Das Dokument behandelt die strategische Personalplanung, einschließlich ihrer Agilisierung, Fokussierung auf relevante Jobfamilien und die Notwendigkeit von Workforce Analytics. Es werden Herausforderungen, erforderliche Eigenschaften für eine strategische Planung sowie verschiedene Ansätze und Arbeitspakete vorgestellt. Der Fokus liegt auf der Entwicklung einer evidenzbasierten Mentalität und der Einbindung strategischer Investitionen zur Verbesserung der Personalplanung im Unternehmenskontext.

1. Strategische Personalplanung
© STRIMgroup AG

2. In unserem Webcast erfahren Sie …
215. Februar 2019
1. wie Sie die Strategische Personalplanung agil ausgestalten;
2. wie Sie sich auf strategisch relevante Jobfamilien entlang von
Belegschaftssegmenten fokussieren;
3. warum ein „Normalarbeitsverhältnis“ zukünftig immer seltener
normal sein wird und welche „Klaviatur“ dafür in den Vordergrund
tritt;
4. welche Auswirkungen die strategische Personalplanung auf
Recruiting, sowie Aus- und Weiterbildung hat;
5. Warum die Verbindung zu Workforce Analytics so wichtig ist.

3. Begrüßung und Einführung in das Seminar
Evidenz-basiertes Management
Blogbeitrag: http://www.strimgroup.com/blog/hcm-strategie-2 315. Februar 2019
ExterneEvidenz
InterneEvidenz
Identifikation genereller
Wirkzusammenhänge
(Theorien)
Identifikation spezifischer
Vorgehensweisen
(Instrumente)
Wissenschaft Praxis
Meta-
Analysen
Kontrollierte
Labor-/Feld-
Experimente
Umfassende
Korrelations-
studien
Syste-
matische
Reviews
Syste-
matische
Evaluation
Systematische
Verlaufs-
beobachtung
Experten-
befragung
Fall-
studie
die Interaktion schafft eine kollektive Intelligenz

4. Begrüßung und Einführung in das Seminar
EBM-Reifegrade und Evidenz-Barriere
Paul Kearns: HR Maturity Scale and the evolution of evidence-based HR 415. Februar 2019
EBM-Reifegrade:
Evidenz-Barriere:
HR scheitert daran, einen überzeugenden Nachweis für den Wert (in €) des Humankapitals zu liefern.
2 3 41 5
HR reagiert auf
Probleme;
Dringlichkeit setzt
mitunter gesunden
Menschenverstand
außer Kraft
Konventionelle,
bedingungslose
HR Denkweise
übernimmt
„Best Practices“
Wachsendes
Bewusstsein für die
Grenzen der HR-
Daten – HR-EBM
kommt auf
HR entwickelt sich
zunehmend in
Richtung geschäftl.
Kontext und
Geschäftsdaten
Übergang von
historischen und
aktuellen Leistungs-
daten hin zur
strategischen
Perspektive
6
Gesamte Orga-
nisation hat evid.-
bas. Mentalität
erreicht; verstärkt
durch nachhaltigen
Erfolg
Messen von Inputs
und HR-Aktivitäten
kein evidenz-
basiertes Vorgehen
pragmatische Wende
zur Outputorientierung
Unternehmensweite
EBM-Denkweise

5. Blogbeitrag: http://www.strimgroup.com/blog/personalbedarfe-prognostizieren-
geschaeftsstrategien-umzusetzen
515. Februar 2019
► Noch vor einigen Jahren war die Personalplanung beschränkt auf die Lücke zwischen Angebot und
Nachfrage an Mitarbeitenden. Heute ist es ein deutlich anspruchsvollerer Prozess, ähnlich wie
Risk Management oder Supply Chain Management.
► Damit eine Personalplanung als „strategisch“ bezeichnet werden kann sind m.E. folgende
Eigenschaften notwendig:
► Verzahnung mit der Strategischen Unternehmensplanung,
► Gezielte Ausrichtung auf jene Belegschaftssegmente, welche die größten strategischen
Auswirkungen erzielen (z.B. unternehmenskritische Positionen, Aufgaben, die schwer zu erfüllen
sind, oder Fähigkeiten, die über eine lange Zeit hinweg aufgebaut wurden),
► Einbindung eines Entscheidungswerkzeuges, das obere Führungsebenen dazu befähigt,
Alternativen abzuwägen, Geschäftsentscheide herbeizuführen und bei der Strategischen Planung
Fortschritte zu machen.
Herausforderungen und Risiken im Personalmanagement
Definition Strategische Personalplanung

6. Ausbaustufen und Reifegrade der SPP
Praxistauglichkeit der Methode geht vor theoretischer Perfektionierung
615. Februar 2019
► klare Abgrenzung zum operativen Ressourcenmanagement,
► Zahlen der strategischen Personalplanung unterliegen keinem Controlling und werden explizit als
Schätzwerte auf der Basis plausibilisierter Annahmen ausgewiesen,
► Szenarien-Simulation rückt noch stärker in den Mittelpunkt,
► die strategische Personalplanung ist eine (Daten-)Grundlage zur Bewertung von Handlungsoptionen
mit Blick auf deren auch langfristige personalseitige Konsequenzen,
► Entscheidung über den individuellen Aufwand für die strategische Personalplanung muss bei den
Geschäftsverantwortlichen liegen und nicht durch die Anforderungen der Methodik vorgegeben sein,
► modularer, flexibler stufenweise Ansatz sowie kontinuierliche Standardisierung und Automatisierung.

