SlideShare ist ein Scribd-Unternehmen logo
1 von 72
Downloaden Sie, um offline zu lesen
Dr.-Ing. Michael Schaffner, Dr.-Ing. Wolfgang Sturz
Seminar:
Aufbau eines KennzahlensystemsAufbau eines Kennzahlensystems
für Technische Kommunikation
Grundlagen Kennzahlensysteme
und praktische Übungen
Besuchen Sie uns:
GMVK Berlin GmbH
(Halle 3 336)
tekom Jahrestagung
24. Oktober 2012, Wiesbaden
(Halle 3, 336)
Transline GmbH
(Halle 4, 442a)
 Kurzprofil der GMVK
GMVK Consulting Groupg p
 Geschäftsprozessoptimierung (Fokus: Produktinformationen)
- ICMEKO Einkaufsoptimierung
ICMKOM I f ti d K ik ti t- ICMKOM Informations- und Kommunikationsmanagement
 ICM®-Methodik
(2011 innovationspreis nominiert)(2011 innovationspreis-nominiert)
 seit 2004, 3 spezialisierte Unternehmen
GMVK B li G bH GMVK Berlin GmbH
 seit 2010
 Schwerpunkte: Innovationsmanagement
Wissensmanagement
2
Wissensmanagement
Technische Kommunikation
Werbekommunikation
 Kurzprofil der GMVK
Dr.-Ing. Michael Schaffner
 Ausbildung zum Industriekaufmann
 Studium Nachrichten- und Automatisierungstechnik
 Studium Arbeitswissenschaften und Ökonomie
 Promotion „Innovationsmanagement im Medienwesen“
 > 15 Jahre Unternehmensberatung (selbstständig)
 6 Jahre wissenschaftliche Arbeit, u.a.
- Innovations- und Wissensmanagement
- Personal- und Weiterbildungsmanagement
- Kennzahlen und Kennzahlensysteme
 Professur HTWK Leipzig Professur, HTWK Leipzig
 9 Jahre Geschäftsführer der internationalen tätigen
euroscript-Gruppe (Verlagsgruppe Georg von Holtzbrink)
 seit Mai 2010 geschäftsführender Gesellschafter
3
seit Mai 2010 geschäftsführender Gesellschafter
der GMVK Berlin GmbH
 seit März 2012 Lehrbeauftragter an der FOM Berlin
 Kurzprofil der Transline Deutschland Dr.-Ing. Sturz GmbH
 Übersetzungsdienstleister für Produktkommunikation
 „Schrittmacher“ der Branche:
 kontinuierliche, innovative Entwicklung
 Kundenorientierung
 Know-how Träger
 Einsatz von CAT Tools Einsatz von CAT-Tools
 Automatisierung von Workflows
 vollautomatisierter Prozessdurchlauf, nach ISO:9001 zertifiziertvollautomatisierter Prozessdurchlauf, nach ISO:9001 zertifiziert
 Mytransline Language Portal
 Termflow
4
 Kurzprofil der Transline Deutschland Dr.-Ing. Sturz GmbH
Dr.-Ing. Wolfgang Sturz
M hi b t di d U i ität St tt t Maschinenbaustudium an der Universität Stuttgart
 Leitender Projektingenieur bei der Aluminum Company of America
 Stellvertretender Institutsleiter der Technologie-
f fEntwicklungsgruppe am Fraunhofer Institut für Produktionstechnik
(IPA)
 1985 Promotion auf dem Gebiet Automatisierungstechnik
Ü 1986 Gründung seines ersten Unternehmens für Übersetzung und
Dokumentation – heute Transline Deutschland GmbH
 1999-2002 Herausgeber des Fachmagazins wissensmanagement
 2007 Gründung des Instituts für Management & Kommunikation
(IMK) Dr. Sturz GmbH
5
Einführung
 Vision = Basis jeglichen Handelns
6
Vahs, D.: Organisation; Stuttgart 2009, S. 133
Einführung
 Zahlen = Basis jeglichen Handelns
7
Einführung

8
Spiegel online vom 23.10.2012
Einführung

9
Manager Magazin online vom 23.10.2012
Einführung

10
Spiegel online vom 23.10.2012
Einführung
 Fallbeispiel: Liegezeiten vs. Bearbeitungszeiten
Tätigkeit Bearbeitungszeit Liegezeit
Informationen sammentragen 10 St nden 6 TageInformationen zusammentragen 10 Stunden 6 Tage
Gebrauchsanweisung schreiben 40 Stunden 10 Tage
Reviewprozess anstoßen 0,25 Stunden 1 Tag
Review durchführen (Entwicklung) 0,5 Stunden 1 Tag
Review durchführen (Produktmanagement) 0,5 Stunden 1 Tag
Review durchführen (Qualitätssicherung) 0,5 Stunden 1 Tag
Korrekturen einarbeiten, Übersetzung anstoßen 2 Stunden 1 Tag
Übersetzung durchführen in 2 Sprachen 8 Stunden 5 TageÜbersetzung durchführen in 2 Sprachen 8 Stunden 5 Tage
Grafische Bearbeitung durchführen, Druck anstoßen 5 Stunden 1 Tag
66,75 Stunden 27 Tageg
Beispielhafte Stundenberechnung an einer durchschnittlichen 8-seitigen Gebrauchsanweisung
11
Einführung
 Controlling ≠ Kontrolle
Kontrolle ControllingKontrolle Controlling
vergangenheits-
bezogen
zukunfts-
orientiert
Fehler feststellen
und Schuldige suchen
Betriebsprozesse lenken
(planen, steuern,
koordinieren)
12
Einführung
 Controlling-Regelkreis
als zentrale Managementfunktion für alle Linieninstanzen
Definition von
ZielgrößenZielgrößen
(Kennzahlen)
Ab i h
Realisierung
Abweichungs-
analyse
13
Soll- / Ist-
Vergleich
Einführung
 Hinweise zur Kennzahlenermittlung
F t h itt C t lli t tt A b it k t ll Fortschritts-Controlling statt Arbeitskontrolle
 Kennzahlen dürfen keine Scheinsicherheit vortäuschen
(Bsp.: X Dokumente zum Zeitpunkt Y im System zu haben,
i d i b K llk i i h di B i ü b ü k i h iist nur dann ein messbares Kontrollkriterium, wenn auch die Bausteingüte berücksichtigt
wird.)
 KPIs und Reports müssen auch ausgewertet werden
 Kennzahlen ohne Regelsystem sind wertlos
 klare Definition von
 Zielen und Aufgaben
 Formeln und Soll-Werten
 Maßnahmen und Erfolgsfaktoren Maßnahmen und Erfolgsfaktoren
14
 Agenda
 Konzeptionelle Grundlagen einerp g
kennzahlengestützten Organisation
 Klassische Kennzahlensysteme
(F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)
 Balanced Scorcard
(Fallbeispiele und Übung)( p g)
15
 Agenda
 Konzeptionelle Grundlagen einerp g
kennzahlengestützten Organisation
 Klassische Kennzahlensysteme
(F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)
 Balanced Scorecard
(Fallbeispiele und Übung)( p g)
16
Konzeptionelle Grundlagen einer kennzahlengestützten Organisation
 Ebenen der Unternehmensführung
Wohin gehen wir?
Woran glauben wir?
Wozu sind wir da?
Vision
Mission
normative
Ebene
(10 Jahre)
Was wollen wir erreichen?
(z.B. Geschäftsergebnisse,
Mission
Leitbild
strategische
Ebene
(3 5 J h )
Welche Ziele leiten
Produktivität, Kompetenzen)Strategie
Strategische Ziele
Balanced Scorecard
Kennzahlen
(3-5 Jahre) sich daraus für
Abteilungen, Teams,
Mitarbeiter etc. ab?
Prozesse Maßnahmen Projekte
taktisch-operative Ebene
(1 Jahr)
Prozesse
Prozessziele
Controlling,
Prozesse, Maßnahmen, Projekte
17
in Anlehnung an: Wagner, K. W. / Patzak, G.: Performance Excellence, 007, S. 3
g,
Analysen, Berichte
Konzeptionelle Grundlagen einer kennzahlengestützten Organisation
 Definition von Kennzahlen /
K P f I di t (KPI)Key Performance Indicator (KPI)
 quantitative Daten (zahlenmäßige erfassbare
betriebswirtschaftliche Sachverhalte)
 bewusste Verdichtung der komplexen Realität
 schneller und prägnanter Bericht über ein ökonomisches Aufgabenfeld
 d M t I f ti i t t das Management-Informationsinstrument
„Messe alles, was sich messen lässt,
und mache alles messbar,
was sich nicht messen lässt “
18
was sich nicht messen lässt.
Galileo Galilei
(15.2.1564 - 8.1.1643)
Konzeptionelle Grundlagen einer kennzahlengestützten Organisation
 Kennzahlen-Arten
Absolute
Einzelwerte
Summen +
Kennzahlen
Absolute
Kennzahlen
Differenzen
Mittelwerte
-
Verhältnis-
zahlen
Gliederungszahlen
Indexzahlen %zahlen
Beziehungszahlen
19Vahs, D. / Schäfer-Kunz, J.: Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2007, 5. Auflage
Konzeptionelle Grundlagen einer kennzahlengestützten Organisation
 Kennzahlen-Systeme
• geordnete Menge betriebswirtschaftlicher Kennzahlen zur informellen
Verdichtung komplexer Sachverhalte
• systematische Analyse der Einflussfaktoren einer Kennzahl
• 2 Erscheinungsformen:
Kennzahlen-
t • 2 Erscheinungsformen:
- Ordnungssysteme (z.B. im KPI-Cockpit)
- Rechensysteme (z.B. Du-Pont-Kennzahlensystem,
RL-Kennzahlensystem)
system
• Instrument zur mehrdimensionalen Leistungsmessung und
Unternehmenssteuerung
Performance
g
• traditionelle Finanz-Kennzahlen plus ganzheitliche Betrachtung
weicher Einflussgrößen und Potentiale (z.B. Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit, Leistungsverhalten, Fluktuation)
• Bsp.: Balanced Scorecard
Performance-
Measurement-
System
20
Konzeptionelle Grundlagen einer kennzahlengestützten Organisation
 Du-Pont-Kennzahlensystem
Netto-
Umsatz
Brutto-
Umsatz
Erlös
Produktionsp
rogramm
Absatzwege./.
./.
=
-
Fertigungs-
Erlös-
Schmäler-
ungen
Variable
Umsatz-
Fertigungs-
Deckungs-
beitrag
Gewinn Sonstige var.
Fertig -ge-
./.
+ +=
Umsatz
material
Verwal-
tungsge-
Umsatz
kosten
löhne
Fertigungs-
gemein-Fixe
Kosten
Umsatz-
rendite
(G/U)
Fertig. ge
meinkosten
Vertriebs-
gemein-
:
./.
= ++
meinkostenkostenKosten
Zahlungs-
Gewinn in
% des
invest.
Kapitals
kosten
X
Spitzen g
mittel
Forder-ungen
Umlauf-
vermögen
Kapital-
umschlag
(U/K)
:
+
UmsatzSpitzen-
kennzahl
ROI
21
Bestände
Anlage-
vermögen
Investiertes
Kapital
+ +
Konzeptionelle Grundlagen einer kennzahlengestützten Organisation
 KPI-Cockpit
 individuell gestaltetes Kennzahlensystemg y
 ausgerichtet auf das Informationsziel
 zur Unterstützung der strategischen Unternehmensziele
 Kennzahlen, Grafiken, Auswertungen, Interpretationen
HR-Cockpit auf SAP-Basis
(http://www.cubeserv.com) 22
 Agenda
 Konzeptionelle Grundlagen einerp g
kennzahlengestützten Organisation
 Klassische Kennzahlensysteme
(F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)
 Balanced Scorecard
(Fallbeispiele und Übung)( p g)
23
Klassische Kennzahlensysteme
 Prozess der Kennzahlenbildung und -analyse
Phase 1: Interessierende Sachverhalte
- wirtschaftliche Zielsetzungen der TechDoc (z.B. aus Strategie ableiten)
- Informationsbedürfnis externer Gruppen (z.B. Behörden, Shareholder)
- Informationsbedarf des Managements
Phase 2: Definition der Kennzahlen
- präzise Formulierung der notwendigen Kennzahlen
Informationsbedarfsermittlung
präzise Formulierung der notwendigen Kennzahlen
- Klärung mehrdeutiger Begriffe
- Berechnungsanweisungen
- Sicherstellung von Vergleichbarkeit und Konstanz
Phase 3: Erhebung der Daten
Festlegung der Informationsquellen und Verantwortlichkeiten
Informationsbeschaffung
24
- Festlegung der Informationsquellen und Verantwortlichkeiten
- Wahl der Erhebungsform (Vollerhebung/Stichprobe, Zeitraum, Tag)
- Häufigkeit der Erhebung (wöchentlich, monatlich, jährlich)
Klassische Kennzahlensysteme
 Prozess der Kennzahlenbildung und -analyse
Informationsaufbereitung
Phase 4: Analyse der Kennzahlenwerte
- Feinanalyse
- Gegenüberstellung mit Vergleichsgrößen zur Problemstellung
- Einordnung in den Sinnzusammenhang
- Ursachenanalyse (ggfs. weitere Kennzahlen, Befragungen etc.)
- Festlegung der Adressaten (Entscheidungsebene Funktionsbereiche)Festlegung der Adressaten (Entscheidungsebene, Funktionsbereiche)
(z.B. internes Berichtswesen, Cockpit, Informationsbereitstellung
Managementinformationssystem (MIS),
Bericht für die Öffentlichkeit)
Phase 5: Aktionsplanung
- Ableitung von Maßnahmen zur Zielerreichung
- Durchführung von Maßnahmen
Ü
25
- Überprüfung der Zielerreichung (z.B. Erhebung neuer Kennzahlen)
- ggfs. Anpassung von Zielen, Maßnahmen, Kennzahlen
Klassische Kennzahlensysteme

