Auf dem BPM-Club Treffen am 03.11.16 in Köln referierte Frank Ahlrichs, Fachbereichsleiter des icv, über seine Perspektiven auf prozessorientiertes Unternehmenscontrolling. Zu den Teilnehmerstimmen: https://www.xing.com/communities/posts/nachbericht-prozessorientiertes-unternehmenscontrolling-03-punkt-11-punkt-16-koeln-1012182143

1. Prozessorientiertes Unternehmenscontrolling
konkret und nachhaltig
BPM-Club, 3. November 2016

2. Controlling ist eine Management-Aufgabe. Es ist das
Instrumentarium zur zielgerichteten Steuerung
Manager
(Bereichsleiter,
Prozessmanager…)
Controller
(Zentral-,
Fachcontroller., …)
Grundsätzliche Rolle:
- Entscheidung
- Führung
- Steuerung
Grundsätzliche Rolle:
- Entscheidungsunterstützung
- Sparringspartner/Berater
- Steuerung
Fach-
verantwortung
Personal-
verantwortung
Organisation
Controlling
Methoden-
verantwortung
Transparenz-
verantwortung
Organisation

3. Qualitäter und Controller bieten abgestimmte
Management-Unterstützung
Input – Prozess – Output – Outcome - Outflow

4. Grundaussage des Fachkreises C&Q: Nur
wirtschaftlich relevante Qualität zählt
Wirtschaftlich relevante Qualität setzt sich aus mehreren Komponenten
zusammen:

5. Aktuelles Thema: Integrated Thinking / Integrated
Reporting
Integrierte Unternehmenssteuerung unter Berücksichtigung aller
„Vermögensarten“ macht das Unternehmen nachhaltig erfolgreich.

6. Zukunftsfähigkeit aus finanzieller Sicht
Um zukunftsfähig zu wirtschaften, müssen drei Dinge realisiert werden:
• Sicherung der Werthaltigkeit
– Management der Erwartungshaltung / Reputation aus Sicht aller Stakeholder /
Wertangebot an die Märkte: Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Kapitalmarkt,
Arbeits- und Bildungsmarkt [Wettbewerb um Talente, …], F&E-Markt
– Sicherung der Rentabilität
– Gewährleistung eines angemessenen und ausgewogenen Einkommens für alle
involvierten Stakeholder sowie zur Finanzierung der Strategie
• Sicherung der Risikofähigkeit
– Management der Zukunftsrisiken und ihrer Deckung durch ein angemessenes
und ausgewogenes Verhältnis zwischen Entwicklung des verfügbaren
Eigenkapitals und investiertem Ertrag => Verwendung des ökonomischen
Gewinns
Die Geschäftsprozesse müssen die Erfüllung dieser Anforderungen sicherstellen
- Managementprozesse: Strategische Ausrichtung
- Kern- und Supportprozesse: Nachhaltige Erfüllung der Stakeholder-Interessen

7. Mit Prozesskennzahlen Leistung und Ergebnisse
steuern und messen
Kunden-
zufriedenheit
Performancekennzahlen
►Dauer
►Kosten
►Kapazität
►Auslastung
►Anzahl Fehler/ Ausschuss
Ergebniskennzahlen
► Stückzahl (Abgleich mit
bestellter Menge)
► Anzahl Gut-/ Fehlteile
(Produktqualität)
► Termin (Pünktlichkeit,
Termintreue
Effizienz =
Output
Input
z.B. =
Gutteile
Kapazität
Die Kennzahlen lassen sich in kundenorientierte und interne Kennzahlen teilen:
Analog können Kennzahlen zur Erfüllung der Interessen der anderen Stakeholder
festgelegt werden:
- Mitarbeiter: Teilnahmequote an KVP-Aktivitäten, Fehlzeiten, Fluktuation
- Lieferanten: Volumen-Entwicklung pro Lieferant, Abwicklungsaufwand Bestellungen
- Shareholder: Rendite / Dividende, Finanzierungsquote, Zinssatz
- …

8. Die Kennzahlen sollten stets einen Bezug zu einem
definierten Geschäftsprozess haben
Ziel-Wert
Ist-Wert
Beispiel:
Umsatz
Lagerbestände
Mitarbeiter-Loyalität
Vertriebsprozess
Auftragsabwicklungsprozess
Fertigungsprozess
Personalbetreuungsproz.
Zinssatz Fremdkapital
Alle Prozesse (Basel II / III)
(Nachhaltigkeit)

