Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle
1. Vertrieb als Befähiger für
dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle
PD. Dr. Heiko Gebauer, Gruppenleiter Business Innovation, eawag
Lehrbeauftragter der Universität St.Gallen
Professor am Center for Service Research, Karlstad Universität,
Schweden.
29. September 2014
2. Agenda
Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle?
Was macht Dienstleistungen so komplex?
Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten Geschäftsmodelle gibt es?
Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle unterstützen?
3. Warum braucht es dienstleistungsorientierte
Geschäftsmodelle?
5. Grenzen des produktorientierten
Geschäftsmodells
Unternehmenssicht
Kürzere Produktlebenszyklen
Sinkende Grenzerträge der F&E
Investitionen
Kürzere Entwicklungszyklen
Wettbewerber aus Low-Cost-Countries
Druck auf Produktmargen
Kundensicht
Komplexere Bedürfnisse
Outsourcing
$
Lebenszyklus
F&E
Investitionen
Gewinn
Umsatz
6. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts
Fallende Produktpreise und -margen
Preis Index
100
75
50
25
0
1 2 3 4 5 6 7
Produktgenerationen
7. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (2)
Marktpotenzial
"The [service] market is bigger than we ever dreamt“,
Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC
Automotive 13/1
0 10 20 30
Locomotive
Elevator
Tractor
22/1
24/1
30/1
Installierte Basis im
Verhältnis zum Neugeschäft
1/1
0 1 2 3
Life-Cycle zu
Investitionskosten
2.5/1
1.8/1
1.2/1
8. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (3)
Autos
Lokomotiven
Aufzüge
Traktoren
9. Dienstleistungen verändern das Wertversprechen
Produkt Dienstleistungen Lösung
Strategie
Fokus
Wert-versprechen
Industrien
“Wir verkaufen
qualitativ-hochwertige
Produkte“
“Wir verbessern
Effizienz & Effektivität
unserer Produkte“
“Wir steigern den
Erfolg unserer
Kunden”
Wir optimieren die
Transportkosten unserer
Kunden
Wir reduzieren die Life-
Cycle-Kosten der Flotte
Wir minimieren
Logistikkosten für C-Teile
Wir vermeiden Break-downs
unserer
Dieselmotoren
Wir reagieren schnell
auf Produktfehler
Wir verbessern die
Logistikeffizienz
10. Ted Levitt
(Harvard Business Review 1960)
“ … People don’t want to buy a
quarter-inch drill. They want a
quarter-inch hole… ”
11. Hilti‘s strategischer Sprung ins Lösungsgeschäft
Produkte Dienstleistungen Lösungen
Flottenmanagement
(Gebühr für die
Administration der
Geräteflotte)
Verbrauchsmaterial (z.B,
Anker & Installationsmaterial)
Qualität & Innovationen (z.B.,
Bohren, Zerstören,
Schneiden, Befestigen usw.)
Finanz-dienstleistungen
Diebstahl-versicherungen
Erzeugt Kundennutzen, aber
welche Kunden ziehen sie
Einkauf
an? Lieferung
Reparatur
Warten
Zerstört teilweise
Kundennuzten!
Reparatur
Wartung
Ersetzung
15. Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation
Services
Umsatz in Mrd (Euro)
40
30
20
10
10.4% Umsatzwachstum p.a.
10.2% Mehr Flugzeuge p.a.
20% Mehr Serviceumsatz p.a.
• 7400 Flugzeuge in Betrieb
• Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro
(4% vom Umsatz)
• Lieferungen gestiegen von 305 auf 612
Supply chain
Instandhaltung
Fluggesellschaft
Leasing
Flugzeughersteller
Lieferanten
Inte-griert
• General Electric (50%)
• Lufthansa Technik (+5% p.a., 60%
external)
• Boeing (15%)
0
2003 2004 ... 2011 2012
Product revenue Service revenue
16. Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen
schwierig umzusetzen sind …
Komplexität Produkt Dienstleistungen Lösungen
Wettberber Wenige Viele Fliessend
Portfolio Homogen Heterogen Individuell
Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch
Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbar
Voraussagen der
Kunden
Umfang 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party
Fischer, Gebauer, Fleisch 2012
17. Transformation vom Produkt zur Lösungen kann
zum Service Paradox führen
Investitionen
Produkt
Service paradox
Dienstleistung
Wertbeitrag
Produkt Dienstleistungen Lösung
Strategie
Fokus
22. Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle
unterstützen?
