Die Intra-Rollenkonflikte-Analyse Ein Coaching-Tool von Ulrike WittenbornUlrike Wittenborn
Intra-Rollenkonflikte sind Konflikte eines Klienten mit den verschiedenen Verhaltenserwartungen seines Umfeldes an seine Rolle im System. Ein Rollenkonflikt kann aus den Erwartungen von Unternehmensleitung und von Mitarbeitern einer Abteilung an den Abteilungsleiter entstehen. Konflikte, welche die unterschiedlichen Rollen eines Klienten betreffen, z.B. Abteilungsleiter, Sohn, Familienvater, werden in Abgrenzung dazu als Inter-Rollenkonflikte bezeichnet.
Das Tool Intra-Rollenkonflikte-Analyse eröffnet dem Klienten die Möglichkeit, zu reflektieren, mit welcher eigenen Haltung er auf die Verhaltenserwartungen vom Umfeld an seine Rolle reagiert. Eine Verhaltensvariabilität soll entwickelt werden und die Fähigkeit eine kontextabhängige, bewusst gewählte Rolle einzunehmen.
Die Intra-Rollenkonflikte-Analyse Ein Coaching-Tool von Ulrike WittenbornUlrike Wittenborn
Intra-Rollenkonflikte sind Konflikte eines Klienten mit den verschiedenen Verhaltenserwartungen seines Umfeldes an seine Rolle im System. Ein Rollenkonflikt kann aus den Erwartungen von Unternehmensleitung und von Mitarbeitern einer Abteilung an den Abteilungsleiter entstehen. Konflikte, welche die unterschiedlichen Rollen eines Klienten betreffen, z.B. Abteilungsleiter, Sohn, Familienvater, werden in Abgrenzung dazu als Inter-Rollenkonflikte bezeichnet.
Das Tool Intra-Rollenkonflikte-Analyse eröffnet dem Klienten die Möglichkeit, zu reflektieren, mit welcher eigenen Haltung er auf die Verhaltenserwartungen vom Umfeld an seine Rolle reagiert. Eine Verhaltensvariabilität soll entwickelt werden und die Fähigkeit eine kontextabhängige, bewusst gewählte Rolle einzunehmen.
Führst du schon oder kontrollierst du noch?
In modernen Organisationen, die derzeit einen Kulturwandel durchleben oder bereits bereits gegangen sind, ist Empathie Basiskompetenz. Sind Menschen in der Lage, sich in Mitarbeiter, Kollegen und Kunden einzufühlen,
passiert der entscheidende Wandel: es wirkt sich massiv auf Erfolg und Zusammenarbeit aus. Erlebe in diesem kurzweiligen Online Seminar, was Empathie im Unternehmenskontext bedeutet. Erfahre an humorvollen
Praxisbeispielen, wie Empathie in Konflikten und Kundenbeziehungen wirkt. Gewinne Einblick, wie Du nachhaltige Veränderungsprozesse und Lösungen gestaltest, bei denen alle gewinnen.
Empathie ist lernbar, doch es beginnt bei Dir selbst. Bist Du bereit für die vielleicht spannendste Reise deines Lebens?
Führst du schon oder kontrollierst du noch?
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Feedback geben und nehmen - Abendvortrag_revisedoose
Du möchtest mehr über effektives Feedback erfahren? In diesem Impulsvortrag erkunden wir die praktische Anwendung von Feedbackregeln und die Strukturierung von Feedback. Wir sind uns alle einig, dass Feedback essentiell ist, um zu lernen, sich weiterzuentwickeln und ein gemeinsames Verständnis zu schaffen. Doch in der Realität fehlt es oft an korrekter oder überhaupt an Feedbackgebung, was zu Konflikten führen kann. Erfahre warum Feedback oft nicht den gewünschten Nutzen bringt und wie du es erfolgreich einsetzen kannst, um eine vertrauensvolle und offene Zusammenarbeit zu fördern. Auch für diejenigen, die bereits viel über das Thema wissen, bietet dieser Vortrag neue Erkenntnisse.
Sarah Schuh von oose gibt Praxis-Tipps, wie wir im Arbeitsumfeld unsere Zusammenarbeit mit anderen durch Feedback verbessern können.
