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Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
Dr Ing Wolfgang SturzDr.-Ing. Wolfgang Sturz
Seminar:
Aufbau eines Kennzahlensystems
für Technische Kommunikation
Grundlagen Kennzahlensysteme
und praktische Übungenund praktische Übungen
tekom Jahrestagung
7. + 8. November 2013, Wiesbaden
 Kurzprofil
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
 FOM Hochschule für Oekonomie & Management
 Lehrstuhl „Allg. BWL - Schwerpunkt Organisation“
 regionale Leitung Studiengang „Technologie- und Innovationsmanagement“
 GMVK Berlin GmbH, Inhaber
geplante Umfirmierung
zuvor u.a.zuvor u.a.
 Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland
 Professur für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig
 Promotion „Innovationsmanagement im Medienwesen“
 Projektleiter Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e V
2
 Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.
 Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik sowie Studium der Arbeitsökonomie
 Industriekaufmann
Einführung
 Fallbeispiel: Liegezeiten vs. Bearbeitungszeiten
Tätigkeit Bearbeitungszeit Liegezeit
Informationen sammentragen 10 St nden 6 TageInformationen zusammentragen 10 Stunden 6 Tage
Gebrauchsanweisung schreiben 40 Stunden 10 Tage
Reviewprozess anstoßen 0,25 Stunden 1 Tag
Review durchführen (Entwicklung) 0,5 Stunden 1 Tag
Review durchführen (Produktmanagement) 0,5 Stunden 1 Tag
Review durchführen (Qualitätssicherung) 0,5 Stunden 1 Tag
Korrekturen einarbeiten, Übersetzung anstoßen 2 Stunden 1 Tag
Übersetzung durchführen in 2 Sprachen 8 Stunden 5 TageÜbersetzung durchführen in 2 Sprachen 8 Stunden 5 Tage
Grafische Bearbeitung durchführen, Druck anstoßen 5 Stunden 1 Tag
66,75 Stunden 27 Tageg
Beispielhafte Stundenberechnung an einer durchschnittlichen 8-seitigen Gebrauchsanweisung
3
 Agenda
 Konzeptionelle Grundlagen einerp g
kennzahlengestützten Organisation
 Klassische Kennzahlensysteme
(F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)
 Balanced Scorcard
(Fallbeispiele und Übung)( p g)
4
 Agenda
 Konzeptionelle Grundlagen einerp g
kennzahlengestützten Organisation
 Klassische Kennzahlensysteme
(F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)
 Balanced Scorecard
(Fallbeispiele und Übung)( p g)
5
Konzeptionelle Grundlagen
 Ebenen der Unternehmensführung
Wohin gehen wir?
Woran glauben wir?
Wozu sind wir da?
Vision
Mission
normative
Ebene
(10 Jahre)
Was wollen wir erreichen?
(z.B. Geschäftsergebnisse,
Mission
Leitbild
strategische
Ebene
(3 5 J h )
Welche Ziele leiten
Produktivität, Kompetenzen)Strategie
Strategische Ziele
Balanced Scorecard
Kennzahlen
(3-5 Jahre) sich daraus für
Abteilungen, Teams,
Mitarbeiter etc. ab?
Prozesse Maßnahmen Projekte
taktisch-operative Ebene
(1-3 Jahre)
Prozesse
Prozessziele
Controlling,
Prozesse, Maßnahmen, Projekte
6
in Anlehnung an: Wagner, K. W. / Patzak, G.: Performance Excellence, 2007, S. 3
g,
Analysen, Berichte
Konzeptionelle Grundlagen
 Controlling ≠ Kontrolle
Kontrolle ControllingKontrolle Controlling
vergangenheits-
bezogen
zukunfts-
orientiert
Fehler feststellen
und Schuldige suchen
Betriebsprozesse lenken
(planen, steuern,
koordinieren)
7
Konzeptionelle Grundlagen
 Controlling-Regelkreis
als zentrale Managementfunktion für alle Linieninstanzen
Definition von
ZielgrößenZielgrößen
(Kennzahlen)
Kennzahlen
erheben
Maßnahmen
ergreifen
8
Soll- / Ist-
Vergleich
Abweichungs-
analyse
Konzeptionelle Grundlagen
 Definition von Kennzahlen /
K P f I di t (KPI)Key Performance Indicator (KPI)
 quantitative Daten (zahlenmäßige erfassbare
betriebswirtschaftliche Sachverhalte)
 bewusste Verdichtung der komplexen Realität
 schneller und prägnanter Bericht über ein ökonomisches Aufgabenfeld
 d M t I f ti i t t das Management-Informationsinstrument
„Messe alles, was sich messen lässt,
und mache alles messbar,
was sich nicht messen lässt “
9
was sich nicht messen lässt.
Galileo Galilei
(15.2.1564 - 8.1.1643)
Konzeptionelle Grundlagen
 Kennzahlen-Arten
z.B. Übersetzungskosten
z B Summe TechDok-Kosten
Einzelwerte
S + z.B. Summe TechDok Kosten
z.B. ÜB-Kosten minus Redundanzrabatte
z.B. durchschnittliche Matchraten
Kennzahlen
absolute
Kennzahlen
Summen
Differenzen
Mittelwerte
+
-
z.B. Term-Fehler gesamt + je
Fehlerklasse
z.B. Veränderung Fehlerkosten
im Vergleich zum Vorjahr
Verhältnis-
kennzahlen
Gliederungszahlen
Indexzahlen %
z.B. Terminologiefehler je 1.000 SeitenBeziehungszahlen
10in Anlehnung an: Vahs, D. / Schäfer-Kunz, J.: Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2007, 5. Auflage
Konzeptionelle Grundlagen
 Kennzahlen-Systeme
• geordnete Menge betriebswirtschaftlicher Kennzahlen zur informellen
Verdichtung komplexer Sachverhalte
• systematische Analyse der Einflussfaktoren einer KennzahlKennzahlen-
t • 2 Erscheinungsformen:
- Ordnungssysteme (z.B. dargestellt in einem KPI-Cockpit)
- Rechensysteme (z.B. Du-Pont-Kennzahlensystem)
system
• Instrument zur mehrdimensionalen Leistungsmessung und
Unternehmenssteuerung
Performance
g
• traditionelle Finanz-Kennzahlen plus ganzheitliche Betrachtung
weicher Einflussgrößen und Potentiale (z.B. Mitarbeiter- und
Kundenzufriedenheit, Leistungsverhalten, Fluktuation)
• Bsp.: Balanced Scorecard, EFQM-Modell
Performance-
Measurement-
System
11
Konzeptionelle Grundlagen
 Kennzahlen-Systeme: Erscheinungsformen
O d t
• Kennzahlen sind sachlogisch organisiert (KPI-Cockpit)
Ordnungssysteme
Kennzahlen sind sachlogisch organisiert (KPI Cockpit)
nach Aspekten, Unternehmensbereichen etc.
(nicht durch Rechenoperationen verknüpft)
• Beziehungen müssen nach Art und Wirkungsrichtung bekannt sein
Rechensysteme
• Kennzahlen sind über mathematische Beziehungen
miteinander verbunden (z.B. DuPont-Kennzahlensystem)
12
• rechnerische Zerlegung von Kennzahlen und hierarchische
Ordnung in Form einer Pyramide zur Spitzenkennzahl
Konzeptionelle Grundlagen
 Du-Pont-Kennzahlensystem
Netto-
Umsatz
Brutto-
Umsatz
Erlös
Produktionsp
rogramm
Absatzwege./.
./.
=
-
Fertigungs-
Erlös-
Schmäler-
ungen
Variable
Umsatz-
Fertigungs-
Deckungs-
beitrag
Gewinn Sonstige var.
Fertig -ge-
./.
+ +=
Umsatz
material
Verwal-
tungsge-
Umsatz
kosten
löhne
Fertigungs-
gemein-Fixe
Kosten
Umsatz-
rendite
(G/U)
Fertig. ge
meinkosten
Vertriebs-
gemein-
:
./.
= ++
meinkostenkostenKosten
Zahlungs-
Gewinn in
% des
invest.