Zu jeder Kennzahl ergeben sich unterschiedliche Klärungsbedarfe,
die bei Missachtung zu Fehlern und Nicht-Vergleichbarkeiten führen
Bsp.: Krankenstandsquote
• Quote krankheitsbedingter Abwesenheit vom Arbeitsplatz
Welche Fehlzeiten werden als
Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit
bezeichnet? z.B. Kur, Arztbesuche,
M tt h t K t R h
Welche Zeiten werden als
Fehlzeiten angerechnet, z.B. nur
tageweise oder auch
stundenweise?
Anzahl Krankheitstage x 100
Mutterschutz, Karenztage, Reha stundenweise?
g
Krankenstandsquote = 
Summe Soll.-Arbeitstage
Welcher Zeitraum wird
26
betrachtet? Nur Stammbelegschaft oder auch
Zeitarbeitskräfte, freie Mitarbeiter?
Klassische Kennzahlensysteme
 Geschäftsprozessoptimierung
Welche Teilaufgaben, werden in welcher Reihenfolge mit welchen
Ressourcen an welchem Ort in welcher Zeit durchgeführt?
Zeit
KostenQualität
Flexibilität
27
Klassische Kennzahlensysteme
 Steuerungsparameter
ZeitZeit
Durchlaufzeiten
• Liegezeiten
• Bearbeitungszeiten
(produktiv / unproduktiv)
KostenQualität
(produktiv / unproduktiv)
Arbeitsaufwand
• produktive Tätigkeitenproduktive Tätigkeiten
• administrative Tätigkeiten
• strategische Tätigkeiten
Flexibilität
28
Klassische Kennzahlensysteme
 Fallbeispiel: Arbeitsaufwand in der Technischen Redaktion
29
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Übung
 Welche Kennzahlen
zum Steuerungsbereich Zeit“zum Steuerungsbereich „Zeit
halten Sie für relevant?
(Flipchart-Arbeit)
30
Klassische Kennzahlensysteme
 (verkürzte) Systematik zur Kennzahlenaufstellung
• Was sind die übergeordneten strategischen Ziele auf der
1.
g g
Unternehmensebene?
• Welche Abteilungs-Ziele leiten sich für uns ab?
2
• Welche Einflussfaktoren auf diese Ziele, die es zu steuern gilt, sind zu
beachten?
W kö i t V i bl d I dik t i ?
2. • Was können geeignete Variablen oder Indikatoren sein?
3.
• Wie lautet die Formel (Definition, Erläuterung, Erhebungsform, Häufigkeit)?
• Was sind die Informationsquellen für die Grunddaten?
• Wie sieht er Soll-Wert aus, wie erfolgt die Auswertung?
• Wer ist der Adressat der Ergebnisse?
31
g
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“
Σ(qualifizierte und rechtzeitige Antworten)
K1 = x 100K1 =  x 100
Σ(Anfragen an F&E bzw. Produktmanagement)
 M ß i % fü di U t tüt d tä li h A b it Maß in % für die Unterstützung der täglichen Arbeit
zur Erreichung der Qualitäts- und Zeitziele
Ziel: z.B. ≥ 90% (ideal 100%)( )
32
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“
Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)
K2 = x 100K2a =  x 100
Σ(Produktionsgesamtzeit von Bsp.Dok.)
 M ß i % fü di P d kti ität ifi h D k t t Maß in % für die Produktivität spezifischer Dokumentarten
(Berücksichtigung von Liegezeiten, administrative Arbeiten etc.)
Ziel: z.B. ≥ 75%
33
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“
Σ(Liegezeiten)
K2b = x 100K2b =  x 100
Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)
 M ß i % fü di G f h ö t A li f t i Maß in % für die Gefahr verzögerter Auslieferungstermine
Ziel: z.B. ≤ 10% (ideal 0%)
34
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“
Σ(Zeiten für administrative Tätigkeiten)
K2 = x 100K2c =  x 100
Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)
 M ß i % fü di K t h d i ht ti i t Maß in % für die Kostenverschwendung aus nicht optimierten
Geschäftsprozessen sowie
für die Gefahr verzögerter Auslieferungstermine
Ziel: z.B. ≤ 15%
35
Klassische Kennzahlensysteme
 Steuerungsparameter
ZeitZeit
KostenQualität
Geradlinigkeit des Prozesses
• Anzahl der
Umwege im Prozess
Flexibilität
36
Klassische Kennzahlensysteme
 Alter Übersetzungsprozess Neuer Übersetzungsprozess
 9 Prozessschritte, 16 Tage
 35 Prozessschritte
57 Tage 37
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Übung
 Welche Kennzahlen
zum Steuerungsbereich Kosten“zum Steuerungsbereich „Kosten
halten Sie für relevant?
(Flipchart-Arbeit)
38
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“
%(wiederverwendete Informationsbausteine)
K3 =K3 = 
%(wiederverwendete Produktkomponenten)
 G d d K t h d h M d lb i Grad der Kostenschonung durch Modulbauweise
(oder: Mehraufwand durch Produktvarianten)
Ziel: z.B. ≥ 0,9 (ideal 1), ( )
39
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“
Σ(Involvierungs[voll]kosten anderer Abteilungen)
K4 = x 100K4 =  x 100
Σ(Gesamt-Herstellungskosten in Red., Übers., Prod.)
 M ß i % fü di t kt K t b i d H t ll Maß in % für die versteckten Kosten bei der Herstellung
von Dokumentation
Ziel: z.B. ≤ 15%
40
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“
Σ(Kosten der Produktion print, on-/offline)
K5 = x 100K5 =  x 100
Σ(Gesamt-Herstellungskosten Dokumentation)
 M ß i % fü di O ti i d Di t ib ti k t Maß in % für die Optimierung der Distributionskosten
von Informationen
Ziel: z.B. ≤ 5%
41
Klassische Kennzahlensysteme
 Steuerungsparameter
ZeitZeit
Herausforderungen
KostenQualität
Herausforderungen
• kurze Innovationszyklen
• aktuelle rechtliche
Anforderungen
• Medienneutralität
• begrenzte personelle
Ressourcen
Flexibilität
42
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Übung
 Welche Kennzahlen
zum Steuerungsbereich Flexibilität“zum Steuerungsbereich „Flexibilität
halten Sie für relevant?
(Flipchart-Arbeit)
43
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “
Σ(Anzahl crossmedial wiederverwend. Bausteine)
K6 = x 100K6 =  x 100
Σ(Anzahl Bausteine gesamt)
 M ß i % fü di K t k d h di t l P d kti Maß in % für die Kostensenkung durch medienneutrale Produktion
Ziel: z.B. ≥ 50% (ideal 80-100%)
44
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “
Σ(Anzahl ad-hoc Projekte)
K7 = x 100K7 =  x 100
Σ(Anzahl geplante Dokumente)
 M ß i % fü di G f h i ht i h ltb T i Maß in % für die Gefahr nicht einhaltbarer Termine
Ziel: z.B. ≤ 10% (ideal 0%)
45
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “
K8 = ∆Zeit (Designfreeze – Dokubereitstellung)
 M ß fü d Fl ibilität h i d Maß für den Flexibilitätsanspruch in der
Technischen Dokumentation
Ziel: z.B. [X] Wochen[ ]
46
Klassische Kennzahlensysteme
 Steuerungsparameter
Zeit
Kommunikationsbrüche
Zeit
Kommunikationsbrüche
Medienbrüche
KostenQualität
Flexibilität
47
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Übung
 Welche Kennzahlen
zum Steuerungsbereich Qualität“zum Steuerungsbereich „Qualität
halten Sie für relevant?
(Flipchart-Arbeit)
48
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Qualität “
Σ(Anzahl reklamierte Dokumente)
K9 = x 100K9 =  x 100
Σ(Anzahl Dokumente)
 M ß i % fü di Güt d D k t ti j P t f Maß in % für die Güte der Dokumentation je Prozessstufe
- fachliche Freigabe
- redaktionelle Freigabe
Freigabe“ durch den Markt- „Freigabe durch den Markt
 Maß für die Wertschätzung von Dokumentation (sofern K9 = 0)
49
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Qualität “
Σ(Anzahl fehlerhafte Bausteine)
K10 = x 100K10 =  x 100
Σ(Anzahl Bausteine)
 M ß i % fü di B t i üt (R ht h ib O th fi Stil Maß in % für die Bausteingüte (Rechtschreib-, Orthografie-, Stil-,
Terminologiefehler)
 einmalige Kennziffer (ggfs. von einem Dienstleister ermittelt)g (gg )
zur Begründung für eine Systeminvestition „Autorenunterstützung“
50
 Agenda
 Konzeptionelle Grundlagen einerp g
kennzahlengestützten Organisation
 Klassische Kennzahlensysteme
(F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)
 Balanced Scorecard
(Fallbeispiele und Übung)( p g)
51
Balanced Scorecard
 Balanced Scorecard (BSC)
52
Küpper, H.-U. (2005): Controlling, Stuttgart 2005, 4. Auflage, S. 174
Balanced Scorecard
 BSC-Modell
FinanziellFinanziell
„Wie sollen wir gegenüber
Teilhabern auftreten, um
finanziell Erfolg zu haben?“
G häft
Vision und
Strategie
„Wie sollen wir gegenüber
unseren Kunden
auftreten
Kunden Geschäftsprozesse
„In welchen Geschäfts-
prozessen müssen wir
die Besten sein, um
T ilh bStrategieauftreten,
um unsere Vision
zu verwirklichen?“
unsere Teilhaber
