Agiles Sourcing zur Stärkung des Unternehmens am Beispiel eines strategischen Konzepts für das IT Sourcing

1. Umsetzung agiler Sourcingstrategien
Christoph Schmidt Jörg Petters Sabine Forner
11. Mai 2020
Version: Konzept zur ersten Vermarktung

2. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 2
Grundsätzlich nutzen wir ein gesamtheitliches Modell, um mittels Handlungsräumen
die Zukunft von Unternehmen zu gestalten. Sourcingstrategie ist dabei ein Instrument.
Langfristigkeit
Fragestellung
Kurzfristigkeit
Handlungsbedarf
Operative Aspekte
Grundsatz Taktisch Operativ Dringend Sehr dringend Existenziell
Mittel
Hoch
Essentiell
Essentiell
Hoch
Mittel
„New Work &
Leadership“
Governance Sicherstellung BCM Sicherstellung
Lieferfähigkeit
Liquiditäts-
management
Personalstrategie/
Org. Fähigkeiten
Performance-
management
Resilienz
Lieferketten
Bindung „Key Skills“
/ Schutz Mitarbeiter
Kostenreduktion /
Zero-based Budget
„Target Operating
Model“
Prozess-
management
Automatisierung Restrukturierung Bestandskundenbin-
dung/ -optimierung
Unternehmens-
strategie
Qualitäts-/Life Cycle-
management
Provider
Konsolidierung
Restrukturierungs-
konzept
Neukunden-
gewinnung
Unternehmenskultur Produkt-/ Portfolio-
management
Resilienz
Geschäftsmodell
Preisstrategie
Unternehmens-
zweck (Purpose)
Innovations-
management
IT-Strategie Digitalstrategie Vertriebsstrategie
Strukturelle Aspekte
Social Media/ virales
Marketing
Marketing-
kommunikation
Public Relationship
Marketingstrategie
Wettbewerbs-
verständnis
Marktpositionierung
Unternehmensneuausrichtung
Unternehmensoptimierung Unternehmensrettung
Unternehmensstärkung
Sourcing
Strategie

3. © twowayys
Die Überprüfung der Sourcingstrategie und die Anpassung der Umsetzung sind
aus verschiedensten Gründen ein dringendes Gebot der aktuellen Situation.
Gründe für Überprüfung der Sourcingstrategie Gründe für Anpassung des Umsetzungsvorgehens
Sicherstellung Lieferfähigkeit und Resilienz Lieferketten1
Kostenreduktion und Automatisierung2
Sicherstellung BCM3
Anforderungen aus (geänderten) Kundenbedürfnissen4
Anforderungen aus (geändertem) Produktportfolio5
Geschwindigkeit als (erneuerter) Erfolgsfaktor1
Iteration als Steuerungselement für Chancen und Risiken2
Modularität als Instrument zur Komplexitätsreduzierung3
Zeitbedarf für „inhouse“ Kompetenzaufbau4
Geringere Sicherheit und Genauigkeit von Prognosen5
Interessenkonflikte bedürfen einer Balancierung
▪ Notwendigkeit kurzfristiger Reaktionen
▪ Sicherstellung von langfristig vorteilhaften Ergebnissen
Unvermeidbare Ungenauigkeiten bedürfen steile Lernkurven
▪ Verfügbare Zeit für Planung und Spezifikation bei dynamischer
Veränderung der Rahmenbedingungen
▪ Negative Auswirkungen von Fehlentscheidungen
IT hat wegen Digitalisierungsnotwendigkeit und disruptiven Technologie-Entwicklungen eine besondere Bedeutung.
Die folgende Vertiefung bezieht sich speziell auf IT, es gelten aber die gleichen Prinzipien in anderen Bereichen.
Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 3

4. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 4
In der IT sollten am Anfang von „per se“ langfristigen Sourcingstrategien, Klarheit
bzgl. Erwartungen an die IT („Purpose“) und analysierte Kundenbedürfnisse bestehen.
Langfristigkeit
Fragestellung
Kurzfristigkeit
Handlungsbedarf
Operative Aspekte
Strategisch Taktisch Operativ Dringend Sehr dringend Existenziell
Mittel
Hoch
Essentiell
Essentiell
Hoch
Mittel
Sicherstellung BCM Performance-
management
Security
Resilienz
Lieferketten
Bindung „Key Skills“
/ Schutz Mitarbeiter
Betriebsstabilität
IT Risk Management
& Compliance
Resilienz
Liefermodell
Skalierungsfähigkeit
Liefermodell
Prozessmanagement
(ITIL, ISO, …)
Provider-
konsolidierung
Vendor-
management
Umgang Schatten IT Cloud Sourcing
Exzellenz
Personal- und
Wissensstrategie
Innovations-
management
„New Work &
Change Leadership“
Strukturelle AspekteIT-Neuausrichtung (Kunde)
IT-Optimierung (Effizienz) IT-Betrieb (Service)
IT-Stärkung (Fähigkeiten)
Agile Arbeitsweisen /
„Life long learning“
Produkt- / Portfolio-
management
Operationale
Exzellenz
Qualitäts-/ Life Cycle
-management
(Data) Governance IT-Architektur /
Frameworks
Kosteneffizienz
Verrechnungs- und
Investitionslogiken
Self Services / Portal
Services / RPA
„Sun Setting“ /
„Back-to-Standard“
Sourcing- / Daten-
strategie
Kunden-
bedürfnisse
Digitalstrategie Kundenverständnis
IT-Erwartungen
(Purpose)
Kundenbetreuung
Markt- und
Technologietrends
IT-Strategie
„Target Operating
Model“

5. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 5
Deshalb gewinnen in diesem Zusammenhang auch strukturelle Fähigkeiten wie
Vendormanagement und Cloud Sourcing Exzellenz an Bedeutung.
Langfristigkeit
Fragestellung
Kurzfristigkeit
Handlungsbedarf
Operative Aspekte
Strategisch Taktisch Operativ Dringend Sehr dringend Existenziell
Mittel
Hoch
Essentiell
Essentiell
Hoch
Mittel
Sicherstellung BCM Performance-
management
Security
Resilienz
Lieferketten
Bindung „Key Skills“
/ Schutz Mitarbeiter
Betriebsstabilität
IT Risk Management
& Compliance
Resilienz
Liefermodell
Skalierungsfähigkeit
Liefermodell
Prozessmanagement
(ITIL, ISO, …)
Provider-
konsolidierung
Vendor-
management
Umgang Schatten IT Cloud Sourcing
Exzellenz
Personal- und
Wissensstrategie
Innovations-
management
„New Work &
Change Leadership“
Strukturelle AspekteIT-Neuausrichtung (Kunde)
IT-Optimierung (Effizienz) IT-Betrieb (Service)
IT-Stärkung (Fähigkeiten)
Agile Arbeitsweisen /
„Life long learning“
Produkt- / Portfolio-
management
Operationale
Exzellenz
Qualitäts-/ Life Cycle
-management
(Data) Governance IT-Architektur /
Frameworks
Kosteneffizienz
Verrechnungs- und
Investitionslogiken
Self Services / Portal
Services / RPA
„Sun Setting“ /
„Back-to-Standard“
Sourcing- / Daten-
strategie
Kundenbedürfnisse
Digitalstrategie Kundenverständnis
IT-Erwartungen
(Purpose)
Kundenbetreuung
Markt- und
Technologietrends
IT-Strategie
„Target Operating
Model“

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Services nach unserem Verständnis bewegen sich zwischen zwei möglichen
„Extremen“ und bestehen aus vier Wertschöpfungskomponenten.
Individuelle, eigengefertigte Lösung Public Cloud, standardisierte Lösung
▪ Unternehmensspezifisch
▪ Nutzung von „Standard-Software“,
jedoch sehr hoher Anteil an
Anpassungen und Erweiterungen
▪ Die Lösung folgt primär den
Unternehmensprozessen
▪ Anbieterspezifisch und konform zu
etablierten Marktstandards
▪ Kaum und nur sehr geringer Anteil an
funktionalen Erweiterung
▪ Die Lösung folgt den Möglichkeiten und
Vorschlägen des Anbieters
Prozesse
Tools
Technologie
Personal
Anpassung
Performance
Architektur
Partner
Service
Wesentliche
Parameter /KPI
Wert-
schöpfungs-
komponente

7. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 7
Aus dem „Purpose“ der IT leitet sich nicht nur der strategische Bebauungsplan,
sondern auch dann die erste zwingende Kernfrage für das agile Sourcing ab.
1) Siehe zur Definition vorherige Seite
Welche Services1
der IT zahlen auf
meinen „Purpose“
ein?
Um welche konkreten Erwartungen an die IT geht es?
Wie reflektieren sich diese in analysierten Kundenbedürfnissen?
Kann ich dies quantitativ zählen und / oder auch qualitativ messen?
Ist dieser Service wirklich „unique“ im Sinne unserer Kunden?
Skaliert er im positiven / negativen Falle ohne SLA Auswirkungen?
Trifft der Service auch die Erwartungen hinsichtlich Kosten?
Trifft der Service auch die Erwartungen hinsichtlich Agilität?
Wie lange bzw. für welchen Zeitraum gilt dies?

8. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 8
Nach Identifikation der „Services im Scope“ werden diese im Anschluss auf Basis
der ersten Kernfrage in zwei Klassen nach A- oder B-Services kategorisiert.
Anmerkungen: Durch Veränderungen des „Purpose“ über die Zeit können A-Services zu B-Services werden und umgekehrt. Eine regelmäßige Überprüfung ist also notwendig und damit auch eine
entsprechende Reflektion in vertraglichen Regelungen und Abnahmeverpflichtungen bzw. „Consumption models“
A-Services B-Services
… sind wesentlich für oder zahlen
sehr stark auf den „Purpose“ ein
▪ Hohe Übereinstimmung
mit Kernfragen
▪ „Offensichtlich“
▪ i. d. R. limitierte Anzahl
… leisten einen indirekten Beitrag für den „Purpose“ oder
stellen IT-Grundversorgung sicher
▪ Geringe Übereinstimmung mit Kernfragen nach Diskussion
▪ „Überraschend“ mit organisatorischen „Opfern“
▪ i. d. R. höhere Anzahl
Welche
Services der
IT zahlen auf
meinen
„Purpose“
ein?

9. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 9
Für alle A-Services und die notwendigen Kernfähigkeiten stellen sich damit
folgende Fragen.
Die organisatorische Zuständigkeit bzw. die operative Verantwortung kann, aber muss nicht zwingend in der IT liegen. Im Kontext Agilität kann die (Teil)Verantwortung auch beim Product Owner
platziert werden. Details hierzu regelt üblicherweise das „Target Operating Model“.
Key Message
inserted here
Für alle identifizierten A-Services:
• Sind wir heute so stark, wie wir
wirklich sein müssten?
• Was fehlt uns auf welcher Ebene
und gefährdet damit unsere
Wettbewerbsfähigkeit?
• Wann ist dieser Service für mind.
drei Jahre zukunftsfähig?
• Wie können wir Innovation zu
unserem Vorteil nutzen?
• Wer ist unser Product Owner?
• Ist unser Service schon PDCA-fähig?
• Entspricht der Service unseren
Vorstellungen von Agilität bzw.
schneller Anpassungsfähigkeit?
Für die weiteren Kernfähigkeiten1
Service Exzellenz,
Vendormanagement
und Architektur:
• Haben wir klare Zielvorstellungen?
• Können wir den notwendigen Soll-
Zustand definieren?
• Haben wir ausreichend kritische
Masse an Wissen und Erfahrung?
• Wie hoch ist unser Investitions- und
Zeitbedarf, um Lücken zu schließen?
• Was / wer aus den B-Services kann
uns dabei helfen?
Sind wir
zukunftsfähig
aufgestellt?

10. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 10
Für alle B-Services unterscheiden sich je nach Perspektive „Kunde“ oder
„Dienstleister“ jedoch die aufkommenden Fragen.
Kunde
Dienst-
leister
Beispiele für
wesentliche Fragen
B-Services
… leisten einen indi-
rekten Beitrag für den
„Purpose“ oder stellen
IT-Grundversorgung
sicher
▪ Sind diese Services
möglicherweise ein
politisches Minenfeld?
▪ Können diese Services
in Zukunft oder in
gewissen „Szenarien“
eine A-Service
Bedeutung gewinnen?
▪ …
Beispiele für
wesentliche Fragen
▪ Personal: Habe ich eine
alternative interne
Verwendung oder
sonstige Option oder ist
Personalübergang die
einzige Option?
▪ Prozesse: DSGVO-
relevante Aspekte, die
Handlungsspielraum
einschränken?
▪ Technologie: Trägt dieser
Service wesentliche
Gemeinkosten, die sich
bei Verlagerung nicht
wesentlich reduzieren?
▪ …
▪ Service: Kann ich
bestehenden Service
„einfach“ nutzen?
▪ Service: Kann der Kunde
bestehende Investitionen
besser auslasten?
▪ Service: Sehe ich
langfristiges Wachstum
bzw. Abnahme?
▪ Service: Ist der Scope
sinnvoll erweiterbar?
▪ Kultur: Gibt es ein
agieren auf Augenhöhe?
▪ Service: Preislich
attraktiv?
▪ …

11. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 11
B-Services können aus Sicht des Kunden sowohl Sourcingpotential als auch
Kostenpotential darstellen.
Primärer Aspekt
Sourcing-
potential
Kosten-
potential
Indifferent
Definiert sich zum Beispiel durch …
▪ Nah am Dienstleister-Standard
▪ Hohe Investitionen in neue Anforderungen absehbar
▪ Keine weiteren interne Skaleneffekte
▪ Verbessert Sourcing meine Wettbewerbsfähigkeit?
▪ Signifikantes Digitalisierungspotential
▪ Disruptive, vorteilhafte Marktentwicklungen gegeben
▪ Hohe Planbarkeit in Anforderung und Nachfrage
▪ Steigert dies (zeitnah) meine Wettbewerbsfähigkeit?
▪ Skalierungsmasse für einen potentiellen Dienstleister
▪ Unklare Anforderungen und Volumen
▪ Kein Product Owner identifizierbar
▪ Wie wirkt sich dies auf die Wettbewerbsfähigkeit aus?
Abklärung gegen
„blaue“ Aspekte, insb.
Kernkompetenz-Aspekte
Abklärung gegen
„braune“ Aspekte, insb.
Blockierungseffekte
Abklärung gegen
„grüne“ und
„gelbe“ Aspekte, insb.
Differenzierungselemente
Implikation

12. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 12
B-Services sind attraktiv für die Outsourcing-Dienstleister soweit sie zumindest
einige der wesentlichen Voraussetzungen erfüllen.
(Beiderseitige) Grundvoraussetzungen
Kann man ignorieren, aber nicht lange
▪ Profitabilität der Leistungen
▪ Realistischer Transition- / Transformationsplan
▪ Realistische Servicelevel Vereinbarungen
▪ Überschaubare juristische Konsequenzen
▪ Balanciertes Bonus / Malus Modell
1
2
3
4
5
6
7
8
Visible Ergänzung
Kundenportfolio
Technische Fähigkeit
gegeben
Skalierungseffekte wahrscheinlich
Limitierte Abhängigkeit von „key skills“
Weitere Innovations- und Effizienzpotentiale vorstellbar,
aber nicht zwingend notwendig
Kein Aufbau strategischer Abhängigkeit
Überschaubare
Investitionen
Operative Erfahrung gegeben

13. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 13
Nach erfolgter Kategorisierung gilt es für die Unternehmen in einem nächsten
Schritt, die richtigen Dienstleister für den potentiellen Scope zu finden.
Gemeinsame Festlegung der Indices zwischen den Stakeholdern ist essentiell für eine spätere Entscheidung!
Anmerkungen zu den referenzierten Indices
Capability Index
▪ Aktuelle Services „vs.“ künftige Anforderungen
▪ Welche Rolle spielt die aktuelle Leistungsfähigkeit bzgl. Services, die
ich heute brauche bzw. wie stark glaube ich an die „inhaltliche“
Weiterentwicklung der Services des Dienstleisters und wie
deckungsgleich ist dies mit meinen künftigen Anforderungen?
Culture & Competitiveness Index
▪ Kulturelle „Harmonie“ „vs.“ preisliche Aggressivität
▪ Gibt das vereinbarte Preismodell dem Dienstleister genug Luft zum
Atmen oder ist jede kleine Änderung bereits ein „change request“?
▪ Verbindung uns gleiche Werte und Probleme können
partnerschaftlich auf Augenhöhe gelöst werden oder ist der Vertrag
das Maß aller Dinge?
„Personal investment
case, if time and passion“
„No way,
even if cheap“
Culture&CompetitivenessIndex
HochGering
Capability Index
Gering Hoch
„Ideal partner“
„Solid start,
if we can sync“

14. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 14
Im kommenden Auswahlprozess gilt es die Stärken der Dienstleister konsequent
zu nutzen, d.h. sich Standards des Dienstleisters anzupassen.
https://www.onpulson.de/lexikon/kernkompetenz/
Anmerkung
Kernkompetenz1
Kernkompetenz ist die Schlüsselfähigkeit oder
Stärke einer Organisation, die sie von anderen
unterscheidet, ihr einen Wettbewerbsvorteil
verschafft und zum langfristigen Erfolg beiträgt
• Kernkompetenzen als Bündel von Fertigkeiten und
Technologien, die sich aus dem Lernen der
Organisation ergeben, den Marktzugang
gewährleisten, den Wert für den Kunden steigern
und nur mit großer Mühe von Wettbewerbern
imitiert werden können.
Implikation auf Sourcing
Wir wollen die Kernkompetenz unserer
Dienstleister nutzen, d.h. wir sollten sie nicht
verbiegen, damit die angebotenen
skalierbaren „Standardleistungen“ unseren
„Nicht-Kernkompetenz“ Services entsprechen.
Stärke
Standard
Skaleneffekte
Innovation

15. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 15
Ob „Culture“ oder „Competitiveness“ das nächste Auswahlkriterium ist,
oder beide zu einander gewichtet werden, bestimmt letztendlich der „Purpose“.
„Competitiveness“
Bestes Verhältnis Preis / Leistung
▪ Kurzfristige Sicherheit eines messbaren
Kostenvorteils, jedoch:
▪ Wird die Partnerschaft durch Preisdruck
im täglichen Geschäft „anstrengend“?
▪ Behindert permanenter Kostendruck die
Weiterentwicklung des Dienstleisters?
▪ Behindert eine „aggressive“ Partnerschaft
Innovation?
▪ Wird der Dienstleister stabil bleiben?
„Culture“
Höchste gemeinsame Wertewelt
▪ Langfristig höhere Wahrscheinlichkeit einer
stabilen Partnerschaft, jedoch:
▪ Wird eine langfristige Partnerschaft
benötigt?
▪ Kompensiert „ease of life“ mögliche
Kostennachteile?
▪ Behindert eine „gemütliche“
Partnerschaft Innovation?
▪ Wird mein Umfeld planbar bleiben?

16. © twowayys
2
3
4
5
6
7, 8
1
Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 16
Der Engagementprozess skaliert sehr stark mit Umfang, Status und Komplexität
der Services, eine sukzessive Vergabe einzelner Services kann daher sinnvoll sein.
1 Kundenbedürfnisse analysieren, IT-
Purpose festlegen, Ziele abstimmen,
Stakeholder identifizieren, zeitliche
Horizonte und genereller Scope des
Outsourcings definieren 3 Operative Maßnahmen und
Voraussetzungen für A-Services und
Kernfähigkeiten festlegen, Dienstleister-
Capability-Pitch und „mutual value“
Scope-Diskussion für B-Services
5 Q&A durchführen, RFP beantworten,
Dienstleister-Angebote auswerten,
Stakeholder briefen, Angebotspräsen-
tationen durchführen, finalen Business
Case erstellen, Grundsatz entscheiden
7 Transition vorbereiten, Vendor-
management und Service Exzellenz
Prozesse etablieren, Change
Management und Kommunikation
sicherstellen, BCM aktualisieren
2 Kernteam zusammenstellen, Services
definieren, A/B Klassifizierung
vornehmen, Dienstleister für B-Services
identifizieren und ansprechen
4 RFP für B-Services produzieren,
Entscheidungsmatrix finalisieren, RFP-
Zeitleiste und „Service-Wellen“
definieren, Datenraum etablieren, RFP
Versand
6 Referenzbesuche und Vertrags-
verhandlung durchführen, Due diligence
ermöglichen, Transitionplan und –team
etablieren, ggf. finale §613a Aktivitäten
sicherstellen, final entscheiden
8 Transition starten, Organisation
adaptieren, KVP / PDCA etablieren, SLA
Reporting starten, aus Fehlern lernen,
die nächste Iteration planen

17. © twowayys Agile Sourcig - Konzeptpapier zur ersten Vermarktung 11.05.2020 17
Fazit
Klarheit in „Purpose“ und Kundenbedürfnissen sind Voraussetzungen für ein erfolgreiches agiles Sourcing
1
A-Services sind der Kern in Verbindung mit den Kompetenzen um Sourcing zu steuern und den
Gesamtüberblick zu behalten2
B-Services bieten Einspar- und Sourcingpotentiale, müssen aber auch für den Partner attraktiv sein
3
„Capability“ ist primäres Auswahlkriterium für finalen Dienstleister, die langfristigen partnerschaftlichen
Aspekte von „Culture“ sollten ggü. kurzfristigen „Competitiveness“ Vorteilen abgewogen werden4
Der Engagementprozess kann zeitlich beschleunigt werden und Scope in mehreren Stufen vergeben
werden5
Der richtige Partner stellt nicht nur die stringente Durchführung des Prozesses, sondern auch die
Erreichung der gesteckten Ziele sicher6
S.7
S.9
S.11
S.13
S.16

18. © twowayys
„Wenn wir wollen, dass alles so
bleibt, wie es ist, dann ist es nötig,
dass sich alles verändert.“
Giuseppe Tomasi di Lampedusa
Italienischer Schriftsteller