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PROZESSORIENTIERTES
UNTERNEHMENSCONTROLLING
– KONKRET UND NACHHALTIG
ARIANE MÖLLER, MANAGEMENT-BERATERIN DER BPM&O GMBH
Einbindung in lfd. Unternehmenscontrolling
Reporting / Steuerung
Geschäftsleitung
Prozessreporting
Zentralcontrolling
Relevante
Kennzahlen
•  Bereichskennzahlen
•  Ergebnis, Bilanz, Cash Flow
•  Prozesskennzahlen
Prozessmanager 1
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Prozessmanager 3
Bereichsleiter 3
Bereichsleiter 2
Bereichsleiter 1
Bereichsreporting
Ergebnisse
PROZESSORIENTIERTES UNTERNEHMENSCONTROLLING
AUS PERSPEKTIVE DES PROZESSMANAGEMENTS
2
Strategisches ControllingOperatives Controlling
WOHER KOMMT DER BEDARF EINES PROZESS-
ORIENTIERTEN UNTERNEHMENSCONTROLLINGS?
Zwei Unternehmensbeispiele aus der Perspektive des Prozessmanagements
3
Steuern von Prozessen mit Zielen und
Kennzahlen
Strategie über Prozesse umsetzen
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STEUERN VON PROZESSEN MIT ZIELEN UND KENNZAHLEN
PROJEKTBEISPIEL: TRAFFIQ
4
Folien: Bianka Koch, TraffIQ
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STEUERN VON PROZESSEN MIT ZIELEN UND KENNZAHLEN
PROJEKTBEISPIEL: TRAFFIQ
5
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1 2
3
STEUERN VON PROZESSEN MIT ZIELEN UND KENNZAHLEN
PROJEKTBEISPIEL: TRAFFIQ
Identisches Vorgehen für die 3 Pilotprozessgruppen:
6
•  Prozessziele
identifizieren
•  Prozesskennzahlen
beschreiben
Prozesskennzahlen-
steckbriefe
•  Kennzahlen erheben
und ermitteln
IST-Werte der
Kennzahlen
•  Prozesskennzahlen
validieren
•  SOLL-Werte
festlegen
•  Abweichungen
analysieren
•  Maßnahmen ableiten
•  Empfehlungen zur
Einführung geben
Datenerhebung 2. Workshop1. Workshop
•  Strategie
•  Unternehmensziele
•  Prozesssteckbriefe
•  Validierte
Kennzahlen
SOLL-Werte
•  Maßnahmen
•  Empfehlung
Workshop-Teilnehmer:
Prozessverantwortlicher/ Prozessbeteiligte/ Vertreter von Nachbarprozessen/Projektleitung
STEUERUNG AUF PROZESSEBENE
7
Zielerreichung
messen
Abweichungen
analysieren
Maßnahmen
ableiten
Beispiel
•  Steuerung mittels Prozesskennzahlen hilft
Prozessausführenden bei der Priorisierung und
Organisation der Aufgaben i.S.d. Zielerreichung
•  Prozesskennzahlen helfen
Prozessverantwortlichen beim Steuern des
Prozesses
•  Stärkt den Teamgeist i.S.d. Prozessziels
► alle ziehen an einem Strang
•  Zielkonsistenz vermeidet Reibungsverluste an
den Prozessschnittstellen
•  Einheitliche und abgestimmte Datenbeschaffung
und -aufbereitung ermöglicht ein effizientes und
effektives Reporting
•  Prozessverantwortliche benötigen gleichermaßen
Steuerungsinformationen als Entscheidungs-
grundlage wie Funktionsverantwortliche
8
ERKENNTNISSE
Sowohl die Zielsystematik als auch das Reporting für Prozesse müssen
in die Unternehmenssteuerung integriert sein
Prozessebene Unternehmensebene
STRATEGIE ÜBER PROZESSE UMSETZEN
PROJEKTBEISPIEL: GUNVOR RAFFINERIE INGOLSTADT
9
Business Support prozessorientiert aufbauen
Strategische Planung konsistent über
die Prozesse operationalisieren
Folien: Holger Nissen, Gunvor Raffinerie Ingolstadt
STRATEGIE ÜBER PROZESSE UMSETZEN
PROJEKTBEISPIEL: GUNVOR RAFFINERIE INGOLSTADT
Ausgangssituation:
Eine Prozesslandkarte ist entworfen, IST-Prozesse werden sukzessive im BPM-Tool modelliert:
10
Folien: Holger Nissen, Gunvor Raffinerie Ingolstadt
Anforderung des Top Managements:
Prüfen, in welcher Form die Entwicklung und Umsetzung der Strategie über die Prozesse
erfolgen kann.