9. Die relevanten Kennzahlen beschreiben den
Fertigungsprozess
Summe aller Prozessdurchläufe:
Liefertreue
Lieferqualität (DQ)
WIP-Bestände
Auslastung
F1-Stunden  Effizienz
Bestandsreichweite/
Umschlagshäufigkeit
Sperrlagerbestand
FPY (Fehler vor
Ablieferung)
Hilfslöhne (nach
Kategorien)
Ausnahmezeiten
Anzahl Servicemeldungen
Effizienz-Kennzahlen
Zeit-Kennzahlen
Qualitäts-Kennzahlen
Ergebnis-Kennzahlen
Bilanz-Kennzahlen
Sperrlager-DLZ
Gesamtleistung
(Volumen in Stück + Geld)
Leistungsgutschriften KSt
Bestände FE
Durchsatz
Fertigungsprozess Liefertreue
Hilfslöhne (nach
Kategorien)
Ausnahmezeiten

10. Prozesskennzahlen werden in verschiedenen
Kategorien definiert werden.
Produkt
entwicklun
g
Vertrieb
Durchlaufzeit
Angebote
Leistungserstellung
Konstruktion Einkauf Fertigung Versand Montage Abnahme
Projektmanagement
Liefertreue
Auftragsklärung
Qualität Produkt
management
LCROI
Liefertreue
Entwicklungs-
projekte
Qualität
Entwicklungs-
projekte
Qualität/Hitrate
Angebote
Qualität Auftrags-
konstruktion
Liefertreue Auftrags-
konstruktion
Qualität Lei-
stungserstellung
Liefertreue Lei-
stungserstellung
Liefertreue
Ersatzteile
Liefertreue
Inbetriebnahme
Qualität
Projektergebnis
Liefertreue
Abnahme
L
D
Q
Für alle Kennzahlen werden im Rahmen der Budgetplanung Plandaten (Ziele) definiert.

11. Für alle Prozesskennzahlen werden Steckbriefe
und lfd. Reports erstellt
Kern-
Prozesse
Managementprozesse
VertriebProdukt-
entwicklung
Auftrags-
abwicklung
Strategie-
entwicklung
Geschäfts-
Controlling
Geschäftsprozess-
management
Leistungserstellung
Inbe-
trieb-
nahme
Ver-
sand
Mon-
tage
Ein-
kauf
Kon-
struk-
tion
Ferti-
gung
Informations-
technologie
Finanz- u.
Rechnungs-
wesen
Personal-
management
Qualitäts-
management
Marketing Infrastruktur
Strategischer
Einkauf
Ideen-
management
Recht und
Patente
Unterstützungsprozesse
Projektmanagement
Prozess-Owner: 2. August 2007
Kennzahl:
Definition:
Zweck:
Zielwert: Zielwert-Korridor:
Prozess: System:
Berichtszyklus: Zielwert-Vorgabe:
Leistungserstellungen im Solltermin
durchschnittliche Verzögerung in Tagen bei überschrittenem Solltermin
Anteil der im Berichtszeitraum im Solltermin erfolgten Leistungserstellungen aller deutschen
Werke. Meilenstein ist das eingeplante Datum der Versandübergabe.
Das zweite Chart zeigt die durchschnittliche Verzögerung aller verspäteten
Leistungserstellungen in Tagen auf.
Liefertreue Leistungserstellung (Übergabe an Versand)
100% 80 - 100 %, < 3 Tage
Leistungserstellung SAP PS, Auswertung des Meilensteins "Z070"
monatlich Vorstand
Prozesskennzahlen
Wird der Versandtermin einer qualitätsgeprüften Anlage eingehalten, ist eine wichtige
Voraussetzung für die termingerechte Inbetriebnahme einer Kundenanlage erfüllt. Der
Versandtermin kann mit Pönalen belastet sein.
Klaus Freese Berichts-Datum:
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Aug 06 Sep 06 Okt 06 Nov 06 Dez 06 Jan 07 Feb 07 Mrz 07 Apr 07 Mai 07 Jun 07 Jul 07
%
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
Aug 06 Sep 06 Okt 06 Nov 06 Dez 06 Jan 07 Feb 07 Mrz 07 Apr 07 Mai 07 Jun 07 Jul 07
Prozess-Owner: 6. August 2007
Kennzahl:
Definition:
Zweck:
Zielwert: Zielwert-Korridor:
Prozess: System:
Berichtszyklus: Zielwert-Vorgabe:
E-Teile
Umbauten
Zeitraum Anlage des Angebots in SAP bis zur Abmeldung/Versand des Angebots.
Anmerkung:
Eine Richtlinie zur Definiton wann das Angebot als "erledigt" zu kennzeichnen ist wird von
Herrn Beier erstellt.
Im Ersatzteil- / Umbaugeschäft ist die Antwortzeit neben dem Preis das wichtigste Kriterium
für Kundenzufriedenheit. Gemessen wird der Innendienst Umbauten/ET.
10, 15
Prozesskennzahlen
Michael Beier Berichts-Datum:
Durchlaufzeit Angebote (Ersatzteile/Umbauten)
7-13, 15-21
Vertrieb SAP
monatlich Vorstand
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
Aug 06 Sep 06 Okt 06 Nov 06 Dez 06 Jan 07 Feb 07 Mrz 07 Apr 07 Mai 07 Jun 07 Jul 07
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
Jul 06 Aug 06 Sep 06 Okt 06 Nov 06 Dez 06 Jan 07 Feb 07 Mrz 07 Apr 07 Mai 07 Jun 07 Jul 07

