Organisation für Komplexität: Anforderungsmanagement und ganze Systeme... Key...Niels Pflaeging
Organisation für Komplexität:
Anforderungsmanagement und ganze Systeme dynamik-robust denken und gestalten.
Keynote von Niels Pflaeging bei der REConf 2015.
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Organisation für Komplexität: Anforderungsmanagement und ganze Systeme... Key...Niels Pflaeging
Organisation für Komplexität:
Anforderungsmanagement und ganze Systeme dynamik-robust denken und gestalten.
Keynote von Niels Pflaeging bei der REConf 2015.
In einer Fokusgruppe mit Alumni der Executive Trainings, aber auch in vielen Einzelgesprächen, haben Führungskräfte ungeschminkt über das gesprochen, was sie wirklich bewegt.
Führung ist facettenreicher als angenommen. Jede Führungskonstellation ist einmalig. Tools und Theorien lassen sich nicht pauschal auf Führungssituationen anwenden. Führungskräfte müssen ihre Rolle immer wieder legitimieren und brauchen in einer beschleunigten Welt andere Kompetenzen als bisher: für die täglichen Konflikte, das geduldige Zuhören und beherzte Handeln – alles unter hoher Unsicherheit.
Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse hat die Bertelsmann Stiftung die Executive Trainings: Zukunftsfähige Führung (www.bertelsmann-stiftung.de/executivetraining) weiterentwickelt, um Führungskräfte optimal bei ihren Herausforderungen zu unterstützen.
Organisation für Komplexität - Keynote von Niels Pfläging für Kunden, Hamburg...Niels Pflaeging
Organisation für Komplexität
Wie wir unser Unternehmen fit halten für Wachstum in einem dynamischen Umfeld. Was das für Strukturen, Führung und Gestaltung unseres Unternehmens bedeutet
Organisation für Komplexität - Keynote von Niels Pfläging beim PM Forum 2014 ...Niels Pflaeging
Organisation für Komplexität. Wie (Projekt-)Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.
Vortrag von Niels Pfläging beim PM Forum 2014
am 28. Oktober in Nürnberg.
Komplexithoden-Bonusmaterial: Macht der SpracheNiels Pflaeging
Bonusmaterial No. 1 zum Buch "Komplexithoden" von Niels Pfläging & Silke hermann (Redline, 2015)
http://www.amazon.de/Komplexithoden-Clevere-Belebung-Unternehmen-Komplexität/dp/3868815864
Führung & Organisationsphysik - Keynote by Niels Pflaeging at Alanus Hochschu...Niels Pflaeging
Institut für Sozialorganik, Alanus Hochschule Tagung: Kollektive Wertschöpfung – Die sich selbst führende OrganisationAlfter/Bonn, 04.11.2015
@NielsPflaeging
#komplexithoden
11th paper from the BetaCodex Network, on organizational structures and how they interact. This paper was previously entitled "The 3 Structures of an Organization". It was renamed February 2013.
Business Process Management (BPM) KOMPAKTFilipe Felix
Wer sich schon länger mit der Entwicklung in Management und IT beschäftigt, der hat schon viele Trends kommen und gehen sehen. Unter all den kurzfristigen Moden gibt es aber eine langfristige Konstante: Bereits seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine zentrale Rolle ein. Zwar gibt es nach wie vor unterschiedliche Auffassungen darüber, was man genau unter Business Process Management (BPM) zu verstehen hat, doch sehen immer mehr Organisationen die Notwendigkeit, die eigenen Abläufe zu kennen, zu gestalten und zu steuern. Und vielleicht ist ja gerade dies das Erfolgsgeheimnis von BPM, dass es sich nicht um einen genau beschriebenen Ansatz mit vorgeschriebenen Regeln und Methoden handelt, sondern zunächst um eine Denkweise: Das Denken in Prozessen.