Kapitals
kosten
X
Spitzen g
mittel
Forder-ungen
Umlauf-
vermögen
Kapital-
umschlag
(U/K)
:
+
UmsatzSpitzen-
kennzahl
ROI
13
Bestände
Anlage-
vermögen
Investiertes
Kapital
+ +
Konzeptionelle Grundlagen
 Ordnungssystem am Beispiel der tekom-Studie
Ausschnitt: Prozessphasen
1) Planung &
Konzeption
• zeitl Aufwand
2) Recherche
• zeitl Aufwand
3) Erstellung
• zeitl Aufwand
4) Redaktion
• zeitl Aufwand• zeitl. Aufwand
Planung & Konzeption
• zeitl. Aufwand Entwurf
Info-Design
• zeitl. Aufwand
Projekteinarbeitung
• zeitl. Aufwand
Recherche
• Dauer
Informationslieferung
• Qualität
Inputinformationen
• zeitl. Aufwand
Erstellung
Informationseinheiten
• Kosten für Medien
• Termineinhaltung + -
abweichung
• zeitl. Aufwand
redaktionelle Tätigkeit
• Anforderungserfüllung
Zulieferdokumentation
• zeitl. Aufwand
Anpassung undProjekteinarbeitung
• …
Inputinformationen
• …
abweichung
Dienstleister
• Dienstleisterqualität
• …
Anpassung und
Integration der
Zulieferdokumentation
• …
5) Lektorat
• zeitl. Aufwand
Lektorat
Dauer Lektorat
6) Freigabe & Korrektur
• Dauer Freigabe
• Termineinhaltung + -
abweichung Freigabe
7) Übersetzung &
Lokalisierung
• Dauer Übersetzung
• Termineinhaltung +
abweichung Übers
8) Produktion
• Produktions-
Stückkosten
Produktionsdauer• Dauer Lektorat
• Anzahl gefundener
Fehler im Lektorat
• …
abweichung Freigabe
• zeitl. Aufwand für
Änderungen
• Dauer Änderungen
• …
-abweichung Übers.
• zeitl. Aufwand
Übersetzung
• Wiederverwendungs-
quote
Üb t k t
• Produktionsdauer
• Seitendruckkosten
• Materialkosten
• Distributionskosten
• …
14
tekom (Hrsg): 101 Kennzahlen für die Technische Kommunikation; Stuttgart 2008, S, 181 ff
• Übersetzungskosten
• Anzahl Rückfragen
• …
Konzeptionelle Grundlagen
 KPI-Cockpit
 individuell gestaltetes Kennzahlensystemg y
 ausgerichtet auf das Informationsziel
 zur Unterstützung der strategischen Unternehmensziele
 Kennzahlen, Grafiken, Auswertungen, Interpretationen
HR-Cockpit auf SAP-Basis
(http://www.cubeserv.com) 15
Konzeptionelle Grundlagen
 BSC-Modell
FinanziellFinanziell
„Wie sollen wir gegenüber
Teilhabern auftreten, um
finanziell Erfolg zu haben?“
G häft
Vision und
Strategie
„Wie sollen wir gegenüber
unseren Kunden
auftreten
Kunden Geschäftsprozesse
„In welchen Geschäfts-
prozessen müssen wir
die Besten sein, um
T ilh bStrategieauftreten,
um unsere Vision
zu verwirklichen?“
unsere Teilhaber
und Kunden zu
befriedigen?“
„Wie können wir unsere
Veränderungs-und
W h i l
Lernen und Entwicklung
16
Wachstumspotentiale
fördern, um unsere
Vision zu verwirklichen?“
 Agenda
 Konzeptionelle Grundlagen einerp g
kennzahlengestützten Organisation
 Klassische Kennzahlensysteme
(F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)
 Balanced Scorecard
(Fallbeispiele und Übung)( p g)
17
Klassische Kennzahlensysteme
 (verkürzte) Systematik zur Kennzahlenaufstellung
• Was sind die übergeordneten strategischen Ziele auf der
1.
g g
Unternehmensebene?
• Welche Abteilungs-Ziele leiten sich für uns ab?
2
• Welche Einflussfaktoren auf diese Ziele, die es zu steuern gilt, sind zu
beachten?
W kö i t V i bl d I dik t i ?
2. • Was können geeignete Variablen oder Indikatoren sein?
3.
• Wie lautet die Formel (Definition, Erläuterung, Erhebungsform, Häufigkeit)?
• Was sind die Informationsquellen für die Grunddaten?
• Wie sieht er Soll-Wert aus, wie erfolgt die Auswertung?
• Wer ist der Adressat der Ergebnisse?
18
g
Klassische Kennzahlensysteme

Zu jeder Kennzahl ergeben sich unterschiedliche Klärungsbedarfe,
die bei Missachtung zu Fehlern und Nicht-Vergleichbarkeiten führen
Bsp.: Krankenstandsquote (Quote krankheitsbedingter Abwesenheit vom Arbeitsplatz)
Welche Fehlzeiten werden als
Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit
bezeichnet? z.B. Kur, Arztbesuche,
M tt h t K t R h
Welche Zeiten werden als
Fehlzeiten angerechnet, z.B. nur
tageweise oder auch
stundenweise?
Anzahl Krankheitstage x 100
Mutterschutz, Karenztage, Reha stundenweise?
g
Krankenstandsquote = 
Summe Soll.-Arbeitstage
Welcher Zeitraum wird
19
betrachtet? Nur Stammbelegschaft oder auch
Zeitarbeitskräfte, freie Mitarbeiter?
Klassische Kennzahlensysteme
 Geschäftsprozessoptimierung als Ordnungsrahmen
Welche Teilaufgaben, werden in welcher Reihenfolge mit welchen
Ressourcen an welchem Ort in welcher Zeit durchgeführt?
Zeit
KostenQualität
Flexibilität
20
Klassische Kennzahlensysteme
 Steuerungsparameter
ZeitZeit
Durchlaufzeiten
• Liegezeiten
• Bearbeitungszeiten
(produktiv / unproduktiv)
KostenQualität
(produktiv / unproduktiv)
Arbeitsaufwand
• produktive Tätigkeitenproduktive Tätigkeiten
• administrative Tätigkeiten
• strategische Tätigkeiten
Flexibilität
21
Klassische Kennzahlensysteme
 Steuerungsparameter
ZeitZeit
KostenQualität
Geradlinigkeit des Prozesses
• Anzahl der
Umwege im Prozess
Flexibilität
22
Klassische Kennzahlensysteme
 Steuerungsparameter
ZeitZeit
Herausforderungen
KostenQualität
Herausforderungen
• kurze Innovationszyklen
• aktuelle rechtliche
Anforderungen
• Medienneutralität
• begrenzte personelle
Ressourcen
Flexibilität
23
Klassische Kennzahlensysteme
 Steuerungsparameter
Zeit
Kommunikationsbrüche
Zeit
Kommunikationsbrüche
Medienbrüche
KostenQualität
Flexibilität
24
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Übung
 Welche Kennzahlen
zum Steuerungsbereich Zeit“zum Steuerungsbereich „Zeit
halten Sie für relevant?
25
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“
Σ(qualifizierte und rechtzeitige Antworten)
K1 = x 100K1 =  x 100
Σ(Anfragen an F&E bzw. Produktmanagement)
 M ß i % fü di U t tüt d tä li h A b it Maß in % für die Unterstützung der täglichen Arbeit
zur Erreichung der Qualitäts- und Zeitziele
Ziel: z.B. ≥ 90% (ideal 100%)( )
26
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“
Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)
K2 = x 100K2a =  x 100
Σ(Produktionsgesamtzeit von Bsp.Dok.)
 M ß i % fü di P d kti ität ifi h D k t t Maß in % für die Produktivität spezifischer Dokumentarten
(Berücksichtigung von Liegezeiten, administrative Arbeiten etc.)
Ziel: z.B. ≥ 75%
27
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“
Σ(Liegezeiten)
K2b = x 100K2b =  x 100
Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)
 M ß i % fü di G f h ö t A li f t i Maß in % für die Gefahr verzögerter Auslieferungstermine
Ziel: z.B. ≤ 10% (ideal 0%)
28
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“
Σ(Zeiten für administrative Tätigkeiten)
K2 = x 100K2c =  x 100
Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)
 M ß i % fü di K t h d i ht ti i t Maß in % für die Kostenverschwendung aus nicht optimierten
Geschäftsprozessen sowie
für die Gefahr verzögerter Auslieferungstermine
Ziel: z.B. ≤ 15%
29
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Übung
 Welche Kennzahlen
zum Steuerungsbereich Kosten“zum Steuerungsbereich „Kosten
halten Sie für relevant?
30
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“
%(wiederverwendete Informationsbausteine)
K3 =K3 = 
%(wiederverwendete Produktkomponenten)
 G d d K t h d h M d lb i Grad der Kostenschonung durch Modulbauweise
(oder: Mehraufwand durch Produktvarianten)
Ziel: z.B. ≥ 0,9 (ideal 1), ( )
31
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“
Σ(Involvierungs[voll]kosten anderer Abteilungen)
K4 = x 100K4 =  x 100
Σ(Gesamt-Herstellungskosten in Red., Übers., Prod.)