12. Prozesskennzahlen können in Form eines
Cockpit dargestellt werden
2008
Prozesskennzahlen-COCKPIT
2007
C
ore-
Prozess
Kennzahl
O
w
ner
Status
JAN FEB MRZ APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEZ JAN FEB MRZ APR MAI JUN JUL AUG SEP OKT NOV DEZ
Produktentwicklung
Qualität Produktportfoliomanagement Ahlrichs 3 ! ! ! ! ! ! ! ! !
Liefertreue Entwicklungsprojekte Ahlrichs 3 x x x x
Qualität Entwicklungsprojekte Ahlrichs 2 x x x x x x x ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !
Hitrate Angebote Veitengruber 4
Liefertreue Auftragsklärung Veitengruber 4 x x x
Qualität Auftragskonstruktion Arndt 4
Liefertreue Auftragskonstruktion Arndt 4
Liefertreue Leistungserstellung Arndt 4
Liefertreue Dokumentation (neu ab April 2008) Arndt 4 x x x x x x x x x x x x !
Qualität Leistungserstellung Arndt 4
Liefertreue Ersatzteile Arndt 4
Termineinhaltung Inbetriebnahme Veitengruber 4 x x x x x x x ! ! ! ! !
Qualität Projektergebnis (PVII/Nachkalkulation) Veitengruber 4 x x
Termineinhaltung Abnahme Veitengruber 4 x x x x x x x ! ! ! ! !
1 Grundidee Werte außerhalb der Korridore
2 Definition fertig Werte verspätet
3 erste Werte Werte in den Korridoren
4 Werte komplett für mind. 6 Monate ! Werte noch nicht verfügbar
5 Werte in nachhaltiger Qualität x Kennzahl noch nicht existent
für mind. 12 Monate vorhanden N/A nicht anwendbar
Durchlaufzeit Angebote (Ersatzteile/Umbauten) Veitengruber 4
Ampelfunktion nicht anwendbar
Leistungserstellung
Produktentwicklung
Vertrieb
Projektmanagement
2013 2014

13. 3
Einbindung in lfd. Unternehmenscontrolling
Zielsetzung / Planung
Geschäftsleitung
Prozessziele
Zentralcontrolling
Relevante
Kennzahlen
• Bereichskennzahlen
• Ergebnis, Bilanz, Cash Flow
• Prozesskennzahlen
Prozessmanager 1
Prozessmanager 2
Prozessmanager 3
Bereichsleiter 3Bereichsleiter 2
Bereichsleiter 1
Bereichsziele
Budgets/
Planergebnisse
Um die abgestimmte Zielsetzung sicherzustellen, ist ein Incentive-System empfehlenswert
Strategie

14. Einbindung in lfd. Unternehmenscontrolling
Reporting / Steuerung
Geschäftsleitung
Prozessreporting
Zentralcontrolling
Relevante
Kennzahlen
• Bereichskennzahlen
• Ergebnis, Bilanz, Cash Flow
• Prozesskennzahlen
Prozessmanager 1
Prozessmanager 2
Prozessmanager 3
Bereichsleiter 3
Bereichsleiter 2
Bereichsleiter 1
Bereichsreporting
Ergebnisse
Strategie

15. Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
Fragen?

16. Beispiel eines prozessorientierten
Unternehmensreportings - bezieht die meisten gängigen
Prozessmessgrößen ein (1 / 4)
Prozessverantwortlicher: Schmidt Prozessname: Auftragsabwicklung
Messperiode: Juni 2010
1. Prozessstammdaten
1.1. Teilprozesse/Varianten
Standardaufträge
Variante einfache Aufträge
Variante Überseeaufträge
1.2. Standard-Prozesszeit
Standard 3,5 Stunden
einfach 2,1 Stunden
Übersee 8,5 Stunden
2. Prozessperformancekennzahlen (PPI):
2. 1. Prozessvolumen:
Messgröße: Anzahl
Plan Ist Diff. abs. Diff. %
Standardaufträge: 700 743 gelb 43 6%
Variante einfache Aufträge: 300 432 rot 132 44%
Variante Überseeaufträge: 150 123 rot -27 -18%
1.150 1.298 rot 148 13%
0
500
1000
1500
2000
2500
Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
Plan kum
Istkum