Auch wenn es immer unterschiedliche Auffassungen über die richtige BPM-Methodik oder das beste BPM-Werkzeug geben wird, und auch wenn Organisatoren, Fachexperten, Qualitätsmanager und Software-Entwickler einen ganz unterschiedlichen Blickwinkel auf die Prozesse haben mögen: Die Erkenntnis, dass jede Initiative zu effizienten, auf die Unternehmensziele ausgerichteten Prozessen beitragen muss, stellt die gemeinsame Basis dar. Jede Organisation, die ernsthaft Prozessmanagement betreiben möchte, sollte daher darauf achten, dass möglichst alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis der Prozesse und der Prozessmanagement-Ziele haben.
Dazu ist es natürlich erforderlich, dass allen voran das Management den Prozessmanagement-Gedanken lebt und verbreitet. Hieran mangelt es häufig noch. Prozessmanagement wird vom oberen Management vielfach rein als Aufgabe von Prozessexperten und IT-Entwicklern gesehen. Hier haben jedoch auch die BPM-Experten eine Bringschuld. Anstatt nur im Stillen dafür zu sorgen, das die Prozesse effizient laufen, sollten sie es sich zur Aufgabe machen, der Chefetage zu verdeutlichen, welche zentrale Rolle die Prozesse für den Unternehmenserfolg spielen.
Wenn das Prozessmanagement beispielsweise strategisch nützliche Kennzahlen bereitstellt, gewinnt es bei der Unternehmensführung an Aufmerksamkeit. Und wenn es schließlich gelingt, nicht nur für eine effizientere Abwicklung des existierenden Geschäfts zu sorgen, sondern durch Prozessinnovationen ganz neue Möglichkeiten und Geschäftsfelder für das Unternehmen zu eröffnen, erhöht sich der Nutzen des Prozessmanagements für das Unternehmen immens.
Informieren Sie sich in diesem Competence-Book über die unterschiedlichen Facetten und aktuellen Entwicklungen des Themas BPM. Nutzen Sie die Anregungen um das Prozessmanagement in Ihrem Wirkungsbereich voranzubringen und damit zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beizutragen!
Möchten Sie bei der nächsten Ausgabe mit dabei sein? Interessieren Sie sich für unsere Competence Books, auch zu anderen Themen? Dann kontaktieren Sie mich unter: f.felix@netskill.de
Organisation für Komplexität - Keynote von Niels Pfläging bei der CIB Control...Niels Pflaeging
Organisation für Komplexität: Wie wir Controlling und Führung weiterentwickeln werden – für Höchstleistung in einer komplexen Welt
Keynote von Niels Pfläging bei der Controlling Innovation Berlin, 15. November 2014
Organisation für Komplexität - Keynote von Niels Pfläging für Kunden, Hamburg...Niels Pflaeging
Organisation für Komplexität
Wie wir unser Unternehmen fit halten für Wachstum in einem dynamischen Umfeld. Was das für Strukturen, Führung und Gestaltung unseres Unternehmens bedeutet
Organisation für Komplexität - Keynote von Niels Pfläging beim PM Forum 2014 ...Niels Pflaeging
Organisation für Komplexität. Wie (Projekt-)Arbeit wieder lebendig wird – und Höchstleistung entsteht.
Vortrag von Niels Pfläging beim PM Forum 2014
am 28. Oktober in Nürnberg.
Komplexithoden-Bonusmaterial: Macht der SpracheNiels Pflaeging
Bonusmaterial No. 1 zum Buch "Komplexithoden" von Niels Pfläging & Silke hermann (Redline, 2015)
http://www.amazon.de/Komplexithoden-Clevere-Belebung-Unternehmen-Komplexität/dp/3868815864
Führung & Organisationsphysik - Keynote by Niels Pflaeging at Alanus Hochschu...Niels Pflaeging
Institut für Sozialorganik, Alanus Hochschule Tagung: Kollektive Wertschöpfung – Die sich selbst führende OrganisationAlfter/Bonn, 04.11.2015
@NielsPflaeging
#komplexithoden
11th paper from the BetaCodex Network, on organizational structures and how they interact. This paper was previously entitled "The 3 Structures of an Organization". It was renamed February 2013.
