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Mentoring, Teil 3
Entscheidungsmuster
unter der Lupe
Sie interessieren sich wahrscheinlich deshalb für das Thema
Mentoring, weil Sie in Ihrem Betrieb immer stärker die Notwen-
digkeit spüren, Führen durch Mentoring zu ergänzen. In dieser
Artikelserie geben wir Beispiele dafür, mit welchen Verfahren
Kompetenzen modelliert und weitergegeben werden können.
48 Blickpunkt:KMU 4/2007
MANAGEMENT
Autor: Franz Stowasser
K
ompetenztransfer besteht nicht einfach
aus nachmachen. Einstellungen, Werte,
Hoffnungen und Erwartungen sollen so
modelliert und transparent gemacht werden,
dass sie zum gegenseitigen Verständnis bei-
tragen. Aus unbewusster Inkompetenz soll
im Mentoring unbewusste Kompetenz werden,
damit der Mentoring-Partner ähnlich leicht,
komplex und umsichtig reagieren kann wie
der Mentor.
Unbewusste Inkompetenz
= Nicht wissen, dass wir etwas nicht wissen.
Bewusste Inkompetenz
= Bemerken, was wir nicht wissen.
Bewusste Kompetenz
= Gelernt, allerdings geht es noch etwas
mühsam und will nicht sofort so richtig
flott klappen.
Unbewusste Kompetenz
= Gelernt und eingeübt. Jetzt läuft es
richtig flüssig, leicht und souverain.
Die einzelnen Schritte und Techniken im
Mentoring-Prozess helfen, diese Entwicklung
hin zur unbewussten Kompetenz zu organi-
sieren. Einige Grundfragen weisen den Weg
zum konkreten Vorgehen:
• In welche Strukturen ordnen Sie Ihre sub-
jektive Erfahrung und welche Strukturen
bevorzugt Ihr Mentoring-Partner?
• Wie lassen sich bestimmte Verhaltens-
und Denkmuster erkennen und formali-
sieren?
• Wie kann man diese Muster zugänglich
machen, möglicherweise verbessern und
effektiver gestalten?
Überzeugungsmodus Zeit
In manchen Situationen werden nicht meh-
rere Beispiele als Entscheidungsgrundlage
genommen, sondern Zeit. Manchmal fordert
man Zeit, damit eine Entscheidung reifen
kann. „Da muss ich erst mal abwarten, nach-
denken oder darüber schlafen“, ist eine typi-
sche Formulierung in diesem Zusammen-
hang. Mehr oder weniger lange Zeiträume
für Überzeugungs- und Entscheidungspro-
zesse spielen hier eine Rolle.
1. Wahrnehmungsposition
In der ersten Wahrnehmungsposition wird
die Welt durch die „eigene Brille“ wahrgenom-
men. Aus der eigenen Situation heraus, mit
den eigenen Interessen und Zielen, werden
Situationen beurteilt und entsprechend für
sich selbst gehandelt. In dieser Wahrnehmungs-
position fühlen Sie mit, was vor sich geht und
Sie reagieren auch direkt mit dem Gefühl.
2. Wahrnehmungsposition
Hier wird versucht, sich in die Situation des
Gegenübers hinein zu versetzen. Wie sieht
die Welt aus, wenn man sich auf den Stuhl
des anderen setzt, dessen Interessen und
Ziele wahrnimmt? Auch in dieser Wahrneh-
mungsposition können Gefühle eine grosse
Rolle spielen. Auch Verständnis für die Situa-
tion des Gegenübers wird hier betont.
3. Wahrnehmungsposition
Dies ist eine Abstandsposition. Aus einem
übergeordneten Blickwinkel wird die erste
und die zweite Wahrnehmungsposition
betrachtet und eventuell mit theoretischen
Inhalten angereichert. Aus dieser Position
heraus sehen Sie die Entwicklung der Dinge
und Sie sehen vor allem, wie Sie selbst mit
einer anderen Person interagieren, sich strei-
ten oder zusammenarbeiten. In dieser dritten
Wahrnehmungsposition können Sie sich
selbst Feedback geben, Sie können Ihre eige-
nen Verhaltensweisen verbessern.