und Kunden zu
befriedigen?“
„Wie können wir unsere
Veränderungs-und
W h i l
Lernen und Entwicklung
53
Wachstumspotentiale
fördern, um unsere
Vision zu verwirklichen?“
Balanced Scorecard
 Entwicklung, Einführung und Roll-out einer BSC
Hoffmann, N.: https://www.uni-hohenheim.de/www510e/lehre/unterlagen/as/anreizsysteme-2003-7.pdf (Abruf: 07.10.2012)
54
Balanced Scorecard
 Strategy Map: Top down Kennzahlen-Entwicklung
Perspektive Finanzen
P kti K d
Was sind die monetären Ziele?Was sind die monetären Ziele?
Perspektive Kunden
Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?
skette
Perspektive Prozesse
Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant?Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant?
Wirkungs
Perspektive Innovation, Wissen, Lernen & Entwickeln
W l h W h t d V ä d t ti l i d k ?W l h W h t d V ä d t ti l i d k ?
W
55
Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?
Balanced Scorecard
 BSC-Ursachen-Wirkungskette
Perspektive:
Finanzen
Return on Capital
EmployedFinanzen p y
Kundentreue
down
Perspektive:
Kunden
Pünktliche Lieferungngtopd
Perspektive:
Prozesse Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit
erleitun
Perspektive:
Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit
He
56
Perspektive:
Innovation, Wissen, Lernen,
Personalentwicklung
Fachwissen der Mitarbeiter
Balanced Scorecard
 BSC-Ursachen-Wirkungskette
Perspektive:
Finanzen
Return on Capital
EmployedFinanzen p y
Kundentreue
Wi
Perspektive:
Kunden
Pünktliche Lieferung
rkungb
Perspektive:
Prozesse Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit
bottom
Perspektive:
Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit
up
57
Perspektive:
Innovation, Wissen, Lernen,
Personalentwicklung
Fachwissen der Mitarbeiter
Balanced Scorecard
 Strategy Map (beispielhaft: Ergebnissteigerung durch gute Doku)
Finanzen
Ziele: Vorgaben:
- Liquidität und Ergebnis - ?
Kennzahlen: Maßnahmen:
? ?
enF
- ? - ?
Ziele: Vorgaben:
höhere Zufriedenheit der User ?
own
Kunde
- höhere Zufriedenheit der User - ?
Kennzahlen: Maßnahmen:
- ? - ?
ngtopd
rozesse
Ziele: Vorgaben:
- höhere Prozessqualität - ?
Kennzahlen: Maßnahmen:
? ?
erleitun
on/
n
P
- ? - ?
Ziele: Vorgaben:
Verbesserung Prozess Know how ?
He
Innovatio
Wissen
58
- Verbesserung Prozess-Know-how- ?
Kennzahlen: Maßnahmen:
- ? - ?
Balanced Scorecard
 Strategy Map (beispielhaft)
Finanzen
(F1) Zahlungsmoral
verbessern
(F2) Fehlerkosten
k
(F3) Profit TechDoc
erhöhen
enF
senken
(K2) neue mediale
Kunde
(K1) höhere User-
Zufriedenheit
Plattformen
(K3) Mitarbeiter-
Zufriedenheit steigern
rozesse
(P1) Qualität
verbessern (P3) internes
Wissens-
management (P2) Einführung
on/
n
P
(I1) Einführung (I3) XML-Kompe-tenz
management (P2) Einführung
Projektmeeting
Innovatio
Wissen
59
Vorschlagswesen
(I2) Einführung
Richtlinien
(I3) XML Kompe tenz
erhöhen
Balanced Scorecard
 Strategy Map (beispielhaft)
Finanzen
Ziele: Vorgaben:
- Liquidität und Ergebnis - ./. xx%
Kennzahlen: Maßnahmen:
z B F2 = Fehlerkosten lückenlöse Erfassung der
enF
- z.B. F2 = Fehlerkosten - lückenlöse Erfassung der
- ... Fehlerkosten
Ziele: Vorgaben:
höhere User Zufriedenheit x Points
Kunde
- höhere User-Zufriedenheit - x Points
Kennzahlen: Maßnahmen:
- z.B. K1 = Kundenzufriedenheits- - Kundenzufriedenheit messen
Index - Erhebungskonzept erarbeiten
rozesse
Ziele: Vorgaben:
- höhere Prozessqualität -  x% (zu Anzahl Projekten)
Kennzahlen: Maßnahmen:
z B P1 = Anzahl Kundenreklas Einführung Mess und
on/
n
P
- z.B. P1 = Anzahl Kundenreklas - Einführung Mess- und
- … Bewertungssystem
Ziele: Vorgaben:
Verbesserung Prozess Knowhow 0%
Innovatio
Wissen
60
- Verbesserung Prozess-Knowhow - 0%
Kennzahlen: Maßnahmen:
- z.B. I2 = Anz. Regel-Missachtung - Richtlinien-Kompetenzen entwickeln
- ...
Balanced Scorecard
 Balanced Scorecard – Vorgehen
1. Ausgangspunkt = Vision, Leitbild, Mission, Strategie
f G2. Zuordnung erfolgskritischer strategischer Ziele aus der Gesamtstrategie
ableiten und den Perspektiven zuordnen
 SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Timely) - S (spezifische Ziele)
- M (messbare Ziele)
- A (akzeptierte Ziele)
- R (realistische Ziele)
- T (terminierbare Ziele)
3. Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den strategischen Zieleng g g
(strategy map) herleiten
 Plausibilisierung der Strategie
4. SMARTE Bestimmung von Kennzahlen
5. Vorgaben festlegen und Maßnahmen ableiten
6. herunterbrechen der Balanced Scorecard auf andere
Unternehmensbereiche (Kaskadierung) und zwischen den Bereichen
61
( g)
gleicher Ebene abstimmen
7. BSC in die Prozesse integrieren
Balanced Scorecard
 Balanced Scorecard – Kaskadierung
Unternehmensstrategie Unternehmens-BSC
Geschäftsbereichsstrategie Geschäftsbereichs-BSC
Funktionalstrategie
Funktionsbereichs-BSC
(z.B. TechDok-BSC)
Subfunktionalstrategie
Subfunktions-BSC
(z.B. Team-/Mitarbeiter-BSC)
62
Balanced Scorecard
 BSC-Übung
 Gemeinsame Erarbeitung einer
- Strategy-Map
- Kennzahlen- und Maßnahmenplanung
(Metaplan-Arbeit)
63
Balanced Scorecard
 Fallstudie: Maschinenbau-Unternehmen
 gehört zu den Weltmarktführern seiner Branche, breite Produktpalette,
h h V i t i lf lt E t i > 30 Lä d 6 000 Mit b ithohe Variantenvielfalt, Export in > 30 Länder, ca. 6.000 Mitarbeiter
 Vision: „...dauerhaft weltweit zu den Top 3 gehören...“
 Mission: kein Preiskampf Qualität muss etwas kosten hohe Kunden- Mission: „...kein Preiskampf ... Qualität muss etwas kosten ... hohe Kunden-
orientierung ... innovativ auf allen Gebieten ... hohe Nutzer-
freundlichkeit ... hohe Produktqualität und kompetenter Service
... Innovativität und Kompetenz als Image-Merkmal ...“
 vorgegeben: Unternehmensstrategie auf BSC-Perspektiven angewendet:
Finanzen: Umsatzsteigerung durch Kunden-Folgegeschäfte und Empfehlung
K d K d bi d höh K d N t k flKunden: Kundenbindung erhöhen, Kunden-Netzwerke pflegen
Prozesse: Kundenwünsche/Anwenderfeedback in Prozesse zurückführen
Wissen: motivierte und kompetente Mitarbeiter
64
= Basis für eine BSC auf der Funktionsebene „Technische Dokumentation“
Balanced Scorecard
 Fallstudie: Vorgehen
1. individuelle Ziele der Abteilung TechDok je Perspektive
2. Wirkungskette festlegen2. Wirkungskette festlegen
3. Kennzahlen und Maßnahmen je Ziel
Perspektive Finanzen
W i d di ä Zi l d Ab il T hD k?W i d di ä Zi l d Ab il T hD k?
Perspektive Kunden
Was sind die monetären Ziele der Abteilung TechDok?Was sind die monetären Ziele der Abteilung TechDok?
Perspektive Prozesse
Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?
gskette
Perspektive Prozesse
Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant?Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant?
Wirkung
65
Perspektive Innovation, Wissen, Lernen & Entwicklen
Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?
Balanced Scorecard
 Fallstudie: Maschinenbau-Unternehmen
 gehört zu den Weltmarktführern seiner Branche, breite Produktpalette,
h h V i t i lf lt E t i > 30 Lä d 6 000 Mit b ithohe Variantenvielfalt, Export in > 30 Länder, ca. 6.000 Mitarbeiter
 Vision: „...dauerhaft weltweit zu den Top 3 gehören...“
 Mission: kein Preiskampf Qualität muss etwas kosten hohe Kunden- Mission: „...kein Preiskampf ... Qualität muss etwas kosten ... hohe Kunden-
orientierung ... innovativ auf allen Gebieten ... hohe Nutzer-
freundlichkeit ... hohe Produktqualität und kompetenter Service
... Innovativität und Kompetenz als Image-Merkmal ...“
 Unternehmensstrategie auf BSC-Perspektiven angewendet:
Finanzen: Umsatzsteigerung durch Kunden-Folgegeschäfte und Empfehlung
K d K d bi d höh K d N t k flKunden: Kundenbindung erhöhen, Kunden-Netzwerke pflegen
Prozesse: Kundenwünsche/Anwenderfeedback in Prozesse zurückführen
Wissen: motivierte und kompetente Mitarbeiter
66
= Basis für eine BSC auf der Funktionsebene „Technische Dokumentation“
Einführung
 Vision = Basis jeglichen Handelns
67
Vahs, D.: Organisation; Stuttgart 2009, S. 133
Einführung