Vorgehen:
•  Dimensionen des Geschäftsmodells bilden die Struktur für Planung und Steuerung der Strategie
STRATEGIE ÜBER PROZESSE UMSETZEN
PROJEKTBEISPIEL: GUNVOR RAFFINERIE INGOLSTADT
11
Organisation &
Personal
Partner
Produkte
Markt &
Kunde
Wirtschaftlichkeit &
FinanzenUmwelt &
Politik
Operational
Excellence
Strategischer
Rahmen
Prozesse
Balanced Scorecard
Vorgehen:
•  Einrichtung der prozessorientierten Balanced Scorecard im BPM-Tool
•  Formulierung der strategischen Unternehmensziele in Bezug auf alle Dimensionen des
Geschäftsmodells und Zuordnung zum Prozessmodell:
•  Pilotierung für die Dimensionen „Markt & Kunde“ und „Wirtschaftlichkeit & Finanzen“
•  Ableitung von Strategischen Prozesszielen und -kennzahlen als Basis für die Strategische
Steuerung der Prozesse
STRATEGIE ÜBER PROZESSE UMSETZEN
PROJEKTBEISPIEL: GUNVOR RAFFINERIE INGOLSTADT
12
Beispiel
Beispiel
ERKENNTNISSE
•  Die Umsetzung der Strategie über die
Prozesse erfordert den Perspektivwechsel
im Top Management
•  Die prozessorientierte Balanced Scorecard
unterstützt die ganzheitliche Sicht auf das
Unternehmen in einer prozessorientierten
Struktur und ermöglicht so die direkte
Übersetzung auf die operative Ebene
13
Das Top Management - als Hauptkunde des Unternehmenscontrollings - benötigt prozess-
orientierte Steuerungsinformationen (strategische Prozesskennzahlen) und Entscheidungshilfen,
die anhand einer prozessorientierten Balanced Scorecard bereitgestellt werden können.
WELCHEN NUTZEN HAT EIN PROZESSORIENTIERTES
UNTERNEHMENSCONTROLLING?
Ein prozessorientiertes Unternehmenscontrolling ...
14
•  ... liefert einen wesentlichen Beitrag zu einem
effizienten Prozessmanagement,
•  ... gibt Transparenz über den Nutzen von
Prozessmanagement,
•  ... stärkt die Wirkungskraft des
Prozessmanagements.
•  ... ermöglicht die Durchgriffsfähigkeit des
Unternehmenscontrollings auf die
Aufgabenebene,
•  ... ermöglicht die strukturierte Steuerung der
Strategieumsetzung,
•  ... stärkt die Rolle des Controllers als Business
Partner des Managements.
...ermöglicht eine effiziente Leistungserbringung durch prozessorientierte Steuerung des Unternehmens,
... erhöht die Kundenorientierung und Effektivität des Unternehmens durch Ausrichtung der
Unternehmenssteuerung auf das Kunden-Lieferanten-Verhältnis.
Vielen Dank!
