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 Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle? 
 Was macht Dienstleistungen so komplex? 
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 Warum braucht es dienstleistungsorientierte 
Geschäftsmodelle?
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Dienstleistungen
Grenzen des produktorientierten 
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 Kürzere Produktlebenszyklen 
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Fallende Produktpreise und -margen 
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(Harvard Business Review 1960) 
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Produkte Dienstleistungen Lösungen 
 Flottenmanagement 
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 Was macht Dienstleistungen so komplex?
Kommerzielle Flugzeuge
Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation 
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Umsatz in Mrd (Euro) 
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10.4% Umsatzwachstum p.a. 
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Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen 
schwierig umzusetzen sind … 
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Transformation vom Produkt zur Lösungen kann 
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 Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten 
Geschäftsmodelle gibt es?
Welche Kundenaktivitäten sollen mit 
Dienstleistungen unterstützt werden? 
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Welche Kundenaktivitäten sollen mit 
Dienstleistungen unterstützt werden? 
Rekonfiguration 
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Strategien für dienstleistungsorientierte 
Geschäftsmodelle 
Kundendienst Outsourcingpartner 
 Ersatzteile 
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 Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle 
unterstützen?
Vertriebsansatz für Produkte, 
Dienstleistungen und Lösungen 
Verkauf der 
Lösung 
(Umwandeln von 
Opportunitäten) 
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Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte 
Geschäftsmodelle 
Kommer-zialisierung 
Industria-lisierung 
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Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen & 
Lösungen?
China als wichtiger Baustein zur Umsetzung von 
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 China heute / zukünftiger...
Relevante Fragen für das Management 
 Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle? 
– Profitabilität, Wa...
Vielen Dank
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Business Innovation 
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Der Vortrag beschreibt, welche Rolle der Vertrieb bei dienstleistungsorientierten Geschäftsmodellen spielt.

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Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle

  1. 1. Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle PD. Dr. Heiko Gebauer, Gruppenleiter Business Innovation, eawag Lehrbeauftragter der Universität St.Gallen Professor am Center for Service Research, Karlstad Universität, Schweden. 29. September 2014
  2. 2. Agenda  Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle?  Was macht Dienstleistungen so komplex?  Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten Geschäftsmodelle gibt es?  Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle unterstützen?
  3. 3.  Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle?
  4. 4. Produkte als Ausgangspunkt für Dienstleistungen
  5. 5. Grenzen des produktorientierten Geschäftsmodells Unternehmenssicht  Kürzere Produktlebenszyklen  Sinkende Grenzerträge der F&E Investitionen  Kürzere Entwicklungszyklen  Wettbewerber aus Low-Cost-Countries  Druck auf Produktmargen Kundensicht  Komplexere Bedürfnisse  Outsourcing $ Lebenszyklus F&E Investitionen Gewinn Umsatz
  6. 6. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts Fallende Produktpreise und -margen Preis Index 100 75 50 25 0 1 2 3 4 5 6 7 Produktgenerationen
  7. 7. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (2) Marktpotenzial "The [service] market is bigger than we ever dreamt“, Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC Automotive 13/1 0 10 20 30 Locomotive Elevator Tractor 22/1 24/1 30/1 Installierte Basis im Verhältnis zum Neugeschäft 1/1 0 1 2 3 Life-Cycle zu Investitionskosten 2.5/1 1.8/1 1.2/1
  8. 8. Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (3) Autos Lokomotiven Aufzüge Traktoren
  9. 9. Dienstleistungen verändern das Wertversprechen Produkt Dienstleistungen Lösung Strategie Fokus Wert-versprechen Industrien “Wir verkaufen qualitativ-hochwertige Produkte“ “Wir verbessern Effizienz & Effektivität unserer Produkte“ “Wir steigern den Erfolg unserer Kunden” Wir optimieren die Transportkosten unserer Kunden Wir reduzieren die Life- Cycle-Kosten der Flotte Wir minimieren Logistikkosten für C-Teile Wir vermeiden Break-downs unserer Dieselmotoren Wir reagieren schnell auf Produktfehler Wir verbessern die Logistikeffizienz
  10. 10. Ted Levitt (Harvard Business Review 1960) “ … People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole… ”
  11. 11. Hilti‘s strategischer Sprung ins Lösungsgeschäft Produkte Dienstleistungen Lösungen  Flottenmanagement (Gebühr für die Administration der Geräteflotte) Verbrauchsmaterial (z.B, Anker & Installationsmaterial) Qualität & Innovationen (z.B., Bohren, Zerstören, Schneiden, Befestigen usw.)  Finanz-dienstleistungen  Diebstahl-versicherungen Erzeugt Kundennutzen, aber welche Kunden ziehen sie Einkauf an? Lieferung  Reparatur  Warten Zerstört teilweise Kundennuzten! Reparatur Wartung Ersetzung
  12. 12.  Was macht Dienstleistungen so komplex?
