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Erfolgreiches Prozessmanagement
für die Herausforderungen von heute
- BPM Rollen und Ownership -
BPM-Community Event
Online, 31. Mai 2022
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Prozessmanagement
Prozessmanagement – ohne geht es nicht
VUCA-Welt – Neue Rahmenbedingungen
Gelebtes erfolgreiches Prozessmanagement
Rollen im BPM – Zusammenspiel mit dem Business
3 Erfolgsfaktoren
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Man kann nicht nicht Prozesse managen!
Abteilung
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C
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Management
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Aktives Prozessmanagement und Erfolg korrelieren positiv
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Kurze Krise…
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 Volatility (Unbeständigkeit):
Veränderungen, Dynamik, zunehmende Geschwindigkeit
von Veränderungen
 Uncertainty (Unsicherheit):
mangelnde oder sinkende Vorhersagbarkeit;
Überraschungen
 Complexity (Komplexität):
Eigendynamik und Eigensinn von Systemen
 Ambiguity (Mehrdeutigkeit):
Risiko von Fehlinterpretationen, z.B. Vertauschen von
Ursache und Wirkung
VUCA
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Management-Kontexte (Stacey und Snowden)
Einfach
Kompliziert
Komplex
Chaos
intuitiv,
simpel
Nicht einfach,
aber vorhersag-
und beherrschbar
(mit Aufwand und
Know-How)
Nicht mehr
vorhersag- oder
beherrschbar
nur begrenzt
beherrschbar,
Planung nur sehr
begrenzt sinnvoll
möglich
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Management-Kontexte - Handlungsprinzipien
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Hypothesen,
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Lernen
„Schritt für Schritt“
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Erfolgreiches Management im Komplexen
 Lernen ist wichtiger als Können
 Führung („Leadership“) bedeutet Ziele und Sinn
entwickeln und vermitteln
 Entscheidungen möglichst nah am Geschehen
 Freiräume müssen ausgefüllt werden!
 Eigenmotivation und gesamtheitliches Denken als
Basis für gute und schnelle Entscheidungen
 Kommunikation, Eigeninitiative und gesamtheitliches
proaktives Arbeiten als Team
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Prozessmanagement als formale Übung versus PM als Werttreiber
BPM als formale Übung Nutzenorientiertes BPM
„BPM-Muss man halt machen“
„BPM –
Enabler, um top Prozesse zu leben“
Alle Prozesse
Prio für Prozesse,
mit dem größten Potenzial
Hauptsache ordentlich modelliert
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nachhaltig besser gelebt
„Ihr werdet schon sehen, wenn erst
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Bereich werden es schon machen
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Prozessthemenspeicher
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Prozessmanagement
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Identifizierung Themen aus:
• Direktansprache Führungskräfte
• Projekte
• Nachbetrachtung der Ergebnisse
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Gemeinsame Bewertung und
Aufsetzen der Themen alle
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• Prozessthemen aufnehmen
• Wechselwirkungen identifizieren
Eingangskanal
Eingangskanal
Nr. 3:
Contracting
Prozesse
aufnehmen
Nr. 2
Bereinigung
Umstruk-
turierung
Nr. 1 Fehlerhafte
Prozesse
anpassen
12
Pipeline an möglichen Themen zur kurzfristigen
Umsetzung
(Konkrete Steckbriefe im Back-UP)
Messung relevanter Prozesse
Verknüpfung Dokumente in
Prozessen
Anpassungen/Ergänzungen/
Neuaufnahme der Contracting
Prozesse1
Bewertung von (Qualitäts-)
Standards in den
Kernprozessen
Prozess "Dublettenprüfung“
aufnehmen
Bereinigung der Prozesse
durch Anpassung auf neue
Org.Struktur
Hinterlegung Prozessziele
Anpassungen/Ergänzungen
der vertrieblichen Prozesse
Was bearbeiten
wir als nächstes
und in welchem
Zeitraum?
Optimierung
Reportingkennzahlen
Konzeption
Prozessintegration
Energiepartner
Aufwand: M
Nutzen: M
Aufwand: L
Nutzen: ?