15
Frank Ahlrichs Ariane Möller
16
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Prozessorientiertes Unternehmenscontrolling – konkret und nachhaltig

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BPM-Club Köln 03.11.16: Ariane Möller - Praxisbeispiele prozessorientiertes Unternehmenscontrolling

  • 1. PROZESSORIENTIERTES UNTERNEHMENSCONTROLLING – KONKRET UND NACHHALTIG ARIANE MÖLLER, MANAGEMENT-BERATERIN DER BPM&O GMBH
  • 2. Einbindung in lfd. Unternehmenscontrolling Reporting / Steuerung Geschäftsleitung Prozessreporting Zentralcontrolling Relevante Kennzahlen •  Bereichskennzahlen •  Ergebnis, Bilanz, Cash Flow •  Prozesskennzahlen Prozessmanager 1 Prozessmanager 2 Prozessmanager 3 Bereichsleiter 3 Bereichsleiter 2 Bereichsleiter 1 Bereichsreporting Ergebnisse PROZESSORIENTIERTES UNTERNEHMENSCONTROLLING AUS PERSPEKTIVE DES PROZESSMANAGEMENTS 2
  • 3. Strategisches ControllingOperatives Controlling WOHER KOMMT DER BEDARF EINES PROZESS- ORIENTIERTEN UNTERNEHMENSCONTROLLINGS? Zwei Unternehmensbeispiele aus der Perspektive des Prozessmanagements 3 Steuern von Prozessen mit Zielen und Kennzahlen Strategie über Prozesse umsetzen Nahverkehrsangebot planen Kunden umwerben, informieren und beraten
  • 4. STEUERN VON PROZESSEN MIT ZIELEN UND KENNZAHLEN PROJEKTBEISPIEL: TRAFFIQ 4 Folien: Bianka Koch, TraffIQ Reifegrad Prozessmanagement Fragestellungen
  • 5. STEUERN VON PROZESSEN MIT ZIELEN UND KENNZAHLEN PROJEKTBEISPIEL: TRAFFIQ 5 Folien: Bianka Koch, TraffIQ Roadmap Identifizierte Pilotprozessgruppen 1 2 3
  • 6. STEUERN VON PROZESSEN MIT ZIELEN UND KENNZAHLEN PROJEKTBEISPIEL: TRAFFIQ Identisches Vorgehen für die 3 Pilotprozessgruppen: 6 •  Prozessziele identifizieren •  Prozesskennzahlen beschreiben Prozesskennzahlen- steckbriefe •  Kennzahlen erheben und ermitteln IST-Werte der Kennzahlen •  Prozesskennzahlen validieren •  SOLL-Werte festlegen •  Abweichungen analysieren •  Maßnahmen ableiten •  Empfehlungen zur Einführung geben Datenerhebung 2. Workshop1. Workshop •  Strategie •  Unternehmensziele •  Prozesssteckbriefe •  Validierte Kennzahlen SOLL-Werte •  Maßnahmen •  Empfehlung Workshop-Teilnehmer: Prozessverantwortlicher/ Prozessbeteiligte/ Vertreter von Nachbarprozessen/Projektleitung
  • 8. •  Steuerung mittels Prozesskennzahlen hilft Prozessausführenden bei der Priorisierung und Organisation der Aufgaben i.S.d. Zielerreichung •  Prozesskennzahlen helfen Prozessverantwortlichen beim Steuern des Prozesses •  Stärkt den Teamgeist i.S.d. Prozessziels ► alle ziehen an einem Strang •  Zielkonsistenz vermeidet Reibungsverluste an den Prozessschnittstellen •  Einheitliche und abgestimmte Datenbeschaffung und -aufbereitung ermöglicht ein effizientes und effektives Reporting •  Prozessverantwortliche benötigen gleichermaßen Steuerungsinformationen als Entscheidungs- grundlage wie Funktionsverantwortliche 8 ERKENNTNISSE Sowohl die Zielsystematik als auch das Reporting für Prozesse müssen in die Unternehmenssteuerung integriert sein Prozessebene Unternehmensebene
  • 9. STRATEGIE ÜBER PROZESSE UMSETZEN PROJEKTBEISPIEL: GUNVOR RAFFINERIE INGOLSTADT 9 Business Support prozessorientiert aufbauen Strategische Planung konsistent über die Prozesse operationalisieren Folien: Holger Nissen, Gunvor Raffinerie Ingolstadt
  • 10. STRATEGIE ÜBER PROZESSE UMSETZEN PROJEKTBEISPIEL: GUNVOR RAFFINERIE INGOLSTADT Ausgangssituation: Eine Prozesslandkarte ist entworfen, IST-Prozesse werden sukzessive im BPM-Tool modelliert: 10 Folien: Holger Nissen, Gunvor Raffinerie Ingolstadt Anforderung des Top Managements: Prüfen, in welcher Form die Entwicklung und Umsetzung der Strategie über die Prozesse erfolgen kann.