68Spiegel Magazin vom 22. Oktober 2012
Einführung

69Focus online vom 22. Oktober 2012
Einführung

70Reuters / Red Bull
Einführung

 Kosten: ca. 50 Millionen Euro
 Ca. 20 Millionen Zuschauer weltweit
 4 Stunden n-tv in der Prime Time am
SonntagabendSonntagabend
 Wochenlange Aufmerksamkeit
 30-Sekunden-Spot bei der Superbowlp p
Übertragung kostet 2,3 Mio Euro
71Reuters / Red Bull
H li h D kHerzlichen Dank
für Ihre
A f k k it!Aufmerksamkeit!
72
Reuters / Red Bull

Weitere ähnliche Inhalte

Ähnlich wie Tekom jt 2012 schaffner sturz workshop kennzahlen

Best Practices für eine moderne Unternehmenssteuerung
Best Practices für eine moderne UnternehmenssteuerungBest Practices für eine moderne Unternehmenssteuerung
Best Practices für eine moderne UnternehmenssteuerungBOARD_de
 
PLM Open Hours - PLM und Kennzahlen
PLM Open Hours - PLM und KennzahlenPLM Open Hours - PLM und Kennzahlen
PLM Open Hours - PLM und KennzahlenIntelliact AG
 
Imagebroschuere Steinbeis Transferzentrum Entwicklung Produktion und Manageme...
Imagebroschuere Steinbeis Transferzentrum Entwicklung Produktion und Manageme...Imagebroschuere Steinbeis Transferzentrum Entwicklung Produktion und Manageme...
Imagebroschuere Steinbeis Transferzentrum Entwicklung Produktion und Manageme...stzepm
 
HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium Skriptauszug
HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium SkriptauszugHR Benchmarking Vorlesung Masterstudium Skriptauszug
HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium SkriptauszugSTRIMgroup
 
10 eiselmayer
10   eiselmayer10   eiselmayer
10 eiselmayeraloahe2
 
10 eiselmayer
10   eiselmayer10   eiselmayer
10 eiselmayeraloahe2
 
Erschließen Sie neue Geschäfts­­chancen durch optimierte, automatisierte und ...
Erschließen Sie neue Geschäfts­­chancen durch optimierte, automatisierte und ...Erschließen Sie neue Geschäfts­­chancen durch optimierte, automatisierte und ...
Erschließen Sie neue Geschäfts­­chancen durch optimierte, automatisierte und ...Wolfgang Schmidt
 
Oliver Krizek (NAVAX | 4relation)
Oliver Krizek (NAVAX | 4relation)Oliver Krizek (NAVAX | 4relation)
Oliver Krizek (NAVAX | 4relation)Praxistage
 
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!Learning Factory
 
Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...
Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...
Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...Brigitte73
 
Gruppenarbeitsergebnisse
GruppenarbeitsergebnisseGruppenarbeitsergebnisse
GruppenarbeitsergebnisseICV_eV
 
Berlin Startup Insights Projektvorstellung
Berlin Startup Insights ProjektvorstellungBerlin Startup Insights Projektvorstellung
Berlin Startup Insights Projektvorstellungberlinstartupinsights
 
Talent Sourcing: Fastenkur 2.0 und Einbindung von Taleo
Talent Sourcing: Fastenkur 2.0 und Einbindung von TaleoTalent Sourcing: Fastenkur 2.0 und Einbindung von Taleo
Talent Sourcing: Fastenkur 2.0 und Einbindung von TaleoSTRIMgroup
 
Projektreviews - Services für die Strategie- und Managementberatung
Projektreviews - Services für die Strategie- und ManagementberatungProjektreviews - Services für die Strategie- und Managementberatung
Projektreviews - Services für die Strategie- und ManagementberatungWinfried Kempfle Marketing Services
 
Cogneon Praesentation 100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19
Cogneon Praesentation  100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19Cogneon Praesentation  100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19
Cogneon Praesentation 100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19Simon Dueckert
 
Erfolgsfaktoren für langfristige Implementierungen.pdf
Erfolgsfaktoren für langfristige Implementierungen.pdfErfolgsfaktoren für langfristige Implementierungen.pdf
Erfolgsfaktoren für langfristige Implementierungen.pdfCristina Vidu
 
Geschäftsprozessmanagement - Anspruch vs. Wirklichkeit - OPITZ CONSULTING - S...
Geschäftsprozessmanagement - Anspruch vs. Wirklichkeit - OPITZ CONSULTING - S...Geschäftsprozessmanagement - Anspruch vs. Wirklichkeit - OPITZ CONSULTING - S...
Geschäftsprozessmanagement - Anspruch vs. Wirklichkeit - OPITZ CONSULTING - S...OPITZ CONSULTING Deutschland
 
PQ1-1_Grundlagen des PQM WS2017_nometadata.pdf
PQ1-1_Grundlagen des PQM WS2017_nometadata.pdfPQ1-1_Grundlagen des PQM WS2017_nometadata.pdf
PQ1-1_Grundlagen des PQM WS2017_nometadata.pdfiamahuman5
 
Tätigkeits- und Beraterprofil Klaus Einecke
Tätigkeits-  und Beraterprofil Klaus EineckeTätigkeits-  und Beraterprofil Klaus Einecke
Tätigkeits- und Beraterprofil Klaus EineckeKlaus Einecke
 

Ähnlich wie Tekom jt 2012 schaffner sturz workshop kennzahlen (20)

Tekom jt 2013 schaffner sturz kennzahlensystem
Tekom jt 2013 schaffner sturz   kennzahlensystemTekom jt 2013 schaffner sturz   kennzahlensystem
Tekom jt 2013 schaffner sturz kennzahlensystem
 
Best Practices für eine moderne Unternehmenssteuerung
Best Practices für eine moderne UnternehmenssteuerungBest Practices für eine moderne Unternehmenssteuerung
Best Practices für eine moderne Unternehmenssteuerung
 
PLM Open Hours - PLM und Kennzahlen
PLM Open Hours - PLM und KennzahlenPLM Open Hours - PLM und Kennzahlen
PLM Open Hours - PLM und Kennzahlen
 
Imagebroschuere Steinbeis Transferzentrum Entwicklung Produktion und Manageme...
Imagebroschuere Steinbeis Transferzentrum Entwicklung Produktion und Manageme...Imagebroschuere Steinbeis Transferzentrum Entwicklung Produktion und Manageme...
Imagebroschuere Steinbeis Transferzentrum Entwicklung Produktion und Manageme...
 
HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium Skriptauszug
HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium SkriptauszugHR Benchmarking Vorlesung Masterstudium Skriptauszug
HR Benchmarking Vorlesung Masterstudium Skriptauszug
 
10 eiselmayer
10   eiselmayer10   eiselmayer
10 eiselmayer
 
10 eiselmayer
10   eiselmayer10   eiselmayer
10 eiselmayer
 
Erschließen Sie neue Geschäfts­­chancen durch optimierte, automatisierte und ...
Erschließen Sie neue Geschäfts­­chancen durch optimierte, automatisierte und ...Erschließen Sie neue Geschäfts­­chancen durch optimierte, automatisierte und ...
Erschließen Sie neue Geschäfts­­chancen durch optimierte, automatisierte und ...
 
Oliver Krizek (NAVAX | 4relation)
Oliver Krizek (NAVAX | 4relation)Oliver Krizek (NAVAX | 4relation)
Oliver Krizek (NAVAX | 4relation)
 
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
VerbesserungsKATA – Umsetzung in einem Kommunalunternehmen – ein Praxisbericht!
 
Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...
Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...
Der fachkreis dcc digital controlling competence des internationalen controll...
 
Gruppenarbeitsergebnisse
GruppenarbeitsergebnisseGruppenarbeitsergebnisse
Gruppenarbeitsergebnisse
 
Berlin Startup Insights Projektvorstellung
Berlin Startup Insights ProjektvorstellungBerlin Startup Insights Projektvorstellung
Berlin Startup Insights Projektvorstellung
 
Talent Sourcing: Fastenkur 2.0 und Einbindung von Taleo
Talent Sourcing: Fastenkur 2.0 und Einbindung von TaleoTalent Sourcing: Fastenkur 2.0 und Einbindung von Taleo
Talent Sourcing: Fastenkur 2.0 und Einbindung von Taleo
 
Projektreviews - Services für die Strategie- und Managementberatung
Projektreviews - Services für die Strategie- und ManagementberatungProjektreviews - Services für die Strategie- und Managementberatung
Projektreviews - Services für die Strategie- und Managementberatung
 
Cogneon Praesentation 100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19
Cogneon Praesentation  100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19Cogneon Praesentation  100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19
Cogneon Praesentation 100 Jahre Wissensmanagement 2007 09 19
 
Erfolgsfaktoren für langfristige Implementierungen.pdf
Erfolgsfaktoren für langfristige Implementierungen.pdfErfolgsfaktoren für langfristige Implementierungen.pdf
Erfolgsfaktoren für langfristige Implementierungen.pdf
 
Geschäftsprozessmanagement - Anspruch vs. Wirklichkeit - OPITZ CONSULTING - S...
Geschäftsprozessmanagement - Anspruch vs. Wirklichkeit - OPITZ CONSULTING - S...Geschäftsprozessmanagement - Anspruch vs. Wirklichkeit - OPITZ CONSULTING - S...
Geschäftsprozessmanagement - Anspruch vs. Wirklichkeit - OPITZ CONSULTING - S...
 
PQ1-1_Grundlagen des PQM WS2017_nometadata.pdf
PQ1-1_Grundlagen des PQM WS2017_nometadata.pdfPQ1-1_Grundlagen des PQM WS2017_nometadata.pdf
PQ1-1_Grundlagen des PQM WS2017_nometadata.pdf
 
Tätigkeits- und Beraterprofil Klaus Einecke
Tätigkeits-  und Beraterprofil Klaus EineckeTätigkeits-  und Beraterprofil Klaus Einecke
Tätigkeits- und Beraterprofil Klaus Einecke
 

Mehr von Michael Schaffner (Prof. Dr.-Ing.)

Wi ma tage 2013 schaffner - die dokumentation als bestandteil im produktundel...
Wi ma tage 2013 schaffner - die dokumentation als bestandteil im produktundel...Wi ma tage 2013 schaffner - die dokumentation als bestandteil im produktundel...
Wi ma tage 2013 schaffner - die dokumentation als bestandteil im produktundel...Michael Schaffner (Prof. Dr.-Ing.)
 
Tekom seminar 2012 schaffner wissensmanagement, information lifecycle und a...
Tekom seminar 2012 schaffner   wissensmanagement, information lifecycle und a...Tekom seminar 2012 schaffner   wissensmanagement, information lifecycle und a...
Tekom seminar 2012 schaffner wissensmanagement, information lifecycle und a...Michael Schaffner (Prof. Dr.-Ing.)
 
Tekom jt 2011 schaffner tech kom als fundament im kundenbeziehungsmanagement
Tekom jt 2011 schaffner   tech kom als fundament im kundenbeziehungsmanagementTekom jt 2011 schaffner   tech kom als fundament im kundenbeziehungsmanagement
Tekom jt 2011 schaffner tech kom als fundament im kundenbeziehungsmanagementMichael Schaffner (Prof. Dr.-Ing.)
 
Creditreform 2011 09-22 wenn sie wüssten, was sie alles wissen
Creditreform 2011 09-22   wenn sie wüssten, was sie alles wissenCreditreform 2011 09-22   wenn sie wüssten, was sie alles wissen
Creditreform 2011 09-22 wenn sie wüssten, was sie alles wissenMichael Schaffner (Prof. Dr.-Ing.)
 

Mehr von Michael Schaffner (Prof. Dr.-Ing.) (17)

Euko 2017 industrie 4.0 und wissensarbeit
Euko 2017   industrie 4.0 und wissensarbeitEuko 2017   industrie 4.0 und wissensarbeit
Euko 2017 industrie 4.0 und wissensarbeit
 
Digi tanscd 2017 _ infonomics
Digi tanscd 2017  _ infonomicsDigi tanscd 2017  _ infonomics
Digi tanscd 2017 _ infonomics
 
Tekom ft 2014 tech_komm als dialogpartner
Tekom ft 2014    tech_komm als dialogpartnerTekom ft 2014    tech_komm als dialogpartner
Tekom ft 2014 tech_komm als dialogpartner
 
Wi ma tage 2013 schaffner - die dokumentation als bestandteil im produktundel...
Wi ma tage 2013 schaffner - die dokumentation als bestandteil im produktundel...Wi ma tage 2013 schaffner - die dokumentation als bestandteil im produktundel...
Wi ma tage 2013 schaffner - die dokumentation als bestandteil im produktundel...
 
Wi ma tage 2012 schaffner - wima als kernkompetenz techdok
Wi ma tage 2012 schaffner - wima als kernkompetenz techdokWi ma tage 2012 schaffner - wima als kernkompetenz techdok
Wi ma tage 2012 schaffner - wima als kernkompetenz techdok
 
Transline seminar 2013 schaffner kosten-nutzen-berechnung
Transline seminar 2013 schaffner   kosten-nutzen-berechnungTransline seminar 2013 schaffner   kosten-nutzen-berechnung
Transline seminar 2013 schaffner kosten-nutzen-berechnung
 
Tekom seminar 2012 schaffner wissensmanagement, information lifecycle und a...
Tekom seminar 2012 schaffner   wissensmanagement, information lifecycle und a...Tekom seminar 2012 schaffner   wissensmanagement, information lifecycle und a...
Tekom seminar 2012 schaffner wissensmanagement, information lifecycle und a...
 
Tekom jt 2013 schaffner abteilungsziele
Tekom jt 2013 schaffner   abteilungszieleTekom jt 2013 schaffner   abteilungsziele
Tekom jt 2013 schaffner abteilungsziele
 
Tekom jt 2012 schaffner human capitalmanagement
Tekom jt 2012 schaffner   human capitalmanagementTekom jt 2012 schaffner   human capitalmanagement
Tekom jt 2012 schaffner human capitalmanagement
 
Tekom jt 2011 schaffner tech kom als fundament im kundenbeziehungsmanagement
Tekom jt 2011 schaffner   tech kom als fundament im kundenbeziehungsmanagementTekom jt 2011 schaffner   tech kom als fundament im kundenbeziehungsmanagement
Tekom jt 2011 schaffner tech kom als fundament im kundenbeziehungsmanagement
 
Tekom jt 2011 klinnert schaffner informationsmanagement
Tekom jt 2011 klinnert schaffner   informationsmanagementTekom jt 2011 klinnert schaffner   informationsmanagement
Tekom jt 2011 klinnert schaffner informationsmanagement
 
Tekom ft 2013 schaffner requirements management portalversion
Tekom ft 2013 schaffner   requirements management   portalversionTekom ft 2013 schaffner   requirements management   portalversion
Tekom ft 2013 schaffner requirements management portalversion
 
Tekom ft 2012 schaffner debriefing
Tekom ft 2012 schaffner   debriefingTekom ft 2012 schaffner   debriefing
Tekom ft 2012 schaffner debriefing
 
Tekom ft 2012 schaffner beschaffungsmanagement
Tekom ft 2012 schaffner   beschaffungsmanagementTekom ft 2012 schaffner   beschaffungsmanagement
Tekom ft 2012 schaffner beschaffungsmanagement
 
Tekom ft 2011 change management
Tekom ft 2011   change managementTekom ft 2011   change management
Tekom ft 2011 change management
 
Creditreform 2011 09-22 wenn sie wüssten, was sie alles wissen
Creditreform 2011 09-22   wenn sie wüssten, was sie alles wissenCreditreform 2011 09-22   wenn sie wüssten, was sie alles wissen
Creditreform 2011 09-22 wenn sie wüssten, was sie alles wissen
 
Fom symposium - vortrag schaffner
Fom symposium - vortrag schaffnerFom symposium - vortrag schaffner
Fom symposium - vortrag schaffner
 