Aufwand: XL
Nutzen: XL
Aufwand: S
Nutzen: S
Aufwand: M
Nutzen: S
Aufwand: M
Nutzen: M
Aufwand: M
Nutzen: ?
Aufwand: M
Nutzen: L
Aufwand: M
Nutzen: M
Aufwand: L
Nutzen: L
1 Erste Aktion läuft bereits
Schärfung Vertriebsprozesse xx-
Anlagen
(„One-Face“-Hintergrund) Aufwand: M
Nutzen: L
13
Etablierung einer pragmatischen Vorgehensweise im Prozessmanagement
über die Methode „Aktionsplan“
Nr. 2: Bereinigung Umstrukturierung
(Fachbereich wählt Themen aus)
Nr. 3:
Contracting
Prozesse
aufnehmen
Nr. 2
Bereinigun
g Umstruk-
turierung
Nr. 1
Fehlerhafte
Prozesse
anpassen
4 Wochen
Vorstellung Ergebnisse und
ggf. Ableitung Folgeaktionen
Entscheidung Ziel erreicht
oder Fortsetzung Thema
4 Wochen
Aktion 1 „Prozesse
identifizieren“
Aktion 2 „Umsetzung
Bereinigung “
Grundidee:
• Zerlegung einer komplexen Aufgabe in kleinste Teile/Pakete, die in einer definierten Dauer bearbeitet werden
(„Aktionsplan“)
• Der Fokus liegt auf unmittelbarem Nutzen und Umsetzbarkeit
• Kleinteilung reduziert Komplexität, dadurch wird notwendiges Anwenden und Lernen der Methode gefördert
• Durch iterative Anwendung wird die Akzeptanz gesteigert und eine kontinuierliche Prozessentwicklung ermöglicht
Bsp. Aktionsplan
Themenspeicher

14
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3 Erfolgsfaktoren des Prozessmanagements aus der Praxis
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Veränderung beginnt bei mir selbst
Prozessmanagement
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lebt dann,
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selbst in die Hand nehmen
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Kreativität - Think Out Of The Box
Eingefahrene Muster prägen unser Denken
1 4 7 11 14 ...
2 5 10 12 13 ...
3 6 8 9 ...
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BPM – Übergreifende Optimierung
Michael Hammer
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BPM – Rule of Thumb
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it‘s not a process.“
Hammer and Stanton (1995)
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1. Man kann Prozesse nicht nicht managen
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sondern Hilfe zum immer-besser-werden
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4. Gutes Prozessmanagement lebt von Nutzenorientierung,
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In a Nutshell: Prozessmanagement erfolgreich machen
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BPM-Rollen Ownership

  • 1. © Prof. Dr. Ayelt Komus Erfolgreiches Prozessmanagement für die Herausforderungen von heute - BPM Rollen und Ownership - BPM-Community Event Online, 31. Mai 2022 Prof. Dr. Ayelt Komus komus@hs-koblenz.de @AyeltKomus www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com www.praxisforum.net
  • 2. © Prof. Dr. Ayelt Komus 3 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Prozessmanagement Prozessmanagement – ohne geht es nicht VUCA-Welt – Neue Rahmenbedingungen Gelebtes erfolgreiches Prozessmanagement Rollen im BPM – Zusammenspiel mit dem Business 3 Erfolgsfaktoren
  • 3. © Prof. Dr. Ayelt Komus 4 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Man kann nicht nicht Prozesse managen! Abteilung A Abteilung B Abteilung C Abteilung D Management Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3
  • 4. © Prof. Dr. Ayelt Komus 5 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Aktives Prozessmanagement und Erfolg korrelieren positiv