 M ß i % fü di t kt K t b i d H t ll Maß in % für die versteckten Kosten bei der Herstellung
von Dokumentation
Ziel: z.B. ≤ 15%
32
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“
Σ(Kosten der Produktion print, on-/offline)
K5 = x 100K5 =  x 100
Σ(Gesamt-Herstellungskosten Dokumentation)
 M ß i % fü di O ti i d Di t ib ti k t Maß in % für die Optimierung der Distributionskosten
von Informationen
Ziel: z.B. ≤ 5%
33
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Übung
 Welche Kennzahlen
zum Steuerungsbereich Flexibilität“zum Steuerungsbereich „Flexibilität
halten Sie für relevant?
34
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “
Σ(Anzahl crossmedial wiederverwend. Bausteine)
K6 = x 100K6 =  x 100
Σ(Anzahl Bausteine gesamt)
 M ß i % fü di K t k d h di t l P d kti Maß in % für die Kostensenkung durch medienneutrale Produktion
Ziel: z.B. ≥ 50% (ideal 80-100%)
35
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “
Σ(Anzahl ad-hoc Projekte)
K7 = x 100K7 =  x 100
Σ(Anzahl geplante Dokumente)
 M ß i % fü di G f h i ht i h ltb T i Maß in % für die Gefahr nicht einhaltbarer Termine
Ziel: z.B. ≤ 10% (ideal 0%)
36
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “
K8 = ∆Zeit (Designfreeze – Dokubereitstellung)
 M ß fü d Fl ibilität h i d Maß für den Flexibilitätsanspruch in der
Technischen Dokumentation
Ziel: z.B. [X] Wochen[ ]
37
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Übung
 Welche Kennzahlen
zum Steuerungsbereich Qualität“zum Steuerungsbereich „Qualität
halten Sie für relevant?
38
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Qualität “
Σ(Anzahl reklamierte Dokumente)
K9 = x 100K9 =  x 100
Σ(Anzahl Dokumente)
 M ß i % fü di Güt d D k t ti j P t f Maß in % für die Güte der Dokumentation je Prozessstufe
- fachliche Freigabe
- redaktionelle Freigabe
Freigabe“ durch den Markt- „Freigabe durch den Markt
 Maß für die Wertschätzung von Dokumentation (sofern K9 = 0)
39
Klassische Kennzahlensysteme
 Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Qualität “
Σ(Anzahl fehlerhafte Bausteine)
K10 = x 100K10 =  x 100
Σ(Anzahl Bausteine)
 M ß i % fü di B t i üt (R ht h ib O th fi Stil Maß in % für die Bausteingüte (Rechtschreib-, Orthografie-, Stil-,
Terminologiefehler)
 einmalige Kennziffer (ggfs. von einem Dienstleister ermittelt)g (gg )
zur Begründung für eine Systeminvestition „Autorenunterstützung“
40
 Agenda
 Konzeptionelle Grundlagen einerp g
kennzahlengestützten Organisation
 Klassische Kennzahlensysteme
(F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)
 Balanced Scorecard
(Fallbeispiele und Übung)( p g)
41
Balanced Scorecard
 Balanced Scorecard (BSC)
42
Küpper, H.-U. (2005): Controlling, Stuttgart 2005, 4. Auflage, S. 174
Balanced Scorecard
 BSC-Modell
FinanziellFinanziell
„Wie sollen wir gegenüber
Teilhabern auftreten, um
finanziell Erfolg zu haben?“
G häft
Vision und
Strategie
„Wie sollen wir gegenüber
unseren Kunden
auftreten
Kunden Geschäftsprozesse
„In welchen Geschäfts-
prozessen müssen wir
die Besten sein, um
T ilh bStrategieauftreten,
um unsere Vision
zu verwirklichen?“
unsere Teilhaber
und Kunden zu
befriedigen?“
„Wie können wir unsere
Veränderungs-und
W h i l
Lernen und Entwicklung
43
Wachstumspotentiale
fördern, um unsere
Vision zu verwirklichen?“
Balanced Scorecard
 Strategy Map: Top down Kennzahlen-Entwicklung
Perspektive Finanzen
P kti K d
Was sind die monetären Ziele?Was sind die monetären Ziele?
Perspektive Kunden
Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?
skette
Perspektive Prozesse
Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant?Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant?
Wirkungs
Perspektive Innovation, Wissen, Lernen & Entwickeln
W l h W h t d V ä d t ti l i d k ?W l h W h t d V ä d t ti l i d k ?
W
44
Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?
Balanced Scorecard
 BSC-Ursachen-Wirkungskette
Perspektive:
Finanzen
Return on Capital
EmployedFinanzen p y
Kundentreue
down
Perspektive:
Kunden
Pünktliche Lieferungngtopd
Perspektive:
Prozesse Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit
erleitun
Perspektive:
Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit
He
45
Perspektive:
Innovation, Wissen, Lernen,
Personalentwicklung
Fachwissen der Mitarbeiter
Balanced Scorecard
 BSC-Ursachen-Wirkungskette
Perspektive:
Finanzen
Return on Capital
EmployedFinanzen p y
Kundentreue
Wi
Perspektive:
Kunden
Pünktliche Lieferung
rkungb
Perspektive:
Prozesse Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit
bottom
Perspektive:
Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit
up
46
Perspektive:
Innovation, Wissen, Lernen,
Personalentwicklung
Fachwissen der Mitarbeiter
Balanced Scorecard
 Strategy Map (beispielhaft: Optimierung TechDoc-Produktivität)
Perspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Zahlungsmoral verbessern … … …
Finanzen
Fehlerkosten senken … … …
Profit TechDoc erhöhen … … …
… … … …
höh U Z f i d h it
own
Kunden
höhere User-Zufriedenheit … … …
neue mediale Plattformen … … …
MA-Zufriedenheit steigern … … …
gtopdo
… … … …
Prozesse
Prozessqualität verbessern … … …
internes Wissensmanagement … … …
Einführung Projektmeetings
rleitung
Einführung Projektmeetings … … …
… … … …
Wissen/
Richtlinien einführen … … …
Einführung Vorschlagswesen … … …
Her
Wissen/
Innovation
g g
XML-Kompetenz erhöhen … … …
… … … …
Balanced Scorecard
 Strategy Map (beispielhaft)
Finanzen
Zahlungsmoral
verbessern
Fehlerkosten senken
Profit TechDoc
erhöhen
enF
Fehlerkosten senken
neue mediale
Kunde
höhere User-
Zufriedenheit
Plattformen
Mitarbeiter-
Zufriedenheit steigern
rozesse
Qualität verbessern
internes Wissens-
management Einführung
on/
n
P
Einführung XML-Kompetenz
g Einführung
Projektmeeting
Innovatio
Wissen
48
Vorschlagswesen
Einführung
Richtlinien
XML Kompetenz
erhöhen
Balanced Scorecard
 Strategy Map (beispielhaft)
Perspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Zahlungsmoral verbessern F1.1 … … …
Finanzen Fehlerkosten senken
F2.1 Fehlerkosten in %
oder €
minus 50%
lückenlöse Erfassung der
Fehlerkosten
F2.2 interne
Fehlerquote
1/10.000 Stichprobenanalyse
Profit TechDoc erhöhen F3.1 … … …
höhere User-Zufriedenheit
K. 1.1 Kunden-
zufriedenheitsindex
x Punkte
- Erhebungskonzept erarbeiten
- Kundenzufriedenheit
2 x im Jahr messen
Kunden neue mediale Plattformen
K2.1 … … …
K2.2 … … …
MA-Zufriedenheit steigern K3.1 … … …
… K4.1 … … …
Prozessqualität verbessern
P1.1 Anzahl
Kundenreklas
 5% (zu Anz.