Business Process Management (BPM) KOMPAKTFilipe Felix
Wer sich schon länger mit der Entwicklung in Management und IT beschäftigt, der hat schon viele Trends kommen und gehen sehen. Unter all den kurzfristigen Moden gibt es aber eine langfristige Konstante: Bereits seit über zwanzig Jahren nehmen die Geschäftsprozesse in fast allen ernst zu nehmenden Konzepten eine zentrale Rolle ein. Zwar gibt es nach wie vor unterschiedliche Auffassungen darüber, was man genau unter Business Process Management (BPM) zu verstehen hat, doch sehen immer mehr Organisationen die Notwendigkeit, die eigenen Abläufe zu kennen, zu gestalten und zu steuern. Und vielleicht ist ja gerade dies das Erfolgsgeheimnis von BPM, dass es sich nicht um einen genau beschriebenen Ansatz mit vorgeschriebenen Regeln und Methoden handelt, sondern zunächst um eine Denkweise: Das Denken in Prozessen.
Auch wenn es immer unterschiedliche Auffassungen über die richtige BPM-Methodik oder das beste BPM-Werkzeug geben wird, und auch wenn Organisatoren, Fachexperten, Qualitätsmanager und Software-Entwickler einen ganz unterschiedlichen Blickwinkel auf die Prozesse haben mögen: Die Erkenntnis, dass jede Initiative zu effizienten, auf die Unternehmensziele ausgerichteten Prozessen beitragen muss, stellt die gemeinsame Basis dar. Jede Organisation, die ernsthaft Prozessmanagement betreiben möchte, sollte daher darauf achten, dass möglichst alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis der Prozesse und der Prozessmanagement-Ziele haben.
Dazu ist es natürlich erforderlich, dass allen voran das Management den Prozessmanagement-Gedanken lebt und verbreitet. Hieran mangelt es häufig noch. Prozessmanagement wird vom oberen Management vielfach rein als Aufgabe von Prozessexperten und IT-Entwicklern gesehen. Hier haben jedoch auch die BPM-Experten eine Bringschuld. Anstatt nur im Stillen dafür zu sorgen, das die Prozesse effizient laufen, sollten sie es sich zur Aufgabe machen, der Chefetage zu verdeutlichen, welche zentrale Rolle die Prozesse für den Unternehmenserfolg spielen.
Wenn das Prozessmanagement beispielsweise strategisch nützliche Kennzahlen bereitstellt, gewinnt es bei der Unternehmensführung an Aufmerksamkeit. Und wenn es schließlich gelingt, nicht nur für eine effizientere Abwicklung des existierenden Geschäfts zu sorgen, sondern durch Prozessinnovationen ganz neue Möglichkeiten und Geschäftsfelder für das Unternehmen zu eröffnen, erhöht sich der Nutzen des Prozessmanagements für das Unternehmen immens.
Informieren Sie sich in diesem Competence-Book über die unterschiedlichen Facetten und aktuellen Entwicklungen des Themas BPM. Nutzen Sie die Anregungen um das Prozessmanagement in Ihrem Wirkungsbereich voranzubringen und damit zum nachhaltigen Erfolg des Unternehmens beizutragen!
Möchten Sie bei der nächsten Ausgabe mit dabei sein? Interessieren Sie sich für unsere Competence Books, auch zu anderen Themen? Dann kontaktieren Sie mich unter: f.felix@netskill.de
Organisation für Komplexität - Keynote von Niels Pfläging bei der CIB Control...Niels Pflaeging
Organisation für Komplexität: Wie wir Controlling und Führung weiterentwickeln werden – für Höchstleistung in einer komplexen Welt
Keynote von Niels Pfläging bei der Controlling Innovation Berlin, 15. November 2014
Organisation für Komplexität: ein Denkangebot (Vortrag)Niels Pflaeging
Slides zum Keynotevortrag von Niels Pfläging "Organisation für Komplexität". Kommentare und schhriftliche Ausführungen finden sich im white paper "Organize for Complexity" des BetaCodex Network.
Illustrationen mit freundlicher Genehmigung von Jurgen Appelo, www.noop.nl
Der Vortrag startet mit der These, dass die Märkte insgesamt deutlich dynamischer geworden sind und im Zuge der Digitalisierung noch dynamischer werden.