Es gibt viele Rollen, in denen versucht wird, Menschen dabei zu helfen, ihr Leben, ihre Beziehun-gen, die Karriere und ihr Wohlergehen positiv zu verändern. So ist es nicht verwunderlich, dass selbst Experten gelegentlich Schwierigkeiten haben, die einzelnen Rollen sauber voneinander ab-zugrenzen. Für das Spektrum, in dem Coaching und Mentoring angesiedelt sind, können mehrere Gemeinsamkeiten gelten:
- Sie basieren auf einem mehr oder weniger großen Anteil an Dialog / Konversation, zur Wahr-nehmung neuer Perspektiven und Möglichkeiten.
- Sie beinhalten eine Verantwortlichkeit zur Fürsorge gegenüber der Person, der geholfen wer-den soll.
- Sie beinhalten die Entwicklung größeren Bewusstseins, so dass der Lerner bessere Entschei-dungen treffen kann.
- Sie erfordern ein gewisses Maß an Unterstützung bei der Implementierung von Entscheidun-gen des Lerners.
„Wollen wir die anstehenden Herausforderungen meistern, muss sich unser Führungsverständnis einem radikalen Wandel unterziehen.“
„Alle die sagen, wir brauchen keine Hierarchien mehr, werden schon bald erleben, wie eben diese Hierarchien stärker denn je notwendig sind.“
Beide Aussagen stehen so seit einiger Zeit im Raum. Verändert hat sich die Verteilung. Noch vor wenigen Jahren befürworteten vielleicht je 15% der Führungskräfte eine der beiden Positionen. Die restlichen 2/3 waren unentschlossen.
Heute stehen sich die Fronten ungefähr fifty-fifty gegenüber. Der undifferenzierte Anteil ist auf einen kleinen einstelligen Prozentsatz geschrumpft.
Zeit, sich zu entscheiden?!
Gebhard Borck vertritt seit jeher die erste Position. Sein Vortrag ist dennoch keine Werbung, sich ihm anzuschließen. Er weiß, dass sich schlussendlich jede/r für den eigenen Sinn entscheidet. Allerdings zeigt er, wie es ohne Führungskräfte geht.
Seit über acht Jahren transformiert er mittelständische Unternehmen hin zu einer Führungskultur ohne formale Hierarchie sowie einer Betriebswirtschaft mit Menschen. Wer will raus aus dem Tannenbaum? Wie verteilt man Macht und Leistung auf viele Schultern? Die Erfahrungen von Borck skizzieren mehr als nur einen Weg. Sie zeichnen ein klares Bild der Persönlichkeiten, auf die sich eine Firma besinnen sollte, will sie die Veränderung erfolgreich meistern!
von Bernd Dieschburg
52 Folien (1. Kapitel kostenlos zum herunterladen)
Kurzbeschreibung:
Hintergründe zum Mitarbeitercoaching, Chancen und Risiken, Die Rolle der Führungskraft als Coach, Grenzen und Möglichkeiten, wichtige Kompetenzen in der Coachingaufgabe, Gesprächsführung und Gesprächstechniken
www.vortragsfolien.de
Bei der Planung und Neuausrichtung der Unternehmenskommunikation kommt es darauf an, kommunikationshemmende und kommunikationsfördernde Faktoren zu kennen und die eigene Lage selbstkritisch einzuschätzen. Der hier empfohlene Beitrag beschreibt, wie man über die 6 wichtigsten Fragen die Grundlage für eine gute Kommunikationsjahresplanung schafft. Darin liegt eine ernsthafte und komplexe Herausforderung. Man sollte über diese Fragen Klarheit gewinnen und wissen, wie der eigene Kommunikationsauftritt realistisch zu bewerten ist, z.B.:
- Ist unsere Kommunikation zeitgemäß? Passt sie ins Umfeld, in dem sie stattfindet?
- Erfüllt die Kommunikation ihren Auftrag optimal?
- Passt unsere Kommunikation zur Marke?
- Ist unsere Kommunikation robust? Was hält sie aus?
- Wissen wir, was „innovate or die!“ für die Kommunikation bedeutet?