Projekten)
Einführung Mess- und
Bewertungssystem
internes Wissensmanagement P2 1Prozesse internes Wissensmanagement P2.1 … … …
Einführung Projektmeetings P3.1 … … …
… P4.1 … … …
- Richtlinien-Kompetenzen
Balanced Scorecard
 Balanced Scorecard – Vorgehen
1. Ausgangspunkt = Vision, Leitbild, Mission, Strategie
2. Erfolgskritische strategische Ziele aus der Gesamtstrategie ableiten und
den Perspektiven zuordnen
 SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Timely) - S (spezifische Ziele)
M ( b Zi l )- M (messbare Ziele)
- A (akzeptierte Ziele)
- R (realistische Ziele)
- T (terminierbare Ziele)
3. Plausibilisierung der Strategie:Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den
strategischen Zielen (strategy map) herleiten
B i K hl4. SMARTE Bestimmung von Kennzahlen
5. Vorgaben festlegen und Maßnahmen ableiten
6 f B l d S d it d i h d B i h b ti
50
6. ggf. Balanced Scorecard mit und zwischen anderen Bereichen abstimmen
7. BSC in die Prozesse integrieren
Balanced Scorecard
 Balanced Scorecard – Übung
 Gemeinsame Erarbeitung einer Gemeinsame Erarbeitung einer
- Strategy-Map
Kennzahlen und Maßnahmenplanung- Kennzahlen- und Maßnahmenplanung
(Fallstudie und Metaplan-Arbeit)(Fallstudie und Metaplan Arbeit)
51
BSC‐Fallstudie im Workshop „Aufbau eines Kennzahlensystems für Technische Kommunikation“ 
 
Schaffner/Sturz  tekom Jahrestagung 2013  7./8.11.2013 
Erstellen Sie für die Abteilung Technische Dokumentation des Unternehmens „Top‐Maschinenbau AG“  
eine Strategy Map sowie erste Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für eine Balanced Scorecard – 
bezogen auf die Produktion von Betriebsanleitungen 
 
Folgende Informationen stehen zur Verfügung: 
 Das Unternehmen gehört mit rund 900 Mio. € Jahresumsatz zu den Weltmarktführern seiner Branche, hat eine breite Pro‐
duktpalette von Werkzeugmaschinen (fünf Produktlinien: bohren, drehen, fräsen, pressen, schleifen) mit hoher Varianten‐
vielfalt. Aufgrund steigender Kundenansprüche findet derzeit eine Umstellung von Großserienfertigung  (ca. 1.000 Maschinen 
je Großserie) auf Kleinserienfertigung statt (ca. 60‐100 Maschinen je Kleinserie) – der Prozess ist zu 50% abgeschlossen. Die 
Top‐Maschinenbau AG beschäftigt 6.000 Mitarbeiter an zehn internationalen Standorten und verkauft im Jahr ca. 20.000 
Maschinen (Verkaufspreise zwischen 30‐60 T€). Der Export erfolgt in mehr als 30 Länder. Aktuell wird ein großer Preisdruck 
durch Konkurrenz aus Osteuropa und Fernost festgestellt, die Kunden erwarten immer individuellere Maschinen und kürzere 
Lieferzeiten. Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit wird die Produktivitätssteigerung als eines der wesentlichen Jahreszie‐
le für alle Unternehmensbereiche ausgerufen. 
 Die zentrale Dokumentationsabteilung gehört zur Entwicklungsabteilung, wird von einem Dokumentationsleiter geführt und 
beschäftigt 13 Mitarbeiter in Vollzeit (8 Redakteure, 2 Illustratoren, 2 Projektmanager, 1 Assistenz). Zirka 60% der Gesamtar‐
beitszeit werden für die Erstellung von Betriebsanleitungen aufgewendet (plus Wartungsunterlagen und Unterstützung bei 
Ersatzteilkatalogen und Schulungsunterlagen). Die Übersetzung wird an bis zu fünf unterschiedliche Dienstleister ausgelagert. 
Ein zentrales Translation‐Memory wird nicht gepflegt. Die Dokumentation arbeitet historisch bedingt noch mit originären 
Layoutprogrammen – je nach Maschinenlinie mit Word oder Framemaker. XML‐ oder CMS‐Know‐how ist nicht vorhanden. 
 Zu den Kenndaten der Betriebsanleitungen (BA): Je Produktlinie sind 50 unterschiedliche Kleinserien geplant. Dies erfordert 
250 inhaltlich bis zu 90% deckungsgleiche Betriebsanleitungen (mit je ca. 150 Seiten), die im Durchschnitt in 15 Sprachen 
übersetzt werden. Im Jahr sind knapp 5.000 BA‐Seiten neu zu produzieren sowie 20% der Seiten (ca. 7.000 Seiten) zu 30% 
überarbeiten. Mit rund 65% Textanteil (ca. 130 Worte pro Seite) entspricht dies einem Jahresvolumen von 1 Mio. Worten. 
Bei einer Redundanz von 70% betragen die Übersetzungskosten ca. 800.000 €. Die Kosten für Vervielfältigung und Konfektio‐
nierung der rund 3 Mio. Seiten beträgt rund 750.000 €. Das Jahresbudget für Fremdleistung beträgt somit 1,6 Mio. €. Weitere 
1,3 Mio. € entfallen auf die Personal(voll)kosten (davon 60% für die BA‐Produktion) und ca. 1.000 Betriebsstunden auf die 
Unterstützung aus der Entwicklungsabteilung. Im ersten halben Jahr der Umstellungsphase wurden zusätzliche 50.000 € für 
externe Redaktionsservices aufgewendet, da das Volumen nicht zu schaffen war.  
 Das Controlling hat festgestellt: 
o Die Dokumentationskosten der Betriebsanleitungen werden auf weit über 3 Mio. € kalkuliert und je nach Maschinentyp 
im Durchschnitt über alle Sprachen bei ca. 150‐200 € je verkaufte Maschine liegen – ca. 0,5% vom Verkaufspreis. 
o Es kommt in der TechDoc zu erhöhten Fehlleistungen (> 3% vom Budget) und Ausfallzeiten (Krankheitsquote: > 8,3 %). 
o Aus dem Vertrieb und Kundenservice werden Kundenbeschwerden über Maschinenqualitätsprobleme und Konsistenzfeh‐
ler in der BA laut. Die Fachpresse stellt bereits Zukunftsfragen über die Top‐Maschinenbau AG an. 
 Die TechDoc‐Abteilungsleitung wird beauftragt, auf Basis einer Balanced Scorecard eine Strategie zu entwickeln, mit welchen 
Maßnahmen das Unternehmensziel zu erreichen ist. Kennzahlen sind im Ansatz zu benennen. 
 
Ferner sind bekannt: 
 Die Arbeitsverdichtung wird insbesondere durch die Umstellung von Großserien‐ auf Kleinserienfertigung mit individuellen 
Marktanpassungen erzeugt. Auch müssen sich die Mitarbeiter sehr viel häufiger als in der vergangenen Zeit in neue Themen‐
gebiete einarbeiten (unterschiedliche Verfahren, elektronische Regelungen, Anbauten etc.) und die Dokumentationsprojekte 
in kürzeren Fristen abschließen. 
 Häufige Fehlleistungen basieren zumeist auf Unkonzentriertheit sowie auf Missachtung von Vorgaben (z.B. Prüfwege, Termi‐
nologie, Prozessrichtlinien) und Dateibehandlungsfehler (falsche Speicherorte, Formate, Dateien geladen und bearbeitet). 
 Ausfallzeiten gründen sich zumeist auf kurzfristige Arbeitsausfälle aufgrund von Erkrankungen der Atemwege, Kreislauf oder 
Magen/Darm. Auch besteht die Vermutung, dass sich die Häufigkeit der Arztbesuche vor allem aus dem Motiv heraus nährt, 
sich dem Arbeitsprozess zu entziehen (Absentismus). 
 
Aus einer Mitarbeiterbefragung im gesamten Bereich der F&E wurden folgende Stellungnahmen bekannt: 
 „Dass mit der Kleinserienfertigung ist ja o.k., aber dann müssen auch alle Strukturen angepasst und nicht nur der Vertrieb 
gebauchpinselt werden.“ 
 „Die Arbeitsbedingungen sind unerträglich. Das Licht blendet und in dem Großraumbüro herrscht ein Höllenlärm. Das ver‐
stößt doch bestimmt gegen die Arbeitsschutzbestimmungen.“ 
 „Wo bleibt die Kollegialität, wenn ich dem Entwickler hinterherrennen muss, um meine Daten zu bekommen.“ 
 „Wir werden ja fast zum Akkord getrieben und schief angeguckt, wenn wir ´mal 2 Minuten zu lange auf dem Klo waren.“ 
 „Ein scheiß‘ Laden ist das hier geworden, alles Sklaventreiber!“ 
 „Letztens sprach mich ein Kunde auf der Messe an und fragte, was denn bei uns los sei. Sein zuständiger Projektmanager 
hätte so merkwürdige Andeutungen gemacht und der Key‐account‐Manager hätte nur abgewiegelt.“ 
Balanced Scorecard-Übung
 Ergebnisse 1. Workshop, 07.11.2013
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54
Balanced Scorecard-Übung
 vereinfachte Musterlösung
nanzen
Senkung der
Doku-Kosten
Krankheitsquote
senken
nFi
Fehlerkosten senken
fehlerfreie
D k t ti
Kunden
Verbesserung Arbeits-
platzbedingungen
(Kunde hier = Mitarbeiter)
Einsatz TechDok
im Marketing-Mix
(Kunde hier = Vertrieb)
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(Kunde hier = Endkunde)
Austauschprozesse
Prozesse
Redundanzen aus
Vorproduktionen nutzen
Austauschprozesse
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Einführung eines
Einführung von
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on/
en
P
Einführung modularisierte
Baugruppen-Produktion
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Einführung eines
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Produkt Roadmaps
55
Innovati
Wisse
technische Richtlinien
(IT-, Redaktions-,
Terminologieleitfaden)
Baugruppen Produktion
techn. Kompetenz erhöhen
(CMS, XML etc.)