Die heute üblichen hierarchischen Organisationen sind geronnene Marktkenntnis. Das erlaubte die effiziente Abwicklung immer gleicher Geschäftsprozesse. Durch die größere Marktdynamik brauchen wir allerdings adaptive Organisationen und das beherrschen hierarchische Organisationen nicht. Stattdessen sind teambasierte Netzwerkorganisationen notwendig, in denen die einzelnen Elemente befähigt sind, marktrelevante Entscheidungen zu fällen. Beta Codex und Soziokratie werden auf ihre Eignung untersucht. Beide ersetzen feste Positionen mit flexiblen Rollen. Konsent und konsultativer Einzelentscheid werden als übliche Entscheidungsmechanismen in Netzwerk-Organisationen vorgestellt.
Data Unser – Big Data, predictive analytics und wie wir Kundendaten wirklich ...Vorname Nachname
Vortrag von Thomas Ramge, Technologie-Korrespondent des Wirtschaftsmagazins brand eins, auf dem 4. Social Media Kongress in Köln zum Thema: Data Unser – Big Data, predictive analytics und wie wir Kundendaten wirklich intelligent nutzen
4. Social Media Kongress
28. und 29. August 2013 im Radisson Blu Hotel Köln
Veranstalter: Management Forum der Verlagsgruppe Handelsblatt GmbH
Weiter Infos unter: www.managementforum.com
Erfolgreichen Unternehmen gelingt es ihren Vertrieb optimal aufzustellen und strategisch am Kundennutzen auszurichten. Eine Performance-Steigerung der Vertriebselemente, von der Strategie, über IT-Support bis zum Personal ist Voraussetzung für diesen Erfolg.
ONE Konferenz 2013: Analytics, ERP und CRM-Daten als Grundlagen des RedesignsINM AG
Am 15.05.2013 fand die Webkonferenz ONE in der Messe Zürich statt.
Ein Themenschwerpunkt wurde dem Redesign gewidmet.
Reto Joller-Schuler Leiter Business Analyse und Development der INM AG setzt bei seinem Beitrag den Fokus auf Analytics, ERP und CRM-Daten als Grundlage fürs Redesign. Die Frage, wie analysiere ich vor dem Redesign die Daten wird sicherlich am Referat beantwortet. Ausserdem demonstriert er, weshalb man bei einem Redesign gleich Analyse-Tools integrieren und welche Optimierungen nach dem Go-Live durchgeführt werden sollten.
Analytics, ERP und CRM-Daten als Grundlage für's Redesign
Reto Joller-Schuler, Leiter Business Analyse & Development
Herausforderungen einer SAP S/4HANA Umstellung: Was haben Führungsstil, agiles Projektmanagement, Ausbildung und der richtige Umgang mit der „Generation Y“ mit einer erfolgreichen SAP-Umstellung gemeinsam? Christian Knell (Snap Consulting)
Die Art und Weise, wie wir Unternehmen denken, ist die Ursache für viele Probleme, die wir derzeit in Unternehmen beobachten. Ändern wir nicht dieses Denken über Unternehmen, werden die Problem bleiben und alle derzeit angestoßenen Initiativen versanden. Ich stelle eine andere Art vor Unternehmen zu beobachten.
Aufgaben und Rollen im Produktmanagement.
Was sind eigentlich die Aufgaben von Produktmanagern in Unternehmen? Welche Rollen gibt es in den virtuellen Teams?
Wir schauen genauer in das technische Produktteam, weil hier viele Aufgaben von einer Person erledigt werden.
Wenn ein Produktmanager alle diese Aufgaben alleine bewältigt, wann hat er dann Zeit für die strategischen Aufgaben im Produktmanagement?