Sie sehen, als Orientierungsmuster bezeich-
nen wir grundsätzliche Ausrichtungen der
Aufmerksamkeit. In unterschiedlichen Situa-
tionen werden Sie Ihre Aufmerksamkeit der
Aufgabe gemäss fokussieren. Mit wachsen-
der Erfahrung nutzen Sie Muster, die sich be-
währt haben. Im Mentoring wirkt es sehr viel
sinnvoller, diese Muster mitzuteilen als im-
mer wieder neu mit situativen Erkenntnissen
beeindrucken zu wollen. Und für den Mentor
wirkt es arbeitserleichternd, wenn er die
Ausprägung seiner Orientierungsmuster und
die seines Partners in einer Arbeitssituation
kennt und den Mentoring Prozess daran aus-
richtet.
Mit dem PartnerNavigator haben wir ein EDV
gestütztes Instrument geschaffen das es uns
erlaubt, Orientierungsmuster zu gewichten.
Diese Analyse wertet und gewichtet bis zu
40 unterschiedliche Muster. Die Darstellung
erfolgt in Prozent-Diagrammen und in einer
ausführlichen Beschreibung. So sieht ein Ver-
gleich von nur fünf Mustern aus:
Sogar mit diesen wenigen Mustern wird deut-
lich, wie unterschiedlich Mentor und Partner
eine geschäftliche Situation angehen. Wie
unterschiedlich sie gewichten und damit
ihre Werte und Überzeugungen zum Einsatz
bringen. Mit 70 Prozent Fokus auf die erste
Wahrnehmungsposition wir der Mentoring-
Partner in geschäftlichen Prozessen viel in-
tensiver und vor allem mit mehr Gefühlen
beteiligt sein als sein Mentor. Hier kann der
Mentor konkret einwirken und einer Stress-
gefahr vorbeugen. Er kann aufzeigen, wie er
selbst in seinem ereignisreichen Arbeitsleben
gelernt hat, mit Stressfaktoren anders umzu-
gehen, als sich direkt in stressige Situationen
hinein zu fühlen. Die gute Ausprägung der
Aufmerksamkeit des Partners auf 60 Prozent
in der dritten Wahrnehmungsposition wird
den Prozess einfach gestalten und zu einem
schnellen Erfolg führen. Auch der Wechsel
zwischen den Entscheidungsmodalitäten
„Beispiele“ und „Zeit“ könnte hier Mentoring-
Thema werden. Mit dem Ziel, die Entschei-
dungskompetenz des Mentoring-Partners zu
fördern, indem dieser seine Aufmerksamkeit
zumindest ausgeglichen auf „Zeit“ und „Bei-
spiele“ lenkt.
Wohlgemerkt, die Analyse bezieht sich auf
Arbeitssituationen, nicht auf die Person.
Deshalb wird es auch leicht, ein Muster zu
ergänzen, ein anderes vielleicht etwas weni-
ger auszuprägen. Das ist der Grund, warum
wir im Mentoring nicht die Person, sondern
Blickpunkt:KMU 4/2007 49
MANAGEMENT
• Wie organisieren Menschen ihre individu-
ellen Orientierungs-, Motivations-, Denk-
und Entscheidungsprozesse?
• Welche Modelle können erfolgreiche Ver-
haltens- und Denkstrategien Schritt für
Schritt beschreiben und damit vermittel-
bar machen?
Die Antworten auf diese Fragen liegen in der
Modellbildung. Beide Mentoring Partner mo-
dellieren ihre Verhaltensmuster in konkreten
Situationen, um sie dann miteinander abzu-
gleichen und gegebenenfalls zu vermitteln.