Führungskräftetraining
(i.S. Führungsstil,
-methodik)
Sie haben es geschafft!
Herzlichen Dank
für Ihrefür Ihre
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56
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Fom symposium - vortrag schaffner
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Tekom jt 2013 schaffner sturz kennzahlensystem

  • 1. Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner Dr Ing Wolfgang SturzDr.-Ing. Wolfgang Sturz Seminar: Aufbau eines Kennzahlensystems für Technische Kommunikation Grundlagen Kennzahlensysteme und praktische Übungenund praktische Übungen tekom Jahrestagung 7. + 8. November 2013, Wiesbaden
  • 2.  Kurzprofil Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner  FOM Hochschule für Oekonomie & Management  Lehrstuhl „Allg. BWL - Schwerpunkt Organisation“  regionale Leitung Studiengang „Technologie- und Innovationsmanagement“  GMVK Berlin GmbH, Inhaber geplante Umfirmierung zuvor u.a.zuvor u.a.  Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland  Professur für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig  Promotion „Innovationsmanagement im Medienwesen“  Projektleiter Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e V 2  Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.  Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik sowie Studium der Arbeitsökonomie  Industriekaufmann
  • 3. Einführung  Fallbeispiel: Liegezeiten vs. Bearbeitungszeiten Tätigkeit Bearbeitungszeit Liegezeit Informationen sammentragen 10 St nden 6 TageInformationen zusammentragen 10 Stunden 6 Tage Gebrauchsanweisung schreiben 40 Stunden 10 Tage Reviewprozess anstoßen 0,25 Stunden 1 Tag Review durchführen (Entwicklung) 0,5 Stunden 1 Tag Review durchführen (Produktmanagement) 0,5 Stunden 1 Tag Review durchführen (Qualitätssicherung) 0,5 Stunden 1 Tag Korrekturen einarbeiten, Übersetzung anstoßen 2 Stunden 1 Tag Übersetzung durchführen in 2 Sprachen 8 Stunden 5 TageÜbersetzung durchführen in 2 Sprachen 8 Stunden 5 Tage Grafische Bearbeitung durchführen, Druck anstoßen 5 Stunden 1 Tag 66,75 Stunden 27 Tageg Beispielhafte Stundenberechnung an einer durchschnittlichen 8-seitigen Gebrauchsanweisung 3
  • 4.  Agenda  Konzeptionelle Grundlagen einerp g kennzahlengestützten Organisation  Klassische Kennzahlensysteme (F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)  Balanced Scorcard (Fallbeispiele und Übung)( p g) 4
  • 5.  Agenda  Konzeptionelle Grundlagen einerp g kennzahlengestützten Organisation  Klassische Kennzahlensysteme (F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)  Balanced Scorecard (Fallbeispiele und Übung)( p g) 5
  • 6. Konzeptionelle Grundlagen  Ebenen der Unternehmensführung Wohin gehen wir? Woran glauben wir? Wozu sind wir da? Vision Mission normative Ebene (10 Jahre) Was wollen wir erreichen? (z.B. Geschäftsergebnisse, Mission Leitbild strategische Ebene (3 5 J h ) Welche Ziele leiten Produktivität, Kompetenzen)Strategie Strategische Ziele Balanced Scorecard Kennzahlen (3-5 Jahre) sich daraus für Abteilungen, Teams, Mitarbeiter etc. ab? Prozesse Maßnahmen Projekte taktisch-operative Ebene (1-3 Jahre) Prozesse Prozessziele Controlling, Prozesse, Maßnahmen, Projekte 6 in Anlehnung an: Wagner, K. W. / Patzak, G.: Performance Excellence, 2007, S. 3 g, Analysen, Berichte
  • 7. Konzeptionelle Grundlagen  Controlling ≠ Kontrolle Kontrolle ControllingKontrolle Controlling vergangenheits- bezogen zukunfts- orientiert Fehler feststellen und Schuldige suchen Betriebsprozesse lenken (planen, steuern, koordinieren) 7
  • 8. Konzeptionelle Grundlagen  Controlling-Regelkreis als zentrale Managementfunktion für alle Linieninstanzen Definition von ZielgrößenZielgrößen (Kennzahlen) Kennzahlen erheben Maßnahmen ergreifen 8 Soll- / Ist- Vergleich Abweichungs- analyse
  • 9. Konzeptionelle Grundlagen  Definition von Kennzahlen / K P f I di t (KPI)Key Performance Indicator (KPI)  quantitative Daten (zahlenmäßige erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte)  bewusste Verdichtung der komplexen Realität  schneller und prägnanter Bericht über ein ökonomisches Aufgabenfeld  d M t I f ti i t t das Management-Informationsinstrument „Messe alles, was sich messen lässt, und mache alles messbar, was sich nicht messen lässt “ 9 was sich nicht messen lässt. Galileo Galilei (15.2.1564 - 8.1.1643)
  • 10. Konzeptionelle Grundlagen  Kennzahlen-Arten z.B. Übersetzungskosten z B Summe TechDok-Kosten Einzelwerte S + z.B. Summe TechDok Kosten z.B. ÜB-Kosten minus Redundanzrabatte z.B. durchschnittliche Matchraten Kennzahlen absolute Kennzahlen Summen Differenzen Mittelwerte + - z.B. Term-Fehler gesamt + je Fehlerklasse z.B. Veränderung Fehlerkosten im Vergleich zum Vorjahr Verhältnis- kennzahlen Gliederungszahlen Indexzahlen % z.B. Terminologiefehler je 1.000 SeitenBeziehungszahlen 10in Anlehnung an: Vahs, D. / Schäfer-Kunz, J.: Betriebswirtschaftslehre, Stuttgart 2007, 5. Auflage
  • 11. Konzeptionelle Grundlagen  Kennzahlen-Systeme • geordnete Menge betriebswirtschaftlicher Kennzahlen zur informellen Verdichtung komplexer Sachverhalte • systematische Analyse der Einflussfaktoren einer KennzahlKennzahlen- t • 2 Erscheinungsformen: - Ordnungssysteme (z.B. dargestellt in einem KPI-Cockpit) - Rechensysteme (z.B. Du-Pont-Kennzahlensystem) system • Instrument zur mehrdimensionalen Leistungsmessung und Unternehmenssteuerung Performance g • traditionelle Finanz-Kennzahlen plus ganzheitliche Betrachtung weicher Einflussgrößen und Potentiale (z.B. Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Leistungsverhalten, Fluktuation) • Bsp.: Balanced Scorecard, EFQM-Modell Performance- Measurement- System 11
  • 12. Konzeptionelle Grundlagen  Kennzahlen-Systeme: Erscheinungsformen O d t • Kennzahlen sind sachlogisch organisiert (KPI-Cockpit) Ordnungssysteme Kennzahlen sind sachlogisch organisiert (KPI Cockpit) nach Aspekten, Unternehmensbereichen etc. (nicht durch Rechenoperationen verknüpft) • Beziehungen müssen nach Art und Wirkungsrichtung bekannt sein Rechensysteme • Kennzahlen sind über mathematische Beziehungen miteinander verbunden (z.B. DuPont-Kennzahlensystem) 12 • rechnerische Zerlegung von Kennzahlen und hierarchische Ordnung in Form einer Pyramide zur Spitzenkennzahl
  • 13. Konzeptionelle Grundlagen  Du-Pont-Kennzahlensystem Netto- Umsatz Brutto- Umsatz Erlös Produktionsp rogramm Absatzwege./. ./. = - Fertigungs- Erlös- Schmäler- ungen Variable Umsatz- Fertigungs- Deckungs- beitrag Gewinn Sonstige var. Fertig -ge- ./. + += Umsatz material Verwal- tungsge- Umsatz kosten löhne Fertigungs- gemein-Fixe Kosten Umsatz- rendite (G/U) Fertig. ge meinkosten Vertriebs- gemein- : ./. = ++ meinkostenkostenKosten Zahlungs- Gewinn in % des invest. Kapitals kosten X Spitzen g mittel Forder-ungen Umlauf- vermögen Kapital- umschlag (U/K) : + UmsatzSpitzen- kennzahl ROI 13 Bestände Anlage- vermögen Investiertes Kapital + +
