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Internationaler  Controller Verein eV Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) Gruppenarbeiten
Internationaler  Controller Verein eV Controller-Service als Shared-Service ? Gruppe 1 Slawomir Pieloch, Maria Sienkiewicz...
Abgrenzung Shared-Service (Definition) und Business Controlling   <ul><ul><li>Shared-Services Ausgliederungsfähige Aufgabe...
Analyse der Controlling-Hauptprozesse: Strategische Planung  Shared-Service-Center Business-Controlling Vorbereitende Date...
Operative Planung und Budgetierung   Shared-Service-Center Business-Controlling Vorbereitende Ist-Daten Planzahlen erfasse...
Forecast   Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung von  standardisierten Datensätzen  (z. B. Formel basi...
Kosten-, Leistungs-, Ergebnisrechnung   Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung standardisierter Auswert...
Management Reporting   Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung standardisierter Strukturen/ Auswertungen...
Projekt- und Investitions-Controlling   <ul><li>Annahme: kein laufendes Geschäft </li></ul>Shared-Service-Center Business-...
Risikomanagement   Shared-Service-Center Business-Controlling Keine Beteiligung Parameter/ Einschätzung/ Analyse
Funktionscontrolling   <ul><li>Enthält die vorab aufgeführten Prozesse </li></ul>
Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung   Shared-Service-Center Business-Controlling Keine Beteiligung Vollständige A...
Weiterentwicklung der Organisation (Prozesse, Instrumente, Systeme)   Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitste...
Fazit   <ul><li>Standardisierte wiederkehrende Aufgaben können an ein Shared-Service-Center übertragen werden </li></ul><u...
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Controller-Service als shared service center Vorteile / Nachteile / Voraussetzungen
Controller-Service als shared service center Wie kann ein Prozessmodell aussehen?
Internationaler  Controller Verein eV Controlling-Prozessmodell: Innovationscontrolling Gruppe 3:  Jakub Tomaszewski, Mari...
„ Innovationscontrolling“ –  nicht „Erneuerungscontrolling“:    <ul><li>Erneuerung:  Modernisierung, Überarbeitung eines b...
Innovationscontrolling    <ul><li>Innovation, das heißt </li></ul><ul><li>Wir  können nicht vom Markt her ausgehen: </li><...
Wir haben eine Idee!   <ul><li>Wie starten wir das Innovationscontrolling? </li></ul><ul><li>Wir müssen ein Entwicklungste...
Wir haben das ok für unsere Idee   <ul><li>Erstellen detailliertere Planung auf Quartalsebene </li></ul><ul><ul><li>   Li...
Produkt ist absehbar fertig entwickelt   <ul><li>Marketing & Vertriebs-Input aus dem Markt </li></ul><ul><ul><li>Möglicher...
Start Produktion und Vertrieb   <ul><li>Aufbau eines Produktions- , Marketing- und Vertriebscontrollings </li></ul><ul><li...
Jetzt geht es wieder von vorne los …   <ul><li>Vorbereitung kontinuierliches Erneuerungs- / Verbesserungs-Management </li>...
Rolle des Controller   <ul><li>Moderator in der Ziel- und Planungsarbeit </li></ul><ul><li>Zusammenhalten der verschiedene...