  • 5. © Prof. Dr. Ayelt Komus 6 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Kurze Krise…
  • 6. © Prof. Dr. Ayelt Komus 7 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com  Volatility (Unbeständigkeit): Veränderungen, Dynamik, zunehmende Geschwindigkeit von Veränderungen  Uncertainty (Unsicherheit): mangelnde oder sinkende Vorhersagbarkeit; Überraschungen  Complexity (Komplexität): Eigendynamik und Eigensinn von Systemen  Ambiguity (Mehrdeutigkeit): Risiko von Fehlinterpretationen, z.B. Vertauschen von Ursache und Wirkung VUCA
  • 7. © Prof. Dr. Ayelt Komus 8 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Management-Kontexte (Stacey und Snowden) Einfach Kompliziert Komplex Chaos intuitiv, simpel Nicht einfach, aber vorhersag- und beherrschbar (mit Aufwand und Know-How) Nicht mehr vorhersag- oder beherrschbar nur begrenzt beherrschbar, Planung nur sehr begrenzt sinnvoll möglich
  • 8. © Prof. Dr. Ayelt Komus 9 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Management-Kontexte - Handlungsprinzipien Einfach Kompliziert Komplex Chaos intuitiv, simpel Nicht einfach, aber vorhersag- und beherrschbar (mit Aufwand und Know-How) Nicht mehr vorhersag- oder beherrschbar nur begrenzt beherrschbar, Planung nur sehr begrenzt sinnvoll möglich Nicht im Fokus Analyse, Modell, Detailplanung, Command & Control Machen!, Beobachten, Versuchen zu verstehen Besser werden Hypothesen, Experimente, Lernen „Schritt für Schritt“
  • 9. © Prof. Dr. Ayelt Komus 10 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Erfolgreiches Management im Komplexen  Lernen ist wichtiger als Können  Führung („Leadership“) bedeutet Ziele und Sinn entwickeln und vermitteln  Entscheidungen möglichst nah am Geschehen  Freiräume müssen ausgefüllt werden!  Eigenmotivation und gesamtheitliches Denken als Basis für gute und schnelle Entscheidungen  Kommunikation, Eigeninitiative und gesamtheitliches proaktives Arbeiten als Team
  • 10. © Prof. Dr. Ayelt Komus 11 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Prozessmanagement als formale Übung versus PM als Werttreiber BPM als formale Übung Nutzenorientiertes BPM „BPM-Muss man halt machen“ „BPM – Enabler, um top Prozesse zu leben“ Alle Prozesse Prio für Prozesse, mit dem größten Potenzial Hauptsache ordentlich modelliert Hauptsache, der Prozess wird nachhaltig besser gelebt „Ihr werdet schon sehen, wenn erst einmal alle Prozesse modelliert sind“ Schritt für Schritt – mit schnellem Nutzen Das Management und der BPM- Bereich werden es schon machen Fachbereich, BPMs und BPOs helfen uns noch besser zu werden
  • 11. Prozessthemenspeicher Wie gelangen die Prozessthemen in den Speicher? Prozessmanagement Business-Sicht Identifizierung Themen aus: • Direktansprache Führungskräfte • Projekte • Nachbetrachtung der Ergebnisse aus umgesetzten Maßnahmen (Aktionsplan) Identifizierung Themen aus: • IT-Anforderungen • Optimierungsvorhaben • Mitarbeiter-Feedback • Projekte Gemeinsame Bewertung und Aufsetzen der Themen alle 4 Wochen Prozessthemenspeicher • Prozessthemen aufnehmen • Wechselwirkungen identifizieren Eingangskanal Eingangskanal Nr. 3: Contracting Prozesse aufnehmen Nr. 2 Bereinigung Umstruk- turierung Nr. 1 Fehlerhafte Prozesse anpassen 12