  • 14. Konzeptionelle Grundlagen  Ordnungssystem am Beispiel der tekom-Studie Ausschnitt: Prozessphasen 1) Planung & Konzeption • zeitl Aufwand 2) Recherche • zeitl Aufwand 3) Erstellung • zeitl Aufwand 4) Redaktion • zeitl Aufwand• zeitl. Aufwand Planung & Konzeption • zeitl. Aufwand Entwurf Info-Design • zeitl. Aufwand Projekteinarbeitung • zeitl. Aufwand Recherche • Dauer Informationslieferung • Qualität Inputinformationen • zeitl. Aufwand Erstellung Informationseinheiten • Kosten für Medien • Termineinhaltung + - abweichung • zeitl. Aufwand redaktionelle Tätigkeit • Anforderungserfüllung Zulieferdokumentation • zeitl. Aufwand Anpassung undProjekteinarbeitung • … Inputinformationen • … abweichung Dienstleister • Dienstleisterqualität • … Anpassung und Integration der Zulieferdokumentation • … 5) Lektorat • zeitl. Aufwand Lektorat Dauer Lektorat 6) Freigabe & Korrektur • Dauer Freigabe • Termineinhaltung + - abweichung Freigabe 7) Übersetzung & Lokalisierung • Dauer Übersetzung • Termineinhaltung + abweichung Übers 8) Produktion • Produktions- Stückkosten Produktionsdauer• Dauer Lektorat • Anzahl gefundener Fehler im Lektorat • … abweichung Freigabe • zeitl. Aufwand für Änderungen • Dauer Änderungen • … -abweichung Übers. • zeitl. Aufwand Übersetzung • Wiederverwendungs- quote Üb t k t • Produktionsdauer • Seitendruckkosten • Materialkosten • Distributionskosten • … 14 tekom (Hrsg): 101 Kennzahlen für die Technische Kommunikation; Stuttgart 2008, S, 181 ff • Übersetzungskosten • Anzahl Rückfragen • …
  • 15. Konzeptionelle Grundlagen  KPI-Cockpit  individuell gestaltetes Kennzahlensystemg y  ausgerichtet auf das Informationsziel  zur Unterstützung der strategischen Unternehmensziele  Kennzahlen, Grafiken, Auswertungen, Interpretationen HR-Cockpit auf SAP-Basis (http://www.cubeserv.com) 15
  • 16. Konzeptionelle Grundlagen  BSC-Modell FinanziellFinanziell „Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?“ G häft Vision und Strategie „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten Kunden Geschäftsprozesse „In welchen Geschäfts- prozessen müssen wir die Besten sein, um T ilh bStrategieauftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“ „Wie können wir unsere Veränderungs-und W h i l Lernen und Entwicklung 16 Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“
  • 17.  Agenda  Konzeptionelle Grundlagen einerp g kennzahlengestützten Organisation  Klassische Kennzahlensysteme (F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)  Balanced Scorecard (Fallbeispiele und Übung)( p g) 17
  • 18. Klassische Kennzahlensysteme  (verkürzte) Systematik zur Kennzahlenaufstellung • Was sind die übergeordneten strategischen Ziele auf der 1. g g Unternehmensebene? • Welche Abteilungs-Ziele leiten sich für uns ab? 2 • Welche Einflussfaktoren auf diese Ziele, die es zu steuern gilt, sind zu beachten? W kö i t V i bl d I dik t i ? 2. • Was können geeignete Variablen oder Indikatoren sein? 3. • Wie lautet die Formel (Definition, Erläuterung, Erhebungsform, Häufigkeit)? • Was sind die Informationsquellen für die Grunddaten? • Wie sieht er Soll-Wert aus, wie erfolgt die Auswertung? • Wer ist der Adressat der Ergebnisse? 18 g
  • 19. Klassische Kennzahlensysteme  Zu jeder Kennzahl ergeben sich unterschiedliche Klärungsbedarfe, die bei Missachtung zu Fehlern und Nicht-Vergleichbarkeiten führen Bsp.: Krankenstandsquote (Quote krankheitsbedingter Abwesenheit vom Arbeitsplatz) Welche Fehlzeiten werden als Arbeitsunfähigkeit durch Krankheit bezeichnet? z.B. Kur, Arztbesuche, M tt h t K t R h Welche Zeiten werden als Fehlzeiten angerechnet, z.B. nur tageweise oder auch stundenweise? Anzahl Krankheitstage x 100 Mutterschutz, Karenztage, Reha stundenweise? g Krankenstandsquote =  Summe Soll.-Arbeitstage Welcher Zeitraum wird 19 betrachtet? Nur Stammbelegschaft oder auch Zeitarbeitskräfte, freie Mitarbeiter?
  • 20. Klassische Kennzahlensysteme  Geschäftsprozessoptimierung als Ordnungsrahmen Welche Teilaufgaben, werden in welcher Reihenfolge mit welchen Ressourcen an welchem Ort in welcher Zeit durchgeführt? Zeit KostenQualität Flexibilität 20
  • 21. Klassische Kennzahlensysteme  Steuerungsparameter ZeitZeit Durchlaufzeiten • Liegezeiten • Bearbeitungszeiten (produktiv / unproduktiv) KostenQualität (produktiv / unproduktiv) Arbeitsaufwand • produktive Tätigkeitenproduktive Tätigkeiten • administrative Tätigkeiten • strategische Tätigkeiten Flexibilität 21
  • 22. Klassische Kennzahlensysteme  Steuerungsparameter ZeitZeit KostenQualität Geradlinigkeit des Prozesses • Anzahl der Umwege im Prozess Flexibilität 22
  • 23. Klassische Kennzahlensysteme  Steuerungsparameter ZeitZeit Herausforderungen KostenQualität Herausforderungen • kurze Innovationszyklen • aktuelle rechtliche Anforderungen • Medienneutralität • begrenzte personelle Ressourcen Flexibilität 23
  • 25. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Übung  Welche Kennzahlen zum Steuerungsbereich Zeit“zum Steuerungsbereich „Zeit halten Sie für relevant? 25
  • 26. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“ Σ(qualifizierte und rechtzeitige Antworten) K1 = x 100K1 =  x 100 Σ(Anfragen an F&E bzw. Produktmanagement)  M ß i % fü di U t tüt d tä li h A b it Maß in % für die Unterstützung der täglichen Arbeit zur Erreichung der Qualitäts- und Zeitziele Ziel: z.B. ≥ 90% (ideal 100%)( ) 26
  • 27. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“ Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.) K2 = x 100K2a =  x 100 Σ(Produktionsgesamtzeit von Bsp.Dok.)  M ß i % fü di P d kti ität ifi h D k t t Maß in % für die Produktivität spezifischer Dokumentarten (Berücksichtigung von Liegezeiten, administrative Arbeiten etc.) Ziel: z.B. ≥ 75% 27
  • 28. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“ Σ(Liegezeiten) K2b = x 100K2b =  x 100 Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)  M ß i % fü di G f h ö t A li f t i Maß in % für die Gefahr verzögerter Auslieferungstermine Ziel: z.B. ≤ 10% (ideal 0%) 28
  • 29. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Zeit“ Σ(Zeiten für administrative Tätigkeiten) K2 = x 100K2c =  x 100 Σ(produktive Bearbeitungszeit von Bsp.-Dok.)  M ß i % fü di K t h d i ht ti i t Maß in % für die Kostenverschwendung aus nicht optimierten Geschäftsprozessen sowie für die Gefahr verzögerter Auslieferungstermine Ziel: z.B. ≤ 15% 29
  • 30. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Übung  Welche Kennzahlen zum Steuerungsbereich Kosten“zum Steuerungsbereich „Kosten halten Sie für relevant? 30
  • 31. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“ %(wiederverwendete Informationsbausteine) K3 =K3 =  %(wiederverwendete Produktkomponenten)  G d d K t h d h M d lb i Grad der Kostenschonung durch Modulbauweise (oder: Mehraufwand durch Produktvarianten) Ziel: z.B. ≥ 0,9 (ideal 1), ( ) 31
  • 32. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“ Σ(Involvierungs[voll]kosten anderer Abteilungen) K4 = x 100K4 =  x 100 Σ(Gesamt-Herstellungskosten in Red., Übers., Prod.)  M ß i % fü di t kt K t b i d H t ll Maß in % für die versteckten Kosten bei der Herstellung von Dokumentation Ziel: z.B. ≤ 15% 32
  • 33. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Kosten“ Σ(Kosten der Produktion print, on-/offline) K5 = x 100K5 =  x 100 Σ(Gesamt-Herstellungskosten Dokumentation)  M ß i % fü di O ti i d Di t ib ti k t Maß in % für die Optimierung der Distributionskosten von Informationen Ziel: z.B. ≤ 5% 33
  • 34. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Übung  Welche Kennzahlen zum Steuerungsbereich Flexibilität“zum Steuerungsbereich „Flexibilität halten Sie für relevant? 34