Konkrete Handlungsweisen werden in Orien-
tierungsmustern abgebildet und prozentual
gemessen. So entstehen Vergleichsmöglich-
keiten. Hier einige Orientierungsmuster:
Überzeugungsmodus Beispiele
Dieses Orientierungsmuster zeigt, wie stark
Beispiele in Entscheidungsprozessen gewich-
tet werden. Die Frage ist hier: „Wie viel Bei-
spiele brauche ich, um mich von einer Sache
zu überzeugen“? Nehmen Sie den Entwurf
einer Werbekampagne, wie viele Beispiele
und Möglichkeiten wollen Sie vom kreativen
Team sehen, bevor Sie mit der Auswahl be-
ginnen und sich entscheiden?
Mentor Partner
70 % 30 % Überzeugung Beispiele
40 % 60 % Überzeugung Zeit
20 % 70 % 1. Wahrnehmungsposition
60 % 40 % 2. Wahrnehmungsposition
70 % 60 % 3. Wahrnehmungsposition
Z u m A u t o r
Franz Stowasser
(E-Mail: franz.stowasser@web.de)
Dipl.Soziologe, Betriebswirt, Ind. Kfm.,
arbeitet seit über 20 Jahren in der Industrie
und eigener Praxis als Coach und Mentor.
Als Autor mehrerer Fachbücher hat er
sich intensiv mit dem Modellieren von
Know-how-Transfer beschäftigt.
deren Verhalten in einer bestimmten geschäft-
lichen Situation analysieren wollen.
Der Medien- und Informationsphilosoph Vilém
Flusser sagte zum Beispiel in einem Vortrag
mit dem Titel „Die Informationsgesellschaft,
Phantom oder Realität?“, dass die Frage nach
dem Sein des Menschen eine sinnlose Frage
sei. Denn: „Wir sind nicht etwas, sondern ein
Wie sich Relationen verknoten“. Knoten von
Bindungen in der Kommunikation, der Be-
gegnung, der Zusammenarbeit, der sozialen
Beziehungen. In seinen Ausführungen über
die telematische Gesellschaft beschreibt
Flusser die Tendenz der heutigen Entwick-
lung. Sie liegt seiner Ansicht nach im Näher-
bringen von Entferntem. Durch TV-Bilder, In-
ternet und andere technische Entwicklungen
werden wir Knoten von neuen, uns näher
gebrachten Bindungen.
Diese Vorstellung eines kommunikativen
Netzes hat vor allem im Business starke Aus-
wirkungen auf das, was wir als unsere Iden-
tität definieren. Identität ist nicht länger eine
Sache, die wir beschreiben und als Beschrei-
bung angeben, wenn uns jemand fragt, wer
wir sind. „Identität und Differenz implizieren
einander“, schliessen einander ein, nicht
mehr aus. Zu früheren Zeiten war es viel-
leicht wichtig, genau anzugeben, was ich bin
und was ich nicht bin, welche Identität ich
habe respektive welche nicht. Heute, und vor
allem in Zukunft wird diese Ausschliesslich-
keit nicht mehr genügen. DAS oder JENES zu
sein reicht nicht mehr. Identität wird immer
mehr als „DAS und auch JENES“ beschrieben
werden. Wenn wir diese Vorstellung auch in
der Geschäftswelt ein wenig weiter denken
und die Auswirkungen auf das Mentoring
im Business betrachten, dann können wir
sehen, wie sich die lineare Entwicklung einer
Identität verflüchtigt.
Das Modellieren mit Orientierungsmustern
verzichtet völlig darauf, die Person, mit der
MANAGEMENT
wir im Mentoring zusammenarbeiten, nach
Inhalten in Bezug auf die individuelle Ge-
schichte zu fragen, wie es zum Beispiel ein
Psychologe tun würde. Wir beziehen uns auf
die Gegenwart, betrachten das Verhalten in
einer geschäftlichen Situation und modellie-
ren für die Zukunft. Das Ziel ist die Schaf-
fung von mehr Wahlmöglichkeiten im Han-
deln. Mentor und Mentoring-Partner optimie-
ren ihre Lernsituation, wenn sie sich auf
gemeinsame Orientierungsmuster beziehen
können. ø
O n l i n e - T i p p
Sie haben die ersten beiden Teile der Serie
über Mentoring verpasst? Im Wissensarchiv
auf www.blickpunktkmu.ch stehen die
Artikel im pdf-Format in der Rubrik Manage-
ment zum kostenlosen Download bereit.