- Könnte die Ressourceneffizienz besser sein?
What is the basis of efficient communication planning? How do we identify aspects that hinder or promote communications? In this German blog post, published on on “Glaubwürdig komunizieren”, I have described 6 issues/questions which might support the “self-assassment” for good communications.
Management by awareness - Führungskompetenz durch Selbst-Wahrnehmung (Andrea ...ankopp
Die Präsentation gibt einen ersten Überblick über Bedeutung & Inhalte von Management by Awareness. Die Basis dieser von Andrea Koppensteiner entwickelten Methode bilden die Sensibilisierung von Wahrnehmung und Bewusstsein für Menschen und Situationen, sowie Wissen über die Hintergründe menschlichen Verhaltens.
Einfach man selbst sein, die Hüllen fallen lassen, authentisch sein – in Zeiten zunehmender Transparenz gilt dieser Anspruch mehr denn je, und Authentizität wird als wesentlicher Faktor für Glaubwürdigkeit bewertet. In der aktuellen Ausgabe wollen wir diesen Begriffen und was dahinter steckt auf den Grund gehen. Was bedeutet authentische Kommunikation? Was macht Unternehmen glaubwürdig? Und ist Transparenz dafür tatsächlich unabdingbar, oder bedarf es nicht immer auch ein wenig Schein und Maskerade?
Bist du bereit für ein kompromisslos eigenverantwortliches Le-ben? Bist du bereit, souverän dein Ding zu machen?
Ja? Dann ist dieses Buch das richtige für dich. Susan Omondi und Alexandra Lang illustrieren, warum Eigenverantwortung wirklich das Beste ist, das dir im Leben passieren kann.
Doch warum nehmen wir unsere großartige Eigenverantwortung nicht wahr? Warum verlassen wir uns auf die Entscheidungen anderer? Antworten liefert dieses Buch.
Eigenverantwortung heißt, sich seine Freiräume zu schaffen. Dazu benötigen wir zum einen Klarheit über unsere Bedürfnisse und Wünsche. Zum anderen ist es essenziell, sie bewusst wahrzunehmen. Erst dann können wir Verantwortung für unse-re Entscheidungen, unser Handeln übernehmen. Das sind die ersten Schritte von der Fremdsteuerung, der Opferrolle zum selbstbestimmten Handeln.
Anschaulich zeigen die Autorinnen, wie du deine bremsenden Glaubenssätze erkennst und eliminierst. Sie illustrieren, wie du schon durch kleine Veränderungen neue Freiräume schaffst und deinen Einflussbereich privat und beruflich erweiterst.
Keine Ausreden mehr! Du entscheidest, du machst dein Ding!
Feedback geben und nehmen | oose-Vortragsfolienoose
- Mehr Vertrauen, Offenheit und psychologische Sicherheit durch Feedback -
Feedback ist essenziell, um zu lernen und sich weiterzuentwickeln. Richtig angewandt führt es zu einem gemeinsamen Verständnis zwischen Feedbackgeber:in und Feedbacknehmer:in und schafft so die Basis für eine tragfähige Zusammenarbeit basierend auf Vertrauen und Offenheit.
Darüber hinaus fördert Feedback eine psychologisch sichere Arbeitsumgebung, in der sich Mitarbeitende trauen, Themen ehrlich anzusprechen.
- Feedback als Dialog auf Augenhöhe -
Um das Potential von Feedback auszuschöpfen, darf Feedback nicht als Einbahnstraße verstanden werden, sondern als Dialog auf Augenhöhe, in dem beide Seiten voneinander lernen. In diesem Impulsvortrag sprechen wir darüber, was ihr tun könnt um das Potential von Feedback zu nutzen, außerdem sprechen wir über mögliche Gründe, wieso dieses großartige Tool in der Praxis häufig nicht die Aufmerksamkeit bekommt, die ihm eigentlich gebührt.
Sarah Schuh von oose gibt Praxis-Tipps, wie wir im Arbeitsumfeld unsere Zusammenarbeit mit anderen durch Feedback verbessern können.