  • 35. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “ Σ(Anzahl crossmedial wiederverwend. Bausteine) K6 = x 100K6 =  x 100 Σ(Anzahl Bausteine gesamt)  M ß i % fü di K t k d h di t l P d kti Maß in % für die Kostensenkung durch medienneutrale Produktion Ziel: z.B. ≥ 50% (ideal 80-100%) 35
  • 36. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “ Σ(Anzahl ad-hoc Projekte) K7 = x 100K7 =  x 100 Σ(Anzahl geplante Dokumente)  M ß i % fü di G f h i ht i h ltb T i Maß in % für die Gefahr nicht einhaltbarer Termine Ziel: z.B. ≤ 10% (ideal 0%) 36
  • 37. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Flexibilität “ K8 = ∆Zeit (Designfreeze – Dokubereitstellung)  M ß fü d Fl ibilität h i d Maß für den Flexibilitätsanspruch in der Technischen Dokumentation Ziel: z.B. [X] Wochen[ ] 37
  • 38. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Übung  Welche Kennzahlen zum Steuerungsbereich Qualität“zum Steuerungsbereich „Qualität halten Sie für relevant? 38
  • 39. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Qualität “ Σ(Anzahl reklamierte Dokumente) K9 = x 100K9 =  x 100 Σ(Anzahl Dokumente)  M ß i % fü di Güt d D k t ti j P t f Maß in % für die Güte der Dokumentation je Prozessstufe - fachliche Freigabe - redaktionelle Freigabe Freigabe“ durch den Markt- „Freigabe durch den Markt  Maß für die Wertschätzung von Dokumentation (sofern K9 = 0) 39
  • 40. Klassische Kennzahlensysteme  Kennzahlen-Beispiel „Steuerungsbereich Qualität “ Σ(Anzahl fehlerhafte Bausteine) K10 = x 100K10 =  x 100 Σ(Anzahl Bausteine)  M ß i % fü di B t i üt (R ht h ib O th fi Stil Maß in % für die Bausteingüte (Rechtschreib-, Orthografie-, Stil-, Terminologiefehler)  einmalige Kennziffer (ggfs. von einem Dienstleister ermittelt)g (gg ) zur Begründung für eine Systeminvestition „Autorenunterstützung“ 40
  • 41.  Agenda  Konzeptionelle Grundlagen einerp g kennzahlengestützten Organisation  Klassische Kennzahlensysteme (F llb i i l d Üb )(Fallbeispiele und Übung)  Balanced Scorecard (Fallbeispiele und Übung)( p g) 41
  • 42. Balanced Scorecard  Balanced Scorecard (BSC) 42 Küpper, H.-U. (2005): Controlling, Stuttgart 2005, 4. Auflage, S. 174
  • 43. Balanced Scorecard  BSC-Modell FinanziellFinanziell „Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben?“ G häft Vision und Strategie „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten Kunden Geschäftsprozesse „In welchen Geschäfts- prozessen müssen wir die Besten sein, um T ilh bStrategieauftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“ „Wie können wir unsere Veränderungs-und W h i l Lernen und Entwicklung 43 Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?“
  • 44. Balanced Scorecard  Strategy Map: Top down Kennzahlen-Entwicklung Perspektive Finanzen P kti K d Was sind die monetären Ziele?Was sind die monetären Ziele? Perspektive Kunden Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden?Wer sind die Kunden und wie können sie gefördert werden? skette Perspektive Prozesse Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant?Welche Prozesse / Prozessoptimierungen sind relevant? Wirkungs Perspektive Innovation, Wissen, Lernen & Entwickeln W l h W h t d V ä d t ti l i d k ?W l h W h t d V ä d t ti l i d k ? W 44 Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?Welche Wachstums- und Veränderungspotentiale sind zu wecken?
  • 45. Balanced Scorecard  BSC-Ursachen-Wirkungskette Perspektive: Finanzen Return on Capital EmployedFinanzen p y Kundentreue down Perspektive: Kunden Pünktliche Lieferungngtopd Perspektive: Prozesse Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit erleitun Perspektive: Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit He 45 Perspektive: Innovation, Wissen, Lernen, Personalentwicklung Fachwissen der Mitarbeiter
  • 46. Balanced Scorecard  BSC-Ursachen-Wirkungskette Perspektive: Finanzen Return on Capital EmployedFinanzen p y Kundentreue Wi Perspektive: Kunden Pünktliche Lieferung rkungb Perspektive: Prozesse Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit bottom Perspektive: Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit up 46 Perspektive: Innovation, Wissen, Lernen, Personalentwicklung Fachwissen der Mitarbeiter
  • 47. Balanced Scorecard  Strategy Map (beispielhaft: Optimierung TechDoc-Produktivität) Perspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Zahlungsmoral verbessern … … … Finanzen Fehlerkosten senken … … … Profit TechDoc erhöhen … … … … … … … höh U Z f i d h it own Kunden höhere User-Zufriedenheit … … … neue mediale Plattformen … … … MA-Zufriedenheit steigern … … … gtopdo … … … … Prozesse Prozessqualität verbessern … … … internes Wissensmanagement … … … Einführung Projektmeetings rleitung Einführung Projektmeetings … … … … … … … Wissen/ Richtlinien einführen … … … Einführung Vorschlagswesen … … … Her Wissen/ Innovation g g XML-Kompetenz erhöhen … … … … … … …
  • 48. Balanced Scorecard  Strategy Map (beispielhaft) Finanzen Zahlungsmoral verbessern Fehlerkosten senken Profit TechDoc erhöhen enF Fehlerkosten senken neue mediale Kunde höhere User- Zufriedenheit Plattformen Mitarbeiter- Zufriedenheit steigern rozesse Qualität verbessern internes Wissens- management Einführung on/ n P Einführung XML-Kompetenz g Einführung Projektmeeting Innovatio Wissen 48 Vorschlagswesen Einführung Richtlinien XML Kompetenz erhöhen
  • 49. Balanced Scorecard  Strategy Map (beispielhaft) Perspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Zahlungsmoral verbessern F1.1 … … … Finanzen Fehlerkosten senken F2.1 Fehlerkosten in % oder € minus 50% lückenlöse Erfassung der Fehlerkosten F2.2 interne Fehlerquote 1/10.000 Stichprobenanalyse Profit TechDoc erhöhen F3.1 … … … höhere User-Zufriedenheit K. 1.1 Kunden- zufriedenheitsindex x Punkte - Erhebungskonzept erarbeiten - Kundenzufriedenheit 2 x im Jahr messen Kunden neue mediale Plattformen K2.1 … … … K2.2 … … … MA-Zufriedenheit steigern K3.1 … … … … K4.1 … … … Prozessqualität verbessern P1.1 Anzahl Kundenreklas  5% (zu Anz. Projekten) Einführung Mess- und Bewertungssystem internes Wissensmanagement P2 1Prozesse internes Wissensmanagement P2.1 … … … Einführung Projektmeetings P3.1 … … … … P4.1 … … … - Richtlinien-Kompetenzen
  • 50. Balanced Scorecard  Balanced Scorecard – Vorgehen 1. Ausgangspunkt = Vision, Leitbild, Mission, Strategie 2. Erfolgskritische strategische Ziele aus der Gesamtstrategie ableiten und den Perspektiven zuordnen  SMART (Specific Measurable Accepted Realistic Timely) - S (spezifische Ziele) M ( b Zi l )- M (messbare Ziele) - A (akzeptierte Ziele) - R (realistische Ziele) - T (terminierbare Ziele) 3. Plausibilisierung der Strategie:Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen den strategischen Zielen (strategy map) herleiten B i K hl4. SMARTE Bestimmung von Kennzahlen 5. Vorgaben festlegen und Maßnahmen ableiten 6 f B l d S d it d i h d B i h b ti 50 6. ggf. Balanced Scorecard mit und zwischen anderen Bereichen abstimmen 7. BSC in die Prozesse integrieren
  • 51. Balanced Scorecard  Balanced Scorecard – Übung  Gemeinsame Erarbeitung einer Gemeinsame Erarbeitung einer - Strategy-Map Kennzahlen und Maßnahmenplanung- Kennzahlen- und Maßnahmenplanung (Fallstudie und Metaplan-Arbeit)(Fallstudie und Metaplan Arbeit) 51