Tekom jt 2012 schaffner sturz workshop kennzahlen

  • 1. Dr.-Ing. Michael Schaffner, Dr.-Ing. Wolfgang Sturz Seminar: Aufbau eines KennzahlensystemsAufbau eines Kennzahlensystems für Technische Kommunikation Grundlagen Kennzahlensysteme und praktische Übungen Besuchen Sie uns: GMVK Berlin GmbH (Halle 3 336) tekom Jahrestagung 24. Oktober 2012, Wiesbaden (Halle 3, 336) Transline GmbH (Halle 4, 442a)
  • 2.  Kurzprofil der GMVK GMVK Consulting Groupg p  Geschäftsprozessoptimierung (Fokus: Produktinformationen) - ICMEKO Einkaufsoptimierung ICMKOM I f ti d K ik ti t- ICMKOM Informations- und Kommunikationsmanagement  ICM®-Methodik (2011 innovationspreis nominiert)(2011 innovationspreis-nominiert)  seit 2004, 3 spezialisierte Unternehmen GMVK B li G bH GMVK Berlin GmbH  seit 2010  Schwerpunkte: Innovationsmanagement Wissensmanagement 2 Wissensmanagement Technische Kommunikation Werbekommunikation
  • 3.  Kurzprofil der GMVK Dr.-Ing. Michael Schaffner  Ausbildung zum Industriekaufmann  Studium Nachrichten- und Automatisierungstechnik  Studium Arbeitswissenschaften und Ökonomie  Promotion „Innovationsmanagement im Medienwesen“  > 15 Jahre Unternehmensberatung (selbstständig)  6 Jahre wissenschaftliche Arbeit, u.a. - Innovations- und Wissensmanagement - Personal- und Weiterbildungsmanagement - Kennzahlen und Kennzahlensysteme  Professur HTWK Leipzig Professur, HTWK Leipzig  9 Jahre Geschäftsführer der internationalen tätigen euroscript-Gruppe (Verlagsgruppe Georg von Holtzbrink)  seit Mai 2010 geschäftsführender Gesellschafter 3 seit Mai 2010 geschäftsführender Gesellschafter der GMVK Berlin GmbH  seit März 2012 Lehrbeauftragter an der FOM Berlin
  • 4.  Kurzprofil der Transline Deutschland Dr.-Ing. Sturz GmbH  Übersetzungsdienstleister für Produktkommunikation  „Schrittmacher“ der Branche:  kontinuierliche, innovative Entwicklung  Kundenorientierung  Know-how Träger  Einsatz von CAT Tools Einsatz von CAT-Tools  Automatisierung von Workflows  vollautomatisierter Prozessdurchlauf, nach ISO:9001 zertifiziertvollautomatisierter Prozessdurchlauf, nach ISO:9001 zertifiziert  Mytransline Language Portal  Termflow 4
  • 5.  Kurzprofil der Transline Deutschland Dr.-Ing. Sturz GmbH Dr.-Ing. Wolfgang Sturz M hi b t di d U i ität St tt t Maschinenbaustudium an der Universität Stuttgart  Leitender Projektingenieur bei der Aluminum Company of America  Stellvertretender Institutsleiter der Technologie- f fEntwicklungsgruppe am Fraunhofer Institut für Produktionstechnik (IPA)  1985 Promotion auf dem Gebiet Automatisierungstechnik Ü 1986 Gründung seines ersten Unternehmens für Übersetzung und Dokumentation – heute Transline Deutschland GmbH  1999-2002 Herausgeber des Fachmagazins wissensmanagement  2007 Gründung des Instituts für Management & Kommunikation (IMK) Dr. Sturz GmbH 5
  • 6. Einführung  Vision = Basis jeglichen Handelns 6 Vahs, D.: Organisation; Stuttgart 2009, S. 133
  • 7. Einführung  Zahlen = Basis jeglichen Handelns 7
  • 11. Einführung  Fallbeispiel: Liegezeiten vs. Bearbeitungszeiten Tätigkeit Bearbeitungszeit Liegezeit Informationen sammentragen 10 St nden 6 TageInformationen zusammentragen 10 Stunden 6 Tage Gebrauchsanweisung schreiben 40 Stunden 10 Tage Reviewprozess anstoßen 0,25 Stunden 1 Tag Review durchführen (Entwicklung) 0,5 Stunden 1 Tag Review durchführen (Produktmanagement) 0,5 Stunden 1 Tag Review durchführen (Qualitätssicherung) 0,5 Stunden 1 Tag Korrekturen einarbeiten, Übersetzung anstoßen 2 Stunden 1 Tag Übersetzung durchführen in 2 Sprachen 8 Stunden 5 TageÜbersetzung durchführen in 2 Sprachen 8 Stunden 5 Tage Grafische Bearbeitung durchführen, Druck anstoßen 5 Stunden 1 Tag 66,75 Stunden 27 Tageg Beispielhafte Stundenberechnung an einer durchschnittlichen 8-seitigen Gebrauchsanweisung 11
  • 12. Einführung  Controlling ≠ Kontrolle Kontrolle ControllingKontrolle Controlling vergangenheits- bezogen zukunfts- orientiert Fehler feststellen und Schuldige suchen Betriebsprozesse lenken (planen, steuern, koordinieren) 12
  • 13. Einführung  Controlling-Regelkreis als zentrale Managementfunktion für alle Linieninstanzen Definition von ZielgrößenZielgrößen (Kennzahlen) Ab i h Realisierung Abweichungs- analyse 13 Soll- / Ist- Vergleich
  • 14. Einführung  Hinweise zur Kennzahlenermittlung F t h itt C t lli t tt A b it k t ll Fortschritts-Controlling statt Arbeitskontrolle  Kennzahlen dürfen keine Scheinsicherheit vortäuschen (Bsp.: X Dokumente zum Zeitpunkt Y im System zu haben, i d i b K llk i i h di B i ü b ü k i h iist nur dann ein messbares Kontrollkriterium, wenn auch die Bausteingüte berücksichtigt wird.)  KPIs und Reports müssen auch ausgewertet werden  Kennzahlen ohne Regelsystem sind wertlos  klare Definition von  Zielen und Aufgaben  Formeln und Soll-Werten  Maßnahmen und Erfolgsfaktoren Maßnahmen und Erfolgsfaktoren 14
  • 15.  Agenda  Konzeptionelle Grundlagen einerp g kennzahlengestützten Organisation  Klassische Kennzahlensysteme (F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)  Balanced Scorcard (Fallbeispiele und Übung)( p g) 15
  • 16.  Agenda  Konzeptionelle Grundlagen einerp g kennzahlengestützten Organisation  Klassische Kennzahlensysteme (F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)  Balanced Scorecard (Fallbeispiele und Übung)( p g) 16
  • 17. Konzeptionelle Grundlagen einer kennzahlengestützten Organisation  Ebenen der Unternehmensführung Wohin gehen wir? Woran glauben wir? Wozu sind wir da? Vision Mission normative Ebene (10 Jahre) Was wollen wir erreichen? (z.B. Geschäftsergebnisse, Mission Leitbild strategische Ebene (3 5 J h ) Welche Ziele leiten Produktivität, Kompetenzen)Strategie Strategische Ziele Balanced Scorecard Kennzahlen (3-5 Jahre) sich daraus für Abteilungen, Teams, Mitarbeiter etc. ab? Prozesse Maßnahmen Projekte taktisch-operative Ebene (1 Jahr) Prozesse Prozessziele Controlling, Prozesse, Maßnahmen, Projekte 17 in Anlehnung an: Wagner, K. W. / Patzak, G.: Performance Excellence, 007, S. 3 g, Analysen, Berichte
  • 18. Konzeptionelle Grundlagen einer kennzahlengestützten Organisation  Definition von Kennzahlen / K P f I di t (KPI)Key Performance Indicator (KPI)  quantitative Daten (zahlenmäßige erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte)  bewusste Verdichtung der komplexen Realität  schneller und prägnanter Bericht über ein ökonomisches Aufgabenfeld  d M t I f ti i t t das Management-Informationsinstrument „Messe alles, was sich messen lässt, und mache alles messbar, was sich nicht messen lässt “ 18 was sich nicht messen lässt. Galileo Galilei (15.2.1564 - 8.1.1643)
  • 19. Konzeptionelle Grundlagen einer kennzahlengestützten Organisation  Kennzahlen-Arten Absolute Einzelwerte Summen + Kennzahlen Absolute Kennzahlen Differenzen Mittelwerte - Verhältnis- zahlen Gliederungszahlen Indexzahlen %zahlen Beziehungszahlen 19Vahs, D. / Schäfer-Kunz, J.: Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2007, 5. Auflage
  • 20. Konzeptionelle Grundlagen einer kennzahlengestützten Organisation  Kennzahlen-Systeme • geordnete Menge betriebswirtschaftlicher Kennzahlen zur informellen Verdichtung komplexer Sachverhalte • systematische Analyse der Einflussfaktoren einer Kennzahl • 2 Erscheinungsformen: Kennzahlen- t • 2 Erscheinungsformen: - Ordnungssysteme (z.B. im KPI-Cockpit) - Rechensysteme (z.B. Du-Pont-Kennzahlensystem, RL-Kennzahlensystem) system • Instrument zur mehrdimensionalen Leistungsmessung und Unternehmenssteuerung Performance g • traditionelle Finanz-Kennzahlen plus ganzheitliche Betrachtung weicher Einflussgrößen und Potentiale (z.B. Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Leistungsverhalten, Fluktuation) • Bsp.: Balanced Scorecard Performance- Measurement- System 20
  • 21. Konzeptionelle Grundlagen einer kennzahlengestützten Organisation  Du-Pont-Kennzahlensystem Netto- Umsatz Brutto- Umsatz Erlös Produktionsp rogramm Absatzwege./. ./. = - Fertigungs- Erlös- Schmäler- ungen Variable Umsatz- Fertigungs- Deckungs- beitrag Gewinn Sonstige var. Fertig -ge- ./. + += Umsatz material Verwal- tungsge- Umsatz kosten löhne Fertigungs- gemein-Fixe Kosten Umsatz- rendite (G/U) Fertig. ge meinkosten Vertriebs- gemein- : ./. = ++ meinkostenkostenKosten Zahlungs- Gewinn in % des invest. Kapitals kosten X Spitzen g mittel Forder-ungen Umlauf- vermögen Kapital- umschlag (U/K) : + UmsatzSpitzen- kennzahl ROI 21 Bestände Anlage- vermögen Investiertes Kapital + +
  • 22. Konzeptionelle Grundlagen einer kennzahlengestützten Organisation  KPI-Cockpit  individuell gestaltetes Kennzahlensystemg y  ausgerichtet auf das Informationsziel  zur Unterstützung der strategischen Unternehmensziele  Kennzahlen, Grafiken, Auswertungen, Interpretationen HR-Cockpit auf SAP-Basis (http://www.cubeserv.com) 22
  • 23.  Agenda  Konzeptionelle Grundlagen einerp g kennzahlengestützten Organisation  Klassische Kennzahlensysteme (F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)  Balanced Scorecard (Fallbeispiele und Übung)( p g) 23