17. 2.2. Prozesszeit:
Messgröße: %
a) Termintreue Plan Ist Diff. abs. Diff. %
Standard 93,0 96,2 grün 3,2 3%
einfach 99,8 99,5 grün -0,3 0%
Übersee 90,0 88,0 grün -2,0 -2%
94,3 94,6 grün 0,3 0%
Messgröße: Stunden
b) Zykluszeit Plan Ist Diff. abs. Diff. %
Standard 3,5 3,7 gelb 0,2 6%
einfach 2,1 2,4 rot 0,3 14%
Übersee 8,5 7,6 rot -0,9 -11%
4,7 4,6 grün -0,1 -3%
2.3. Prozesskosten:
Messgröße: T€
a) Gesamtkosten Periode Plan Ist Diff. abs. Diff. %
Standard 238 265 rot 27 11%
einfach 63 95 rot 32 51%
Übersee 84 66 rot -18 -21%
385 426 rot 41 11%
Messgröße: Euro
b) Kosten pro Prozess  Plan Ist Diff. abs. Diff. %
Standard 340 356 grün 16 5%
einfach 210 220 grün 10 5%
Übersee 560 540 grün -20 -4%
370 372 grün 2 1%
90
92
94
96
98
100
Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
Plan
Ist
04
04
04
05
05
05
05
05
Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
Plan
Ist
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
Plan kum
Istkum
362
364
366
368
370
372
374
376
Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
Plan Ist
Beispiel eines prozessorientierten
Unternehmensreportings - bezieht die meisten gängigen
Prozessmessgrößen ein (2 / 4)

18. 2.4. Prozessqualität
Messgröße: T€
a) Aufwand für Fehlerbeseitigung Plan Ist Diff. abs. Diff. %
Standard 8 10 rot 2 25%
einfach 5 5 grün 0 0%
Übersee 10 17 rot 7 70%
23 32 rot 9 39%
Messgröße: %
b) First pass yield Plan Ist Diff. abs. Diff. %
Standard 99% 96% grün -3%
einfach 99% 97% grün -2%
Übersee 99% 93% gelb -6%
99% 95% grün -4%
3. Prozessergebnisskennzahlen (KPI):
3.1. Termintreue
Messgröße: %
Plan Ist Diff. abs. Diff. %
unter 5% Abweichung 96% 95% grün -1%
5-10% Abweichung 3% 4% rot 1%
>10% Abweichung 1% 1% grün 0%
0
10
20
30
40
50
60
Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
Plan kum
Istkum
90%
92%
94%
96%
98%
100%
Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
Plan
Ist
unter 5%
5-10%
über 10%
Beispiel eines prozessorientierten
Unternehmensreportings - bezieht die meisten gängigen
Prozessmessgrößen ein (3 / 4)

19. 3.2. Kundenzufriedenheit: %
Januar 85%
Februar 85%
März 86%
April 87%
Mai 83%
Juni 88%
Juli
August
September
Oktober
November
Dezember
4. Prozessbestand
4.1. Prozessmenge
Anzahl Prozesse in Bearbeitung 154
durchschnittlicher Fertigstellungsgrad 65%
derzeitige Auslastung 79%
4.2. Prozessqualität
Soll-Liefertermin bereits überschritten 4
Soll-Liefertermin nicht mehr einhaltbar 7
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Ziel
Ist
Beispiel eines prozessorientierten
Unternehmensreportings - bezieht die meisten gängigen
Prozessmessgrößen ein (4 / 4)

20. Qualitätskennzahlen ergänzen das prozessorientierte
Reporting mit Hinweisen auf Prozessschwachstellen
Qualität
Produktqualität:
First pass yield 96%
Nacharbeit
Anzahl Fälle 45
Aufwand 28 T€
Ausschuss intern
Anzahl Fälle 12
Wert 7 T€
WE-Kontrolle Kunde
ok 1187
eingeschränkt ok 96
Nacharbeit 7
Ausschuss 8
Aufwand Aussch./Nacharb. 4 T€
Reklamationen:
Anzahl insgesamt: 48
Ursachen:
Termin überschritten 8
falsche Ware 5
Produkte zerbrochen 4
Verpackung kaputt 13
gelieferte Menge falsch 12
Sonstiges 6
Kundenzufriedenheit nach Reklamation (Schulnoten):
Note Anzahl Anteil
1 3 6%
2 21 44%
3 16 33%
4 5 10%
5 3 6%
48 100%
17%
10%
8%
27%
25%
13%
Termin überschritten
falsche Ware
Produkte zerbrochen
Verpackung kaputt
gelieferte Menge falsch
Sonstiges
7%
13%
20%
27%
33%
,0 T€
5,0 T€
10,0 T€
15,0 T€
20,0 T€
25,0 T€
30,0 T€
Nacharbeit intern Ausschuss intern Fehler extern
Kosten
1187
96
7 8 ok
eingeschränkt ok
Nacharbeit
Ausschuss