  13. 13. Kommerzielle Flugzeuge
  14. 14. Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation Services Umsatz in Mrd (Euro) 40 30 20 10 10.4% Umsatzwachstum p.a. 10.2% Mehr Flugzeuge p.a. 20% Mehr Serviceumsatz p.a. • 7400 Flugzeuge in Betrieb • Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro (4% vom Umsatz) • Lieferungen gestiegen von 305 auf 612 Supply chain Instandhaltung Fluggesellschaft Leasing Flugzeughersteller Lieferanten Inte-griert • General Electric (50%) • Lufthansa Technik (+5% p.a., 60% external) • Boeing (15%) 0 2003 2004 ... 2011 2012 Product revenue Service revenue
  15. 15. Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen schwierig umzusetzen sind … Komplexität Produkt Dienstleistungen Lösungen Wettberber Wenige Viele Fliessend Portfolio Homogen Heterogen Individuell Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbar Voraussagen der Kunden Umfang 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party Fischer, Gebauer, Fleisch 2012
  16. 16. Transformation vom Produkt zur Lösungen kann zum Service Paradox führen Investitionen Produkt Service paradox Dienstleistung Wertbeitrag Produkt Dienstleistungen Lösung Strategie Fokus
  17. 17.  Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten Geschäftsmodelle gibt es?
  18. 18. Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden? Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Verkaufs-phase Primäre Kundenaktivitäten Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007 Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Vor- Verkaufs-phase Nutzungsphase Service-Opportunitäts-Matrix
  19. 19. Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden? Rekonfiguration Wie entstehen Wachstums-potenziale?) Erweiterung Verkaufs-phase Primäre Kundenaktivitäten Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007 Ergänzende Kundenaktivitäten Wo entstehen Wachstumspotenziale? Vor- Verkaufs-phase Nutzungsphase Service-Opportunitäts-Matrix
  20. 20. Strategien für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kundendienst Outsourcingpartner  Ersatzteile  Reparaturen  Diagnose Kundenunterstützung  Präventive Wartung  Modernisierungen  Optimierungen Entwicklungspartner  Entwicklung  Technische Beratung  Machbarkeitsstudien  Betreibermodelle  Wartungsübernahme  Entwicklungsübernahme Lösungsanbieter  Kundenspezifische Lösungen
  21. 21.  Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle unterstützen?
  22. 22. Vertriebsansatz für Produkte, Dienstleistungen und Lösungen Verkauf der Lösung (Umwandeln von Opportunitäten) Entwicklung der Lösung (Kombination Kunden-bedürfnisse und Unternehmens-kompetenzen) Generierung der Nachfrage (Generieren der Nachfrage und Identifikation der Verkaufs-opportunitäten) Erbringung der Lösung (Absicherung Kundennutzens und Wert-generierung) Kommer-zialisierung Industria-lisierung Wert-identikation Wert-versprechen Wert-quantifizierung Wert-verifikation Lösungs-entwicklung Lösungs-verfügbarkeit Lösungs-konfiguration Lösungs-erbringung Quelle: Storbacka, 2011, S. 703
  23. 23. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kommer-zialisierung Industria-lisierung Verkauf der Lösung Kunden-unterstützung Entwicklung der Lösung Generierung der Nachfrage Erbringung der Lösung Wert-identikation Wert-versprechen Wert-quantifizierung Wert-verifikation Lösungs-entwicklung Lösungs-verfügbarkeit Lösungs-konfiguration Lösungs-erbringung Kunden-dienst Entwicklungs-partner Outsourcing-partner Lösungs-anbieter
  24. 24. Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen & Lösungen?