  • 24. Klassische Kennzahlensysteme  Prozess der Kennzahlenbildung und -analyse Phase 1: Interessierende Sachverhalte - wirtschaftliche Zielsetzungen der TechDoc (z.B. aus Strategie ableiten) - Informationsbedürfnis externer Gruppen (z.B. Behörden, Shareholder) - Informationsbedarf des Managements Phase 2: Definition der Kennzahlen - präzise Formulierung der notwendigen Kennzahlen Informationsbedarfsermittlung präzise Formulierung der notwendigen Kennzahlen - Klärung mehrdeutiger Begriffe - Berechnungsanweisungen - Sicherstellung von Vergleichbarkeit und Konstanz Phase 3: Erhebung der Daten Festlegung der Informationsquellen und Verantwortlichkeiten Informationsbeschaffung 24 - Festlegung der Informationsquellen und Verantwortlichkeiten - Wahl der Erhebungsform (Vollerhebung/Stichprobe, Zeitraum, Tag) - Häufigkeit der Erhebung (wöchentlich, monatlich, jährlich)
  • 25. Klassische Kennzahlensysteme  Prozess der Kennzahlenbildung und -analyse Informationsaufbereitung Phase 4: Analyse der Kennzahlenwerte - Feinanalyse - Gegenüberstellung mit Vergleichsgrößen zur Problemstellung - Einordnung in den Sinnzusammenhang - Ursachenanalyse (ggfs. weitere Kennzahlen, Befragungen etc.) - Festlegung der Adressaten (Entscheidungsebene Funktionsbereiche)Festlegung der Adressaten (Entscheidungsebene, Funktionsbereiche) (z.B. internes Berichtswesen, Cockpit, Informationsbereitstellung Managementinformationssystem (MIS), Bericht für die Öffentlichkeit) Phase 5: Aktionsplanung - Ableitung von Maßnahmen zur Zielerreichung - Durchführung von Maßnahmen Ü 25 - Überprüfung der Zielerreichung (z.B. Erhebung neuer Kennzahlen) - ggfs. Anpassung von Zielen, Maßnahmen, Kennzahlen
  • 26. Klassische Kennzahlensysteme  Zu jeder Kennzahl ergeben sich unterschiedliche Klärungsbedarfe, die bei Missachtung zu Fehlern und Nicht-Vergleichbarkeiten führen Bsp.: Krankenstandsquote • Quote krankheitsbedingter Abwesenheit vom Arbeitsplatz Welche Fehlzeiten werden als Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit bezeichnet? z.B. Kur, Arztbesuche, M tt h t K t R h Welche Zeiten werden als Fehlzeiten angerechnet, z.B. nur tageweise oder auch stundenweise? Anzahl Krankheitstage x 100 Mutterschutz, Karenztage, Reha stundenweise? g Krankenstandsquote =  Summe Soll.-Arbeitstage Welcher Zeitraum wird 26 betrachtet? Nur Stammbelegschaft oder auch Zeitarbeitskräfte, freie Mitarbeiter?
  • 27. Klassische Kennzahlensysteme  Geschäftsprozessoptimierung Welche Teilaufgaben, werden in welcher Reihenfolge mit welchen Ressourcen an welchem Ort in welcher Zeit durchgeführt? Zeit KostenQualität Flexibilität 27
  • 28. Klassische Kennzahlensysteme  Steuerungsparameter ZeitZeit Durchlaufzeiten • Liegezeiten • Bearbeitungszeiten (produktiv / unproduktiv) KostenQualität (produktiv / unproduktiv) Arbeitsaufwand • produktive Tätigkeitenproduktive Tätigkeiten • administrative Tätigkeiten • strategische Tätigkeiten Flexibilität 28
  • 29. Klassische Kennzahlensysteme  Fallbeispiel: Arbeitsaufwand in der Technischen Redaktion 29
  • 30. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Übung  Welche Kennzahlen zum Steuerungsbereich Zeit“zum Steuerungsbereich „Zeit halten Sie für relevant? (Flipchart-Arbeit) 30
  • 31. Klassische Kennzahlensysteme  (verkürzte) Systematik zur Kennzahlenaufstellung • Was sind die übergeordneten strategischen Ziele auf der 1. g g Unternehmensebene? • Welche Abteilungs-Ziele leiten sich für uns ab? 2 • Welche Einflussfaktoren auf diese Ziele, die es zu steuern gilt, sind zu beachten? W kö i t V i bl d I dik t i ? 2. • Was können geeignete Variablen oder Indikatoren sein? 3. • Wie lautet die Formel (Definition, Erläuterung, Erhebungsform, Häufigkeit)? • Was sind die Informationsquellen für die Grunddaten? • Wie sieht er Soll-Wert aus, wie erfolgt die Auswertung? • Wer ist der Adressat der Ergebnisse? 31 g
  • 32. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“ Σ(qualifizierte und rechtzeitige Antworten) K1 = x 100K1 =  x 100 Σ(Anfragen an F&E bzw. Produktmanagement)  M ß i % fü di U t tüt d tä li h A b it Maß in % für die Unterstützung der täglichen Arbeit zur Erreichung der Qualitäts- und Zeitziele Ziel: z.B. ≥ 90% (ideal 100%)( ) 32
  • 33. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“ Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.) K2 = x 100K2a =  x 100 Σ(Produktionsgesamtzeit von Bsp.Dok.)  M ß i % fü di P d kti ität ifi h D k t t Maß in % für die Produktivität spezifischer Dokumentarten (Berücksichtigung von Liegezeiten, administrative Arbeiten etc.) Ziel: z.B. ≥ 75% 33
  • 34. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“ Σ(Liegezeiten) K2b = x 100K2b =  x 100 Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)  M ß i % fü di G f h ö t A li f t i Maß in % für die Gefahr verzögerter Auslieferungstermine Ziel: z.B. ≤ 10% (ideal 0%) 34
  • 35. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“ Σ(Zeiten für administrative Tätigkeiten) K2 = x 100K2c =  x 100 Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)  M ß i % fü di K t h d i ht ti i t Maß in % für die Kostenverschwendung aus nicht optimierten Geschäftsprozessen sowie für die Gefahr verzögerter Auslieferungstermine Ziel: z.B. ≤ 15% 35
  • 36. Klassische Kennzahlensysteme  Steuerungsparameter ZeitZeit KostenQualität Geradlinigkeit des Prozesses • Anzahl der Umwege im Prozess Flexibilität 36
  • 37. Klassische Kennzahlensysteme  Alter Übersetzungsprozess Neuer Übersetzungsprozess  9 Prozessschritte, 16 Tage  35 Prozessschritte 57 Tage 37
  • 38. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Übung  Welche Kennzahlen zum Steuerungsbereich Kosten“zum Steuerungsbereich „Kosten halten Sie für relevant? (Flipchart-Arbeit) 38
  • 39. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“ %(wiederverwendete Informationsbausteine) K3 =K3 =  %(wiederverwendete Produktkomponenten)  G d d K t h d h M d lb i Grad der Kostenschonung durch Modulbauweise (oder: Mehraufwand durch Produktvarianten) Ziel: z.B. ≥ 0,9 (ideal 1), ( ) 39
  • 40. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“ Σ(Involvierungs[voll]kosten anderer Abteilungen) K4 = x 100K4 =  x 100 Σ(Gesamt-Herstellungskosten in Red., Übers., Prod.)  M ß i % fü di t kt K t b i d H t ll Maß in % für die versteckten Kosten bei der Herstellung von Dokumentation Ziel: z.B. ≤ 15% 40
  • 41. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“ Σ(Kosten der Produktion print, on-/offline) K5 = x 100K5 =  x 100 Σ(Gesamt-Herstellungskosten Dokumentation)  M ß i % fü di O ti i d Di t ib ti k t Maß in % für die Optimierung der Distributionskosten von Informationen Ziel: z.B. ≤ 5% 41
  • 42. Klassische Kennzahlensysteme  Steuerungsparameter ZeitZeit Herausforderungen KostenQualität Herausforderungen • kurze Innovationszyklen • aktuelle rechtliche Anforderungen • Medienneutralität • begrenzte personelle Ressourcen Flexibilität 42
  • 43. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Übung  Welche Kennzahlen zum Steuerungsbereich Flexibilität“zum Steuerungsbereich „Flexibilität halten Sie für relevant? (Flipchart-Arbeit) 43
  • 44. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “ Σ(Anzahl crossmedial wiederverwend. Bausteine) K6 = x 100K6 =  x 100 Σ(Anzahl Bausteine gesamt)  M ß i % fü di K t k d h di t l P d kti Maß in % für die Kostensenkung durch medienneutrale Produktion Ziel: z.B. ≥ 50% (ideal 80-100%) 44
  • 45. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “ Σ(Anzahl ad-hoc Projekte) K7 = x 100K7 =  x 100 Σ(Anzahl geplante Dokumente)  M ß i % fü di G f h i ht i h ltb T i Maß in % für die Gefahr nicht einhaltbarer Termine Ziel: z.B. ≤ 10% (ideal 0%) 45
  • 46. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “ K8 = ∆Zeit (Designfreeze – Dokubereitstellung)  M ß fü d Fl ibilität h i d Maß für den Flexibilitätsanspruch in der Technischen Dokumentation Ziel: z.B. [X] Wochen[ ] 46
  • 48. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Übung  Welche Kennzahlen zum Steuerungsbereich Qualität“zum Steuerungsbereich „Qualität halten Sie für relevant? (Flipchart-Arbeit) 48
  • 49. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Qualität “ Σ(Anzahl reklamierte Dokumente) K9 = x 100K9 =  x 100 Σ(Anzahl Dokumente)  M ß i % fü di Güt d D k t ti j P t f Maß in % für die Güte der Dokumentation je Prozessstufe - fachliche Freigabe - redaktionelle Freigabe Freigabe“ durch den Markt- „Freigabe durch den Markt  Maß für die Wertschätzung von Dokumentation (sofern K9 = 0) 49
  • 50. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Qualität “ Σ(Anzahl fehlerhafte Bausteine) K10 = x 100K10 =  x 100 Σ(Anzahl Bausteine)  M ß i % fü di B t i üt (R ht h ib O th fi Stil Maß in % für die Bausteingüte (Rechtschreib-, Orthografie-, Stil-, Terminologiefehler)  einmalige Kennziffer (ggfs. von einem Dienstleister ermittelt)g (gg ) zur Begründung für eine Systeminvestition „Autorenunterstützung“ 50
