Sind Ihre Projekte erfolgreich, ist die Reihenfolge der Projekte planbar? Und haben die Projekte ausreichend viele Ressourcen? Wir beschreiben Ihnen kurz und bündig, wie Sie mit dem Projektportfolio-Management Ihre Projekte konsequent an der Geschäftsstrategie ausrichten und die Umsetzbarkeit mit ausreichend Ressourcen sicherstellen können.

1. 1© Sauerborn Management Consulting GmbHMo. Feb. 27 2017
Strategisches IT-Management
Webinar-Reihe zu den Themen
des strategischen IT-Managements:
Folge 1: Projektportfolio-Management für die Praxis
Die richtigen Projekte in der richtigen Reihenfolge umsetzen

2. 2© Sauerborn Management Consulting GmbHMo. Feb. 27 2017
Projekt-Portfolio-Management ein wichtiger Erfolgsfaktor zur
Umsetzung von Transformationen
Weitere Handlungsbedarfe
Weitere prioritäre Themen
(alles „Muss“-Projekte?)
Prioritäten aus Sicht des zukünftigen
Geschäftsmodells
Verfügbare
Management-Energie
Verfügbare operative
Skills und Ressourcen
Eigendynamikzur
Ausweitungdes
Transformationsprogramms
Mit heutiger Markt- und Technologie-Entwicklung übersteigen die notwendigen Vorhaben in
Unternehmen leicht die verfügbaren Skills und Ressourcen, aber auch die verfügbare Management-
Energie: Projektportfolio-Management sorgt für Transparenz, klare Priorisierungen und
gemeinsam getragene Entscheide

3. 3© Sauerborn Management Consulting GmbHMo. Feb. 27 2017
Projektportfolio: Drei häufige Problemfelder in Unternehmen
▶︎
Die bewilligten Vorhaben übersteigen die verfügbaren Ressourcen (Skills und
personelle Ressourcen, Finanzen): Insbesondere sind immer wieder einige wichtige
Skills (d.h. Mitarbeitende) der Engpass für die Umsetzung von Vorhaben.
▶︎
Die Priorisierung von Vorhaben ist unklar: keine übergreifende Priorisierung („meine
Vorhaben sind wichtiger“) oder „alles ist Prio 1“.
▶︎ Zusätzliche Instabilität im Projektportfolio durch hohen Anteil von ungeplanten/
überraschenden/plötzlich auftauchenden/vergessenen Vorhaben: fehlende Disziplin
und Genauigkeit in der Planung.
Konsequenz: Vorhaben sind nicht klar genug an der Geschäftsstrategie ausgerichtet, die Qualität
in der Umsetzung von Projekten leidet (fehlende Ressourcen, Moving-Targets),
die Gesamtkosten steigen

4. 4© Sauerborn Management Consulting GmbHMo. Feb. 27 2017
Ziele des Projektportfolio-Managements
Optimale Ausrichtung des Portfolios (Projekte, Aufträge, Kleinaufträge) an der
Unternehmensstrategie und -zielen (inkl. der Allokation von finanziellen und
personellen Ressourcen auf die priorisierten Projekte)
▶︎
Für alle beschlossenen Vorhaben stehen ausreichend viel personelle und finanzielle
Ressourcen zur Verfügung
▶︎
Stabilität im Projektportfolio bei geringem Administrationsaufwand und realistisch-kurzen
Planungsvorläufen