  25. 25. China als wichtiger Baustein zur Umsetzung von dienstleistungsorientierten Geschäftsmodellen  China heute / zukünftiger wichtiger Einzelmarkt  Erfolgsbeitrag von Dienstleistungen sehr gering  Herausforderung: – Chinesische Kultur (Guanxi, Mianzi, Renquin) hindert Ausgestaltung der Dienstleistungsorientierung – Kunden verstehen Dienstleistungen als Add-on – Mangelnde Qualität der Grundelemente zur Finanzierung des Dienstleistungsgeschäfts (Ersatzteillogistik)  Lösungen: – Anpassung des Personalmanagements an kulturelle Eigenheiten – State-of-the art Logistikkonzept (bonded / non-bonded warehouse) und Logistikprozesse (temporary borrowing, post-custom clearance) Gebauer, Kuzca & Wang, 2011
  26. 26. Relevante Fragen für das Management  Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle? – Profitabilität, Wachstum und Kundenzufriedenheit  Was macht Dienstleistungen so komplex? – Externe & interne Faktoren (Wettbewerber, Portfolio, Nachfrage, Geografie und Umfang)  Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten Geschäftsmodelle gibt es? – Kundendienst, Kundenunterstützung, Entwicklungspartner, Outsourcingpartner und Lösungsanbieter  Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle unterstützen? – Kommerzialisierung & Industrialisierung entlang der Entwicklung der Lösung, Generierung der Nachfrage, Erbringung der Lösung, Verkauf der Lösung
  27. 27. Vielen Dank
  28. 28. Informationen & Kontakt ______________________________ PD Dr. Heiko Gebauer Business Innovation Environmental Social Sciences Eawag Ueberlandstrasse 133 P. O. Box 611 8600 Duebendorf Switzerland Phone: +49 176 311 91 807 Skype: hgebauer1976 Email: heiko.gebauer@eawag.ch ______________________________
  29. 29. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kommer-zialisierung Industria-lisierung Vergleich mit anderen Anbietern Schnelle Reaktion Anfrage, separat verrechnet Mean-Time- To Repair Produkt-entwicklung Verfügbarkeit von Ersatzteilen & Technikern Prozess-beschreibung Ersatzteillogistik, Serviceeinsatz Verkauf der Lösung Entwicklung der Lösung Generierung der Nachfrage Erbringung der Lösung Kunden-dienst
  30. 30. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kommer-zialisierung Industria-lisierung Bewertung der Verfügbarkeit Vermeiden von Produktfehlern Separat, Vereinbarungen und SLAs Mean-Time- Between- Repair Modularisierung je nach Nutzungs-intensität Verfügbarkeit von Ersatzteilen & Technikern Prozess-beschreibung Vorhersagbarkeit Austausch von Modulen Serviceeinsatz Verkauf der Lösung Entwicklung der Lösung Generierung der Nachfrage Erbringung der Lösung Kunden-unterstützung
  31. 31. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kommer-zialisierung Industria-lisierung Entwicklungs-kompetenzen Entwicklung des Gesamt-prozesses Value-based Preise & Cost-based pricing Entwicklungs-ziele (Time- To-Market) Modularisierung (Standard & Kundenspezifisch) Separates Entwicklungs-team Key Account Teams (Back office) Standardisierung der Prozesse Verkauf der Lösung Entwicklung der Lösung Generierung der Nachfrage Erbringung der Lösung Entwicklungs-partner
  32. 32. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kommer-zialisierung Industria-lisierung Kompetenz zum Betreiben, Outsourcings-bedürfnisse Fix zu variablen Kosten Outsourcing-partner Nachhaltige Kostenreduktion KPIs des Kunden Standardservice aus Sicht der Kunden Anpassung der KPIs Übernahme der Mitarbeiter der Kunden Standardisierung der Prozesse Verkauf der Lösung Entwicklung der Lösung Generierung der Nachfrage Erbringung der Lösung
  33. 33. Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle Kommer-zialisierung Industria-lisierung Zuordnung der Kundenbedürf-nisse & Definition der Kompetenzen Kunden-spezifische Anpassung der Lösungen Abhängig von Geschäfts-modell Lösungs-anbieter Abhängig von Geschäfts-modell Modularisierung Key Account Teams Abhängig von Geschäftsmodell Verkauf der Lösung Entwicklung der Lösung Generierung der Nachfrage Erbringung der Lösung Lösungsteams

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