  • 52. BSC‐Fallstudie im Workshop „Aufbau eines Kennzahlensystems für Technische Kommunikation“    Schaffner/Sturz  tekom Jahrestagung 2013  7./8.11.2013  Erstellen Sie für die Abteilung Technische Dokumentation des Unternehmens „Top‐Maschinenbau AG“   eine Strategy Map sowie erste Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen für eine Balanced Scorecard –  bezogen auf die Produktion von Betriebsanleitungen    Folgende Informationen stehen zur Verfügung:   Das Unternehmen gehört mit rund 900 Mio. € Jahresumsatz zu den Weltmarktführern seiner Branche, hat eine breite Pro‐ duktpalette von Werkzeugmaschinen (fünf Produktlinien: bohren, drehen, fräsen, pressen, schleifen) mit hoher Varianten‐ vielfalt. Aufgrund steigender Kundenansprüche findet derzeit eine Umstellung von Großserienfertigung  (ca. 1.000 Maschinen  je Großserie) auf Kleinserienfertigung statt (ca. 60‐100 Maschinen je Kleinserie) – der Prozess ist zu 50% abgeschlossen. Die  Top‐Maschinenbau AG beschäftigt 6.000 Mitarbeiter an zehn internationalen Standorten und verkauft im Jahr ca. 20.000  Maschinen (Verkaufspreise zwischen 30‐60 T€). Der Export erfolgt in mehr als 30 Länder. Aktuell wird ein großer Preisdruck  durch Konkurrenz aus Osteuropa und Fernost festgestellt, die Kunden erwarten immer individuellere Maschinen und kürzere  Lieferzeiten. Zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit wird die Produktivitätssteigerung als eines der wesentlichen Jahreszie‐ le für alle Unternehmensbereiche ausgerufen.   Die zentrale Dokumentationsabteilung gehört zur Entwicklungsabteilung, wird von einem Dokumentationsleiter geführt und  beschäftigt 13 Mitarbeiter in Vollzeit (8 Redakteure, 2 Illustratoren, 2 Projektmanager, 1 Assistenz). Zirka 60% der Gesamtar‐ beitszeit werden für die Erstellung von Betriebsanleitungen aufgewendet (plus Wartungsunterlagen und Unterstützung bei  Ersatzteilkatalogen und Schulungsunterlagen). Die Übersetzung wird an bis zu fünf unterschiedliche Dienstleister ausgelagert.  Ein zentrales Translation‐Memory wird nicht gepflegt. Die Dokumentation arbeitet historisch bedingt noch mit originären  Layoutprogrammen – je nach Maschinenlinie mit Word oder Framemaker. XML‐ oder CMS‐Know‐how ist nicht vorhanden.   Zu den Kenndaten der Betriebsanleitungen (BA): Je Produktlinie sind 50 unterschiedliche Kleinserien geplant. Dies erfordert  250 inhaltlich bis zu 90% deckungsgleiche Betriebsanleitungen (mit je ca. 150 Seiten), die im Durchschnitt in 15 Sprachen  übersetzt werden. Im Jahr sind knapp 5.000 BA‐Seiten neu zu produzieren sowie 20% der Seiten (ca. 7.000 Seiten) zu 30%  überarbeiten. Mit rund 65% Textanteil (ca. 130 Worte pro Seite) entspricht dies einem Jahresvolumen von 1 Mio. Worten.  Bei einer Redundanz von 70% betragen die Übersetzungskosten ca. 800.000 €. Die Kosten für Vervielfältigung und Konfektio‐ nierung der rund 3 Mio. Seiten beträgt rund 750.000 €. Das Jahresbudget für Fremdleistung beträgt somit 1,6 Mio. €. Weitere  1,3 Mio. € entfallen auf die Personal(voll)kosten (davon 60% für die BA‐Produktion) und ca. 1.000 Betriebsstunden auf die  Unterstützung aus der Entwicklungsabteilung. Im ersten halben Jahr der Umstellungsphase wurden zusätzliche 50.000 € für  externe Redaktionsservices aufgewendet, da das Volumen nicht zu schaffen war.    Das Controlling hat festgestellt:  o Die Dokumentationskosten der Betriebsanleitungen werden auf weit über 3 Mio. € kalkuliert und je nach Maschinentyp  im Durchschnitt über alle Sprachen bei ca. 150‐200 € je verkaufte Maschine liegen – ca. 0,5% vom Verkaufspreis.  o Es kommt in der TechDoc zu erhöhten Fehlleistungen (> 3% vom Budget) und Ausfallzeiten (Krankheitsquote: > 8,3 %).  o Aus dem Vertrieb und Kundenservice werden Kundenbeschwerden über Maschinenqualitätsprobleme und Konsistenzfeh‐ ler in der BA laut. Die Fachpresse stellt bereits Zukunftsfragen über die Top‐Maschinenbau AG an.   Die TechDoc‐Abteilungsleitung wird beauftragt, auf Basis einer Balanced Scorecard eine Strategie zu entwickeln, mit welchen  Maßnahmen das Unternehmensziel zu erreichen ist. Kennzahlen sind im Ansatz zu benennen.    Ferner sind bekannt:   Die Arbeitsverdichtung wird insbesondere durch die Umstellung von Großserien‐ auf Kleinserienfertigung mit individuellen  Marktanpassungen erzeugt. Auch müssen sich die Mitarbeiter sehr viel häufiger als in der vergangenen Zeit in neue Themen‐ gebiete einarbeiten (unterschiedliche Verfahren, elektronische Regelungen, Anbauten etc.) und die Dokumentationsprojekte  in kürzeren Fristen abschließen.   Häufige Fehlleistungen basieren zumeist auf Unkonzentriertheit sowie auf Missachtung von Vorgaben (z.B. Prüfwege, Termi‐ nologie, Prozessrichtlinien) und Dateibehandlungsfehler (falsche Speicherorte, Formate, Dateien geladen und bearbeitet).   Ausfallzeiten gründen sich zumeist auf kurzfristige Arbeitsausfälle aufgrund von Erkrankungen der Atemwege, Kreislauf oder  Magen/Darm. Auch besteht die Vermutung, dass sich die Häufigkeit der Arztbesuche vor allem aus dem Motiv heraus nährt,  sich dem Arbeitsprozess zu entziehen (Absentismus).    Aus einer Mitarbeiterbefragung im gesamten Bereich der F&E wurden folgende Stellungnahmen bekannt:   „Dass mit der Kleinserienfertigung ist ja o.k., aber dann müssen auch alle Strukturen angepasst und nicht nur der Vertrieb  gebauchpinselt werden.“   „Die Arbeitsbedingungen sind unerträglich. Das Licht blendet und in dem Großraumbüro herrscht ein Höllenlärm. Das ver‐ stößt doch bestimmt gegen die Arbeitsschutzbestimmungen.“   „Wo bleibt die Kollegialität, wenn ich dem Entwickler hinterherrennen muss, um meine Daten zu bekommen.“   „Wir werden ja fast zum Akkord getrieben und schief angeguckt, wenn wir ´mal 2 Minuten zu lange auf dem Klo waren.“   „Ein scheiß‘ Laden ist das hier geworden, alles Sklaventreiber!“   „Letztens sprach mich ein Kunde auf der Messe an und fragte, was denn bei uns los sei. Sein zuständiger Projektmanager  hätte so merkwürdige Andeutungen gemacht und der Key‐account‐Manager hätte nur abgewiegelt.“ 
  • 53. Balanced Scorecard-Übung  Ergebnisse 1. Workshop, 07.11.2013 52
  • 54. Balanced Scorecard-Übung  Ergebnisse 2. Workshop, 08.11.2013 53
  • 55. Balanced Scorecard-Übung  Ergebnisse 2. Workshop, 08.11.2013 54
  • 56. Balanced Scorecard-Übung  vereinfachte Musterlösung nanzen Senkung der Doku-Kosten Krankheitsquote senken nFi Fehlerkosten senken fehlerfreie D k t ti Kunden Verbesserung Arbeits- platzbedingungen (Kunde hier = Mitarbeiter) Einsatz TechDok im Marketing-Mix (Kunde hier = Vertrieb) Dokumentation (Kunde hier = Endkunde) Austauschprozesse Prozesse Redundanzen aus Vorproduktionen nutzen Austauschprozesse F&E<->TechDok optimieren Qualitätsmanagement (Qualität verbessern) Einführung eines Einführung von Produkt-Roadmaps on/ en P Einführung modularisierte Baugruppen-Produktion TechDok-Beteiligung im Produktplanungsprozess Einführung eines CMS und TMS Produkt Roadmaps 55 Innovati Wisse technische Richtlinien (IT-, Redaktions-, Terminologieleitfaden) Baugruppen Produktion techn. Kompetenz erhöhen (CMS, XML etc.) Führungskräftetraining (i.S. Führungsstil, -methodik)
  • 57. Sie haben es geschafft! Herzlichen Dank für Ihrefür Ihre Aufmerksamkeit! 56 © yurii bezrukov - Fotolia.com