  • 11. Vorgehen: •  Dimensionen des Geschäftsmodells bilden die Struktur für Planung und Steuerung der Strategie STRATEGIE ÜBER PROZESSE UMSETZEN PROJEKTBEISPIEL: GUNVOR RAFFINERIE INGOLSTADT 11 Organisation & Personal Partner Produkte Markt & Kunde Wirtschaftlichkeit & FinanzenUmwelt & Politik Operational Excellence Strategischer Rahmen Prozesse Balanced Scorecard
  • 12. Vorgehen: •  Einrichtung der prozessorientierten Balanced Scorecard im BPM-Tool •  Formulierung der strategischen Unternehmensziele in Bezug auf alle Dimensionen des Geschäftsmodells und Zuordnung zum Prozessmodell: •  Pilotierung für die Dimensionen „Markt & Kunde“ und „Wirtschaftlichkeit & Finanzen“ •  Ableitung von Strategischen Prozesszielen und -kennzahlen als Basis für die Strategische Steuerung der Prozesse STRATEGIE ÜBER PROZESSE UMSETZEN PROJEKTBEISPIEL: GUNVOR RAFFINERIE INGOLSTADT 12 Beispiel Beispiel
  • 13. ERKENNTNISSE •  Die Umsetzung der Strategie über die Prozesse erfordert den Perspektivwechsel im Top Management •  Die prozessorientierte Balanced Scorecard unterstützt die ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen in einer prozessorientierten Struktur und ermöglicht so die direkte Übersetzung auf die operative Ebene 13 Das Top Management - als Hauptkunde des Unternehmenscontrollings - benötigt prozess- orientierte Steuerungsinformationen (strategische Prozesskennzahlen) und Entscheidungshilfen, die anhand einer prozessorientierten Balanced Scorecard bereitgestellt werden können.
  • 14. WELCHEN NUTZEN HAT EIN PROZESSORIENTIERTES UNTERNEHMENSCONTROLLING? Ein prozessorientiertes Unternehmenscontrolling ... 14 •  ... liefert einen wesentlichen Beitrag zu einem effizienten Prozessmanagement, •  ... gibt Transparenz über den Nutzen von Prozessmanagement, •  ... stärkt die Wirkungskraft des Prozessmanagements. •  ... ermöglicht die Durchgriffsfähigkeit des Unternehmenscontrollings auf die Aufgabenebene, •  ... ermöglicht die strukturierte Steuerung der Strategieumsetzung, •  ... stärkt die Rolle des Controllers als Business Partner des Managements. ...ermöglicht eine effiziente Leistungserbringung durch prozessorientierte Steuerung des Unternehmens, ... erhöht die Kundenorientierung und Effektivität des Unternehmens durch Ausrichtung der Unternehmenssteuerung auf das Kunden-Lieferanten-Verhältnis.
  • 16. Frank Ahlrichs Ariane Möller 16 DISKUSSIONSRUNDE Prozessorientiertes Unternehmenscontrolling – konkret und nachhaltig