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  • 1. Mentoring, Teil 3 Entscheidungsmuster unter der Lupe Sie interessieren sich wahrscheinlich deshalb für das Thema Mentoring, weil Sie in Ihrem Betrieb immer stärker die Notwen- digkeit spüren, Führen durch Mentoring zu ergänzen. In dieser Artikelserie geben wir Beispiele dafür, mit welchen Verfahren Kompetenzen modelliert und weitergegeben werden können. 48 Blickpunkt:KMU 4/2007 MANAGEMENT Autor: Franz Stowasser K ompetenztransfer besteht nicht einfach aus nachmachen. Einstellungen, Werte, Hoffnungen und Erwartungen sollen so modelliert und transparent gemacht werden, dass sie zum gegenseitigen Verständnis bei- tragen. Aus unbewusster Inkompetenz soll im Mentoring unbewusste Kompetenz werden, damit der Mentoring-Partner ähnlich leicht, komplex und umsichtig reagieren kann wie der Mentor. Unbewusste Inkompetenz = Nicht wissen, dass wir etwas nicht wissen. Bewusste Inkompetenz = Bemerken, was wir nicht wissen. Bewusste Kompetenz = Gelernt, allerdings geht es noch etwas mühsam und will nicht sofort so richtig flott klappen. Unbewusste Kompetenz = Gelernt und eingeübt. Jetzt läuft es richtig flüssig, leicht und souverain. Die einzelnen Schritte und Techniken im Mentoring-Prozess helfen, diese Entwicklung hin zur unbewussten Kompetenz zu organi- sieren. Einige Grundfragen weisen den Weg zum konkreten Vorgehen: • In welche Strukturen ordnen Sie Ihre sub- jektive Erfahrung und welche Strukturen bevorzugt Ihr Mentoring-Partner? • Wie lassen sich bestimmte Verhaltens- und Denkmuster erkennen und formali- sieren? • Wie kann man diese Muster zugänglich machen, möglicherweise verbessern und effektiver gestalten?
  • 2. Überzeugungsmodus Zeit In manchen Situationen werden nicht meh- rere Beispiele als Entscheidungsgrundlage genommen, sondern Zeit. Manchmal fordert man Zeit, damit eine Entscheidung reifen kann. „Da muss ich erst mal abwarten, nach- denken oder darüber schlafen“, ist eine typi- sche Formulierung in diesem Zusammen- hang. Mehr oder weniger lange Zeiträume für Überzeugungs- und Entscheidungspro- zesse spielen hier eine Rolle. 1. Wahrnehmungsposition In der ersten Wahrnehmungsposition wird die Welt durch die „eigene Brille“ wahrgenom- men. Aus der eigenen Situation heraus, mit den eigenen Interessen und Zielen, werden Situationen beurteilt und entsprechend für sich selbst gehandelt. In dieser Wahrnehmungs- position fühlen Sie mit, was vor sich geht und Sie reagieren auch direkt mit dem Gefühl. 2. Wahrnehmungsposition Hier wird versucht, sich in die Situation des Gegenübers hinein zu versetzen. Wie sieht die Welt aus, wenn man sich auf den Stuhl des anderen setzt, dessen Interessen und Ziele wahrnimmt? Auch in dieser Wahrneh- mungsposition können Gefühle eine grosse Rolle spielen. Auch Verständnis für die Situa- tion des Gegenübers wird hier betont. 3. Wahrnehmungsposition Dies ist eine Abstandsposition. Aus einem übergeordneten Blickwinkel wird die erste und die zweite Wahrnehmungsposition betrachtet und eventuell mit theoretischen Inhalten angereichert. Aus dieser Position heraus sehen Sie die Entwicklung der Dinge und Sie sehen vor allem, wie Sie selbst mit einer anderen Person interagieren, sich strei- ten oder zusammenarbeiten. In dieser dritten Wahrnehmungsposition können Sie sich selbst Feedback geben, Sie können Ihre eige- nen Verhaltensweisen verbessern. Sie sehen, als Orientierungsmuster bezeich- nen wir grundsätzliche Ausrichtungen der Aufmerksamkeit. In unterschiedlichen Situa- tionen werden Sie Ihre Aufmerksamkeit der Aufgabe gemäss fokussieren. Mit wachsen- der Erfahrung nutzen Sie Muster, die sich