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Dr. Kaehr, der DIAMOND unter den Denkern zeigt, wie Derrida Maschinen und Polycontexturale Logik die herkömmlichen Ansätze der Kommunikation bereichern.
1. Mentoring, Teil 3
Entscheidungsmuster
unter der Lupe
Sie interessieren sich wahrscheinlich deshalb für das Thema
Mentoring, weil Sie in Ihrem Betrieb immer stärker die Notwen-
digkeit spüren, Führen durch Mentoring zu ergänzen. In dieser
Artikelserie geben wir Beispiele dafür, mit welchen Verfahren
Kompetenzen modelliert und weitergegeben werden können.
48 Blickpunkt:KMU 4/2007
MANAGEMENT
Autor: Franz Stowasser
K
ompetenztransfer besteht nicht einfach
aus nachmachen. Einstellungen, Werte,
Hoffnungen und Erwartungen sollen so
modelliert und transparent gemacht werden,
dass sie zum gegenseitigen Verständnis bei-
tragen. Aus unbewusster Inkompetenz soll
im Mentoring unbewusste Kompetenz werden,
damit der Mentoring-Partner ähnlich leicht,
komplex und umsichtig reagieren kann wie
der Mentor.
Unbewusste Inkompetenz
= Nicht wissen, dass wir etwas nicht wissen.
Bewusste Inkompetenz
= Bemerken, was wir nicht wissen.
Bewusste Kompetenz
= Gelernt, allerdings geht es noch etwas
mühsam und will nicht sofort so richtig
flott klappen.
Unbewusste Kompetenz
= Gelernt und eingeübt. Jetzt läuft es
richtig flüssig, leicht und souverain.
Die einzelnen Schritte und Techniken im
Mentoring-Prozess helfen, diese Entwicklung
hin zur unbewussten Kompetenz zu organi-
sieren. Einige Grundfragen weisen den Weg
zum konkreten Vorgehen:
• In welche Strukturen ordnen Sie Ihre sub-
jektive Erfahrung und welche Strukturen
bevorzugt Ihr Mentoring-Partner?
• Wie lassen sich bestimmte Verhaltens-
und Denkmuster erkennen und formali-
sieren?
• Wie kann man diese Muster zugänglich
machen, möglicherweise verbessern und
effektiver gestalten?
2. Überzeugungsmodus Zeit
In manchen Situationen werden nicht meh-
rere Beispiele als Entscheidungsgrundlage
genommen, sondern Zeit. Manchmal fordert
man Zeit, damit eine Entscheidung reifen
kann. „Da muss ich erst mal abwarten, nach-
denken oder darüber schlafen“, ist eine typi-
sche Formulierung in diesem Zusammen-
hang. Mehr oder weniger lange Zeiträume
für Überzeugungs- und Entscheidungspro-
zesse spielen hier eine Rolle.
1. Wahrnehmungsposition
In der ersten Wahrnehmungsposition wird
die Welt durch die „eigene Brille“ wahrgenom-
men. Aus der eigenen Situation heraus, mit
den eigenen Interessen und Zielen, werden
Situationen beurteilt und entsprechend für
sich selbst gehandelt. In dieser Wahrnehmungs-
position fühlen Sie mit, was vor sich geht und
Sie reagieren auch direkt mit dem Gefühl.
2. Wahrnehmungsposition
Hier wird versucht, sich in die Situation des
Gegenübers hinein zu versetzen. Wie sieht
die Welt aus, wenn man sich auf den Stuhl
des anderen setzt, dessen Interessen und
Ziele wahrnimmt? Auch in dieser Wahrneh-
mungsposition können Gefühle eine grosse
Rolle spielen. Auch Verständnis für die Situa-
tion des Gegenübers wird hier betont.
3. Wahrnehmungsposition
Dies ist eine Abstandsposition. Aus einem
übergeordneten Blickwinkel wird die erste
und die zweite Wahrnehmungsposition
betrachtet und eventuell mit theoretischen
Inhalten angereichert. Aus dieser Position
heraus sehen Sie die Entwicklung der Dinge
und Sie sehen vor allem, wie Sie selbst mit
einer anderen Person interagieren, sich strei-
ten oder zusammenarbeiten. In dieser dritten
Wahrnehmungsposition können Sie sich
selbst Feedback geben, Sie können Ihre eige-
nen Verhaltensweisen verbessern.