  • 51.  Agenda  Konzeptionelle Grundlagen einerp g kennzahlengestützten Organisation  Klassische Kennzahlensysteme (F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)  Balanced Scorecard (Fallbeispiele und Übung)( p g) 51
  • 52. Balanced Scorecard  Balanced Scorecard (BSC) 52 Küpper, H.-U. (2005): Controlling, Stuttgart 2005, 4. Auflage, S. 174
  • 53. Balanced Scorecard  BSC-Modell FinanziellFinanziell „Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?“ G häft Vision und Strategie „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten Kunden Geschäftsprozesse „In welchen Geschäfts- prozessen müssen wir die Besten sein, um T ilh bStrategieauftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“ „Wie können wir unsere Veränderungs-und W h i l Lernen und Entwicklung 53 Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“
  • 54. Balanced Scorecard  Entwicklung, Einführung und Roll-out einer BSC Hoffmann, N.: https://www.uni-hohenheim.de/www510e/lehre/unterlagen/as/anreizsysteme-2003-7.pdf (Abruf: 07.10.2012) 54
  • 55. Balanced Scorecard  Strategy Map: Top down Kennzahlen-Entwicklung Perspektive Finanzen P kti K d Was sind die monetären Ziele?Was sind die monetären Ziele? Perspektive Kunden Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden? skette Perspektive Prozesse Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant?Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant? Wirkungs Perspektive Innovation, Wissen, Lernen & Entwickeln W l h W h t d V ä d t ti l i d k ?W l h W h t d V ä d t ti l i d k ? W 55 Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?
  • 56. Balanced Scorecard  BSC-Ursachen-Wirkungskette Perspektive: Finanzen Return on Capital EmployedFinanzen p y Kundentreue down Perspektive: Kunden Pünktliche Lieferungngtopd Perspektive: Prozesse Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit erleitun Perspektive: Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit He 56 Perspektive: Innovation, Wissen, Lernen, Personalentwicklung Fachwissen der Mitarbeiter
  • 57. Balanced Scorecard  BSC-Ursachen-Wirkungskette Perspektive: Finanzen Return on Capital EmployedFinanzen p y Kundentreue Wi Perspektive: Kunden Pünktliche Lieferung rkungb Perspektive: Prozesse Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit bottom Perspektive: Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit up 57 Perspektive: Innovation, Wissen, Lernen, Personalentwicklung Fachwissen der Mitarbeiter
  • 58. Balanced Scorecard  Strategy Map (beispielhaft: Ergebnissteigerung durch gute Doku) Finanzen Ziele: Vorgaben: - Liquidität und Ergebnis - ? Kennzahlen: Maßnahmen: ? ? enF - ? - ? Ziele: Vorgaben: höhere Zufriedenheit der User ? own Kunde - höhere Zufriedenheit der User - ? Kennzahlen: Maßnahmen: - ? - ? ngtopd rozesse Ziele: Vorgaben: - höhere Prozessqualität - ? Kennzahlen: Maßnahmen: ? ? erleitun on/ n P - ? - ? Ziele: Vorgaben: Verbesserung Prozess Know how ? He Innovatio Wissen 58 - Verbesserung Prozess-Know-how- ? Kennzahlen: Maßnahmen: - ? - ?
  • 59. Balanced Scorecard  Strategy Map (beispielhaft) Finanzen (F1) Zahlungsmoral verbessern (F2) Fehlerkosten k (F3) Profit TechDoc erhöhen enF senken (K2) neue mediale Kunde (K1) höhere User- Zufriedenheit Plattformen (K3) Mitarbeiter- Zufriedenheit steigern rozesse (P1) Qualität verbessern (P3) internes Wissens- management (P2) Einführung on/ n P (I1) Einführung (I3) XML-Kompe-tenz management (P2) Einführung Projektmeeting Innovatio Wissen 59 Vorschlagswesen (I2) Einführung Richtlinien (I3) XML Kompe tenz erhöhen
  • 60. Balanced Scorecard  Strategy Map (beispielhaft) Finanzen Ziele: Vorgaben: - Liquidität und Ergebnis - ./. xx% Kennzahlen: Maßnahmen: z B F2 = Fehlerkosten lückenlöse Erfassung der enF - z.B. F2 = Fehlerkosten - lückenlöse Erfassung der - ... Fehlerkosten Ziele: Vorgaben: höhere User Zufriedenheit x Points Kunde - höhere User-Zufriedenheit - x Points Kennzahlen: Maßnahmen: - z.B. K1 = Kundenzufriedenheits- - Kundenzufriedenheit messen Index - Erhebungskonzept erarbeiten rozesse Ziele: Vorgaben: - höhere Prozessqualität -  x% (zu Anzahl Projekten) Kennzahlen: Maßnahmen: z B P1 = Anzahl Kundenreklas Einführung Mess und on/ n P - z.B. P1 = Anzahl Kundenreklas - Einführung Mess- und - … Bewertungssystem Ziele: Vorgaben: Verbesserung Prozess Knowhow 0% Innovatio Wissen 60 - Verbesserung Prozess-Knowhow - 0% Kennzahlen: Maßnahmen: - z.B. I2 = Anz. Regel-Missachtung - Richtlinien-Kompetenzen entwickeln - ...
  • 61. Balanced Scorecard  Balanced Scorecard – Vorgehen 1. Ausgangspunkt = Vision, Leitbild, Mission, Strategie f G2. Zuordnung erfolgskritischer strategischer Ziele aus der Gesamtstrategie ableiten und den Perspektiven zuordnen  SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Timely) - S (spezifische Ziele) - M (messbare Ziele) - A (akzeptierte Ziele) - R (realistische Ziele) - T (terminierbare Ziele) 3. Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den strategischen Zieleng g g (strategy map) herleiten  Plausibilisierung der Strategie 4. SMARTE Bestimmung von Kennzahlen 5. Vorgaben festlegen und Maßnahmen ableiten 6. herunterbrechen der Balanced Scorecard auf andere Unternehmensbereiche (Kaskadierung) und zwischen den Bereichen 61 ( g) gleicher Ebene abstimmen 7. BSC in die Prozesse integrieren
  • 62. Balanced Scorecard  Balanced Scorecard – Kaskadierung Unternehmensstrategie Unternehmens-BSC Geschäftsbereichsstrategie Geschäftsbereichs-BSC Funktionalstrategie Funktionsbereichs-BSC (z.B. TechDok-BSC) Subfunktionalstrategie Subfunktions-BSC (z.B. Team-/Mitarbeiter-BSC) 62
  • 63. Balanced Scorecard  BSC-Übung  Gemeinsame Erarbeitung einer - Strategy-Map - Kennzahlen- und Maßnahmenplanung (Metaplan-Arbeit) 63
  • 64. Balanced Scorecard  Fallstudie: Maschinenbau-Unternehmen  gehört zu den Weltmarktführern seiner Branche, breite Produktpalette, h h V i t i lf lt E t i > 30 Lä d 6 000 Mit b ithohe Variantenvielfalt, Export in > 30 Länder, ca. 6.000 Mitarbeiter  Vision: „...dauerhaft weltweit zu den Top 3 gehören...“  Mission: kein Preiskampf Qualität muss etwas kosten hohe Kunden- Mission: „...kein Preiskampf ... Qualität muss etwas kosten ... hohe Kunden- orientierung ... innovativ auf allen Gebieten ... hohe Nutzer- freundlichkeit ... hohe Produktqualität und kompetenter Service ... Innovativität und Kompetenz als Image-Merkmal ...“  vorgegeben: Unternehmensstrategie auf BSC-Perspektiven angewendet: Finanzen: Umsatzsteigerung durch Kunden-Folgegeschäfte und Empfehlung K d K d bi d höh K d N t k flKunden: Kundenbindung erhöhen, Kunden-Netzwerke pflegen Prozesse: Kundenwünsche/Anwenderfeedback in Prozesse zurückführen Wissen: motivierte und kompetente Mitarbeiter 64 = Basis für eine BSC auf der Funktionsebene „Technische Dokumentation“
  • 65. Balanced Scorecard  Fallstudie: Vorgehen 1. individuelle Ziele der Abteilung TechDok je Perspektive 2. Wirkungskette festlegen2. Wirkungskette festlegen 3. Kennzahlen und Maßnahmen je Ziel Perspektive Finanzen W i d di ä Zi l d Ab il T hD k?W i d di ä Zi l d Ab il T hD k? Perspektive Kunden Was sind die monetären Ziele der Abteilung TechDok?Was sind die monetären Ziele der Abteilung TechDok? Perspektive Prozesse Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden? gskette Perspektive Prozesse Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant?Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant? Wirkung 65 Perspektive Innovation, Wissen, Lernen & Entwicklen Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?
  • 66. Balanced Scorecard  Fallstudie: Maschinenbau-Unternehmen  gehört zu den Weltmarktführern seiner Branche, breite Produktpalette, h h V i t i lf lt E t i > 30 Lä d 6 000 Mit b ithohe Variantenvielfalt, Export in > 30 Länder, ca. 6.000 Mitarbeiter  Vision: „...dauerhaft weltweit zu den Top 3 gehören...“  Mission: kein Preiskampf Qualität muss etwas kosten hohe Kunden- Mission: „...kein Preiskampf ... Qualität muss etwas kosten ... hohe Kunden- orientierung ... innovativ auf allen Gebieten ... hohe Nutzer- freundlichkeit ... hohe Produktqualität und kompetenter Service ... Innovativität und Kompetenz als Image-Merkmal ...“  Unternehmensstrategie auf BSC-Perspektiven angewendet: Finanzen: Umsatzsteigerung durch Kunden-Folgegeschäfte und Empfehlung K d K d bi d höh K d N t k flKunden: Kundenbindung erhöhen, Kunden-Netzwerke pflegen Prozesse: Kundenwünsche/Anwenderfeedback in Prozesse zurückführen Wissen: motivierte und kompetente Mitarbeiter 66 = Basis für eine BSC auf der Funktionsebene „Technische Dokumentation“
  • 67. Einführung  Vision = Basis jeglichen Handelns 67 Vahs, D.: Organisation; Stuttgart 2009, S. 133
  • 71. Einführung   Kosten: ca. 50 Millionen Euro  Ca. 20 Millionen Zuschauer weltweit  4 Stunden n-tv in der Prime Time am SonntagabendSonntagabend  Wochenlange Aufmerksamkeit  30-Sekunden-Spot bei der Superbowlp p Übertragung kostet 2,3 Mio Euro 71Reuters / Red Bull
  • 72. H li h D kHerzlichen Dank für Ihre A f k k it!Aufmerksamkeit! 72 Reuters / Red Bull