23. Vertriebsansatz für Produkte,
Dienstleistungen und Lösungen
Verkauf der
Lösung
(Umwandeln von
Opportunitäten)
Entwicklung
der Lösung
(Kombination
Kunden-bedürfnisse
und
Unternehmens-kompetenzen)
Generierung
der Nachfrage
(Generieren der
Nachfrage und
Identifikation der
Verkaufs-opportunitäten)
Erbringung
der Lösung
(Absicherung
Kundennutzens
und Wert-generierung)
Kommer-zialisierung
Industria-lisierung
Wert-identikation
Wert-versprechen
Wert-quantifizierung
Wert-verifikation
Lösungs-entwicklung
Lösungs-verfügbarkeit
Lösungs-konfiguration
Lösungs-erbringung
Quelle: Storbacka, 2011, S. 703
24. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte
Geschäftsmodelle
Kommer-zialisierung
Industria-lisierung
Verkauf der
Lösung
Kunden-unterstützung
Entwicklung
der Lösung
Generierung
der Nachfrage
Erbringung
der Lösung
Wert-identikation
Wert-versprechen
Wert-quantifizierung
Wert-verifikation
Lösungs-entwicklung
Lösungs-verfügbarkeit
Lösungs-konfiguration
Lösungs-erbringung
Kunden-dienst
Entwicklungs-partner
Outsourcing-partner
Lösungs-anbieter
25. Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen &
Lösungen?
26. China als wichtiger Baustein zur Umsetzung von
dienstleistungsorientierten Geschäftsmodellen
China heute / zukünftiger wichtiger Einzelmarkt
Erfolgsbeitrag von Dienstleistungen sehr gering
Herausforderung:
– Chinesische Kultur (Guanxi, Mianzi, Renquin) hindert
Ausgestaltung der Dienstleistungsorientierung
– Kunden verstehen Dienstleistungen als Add-on
– Mangelnde Qualität der Grundelemente zur
Finanzierung des Dienstleistungsgeschäfts
(Ersatzteillogistik)
Lösungen:
– Anpassung des Personalmanagements an kulturelle
Eigenheiten
– State-of-the art Logistikkonzept (bonded / non-bonded
warehouse) und Logistikprozesse (temporary
borrowing, post-custom clearance)
Gebauer, Kuzca & Wang, 2011
27. Relevante Fragen für das Management
Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle?
– Profitabilität, Wachstum und Kundenzufriedenheit
Was macht Dienstleistungen so komplex?
– Externe & interne Faktoren (Wettbewerber, Portfolio, Nachfrage, Geografie
und Umfang)
Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten
Geschäftsmodelle gibt es?
– Kundendienst, Kundenunterstützung, Entwicklungspartner,
Outsourcingpartner und Lösungsanbieter
Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle unterstützen?