  • 12. Pipeline an möglichen Themen zur kurzfristigen Umsetzung (Konkrete Steckbriefe im Back-UP) Messung relevanter Prozesse Verknüpfung Dokumente in Prozessen Anpassungen/Ergänzungen/ Neuaufnahme der Contracting Prozesse1 Bewertung von (Qualitäts-) Standards in den Kernprozessen Prozess "Dublettenprüfung“ aufnehmen Bereinigung der Prozesse durch Anpassung auf neue Org.Struktur Hinterlegung Prozessziele Anpassungen/Ergänzungen der vertrieblichen Prozesse Was bearbeiten wir als nächstes und in welchem Zeitraum? Optimierung Reportingkennzahlen Konzeption Prozessintegration Energiepartner Aufwand: M Nutzen: M Aufwand: L Nutzen: ? Aufwand: XL Nutzen: XL Aufwand: S Nutzen: S Aufwand: M Nutzen: S Aufwand: M Nutzen: M Aufwand: M Nutzen: ? Aufwand: M Nutzen: L Aufwand: M Nutzen: M Aufwand: L Nutzen: L 1 Erste Aktion läuft bereits Schärfung Vertriebsprozesse xx- Anlagen („One-Face“-Hintergrund) Aufwand: M Nutzen: L 13
  • 13. Etablierung einer pragmatischen Vorgehensweise im Prozessmanagement über die Methode „Aktionsplan“ Nr. 2: Bereinigung Umstrukturierung (Fachbereich wählt Themen aus) Nr. 3: Contracting Prozesse aufnehmen Nr. 2 Bereinigun g Umstruk- turierung Nr. 1 Fehlerhafte Prozesse anpassen 4 Wochen Vorstellung Ergebnisse und ggf. Ableitung Folgeaktionen Entscheidung Ziel erreicht oder Fortsetzung Thema 4 Wochen Aktion 1 „Prozesse identifizieren“ Aktion 2 „Umsetzung Bereinigung “ Grundidee: • Zerlegung einer komplexen Aufgabe in kleinste Teile/Pakete, die in einer definierten Dauer bearbeitet werden („Aktionsplan“) • Der Fokus liegt auf unmittelbarem Nutzen und Umsetzbarkeit • Kleinteilung reduziert Komplexität, dadurch wird notwendiges Anwenden und Lernen der Methode gefördert • Durch iterative Anwendung wird die Akzeptanz gesteigert und eine kontinuierliche Prozessentwicklung ermöglicht Bsp. Aktionsplan Themenspeicher  14
  • 14. © Prof. Dr. Ayelt Komus 15 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 3 Erfolgsfaktoren des Prozessmanagements aus der Praxis  Eigenverantwortung und Initiative  Kreativität und Musterbrecher-Denke  Echte bereichsübergreifende Optimierung
  • 15. © Prof. Dr. Ayelt Komus 16 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Veränderung beginnt bei mir selbst Prozessmanagement gibt dem Streben nach Operational Excellence eine Struktur und Rahmen Die gelebte Verbesserung lebt dann, wenn wir für unsere Prozesse das Heft selbst in die Hand nehmen
  • 16. © Prof. Dr. Ayelt Komus 17 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Kreativität - Think Out Of The Box Eingefahrene Muster prägen unser Denken 1 4 7 11 14 ... 2 5 10 12 13 ... 3 6 8 9 ... 17 15 16 30
  • 17. © Prof. Dr. Ayelt Komus 18 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com BPM – Übergreifende Optimierung Michael Hammer (1948 – 2008) BPM – Rule of Thumb „If it does not make at least three people mad, it‘s not a process.“ Hammer and Stanton (1995)
  • 18. © Prof. Dr. Ayelt Komus 19 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com 1. Man kann Prozesse nicht nicht managen 2. Gutes Prozessmanagement ist keine formale Übung, sondern Hilfe zum immer-besser-werden 3. Der BPM-Bereich ist ein wichtiger Faktor – es ist aber vor allem der Rahmen und Ermöglicher. Echte gelebte Prozessverbesserung lebt vom Engagement des Business 4. Gutes Prozessmanagement lebt von Nutzenorientierung, Out-of-the-Box-Denken und echter Veränderungsbereitschaft 5. Prozessmanagement lebt vom Machen! In a Nutshell: Prozessmanagement erfolgreich machen
  • 19. © Prof. Dr. Ayelt Komus 20 www.komus.de www.process-and-project.net www.heupel-consultants.com Let‘s connect! Xing: www.xing.com/profile/Ayelt_Komus LinkedIn: http://de.linkedin.com/in/komus Twitter: @Ayelt Komus www.komus.de www.process-and-project.net www.praxisforum.net