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  1. 1. Internationaler Controller Verein eV Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) Gruppenarbeiten
  2. 2. Internationaler Controller Verein eV Controller-Service als Shared-Service ? Gruppe 1 Slawomir Pieloch, Maria Sienkiewicz, Harald Pick, Silke Lehmann
  3. 3. Abgrenzung Shared-Service (Definition) und Business Controlling <ul><ul><li>Shared-Services Ausgliederungsfähige Aufgaben für Standardisierte, regelmäßige Teilaufgaben, wie </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Bereitstellung von Statistiken </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Datenverwaltung (Stammdaten, wie Tarife, Kunden, Profitcenter) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Standardkalkulationen </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Rechtestrukturen (SAP-Strukturen) </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Archivierung </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ort </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>intern </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Extern </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Businesscontrolling </li></ul><ul><ul><ul><li>Analysen </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ad-hoc-Anfragen </li></ul></ul></ul>
  4. 4. Analyse der Controlling-Hauptprozesse: Strategische Planung Shared-Service-Center Business-Controlling Vorbereitende Daten Strategie
  5. 5. Operative Planung und Budgetierung Shared-Service-Center Business-Controlling Vorbereitende Ist-Daten Planzahlen erfassen Bereitstellung/ Versand verdichteter komprimierter Daten/Auswertungen Feintuning
  6. 6. Forecast Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung von standardisierten Datensätzen (z. B. Formel basierte Auswertungen) Berücksichtigung besonderer Merkmale/ Gegebenheiten
  7. 7. Kosten-, Leistungs-, Ergebnisrechnung Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung standardisierter Auswertungen Standardstrukturen definieren/vorgeben
  8. 8. Management Reporting Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung standardisierter Strukturen/ Auswertungen Standardstrukturen/ Auswertungen definieren/ vorgeben
  9. 9. Projekt- und Investitions-Controlling <ul><li>Annahme: kein laufendes Geschäft </li></ul>Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung von Strukturen (z. B. Kostenstellen) Controlling
  10. 10. Risikomanagement Shared-Service-Center Business-Controlling Keine Beteiligung Parameter/ Einschätzung/ Analyse
  11. 11. Funktionscontrolling <ul><li>Enthält die vorab aufgeführten Prozesse </li></ul>
  12. 12. Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung Shared-Service-Center Business-Controlling Keine Beteiligung Vollständige Abdeckung durch Business Controlling
  13. 13. Weiterentwicklung der Organisation (Prozesse, Instrumente, Systeme) Shared-Service-Center Business-Controlling Bereitstellung Strukturen, Standardauswertungen Vorgaben vollständig durch Business Controlling
  14. 14. Fazit <ul><li>Standardisierte wiederkehrende Aufgaben können an ein Shared-Service-Center übertragen werden </li></ul><ul><li>Business-Controller gewinnen dadurch Zeit für Analysen und Kommunikation der analysierten Ergebnisse mit den Verantwortlichen (Geschäftsführung, Fachleiter) </li></ul><ul><li>Rotierende Aufgaben im Shared-Service-Center sind möglich, um das Aufgabengebiet abwechslungsreicher zu gestalten </li></ul>
  15. 15. Internationaler Controller Verein eV Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) Gruppe 2 Milena Heim, Mikolaj Demby, Bärbel Kuhn, Mariusz Rzeznikiewicz
  16. 16. Controller-Service als shared service center Vorteile / Nachteile / Voraussetzungen
  17. 17. Controller-Service als shared service center Wie kann ein Prozessmodell aussehen?
  18. 18. Internationaler Controller Verein eV Controlling-Prozessmodell: Innovationscontrolling Gruppe 3: Jakub Tomaszewski, Marian Kubiak, Herwig Friedag
  19. 19. „ Innovationscontrolling“ – nicht „Erneuerungscontrolling“: <ul><li>Erneuerung: Modernisierung, Überarbeitung eines bestehenden Produkts / Prozeses </li></ul><ul><ul><li> Ein bekannter Markt </li></ul></ul><ul><ul><li>Ein bekannter Zielpreis </li></ul></ul><ul><ul><li>Ein bekanntes Absatzpotenzial </li></ul></ul><ul><li>Innovation: ein ganz neues Produkt / grundsätzlich neuer Prozess hier: neuer Duschkopf mit vollkommen neuen Eigenschaften </li></ul>