Sie sehen, als Orientierungsmuster bezeich-
nen wir grundsätzliche Ausrichtungen der
Aufmerksamkeit. In unterschiedlichen Situa-
tionen werden Sie Ihre Aufmerksamkeit der
Aufgabe gemäss fokussieren. Mit wachsen-
der Erfahrung nutzen Sie Muster, die sich be-
währt haben. Im Mentoring wirkt es sehr viel
sinnvoller, diese Muster mitzuteilen als im-
mer wieder neu mit situativen Erkenntnissen
beeindrucken zu wollen. Und für den Mentor
wirkt es arbeitserleichternd, wenn er die
Ausprägung seiner Orientierungsmuster und
die seines Partners in einer Arbeitssituation
kennt und den Mentoring Prozess daran aus-
richtet.
Mit dem PartnerNavigator haben wir ein EDV
gestütztes Instrument geschaffen das es uns
erlaubt, Orientierungsmuster zu gewichten.
Diese Analyse wertet und gewichtet bis zu
40 unterschiedliche Muster. Die Darstellung
erfolgt in Prozent-Diagrammen und in einer
ausführlichen Beschreibung. So sieht ein Ver-
gleich von nur fünf Mustern aus:
Sogar mit diesen wenigen Mustern wird deut-
lich, wie unterschiedlich Mentor und Partner
eine geschäftliche Situation angehen. Wie
unterschiedlich sie gewichten und damit
ihre Werte und Überzeugungen zum Einsatz
bringen. Mit 70 Prozent Fokus auf die erste
Wahrnehmungsposition wir der Mentoring-
Partner in geschäftlichen Prozessen viel in-
tensiver und vor allem mit mehr Gefühlen
beteiligt sein als sein Mentor. Hier kann der
Mentor konkret einwirken und einer Stress-
gefahr vorbeugen. Er kann aufzeigen, wie er
selbst in seinem ereignisreichen Arbeitsleben
gelernt hat, mit Stressfaktoren anders umzu-
gehen, als sich direkt in stressige Situationen
hinein zu fühlen. Die gute Ausprägung der
Aufmerksamkeit des Partners auf 60 Prozent
in der dritten Wahrnehmungsposition wird
den Prozess einfach gestalten und zu einem
schnellen Erfolg führen. Auch der Wechsel
zwischen den Entscheidungsmodalitäten
„Beispiele“ und „Zeit“ könnte hier Mentoring-
Thema werden. Mit dem Ziel, die Entschei-
dungskompetenz des Mentoring-Partners zu
fördern, indem dieser seine Aufmerksamkeit
zumindest ausgeglichen auf „Zeit“ und „Bei-
spiele“ lenkt.
Wohlgemerkt, die Analyse bezieht sich auf
Arbeitssituationen, nicht auf die Person.
Deshalb wird es auch leicht, ein Muster zu
ergänzen, ein anderes vielleicht etwas weni-
ger auszuprägen. Das ist der Grund, warum
wir im Mentoring nicht die Person, sondern
Blickpunkt:KMU 4/2007 49
MANAGEMENT
• Wie organisieren Menschen ihre individu-
ellen Orientierungs-, Motivations-, Denk-
und Entscheidungsprozesse?
• Welche Modelle können erfolgreiche Ver-
haltens- und Denkstrategien Schritt für
Schritt beschreiben und damit vermittel-
bar machen?
Die Antworten auf diese Fragen liegen in der
Modellbildung. Beide Mentoring Partner mo-
dellieren ihre Verhaltensmuster in konkreten
Situationen, um sie dann miteinander abzu-
gleichen und gegebenenfalls zu vermitteln.