– Kommerzialisierung & Industrialisierung entlang der Entwicklung der
Lösung, Generierung der Nachfrage, Erbringung der Lösung, Verkauf der
Lösung
29. Informationen & Kontakt
______________________________
PD Dr. Heiko Gebauer
Business Innovation
Environmental Social Sciences
Eawag
Ueberlandstrasse 133
P. O. Box 611
8600 Duebendorf
Switzerland
Phone: +49 176 311 91 807
Skype: hgebauer1976
Email: heiko.gebauer@eawag.ch
______________________________
30. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte
Geschäftsmodelle
Kommer-zialisierung
Industria-lisierung
Vergleich mit
anderen
Anbietern
Schnelle
Reaktion
Anfrage, separat
verrechnet
Mean-Time-
To Repair
Produkt-entwicklung
Verfügbarkeit
von
Ersatzteilen &
Technikern
Prozess-beschreibung
Ersatzteillogistik,
Serviceeinsatz
Verkauf der
Lösung
Entwicklung
der Lösung
Generierung
der Nachfrage
Erbringung
der Lösung
Kunden-dienst
31. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte
Geschäftsmodelle
Kommer-zialisierung
Industria-lisierung
Bewertung
der
Verfügbarkeit
Vermeiden
von
Produktfehlern
Separat,
Vereinbarungen
und SLAs
Mean-Time-
Between-
Repair
Modularisierung
je nach
Nutzungs-intensität
Verfügbarkeit
von
Ersatzteilen &
Technikern
Prozess-beschreibung
Vorhersagbarkeit
Austausch von
Modulen
Serviceeinsatz
Verkauf der
Lösung
Entwicklung
der Lösung
Generierung
der Nachfrage
Erbringung
der Lösung
Kunden-unterstützung
32. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte
Geschäftsmodelle
Kommer-zialisierung
Industria-lisierung
Entwicklungs-kompetenzen
Entwicklung
des Gesamt-prozesses
Value-based
Preise & Cost-based
pricing
Entwicklungs-ziele
(Time-
To-Market)
Modularisierung
(Standard &
Kundenspezifisch)
Separates
Entwicklungs-team
Key Account
Teams (Back
office)
Standardisierung
der Prozesse
Verkauf der
Lösung
Entwicklung
der Lösung
Generierung
der Nachfrage
Erbringung
der Lösung
Entwicklungs-partner
33. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte
Geschäftsmodelle
Kommer-zialisierung
Industria-lisierung
Kompetenz zum
Betreiben,
Outsourcings-bedürfnisse
Fix zu
variablen
Kosten
Outsourcing-partner
Nachhaltige
Kostenreduktion
KPIs des
Kunden
Standardservice
aus Sicht der
Kunden
Anpassung
der KPIs
Übernahme der
Mitarbeiter der
Kunden
Standardisierung
der Prozesse
Verkauf der
Lösung
Entwicklung
der Lösung
Generierung
der Nachfrage
Erbringung
der Lösung
34. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte
Geschäftsmodelle
Kommer-zialisierung
Industria-lisierung
Zuordnung der
Kundenbedürf-nisse
& Definition
der Kompetenzen
Kunden-spezifische
Anpassung der
Lösungen
Abhängig von
Geschäfts-modell
Lösungs-anbieter
Abhängig von
Geschäfts-modell
Modularisierung Key Account
Teams
Abhängig von
Geschäftsmodell
Verkauf der
Lösung
Entwicklung
der Lösung
Generierung
der Nachfrage
Erbringung
der Lösung
Lösungsteams
Hinweis der Redaktion
Service-Clouds – Entstehung von Dienstleistungsmärkten rund um neue Produkte und den darin enthaltenen Technologien (IKT).
Service-Clouds als typische After-sales Diensleistungen (also Dienstleistungen in der Nutzungsphase des Produktes). Auto – Reparatur, Ersatzteile, Unterhalt und Inspektion, Auto‘s eröffnen aber auch Märkte für Mobilitätsdienstleistungen, Mobility-Car Sharing, Zukünftige E-Auto Dienstleistungsmarkt rund um das Speichern von Energie. I-Phone eröffnet – App-Markt, in Kombination mit Auto, bieten sich Navigationsdienstleistungen an. Wer braucht heute noch ein navigationsgerät, wenn I-Phone mit entsprechender App.
Beispiel – Versicherungen – I-Phone, neue Schadensdienstleistungen.
I-Phone Konsumgüter – Auto – Investitionsgut Car-Sharing – Konsumgut – zu erfüllung des Mobilitätsbedürfnisses.