Spricht ein Shop überwiegend Frauen an, macht es Sinn, sich auf diese einfachste aller Zielgruppenunterscheidungen zu konzentrieren, denn Frauen haben ein anderes digitales Nutzungs- und vor allem Kaufverhalten als Männer. Bis heute werden die Entscheidungsprozesse von spezifischen Wahrnehmungs- und Verhaltensmustern beeinflusst, die sich im Laufe der Evolution herausgebildet haben. Für eine Frau ist eine Shoppingtour gelungen, wenn sie unerwartet etwas Besonderes entdeckt. Ihr Kaufprozess gleicht einer Spirale: Wenn sie zu Beginn nach bestimmten Auswahlkriterien vorgegangen ist, können sich diese ändern oder ergänzt werden. Sie sucht nach der perfekten Lösung und durchläuft die Phasen des Kaufentscheidungsprozesses mehrfach.
Männer hingegen kaufen nach Bedarf. Ihr Prozess läuft linear ab: ein Schritt nach dem anderen. Sie nutzen Produktkategorien, Suchfunktionen und Filter: Der Kauf ist dann erfolgreich, wenn er das Gesuchte schnell und einfach gefunden hat. Männer wollen in der Produktpräsentation Tatsachen: Daten, Zahlen, Fakten. Kurz und präzise sollte auch die Ansprache sein. Grafiken und Produktbilder hingegen dürfen aufwändiger sein in Form von Animationen und 3D-Grafiken.
Frauen sind dagegen mehr am Nutzen interessiert. Hilfreich ist es daher, das Produkt in der Anwendung zu zeigen und mit praktische Beispielen und Nutzerkommentaren zu untermauern. Wichtig ist eine persönliche, wortreiche und spontane Ansprache. Frauen mögen lebendige Farben, ungewöhnliche Schriften, weiche Formen und strukturierte Oberflächen sowie schematische Darstellungen mit wenigen Details. Für Männer sind wenige, dunkle Farbtöne von Vorteil sowie spitze Formen, einfache Schriften, Großbuchstaben und glatte, glänzende Oberflächen.
Shops, die sich vorwiegend an eine der beiden Zielgruppen richten, sollten also von Anfang an auf Gender Commerce als Strategie setzen. Und auch Shops für beide Geschlechter profitieren, wenn sie leicht für Frauen optimiert werden.
Agile Organisationsentwicklung oder Agilität und Organisationslernen – das ag...Stefan ROOCK
Vortragsfolien von Stefan Roock bei der IAPM-Veranstaltung am 22.02.2016 in Hamburg.
Der Vortrag diskutiert, wie sich die agilen Vorgehensweisen (z.B. Scrum, Kanban) in der operativen Arbeit auf die Organisation von Unternehmen auswirken (können), welche Aspekte / Hauptmerkmale dabei bisher auffällig waren und welche Erfahrungen vorliegen. Dabei werden insbesondere auch konkrete Beispiele aus der Praxis diskutiert.
Ähnlich wie Organisation für Komplexität - Keynote by Niels Pflaeging at EWMD Jahresevent 2015 (Hamburg/D) (20)
Die Erfindung zweier Managements (BetaCodex17)Niels Pflaeging
Wie Follett und Taylor die beiden Schulen der Organisationslehre
ins Leben riefen - und was seither geschah.
BetaCodex Network Associates
Niels Pfläging | Silke Hermann
BetaCodex Network White Paper No. 17 | April 2021 l betacodex.org/white-papers
Deutsche Version April 2022. Diana Mock | Hans Fischer-Schölch | Elisabeth Sechser
The future of organizational learning is discursive & self-organizedNiels Pflaeging
by Silke Herman and Niels Pflaeging.
Workplace learning is not a particularly thrilling adventure these days: Learning in organizations overwhelmingly relies on aged and worn-out formats that produce little learning or impact. The tools in use are often not fit for our time – in terms of content, or learning method, or technology – or all three combined. One cannot help but notice that in the reality of organizations, by and large, Learning & Development (L&D) is a pretty dull affair, clearly lacking innovation. In this paper, we will discuss how that is bound to change. We believe that workplace learning can be as engaging as Maria Montessori envisioned child learning to be, over 100 years ago and as humane, effective and conducive as Ken Robinson demanded in his world-famous TED talks a few years back. Sure, the current reality of corporate learning may look bleak, but there are now signs of a way out of the L&D misery in which most companies find themselves. One of these signs is the platform created by EdTech start-up disqourse.