Konkrete Handlungsweisen werden in Orien-
tierungsmustern abgebildet und prozentual
gemessen. So entstehen Vergleichsmöglich-
keiten. Hier einige Orientierungsmuster:
Überzeugungsmodus Beispiele
Dieses Orientierungsmuster zeigt, wie stark
Beispiele in Entscheidungsprozessen gewich-
tet werden. Die Frage ist hier: „Wie viel Bei-
spiele brauche ich, um mich von einer Sache
zu überzeugen“? Nehmen Sie den Entwurf
einer Werbekampagne, wie viele Beispiele
und Möglichkeiten wollen Sie vom kreativen
Team sehen, bevor Sie mit der Auswahl be-
ginnen und sich entscheiden?
Mentor Partner
70 % 30 % Überzeugung Beispiele
40 % 60 % Überzeugung Zeit
20 % 70 % 1. Wahrnehmungsposition
60 % 40 % 2. Wahrnehmungsposition
70 % 60 % 3. Wahrnehmungsposition
Z u m A u t o r
Franz Stowasser
(E-Mail: franz.stowasser@web.de)
Dipl.Soziologe, Betriebswirt, Ind. Kfm.,
arbeitet seit über 20 Jahren in der Industrie
und eigener Praxis als Coach und Mentor.
Als Autor mehrerer Fachbücher hat er
sich intensiv mit dem Modellieren von
Know-how-Transfer beschäftigt.
3. deren Verhalten in einer bestimmten geschäft-
lichen Situation analysieren wollen.
Der Medien- und Informationsphilosoph Vilém
Flusser sagte zum Beispiel in einem Vortrag
mit dem Titel „Die Informationsgesellschaft,
Phantom oder Realität?“, dass die Frage nach
dem Sein des Menschen eine sinnlose Frage
sei. Denn: „Wir sind nicht etwas, sondern ein
Wie sich Relationen verknoten“. Knoten von
Bindungen in der Kommunikation, der Be-
gegnung, der Zusammenarbeit, der sozialen
Beziehungen. In seinen Ausführungen über
die telematische Gesellschaft beschreibt
Flusser die Tendenz der heutigen Entwick-
lung. Sie liegt seiner Ansicht nach im Näher-
bringen von Entferntem. Durch TV-Bilder, In-
ternet und andere technische Entwicklungen
werden wir Knoten von neuen, uns näher
gebrachten Bindungen.
Diese Vorstellung eines kommunikativen
Netzes hat vor allem im Business starke Aus-
wirkungen auf das, was wir als unsere Iden-
tität definieren. Identität ist nicht länger eine
Sache, die wir beschreiben und als Beschrei-
bung angeben, wenn uns jemand fragt, wer
wir sind. „Identität und Differenz implizieren
einander“, schliessen einander ein, nicht
mehr aus. Zu früheren Zeiten war es viel-
leicht wichtig, genau anzugeben, was ich bin
und was ich nicht bin, welche Identität ich
habe respektive welche nicht. Heute, und vor
allem in Zukunft wird diese Ausschliesslich-
keit nicht mehr genügen. DAS oder JENES zu
sein reicht nicht mehr. Identität wird immer
mehr als „DAS und auch JENES“ beschrieben
werden. Wenn wir diese Vorstellung auch in
der Geschäftswelt ein wenig weiter denken
und die Auswirkungen auf das Mentoring
im Business betrachten, dann können wir
sehen, wie sich die lineare Entwicklung einer
Identität verflüchtigt.
Das Modellieren mit Orientierungsmustern
verzichtet völlig darauf, die Person, mit der
MANAGEMENT
wir im Mentoring zusammenarbeiten, nach
Inhalten in Bezug auf die individuelle Ge-
schichte zu fragen, wie es zum Beispiel ein
Psychologe tun würde. Wir beziehen uns auf
die Gegenwart, betrachten das Verhalten in
einer geschäftlichen Situation und modellie-
ren für die Zukunft. Das Ziel ist die Schaf-
fung von mehr Wahlmöglichkeiten im Han-
deln. Mentor und Mentoring-Partner optimie-
ren ihre Lernsituation, wenn sie sich auf
gemeinsame Orientierungsmuster beziehen
können. ø
O n l i n e - T i p p
Sie haben die ersten beiden Teile der Serie
über Mentoring verpasst? Im Wissensarchiv
auf www.blickpunktkmu.ch stehen die
Artikel im pdf-Format in der Rubrik Manage-
ment zum kostenlosen Download bereit.