Service-Clouds auch bei Investitionsgüter. ICE Generation Reparatur, Ersatzteile, Unterhalt und Inspektion, aber auch im ICE neue Dienstleistungen, Internet an Board, Bezahlungsdienstleistungen mit I-Phones. (Registrierung beim Einsteigen) usw.
Kernaussage – Rund um Produkte entstehen neue Dienstleistungsmärkte, (Spezialisierte Dienstleister und Hersteller von Produkten)
IT-Dienstleister, Telekommunkationsunternehmen versus Apple, VW (oder Autohersteller) versus Carglass, HUG Coburg, Siemens (versus) Deutschen Bahn oder SBB,
Notwendigkeit Im Dienstleistungsmarkt „Stück vom Kuchen“ für Hersteller von Produkten
Traditionelle produktorientierte Geschäftsmodelle unter Druck.
Einfache Erklärung – F&E-Aufwendungen für Entwicklung neuer Produkte, Produkt fertig entwickelt, dann Markteinführung, Produktumsatz (steigt, bis zur Sättigungsphase und nimmt dann ab, durch neue Produktgenerationen oder Technologische Veränderungen, Produktumsatz minus Herstellkosten und F&E-Aufwendungen – Gewinn (oder Marge)
Faktoren die dieses Geschäftsmodell limitieren und teilweise in Frage stellen?
Kürze Produktlebenszyklen, d.h. e bleibt weniger Zeit zur Amortisierung der eigentlichen F&E-Aufwendungen, statt 10 nur noch 8 oder 7 Jahre lang Produkt im Markt.
Sinkende Grenzerträge der F&E, d.h. früher 1 Million CHF in Forschungs- und Entwicklungsabteilung gesteckt, dann haben Sie bestimmten Wettbewerbsvorsprung erreichen können. Wettbewerbsvorsprung drückt sich darin aus, halbes Jahr schneller Time-to-Market,, 5% besser Leistung des Produktes oder Preispremium von 10%. Sinkende Grenzerträge heisst jetzt, dass sie heute mit der gleichen einen Million, nur nein Vierteljahr, schneller am Markt sind, 2% bessere Produktleistung oder nur noch 5% Preispremium. Dieser geringer Wettbewerbsvorsprung macht es zunehmend schwieriger die 1 Million zu refinanzieren.
Verstärkt durch schneller Entwicklungszyklen, immer kürzere Zeitabstände für Produktgenerationen.
Wettbewerber aus Low-Cost Countries - 20 bis 30% günstigeren Herstellkosten, bei gleichzeitig zunehmender Angleichung in der wahrnehmbaren Qualität. Stichwort China. Märkte - Waschmaschinen, Fernseher, Busse (Ytong vor zwei Jahren erster Bus im Deutschland verkauft) – Verlust Marktanteilen. Verteidigung der Premiumposition mittel
Als Summe daraus ergibt sich eine sehr hoher Druck auf Produktmargen. (Zusammenfassung aufzählen) –
Zusätzlich – Kunde mit Komplexität der Produkte überfordert und erwartet Dienstleistleistung zur Unterstützung, wir erwarten mögliche Beratungsgespräche, Informationen, Reparaturen, Inspektionen, usw.
B2B Outsourcing – Kunden sehen Unterhalt und Instandsetzungen nicht mehr als Kernkompetenz und möchten diese zunehmend Outsourcen. Entweder zu Spezialisierten Dienstleistern oder Hersteller der Produkte.
Frage – wo sehen sehen sie spezielle Herausforderungen bei Dienstleistleistungsorientierung in China.
Erklärungsansatz – Umsatz- und Gewinne bei Dienstleistungen sehr gering
Verrechnungsansatz – 200 Dollar – 20 Dollar, Ersatzteilgeschäfte unter Druck, Piraten (Alternativanbieter)
Tandem-Konzepte
Teilbeitritt von China zur WTO) 2007 rechtliche Umstellung der Import- und Exportvorschriften. Kombiniertes verzolltes und zollfreilager