Work the System – keynote by Niels Pflaeging at Comeleon 2021 (Zagreb/HR)Niels Pflaeging
Why true agility requires transformation of entire organizations. Why meddling with bits & pieces changes nothing. Why real transformation
takes months – not years
The three organizational structures, powers & leaderships: A closer look.
BetaCodex Network white paper No. 18, authored by Niels Pflaeging and Silke Hermann.
The history of management needs to be rewritten. Management science does not, as it is usually depicted, begin with Taylor and Fayol, continuing through the Human Relations movement, in the meanwhile coalescing into the classical school, and eventually diversifying into different post-classic branches. Instead, the history of management is, and has been the story of two distinct, opposing schools of thought that emerged side-by-side, at the dawn of the 20th century. Pioneered by two practical philosophers: Mary Parker Follett and Frederick Winslow Taylor.
Performancesysteme und Relative Ziele (BetaCodex 10)Niels Pflaeging
Warum sich Ziele und unser Umgang mit Leistungsmessung ändern müssen. Wie wir von fixierten zu relativen Leistungsverträgen gelangen – und zu einfachen, ethischen,
Selbstorganisation fördernden Systemen für den Umgang mit Wertschöpfung
20. 1 Impuls
4 Weisung
3 Entscheidung
2 Information
5 Reaktion
Zentrum
Markt
Peripherie
Kunde
Ist an
der Macht!
21. 1 Impuls
2 Entscheidung
3 Reaktion
Zentrum
Markt
Peripherie
Kunde
Dient der
Peripherie,
wenn gewünscht
Ist an
der Macht!
22.
23.
24. Theorie X Theorie Y
Einstellung
Führung
Verantwortung
Kreativität
Motivation
Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber auch
für die Arbeit interessieren.
Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
Menschen sind in der Lage sich selbst zu führen
in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren
Unter den richtigen Umständen suchen
und übernehmen Menschen Verantwortung
Kreativität und Einfallsreichtum sind
weit verbreitet, werden aber nur selten
genutzt und ausgeschöpft
Menschen mögen Arbeit nicht,
finden sie langweilig –
und werden sie nach Möglichkeit vermeiden
Menschen müssen angereizt werden, damit
sie sich einsetzen und engagieren
Menschen werden am liebsten angeleitet und
vermeiden die Übernahme von Verantwortung
Menschen sind hauptsächlich durch Geld
und die Angst vor dem Jobverlust getrieben
Nur wenige Menschen sind zu
Kreativität fähig - außer wenn es darum geht,
Management-Regeln zu umgehen
Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch
den Wunsch motiviert, eigenes Potential zu entfalten
31. 3. Fase „beta“
o “fase de integración“
2. Fase „alpha“
o “fase de diferenciación“
Transformación tipo 2:
“Profundización“
Transformación tipo 1:
“Burocratización“
Transformación tipo 3:
“Transformación Beta“
Junge Organisation Ältere Organisation
1. Start-up-
oder “Pionier”-Phase
32. 3. Fase „beta“
o “fase de integración“
Transformación tipo 2:
“Profundización“
Transformación tipo 1:
“Burocratización“
Transformación tipo 3:
“Transformación Beta“
Junge Organisation Ältere Organisation
1. Start-up-
oder “Pionier”-Phase
2. Alpha-
oder “Differenzierungs”-Phase
33. Transformación tipo 2:
“Profundización“
Transformación tipo 1:
“Burocratización“
Transformación tipo 3:
“Transformación Beta“
Junge Organisation Ältere Organisation
1. Start-up-
oder “Pionier”-Phase
2. Alpha-
oder “Differenzierungs”-Phase
3. Beta-
oder “Integrations”-Phase
34. 1. Start-up-
oder “Pionier”-Phase
2. Alpha-
oder “Differenzierungs”-Phase
Transformation Typ 2:
“Vertiefung“
Transformation Typ 1:
“Bürokratisierung“
Transformation Typ 3:
“Beta-Transformation“
3. Beta-
oder “Integrations”-Phase
Junge Organisation Ältere Organisation