5. 5© Sauerborn Management Consulting GmbHMo. Feb. 27 2017
Definition und Umsetzung des Portfolio-Managements:
Vorgehensweise
1
2
3
Gutes Projekt-Portfolio-Management führt zu einer anspruchsvollen, von unterschiedlichen
Interessen getragenen Diskussion auf Top-Management-Ebene: Um entstehende Konflikte besser
steuern zu können, sollte schon die Einführung im Unternehmen breit abgestützt sein
Gemeinsam getragene und einheitlich verstandene Ziele und Prinzipien für das Portfolio-
Management, verabschiedet durch ein geeignetes Entscheidungsgremium (z.B.
Geschäftsleitung)
Detaillierte Ausgestaltung und Umsetzung der Prozesse und Verfahren; je nach Unternehmen mit
nochmaliger Abstimmung im Entscheidungsgremium
Start des Portfolio-Managements unter Einhaltung der Prinzipien und definierten Verfahren;
kontinuierliche Verbesserung von Details (auf Basis der gesammelten Erfahrungen und
Feedback von Fachabteilungen)
4 Regelmässiger Abgleich der definierten Ziele des Portfolio-Managements mit der Realität, ggf.
Überarbeitung der Prinzipien mit Anpassung der operativen Prozesse

6. 6© Sauerborn Management Consulting GmbHMo. Feb. 27 2017
Praxisbeispiel: Prinzipien des Portfolio-Managements
1
Alle Vorhaben, die kritische Ressourcen betreffen, werden durch den gleichen Prozess
gesteuert: egal ob Projekt oder Auftrag, egal von welchem Fachbereich
2
Klarer Taktfahrplan für das Portfolio-Management zur Erhöhung der Planungssicherheit:
Quartalsweise rollierende Planung und Priorisierung von Projekten und Aufträgen
3
Objektive Bewertung von Vorhaben statt persönlicher/bereichsinterner Präferenzen:
Einheitliche Priorisierung auf Basis von klar-definierten Kriterien
4
Fachbereichsübergreifende Repriorisierung, so dass strategisch-wichtige Projekte
umgesetzt werden können, aber die Ressourcenverfügbarkeit gewährleistet ist
5
Stage-Gate-Prozess: Nicht nur Projekte, sondern auch Vorprojekte werden im Portfolio-
Management betrachtet
6
Je nach Unternehmensgrösse und -komplexität: Delegation des Portfolio-Managements
(z.B. für kleinere Projekte) in untergeordnete Entscheidungsgremien

7. 7© Sauerborn Management Consulting GmbHMo. Feb. 27 2017
Praxisbeispiel: Werkzeug des Portfolio-Managements
Ermittlung Ressourcenbedarf
pro kritischem Skill und pro Vorhaben
• Bei überschaubaren, ggf.
ausgeplanten Projekten:
entsprechend Skill- und
Ressourcenbedarf des Projektplans
• Bei noch nicht geplanten Projekten:
Expertenschätzungen (Facheseite, IT,
…) mit Bildung des Mittelwerts
Reihenfolge der Vorhaben
auf der Liste
• Wichtigstes Sortierkriterium:
Zeitlich dringende Vorhaben, die
gesetzlich/regulatorisch oder aus
betrieblichen Gründen notwendig
sind
• 2. Sortierkriterium: Strategische
Wichtigkeit der Vorhaben (hoch/
mittel/niedrig)
Färbung der Vorhaben (Zeilen)
Farbe des Vorhabens abhängig vom
kumulierten Ressourcenbedarf für
kritische Skills
• Weiss: Projekte auch bei pessimistischen
Ressourcenschätzungen durchführbar
(genügend Ressourcen vorhanden)
• Rot: Projekte auch bei optimistischen
Ressourcenschätzungen nicht durchführbar
(vorhandene Resourcen nicht ausreichend)
1 2 3
Nach Wichtigikeit und
Dringlichkeit sortierte
Projektliste

8. 8© Sauerborn Management Consulting GmbHMo. Feb. 27 2017
Sauerborn Management Consulting GmbH
Kompetenzen und Angebote
Wir sind spezialisiert auf die strategische
Steuerung von Technologien im Unternehmen:
• Entwicklung und Bewertung von technologie-
geprägten Geschäftsmodellen
• Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien
und -Bebauungsplänen
• Steuerung von Transformationsprojekten und -
programmen
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Erarbeitung von Strategien und Roadmaps zur
Digitalen Transformation und IT-Strategie
• Projekt- und Programm-Management zur
Umsetzung von Strategien
• Coaching von Linien-Managern in
Transformations- und Change-Situationen
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