be- währt haben. Im Mentoring wirkt es sehr viel sinnvoller, diese Muster mitzuteilen als im- mer wieder neu mit situativen Erkenntnissen beeindrucken zu wollen. Und für den Mentor wirkt es arbeitserleichternd, wenn er die Ausprägung seiner Orientierungsmuster und die seines Partners in einer Arbeitssituation kennt und den Mentoring Prozess daran aus- richtet. Mit dem PartnerNavigator haben wir ein EDV gestütztes Instrument geschaffen das es uns erlaubt, Orientierungsmuster zu gewichten. Diese Analyse wertet und gewichtet bis zu 40 unterschiedliche Muster. Die Darstellung erfolgt in Prozent-Diagrammen und in einer ausführlichen Beschreibung. So sieht ein Ver- gleich von nur fünf Mustern aus: Sogar mit diesen wenigen Mustern wird deut- lich, wie unterschiedlich Mentor und Partner eine geschäftliche Situation angehen. Wie unterschiedlich sie gewichten und damit ihre Werte und Überzeugungen zum Einsatz bringen. Mit 70 Prozent Fokus auf die erste Wahrnehmungsposition wir der Mentoring- Partner in geschäftlichen Prozessen viel in- tensiver und vor allem mit mehr Gefühlen beteiligt sein als sein Mentor. Hier kann der Mentor konkret einwirken und einer Stress- gefahr vorbeugen. Er kann aufzeigen, wie er selbst in seinem ereignisreichen Arbeitsleben gelernt hat, mit Stressfaktoren anders umzu- gehen, als sich direkt in stressige Situationen hinein zu fühlen. Die gute Ausprägung der Aufmerksamkeit des Partners auf 60 Prozent in der dritten Wahrnehmungsposition wird den Prozess einfach gestalten und zu einem schnellen Erfolg führen. Auch der Wechsel zwischen den Entscheidungsmodalitäten „Beispiele“ und „Zeit“ könnte hier Mentoring- Thema werden. Mit dem Ziel, die Entschei- dungskompetenz des Mentoring-Partners zu fördern, indem dieser seine Aufmerksamkeit zumindest ausgeglichen auf „Zeit“ und „Bei- spiele“ lenkt. Wohlgemerkt, die Analyse bezieht sich auf Arbeitssituationen, nicht auf die Person. Deshalb wird es auch leicht, ein Muster zu ergänzen, ein anderes vielleicht etwas weni- ger auszuprägen. Das ist der Grund, warum wir im Mentoring nicht die Person, sondern Blickpunkt:KMU 4/2007 49 MANAGEMENT • Wie organisieren Menschen ihre individu- ellen Orientierungs-, Motivations-, Denk- und Entscheidungsprozesse? • Welche Modelle können erfolgreiche Ver- haltens- und Denkstrategien Schritt für Schritt beschreiben und damit vermittel- bar machen? Die Antworten auf diese Fragen liegen in der Modellbildung. Beide Mentoring Partner mo- dellieren ihre Verhaltensmuster in konkreten Situationen, um sie dann miteinander abzu- gleichen und gegebenenfalls zu vermitteln. Konkrete Handlungsweisen werden in Orien- tierungsmustern abgebildet und prozentual gemessen. So entstehen Vergleichsmöglich- keiten. Hier einige Orientierungsmuster: Überzeugungsmodus Beispiele Dieses Orientierungsmuster zeigt, wie stark Beispiele in Entscheidungsprozessen gewich- tet werden. Die Frage ist hier: „Wie viel Bei- spiele brauche ich, um mich von einer Sache zu überzeugen“? Nehmen Sie den Entwurf einer Werbekampagne, wie viele Beispiele und Möglichkeiten wollen Sie vom kreativen Team sehen, bevor Sie mit der Auswahl be- ginnen und sich entscheiden? Mentor Partner 70 % 30 % Überzeugung Beispiele 40 % 60 % Überzeugung Zeit 20 % 70 % 1. Wahrnehmungsposition 60 % 40 % 2. Wahrnehmungsposition 70 % 60 % 3. Wahrnehmungsposition Z u m A u t o r Franz Stowasser (E-Mail: franz.stowasser@web.de) Dipl.Soziologe, Betriebswirt, Ind. Kfm., arbeitet seit über 20 Jahren in der Industrie und eigener Praxis als Coach und Mentor. Als Autor mehrerer Fachbücher hat er sich intensiv mit dem Modellieren von Know-how-Transfer beschäftigt.
