” zurückzuhalten.
Praktisch kann ein Mentor u.a. so helfen:
- Den Mentee animieren, Gelegenheiten für Experimente zu schaffen und den Karrierehorizont
verbreitern. Wir alle tendieren dazu, unsere Rollen und Stärken in dem bekannten beruflichen
Kontext zu sehen. Dabei können sie auch in anderen Situationen genutzt werden. Den Horizont
zu erweitern erfordert Vorstellungskraft kann aber gut unterstützt werden durch Gespräche mit
Menschen aus anderen beruflichen Kontexten. Der Mentor kann hier helfen, indem er dem Men-
tee hilft, sein Netzwerk um Menschen zu erweitern, die unerwartete Einsichten und Perspektiven
bieten können.
- Beiträge klären. Nachdem die Grundlagen wie Einkommensvorstellungen oder die Nutzung der
Stärken geklärt sind, wird der Mentee davon profitieren zu überlegen, was er geben kann. Viele
Menschen haben eine starke altruistische Seite, die zu unserer Vorstellung davon, wie wir unser
Leben relevant machen, gehört. Zwei Perspektiven sind hier relevant: kurzfristig und langfristig.
Langfristig betrachtet geht es um den Beitrag zur Welt, zum großen Ganzen, oft in Verbindung
mit einer Leidenschaft für ein Thema. Kurzfristig betrachtet geht es um den Beitrag in der aktuel-
len oder nächsten Rolle.

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- Aus früheren Karriereentscheidungen lernen. “Career Pathing” ist eine einfache Technik zur Un-
terstützung an dieser Stelle. Beginnend mit frühen Karriereentscheidungen untersuchen Mentee
und Mentor:
o War der gewählte Weg Folge einer bewussten Entscheidung oder ist er einfach passiert?
o Wie hat der Mentee Alternativen bedacht und bewertet? Wurden Alternativen bewusst
gesucht?
o Entstanden aus der Entscheidung neue Möglichkeiten für die Zukunft oder war es eine
Sackgasse?
o Welche Gelegenheiten zu Lernen ergaben sich?
o Welcher Rat wurde gesucht? In der Rückschau ist der Rat wie zu bewerten? Wurde der
Rat befolgt oder ignoriert?
o Was kann in der Vorbereitung der nächsten Karriereentscheidung anders gemacht wer-
den?
- Fortschritt (neu) definieren- Die traditionelle Vorstellung von Karriere als kontinuierlicher Auf-
stieg ist noch nicht tot aber definitive nicht mehr zeitgemäß. Hierarchische Titel sind zunehmend
weniger bedeutend als wichtige Rollen und die eigene Reputation. Erfahrung in anspruchsvollen
Rollen, insbesondere in relevanten Projektteams ist zentral für den Aufbau einer Reputation als
zu beobachtendes Talent. Solche Rollen werden oft neben der eigentlichen Funktion wahrge-
nommen. Eine systematische Betrachtung von Karrierefortschritt hat zwei Dimensionen: reputa-
tionsbezogen und ganzheitlich. Reputation ist, wie andere einen sehen, ganzheitlich ist, wie man
selbst die eigene Entwicklung sieht. Zu den von Mentees am häufigsten betrachteten Faktoren
gehören:
o Einkommen
o Lerngeschwindigkeit
o Die Inhalte der Projekte die bearbeitet werden
o Der Fortschritt durch die Führungsebenen (1)
o Zufriedenheit im Job
Der Mentee sollte unbedingt seine eigenen Kriterien zur Messung des Fortschrittes definie-
ren, damit diese zu den eigenen Zielen passen. Das hilft dabei, sich von den Vorstellungen
anderer und sozialem Druck zu befreien. Zu oft übernehmen Menschen ungeeignete Positio-
nen aus dem Vergleich mit Peers heraus. Ein personalisiertes Konzept für den Karrierefort-
schritt hilft, solche Vergleiche zu unterlassen.
Weiterhin werden Vorteile horizontaler Schritte leichter erkennbar. In einer 20-Jahre alten
Studie zu Karrieremanagement (2)
wurde gezeigt, dass die erfolgreichsten Karrieren ein vor
und zurück in Generalisten-, Spezialisten- und Beratungsrollen beinhalten. In Bezug auf Ler-
nen und die Reputation sind vertikale Schritte in einem Silo nicht immer effektiv.
- Reviews des Prozesses. Wenn definiert wurde, was Fortschritt ausmacht, können Mentee und
Mentor regelmäßig überprüfen, ob sich die Dinge in der richtigen Richtung und schnell genug be-
wegen. Eine großartige Mentoringfrage ist: “Was hast Du heute (oder diese Woche, diesen Mo-
nat) erreicht, dass Dir in Deiner Karriereentwicklung hilft?”
- Review, welchen Wert der Mentee aus seiner aktuellen Rolle ziehen kann. Es ist meist gar nicht
nötig, dass jemand (zu) früh aus seiner bestehenden Rolle in die Nächste wechselt, solange darin
noch Möglichkeiten zu lernen enthalten sind.

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- Ein “Erbe” aufbauen. Was will der Mentee in seiner aktuellen Rolle hinterlassen, wenn er den
nächsten Karriereschritt geht? Einen ordentlichen Abgang zu planen zeigt Verantwortungsgefühl
und Kompetenz. Wenn dies bei allen Karriereschritten passiert, entsteht eine Reputation von
Verlässlichkeit.
Die Analogie für modern Karrieren ist nicht der Zug auf den Schienen hin zu einer Endstation, son-
dern die eines Segelbootes, dass einen Kurs für eine Entdeckungsreise setzt. Wir alle werden durch
Wind und Tide beeinflusst, müssen Segel reffen oder trimmen und uns den Gegebenheiten anpassen.
Die Rolle des Mentors ist, die Aufmerksamkeit des Mentee darauf zu richten und ihm zu helfen, bes-
sere Entscheidungen zu treffen.
(1)
Managing self, managing others, managing managers, managing functions and so on
(2)
Clutterbuck, D & Dearlove, D (1995) Routes to the Top, Kinsley Lord, London
Das englische Original dieses Beitrages wurde von David Clutterbuck veröffentlicht. Der Autor David
Clutterbuck ist einer der profiliertesten und bekanntesten Managementdenker und Autor mit mehr als
60 publizierten Büchern. Er gehört zu den internationalen Pionieren in der Entwicklung professionellen
Mentoring und Mitbegründer des European Mentoring & Coaching Council.
Die Mentus GmbH ist Kooperationspartner von David Clutterbuck für den deutschen Sprachraum und
arbeitet aktiv an der internationalen Weiterentwicklung des Mentoring in der Wirtschaft mit.
Kontakt:
Dr. Frank Edelkraut
Mail: fe@mentus.de
Web: www.mentus.de
Tel.: 0171 / 6806893

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