  20. 20. Innovationscontrolling <ul><li>Innovation, das heißt </li></ul><ul><li>Wir können nicht vom Markt her ausgehen: </li></ul><ul><li>Ein Zielpreis kann nicht vom Markt her definiert werden </li></ul><ul><li>Ein neuer Markt ist aufzubauen </li></ul><ul><li>Wir starten mit folgender Idee: ein vollkommen neuartiger Duschkopf z.B. mit automatischer Start- und Stopp-Funktion und Wärmeeinstellung </li></ul>
  21. 21. Wir haben eine Idee! <ul><li>Wie starten wir das Innovationscontrolling? </li></ul><ul><li>Wir müssen ein Entwicklungsteam bilden: Produkt-Manager , F+E-Manager, Marketing, Vertrieb, Controller </li></ul><ul><li>Erste Schätzung für das Produkt : Entwicklungskosten, Investitionen, Zeitpunkt Marktreife, Produktkosten, Verkaufspreis, Umsatz, Volumen, Marketing-Aufwand </li></ul><ul><li>Markteinschätzung: - welche anderen Produkte (eigene oder vom Wettbewerb) werden verdrängt, - wie gestaltet sich das Marktumfeld, - wer sind potenziell unsere Partner und wer unsere Feinde? </li></ul><ul><li>Aktivitäten-Plan festlegen: was muss wann gemacht werden? </li></ul><ul><li>Abbruchkriterien festlegen </li></ul><ul><li>Präsentation und Zustimmung Geschäftsführung / Vorstand </li></ul><ul><li>Festlegen Ansprechpartner </li></ul>
  22. 22. Wir haben das ok für unsere Idee <ul><li>Erstellen detailliertere Planung auf Quartalsebene </li></ul><ul><ul><li> Liquiditätsbedarf auf Quartalsebene </li></ul></ul><ul><ul><li>Verantwortlichkeiten für die einzelnen Projektschritte festlegen </li></ul></ul><ul><li>Quartalsberichtwesen aufbauen, später: monatlich </li></ul><ul><ul><li>Erreichen Entwicklungsschritte Plan-Ist </li></ul></ul><ul><ul><li>Kosten Plan-Ist </li></ul></ul><ul><ul><li>Veränderungen technische Eigenschaften </li></ul></ul><ul><li>Diskussion der Zielerreichung mit den Verantwortlichen (Controller als Moderator) </li></ul><ul><ul><li>Festlegen notwendige Schritte </li></ul></ul><ul><ul><li>Bericht, Diskussion und Entscheid im Team </li></ul></ul>
  23. 23. Produkt ist absehbar fertig entwickelt <ul><li>Marketing & Vertriebs-Input aus dem Markt </li></ul><ul><ul><li>Möglicher Absatz, Zeitrahmen </li></ul></ul><ul><ul><li>Budget der Einführungskosten (PR, Werbung, Vertriebspartner einbinden, Investitionen in points-of-sale) </li></ul></ul><ul><ul><li>Erste Vertriebsschulung </li></ul></ul><ul><li>Produktionsplanung </li></ul><ul><ul><li>Qualitätssicherung (Lieferantenauswahl, zusätzlicher Aufwand für interne Q), Garantiepolitik festlegen </li></ul></ul><ul><ul><li> Kapazitätsplanung, notwendige Investitionen, Logistik, Fremdfertigungsanteil, Mitarbeiterbedarf (qualitativ & quantitativ), Training der Mitarbeiter </li></ul></ul>
  24. 24. Start Produktion und Vertrieb <ul><li>Aufbau eines Produktions- , Marketing- und Vertriebscontrollings </li></ul><ul><li>Aufbau Berichtswesen (Reporting) </li></ul><ul><li>Erstellung Alternativpläne, wenn die Entwicklung anders als geplant verläuft </li></ul><ul><li>Permanente Prozessverbesserung zur Margenverbesserung / Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit </li></ul><ul><li>Projekt-Nachkalkulation  was können wir in Zukunft besser machen </li></ul><ul><li>Projekterfolg feiern ! </li></ul>
  25. 25. Jetzt geht es wieder von vorne los … <ul><li>Vorbereitung kontinuierliches Erneuerungs- / Verbesserungs-Management </li></ul><ul><li>Beobachten Marktentwicklung  Start Innovationsmanagement </li></ul>
  26. 26. Rolle des Controller <ul><li>Moderator in der Ziel- und Planungsarbeit </li></ul><ul><li>Zusammenhalten der verschiedenen Interessen </li></ul><ul><li>Kaufmännisches Gewissen im Team </li></ul><ul><li>Stimmung auch bei Rückschlägen hochhalten: „rising the flag“ </li></ul><ul><li>Teamzusammenhalt sicherstellen </li></ul><ul><li>Sie / er sollte nicht Teamleiter sein, dies sollte der Produkt-Manager sein! </li></ul><ul><li>P.S. wir haben nicht über eine meist notwendige Kulturveränderung gesprochen … </li></ul>
  27. 27. Internationaler Controller Verein eV Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) Gruppe 4: Demografie-Controlling Agneszka Olenderek, Gosia Podskarbi, Katja Stiller, Walter Schmidt
  28. 28. Überschrift
  29. 29. Überschrift

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