  • 3. deren Verhalten in einer bestimmten geschäft- lichen Situation analysieren wollen. Der Medien- und Informationsphilosoph Vilém Flusser sagte zum Beispiel in einem Vortrag mit dem Titel „Die Informationsgesellschaft, Phantom oder Realität?“, dass die Frage nach dem Sein des Menschen eine sinnlose Frage sei. Denn: „Wir sind nicht etwas, sondern ein Wie sich Relationen verknoten“. Knoten von Bindungen in der Kommunikation, der Be- gegnung, der Zusammenarbeit, der sozialen Beziehungen. In seinen Ausführungen über die telematische Gesellschaft beschreibt Flusser die Tendenz der heutigen Entwick- lung. Sie liegt seiner Ansicht nach im Näher- bringen von Entferntem. Durch TV-Bilder, In- ternet und andere technische Entwicklungen werden wir Knoten von neuen, uns näher gebrachten Bindungen. Diese Vorstellung eines kommunikativen Netzes hat vor allem im Business starke Aus- wirkungen auf das, was wir als unsere Iden- tität definieren. Identität ist nicht länger eine Sache, die wir beschreiben und als Beschrei- bung angeben, wenn uns jemand fragt, wer wir sind. „Identität und Differenz implizieren einander“, schliessen einander ein, nicht mehr aus. Zu früheren Zeiten war es viel- leicht wichtig, genau anzugeben, was ich bin und was ich nicht bin, welche Identität ich habe respektive welche nicht. Heute, und vor allem in Zukunft wird diese Ausschliesslich- keit nicht mehr genügen. DAS oder JENES zu sein reicht nicht mehr. Identität wird immer mehr als „DAS und auch JENES“ beschrieben werden. Wenn wir diese Vorstellung auch in der Geschäftswelt ein wenig weiter denken und die Auswirkungen auf das Mentoring im Business betrachten, dann können wir sehen, wie sich die lineare Entwicklung einer Identität verflüchtigt. Das Modellieren mit Orientierungsmustern verzichtet völlig darauf, die Person, mit der MANAGEMENT wir im Mentoring zusammenarbeiten, nach Inhalten in Bezug auf die individuelle Ge- schichte zu fragen, wie es zum Beispiel ein Psychologe tun würde. Wir beziehen uns auf die Gegenwart, betrachten das Verhalten in einer geschäftlichen Situation und modellie- ren für die Zukunft. Das Ziel ist die Schaf- fung von mehr Wahlmöglichkeiten im Han- deln. Mentor und Mentoring-Partner optimie- ren ihre Lernsituation, wenn sie sich auf gemeinsame Orientierungsmuster beziehen können. ø O n l i n e - T i p p Sie haben die ersten beiden Teile der Serie über Mentoring verpasst? Im Wissensarchiv auf www.blickpunktkmu.ch stehen die Artikel im pdf-Format in der Rubrik Manage- ment zum kostenlosen Download bereit.