7. Confidential – Oracle Internal 7

8. 815. Februar 2019
Ausbaustufen und Reifegrade der SPP
TCB Modell
Quelle: The State of Human Capital 2012. False Summit; Mc Kinsey & Company, The Conference
Board, 2012. Five Years of Strategic Workforce Planning Research; The Conference Board, 2013.

9. 9
Vorarbeiten und Grundlagen der SPP
Vorarbeiten: Überblick
► Festlegung des Planungs-Scope (Fragestellung, Umfang, Auswahl des Pilotbereiches, Aufzeigen
des Nutzens, etc.) und der Planungsstruktur (Häufigkeit, Verantwortlichkeiten, etc.).
► Beispielszenario entwickeln und Business Case rechnen (Nullalternative berücksichtigen).
► Bedeutung der Proaktivität der Planung deutlich machen.
► Dialogische Überzeugungsarbeit leisten.
► Nutzen für HR deutlich machen (strategische Komponente, Personalrisiken adressieren).
► Konsequenzen verdeutlichen: Geschäftsverständnis, Dialog, Schnelligkeit, Fokussierung statt
Ganzheitlichkeit.
► Unterstützung (Sponsorship) seitens der GF sichern: strategische Investitionen, etc.
► Strategische Personalplanung an wichtige betriebswirtschaftliche Fragen knüpfen sowie an
bestehende Planungsprozesse anbinden.
► Aufbau eines „Center of Expertise“ für Personalplanung mit dedizierten Ressourcen, um dadurch
strategisch notwendige (HR-)Fähigkeiten aufzubauen (Vereinbarung einer Rollenverteilung!).
► Beteiligte festlegen, Vorgehen mittels Reifegrade vereinbaren.
15. Februar 2019

10. © The Conference Board 10
Vorarbeiten und Grundlagen der SPP
Rahmenbedingungen klären (1/2)
Strategische Personalplanung ist vor allem für Unternehmen entscheidend …
► … deren Personalkostenanteil besonders hoch ist,
► … die lange Vorlaufzeiten für spezielle personelle Fähigkeiten und Kompetenzen benötigen,
► … die sich in einer Transformation befinden oder eine solche planen.
Die wesentlichen Arbeitspakete einer strategischen Personalplanung sind:
► Beurteilung des Arbeitskräfteangebotes
► Prognose der Arbeitskräftenachfrage
► Bruttopersonalbedarf = Einsatzbedarf + Reservebedarf
► Nettopersonalbedarf = Bruttopersonalbedarf - Bestand
► Ersatzbedarf = voraussichtliche Abgänge - voraussichtliche Zugänge
► Neubedarf = Ersatzbedarf + Zusatzbedarf
► Identifikation sog. Skill-Gaps / Fähigkeitslücken
► Segmentierung der Belegschaft
► Modellierung von Szenarien
15. Februar 2019

11. 11
Vorarbeiten und Grundlagen der SPP
Rahmenbedingungen klären (2/2)
15. Februar 2019
Nettopersonalbedarf
in Verbindung mit
►Unternehmungs-
planung

12. Robert D. Motion: It´s not just data (…) 1215. Februar 2019
► Executive Sponsorship, um die Billigung und die Beteiligung in Gang zu bringen.
► Relevanz für das Unternehmen: Personalplanung an wichtige betriebswirtschaftliche Fragen knüpfen
sowie an bestehende Planungsprozesse anbinden.
► Strategische Investitionen in Ressourcen, Bildung und Werkzeuge.
► Aufbau eines Kompetenzzentrums / CoE für Personalplanung mit dedizierten Ressourcen in den
Geschäftsfeldern des Unternehmens.
► Anerkennung der Personalplanung als Weg, um strategisch notwendige (HR-)Fähigkeiten
aufzubauen.
► Etablierung unternehmensweiter Werkzeuge, Kennzahlen und Berichtssysteme.
► Vereinbarung einer Rollenverteilung: HR verantwortet den Prozess, die Geschäftsfelder resp.
Unternehmensbereiche verantworten den Plan ( Reifegrade).
Leitfragen und kritische Erfolgsfaktoren der SPP
Kritische Erfolgsfaktoren

13. 13
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
► Ziel: Erkennen des
künftigen Personal-
bedarfs
► Vorgehen: Im
Mittelpunkt stehen
die Geschäfts-
bereiche
► Hürden: Nutzen für
Geschäftsbereiche
aufzeigen, Bus.
Cases rechnen,
qualitative Bedarfe
planen, lfr. Fokus
► Ziel: Transfer-
Potenziale sichtbar
machen
► Vorgehen: Einigung
auf einige, wesent-
liche Clusterungs-
kriterien und
Zuschreibungen
► Hürden: Hoher
Aufwand beim
Bauen von Job-
familien, Besitz-
standswahrung
► Ziel: Ist-Zustand
der Jobfamilien
analysieren und
Entwicklung linear
fortschreiben
► Vorgehen:
Erarbeiten der
Fortschreibungen
► Hürden: Arbeiten
mit Schätzwerten,
unvollständige
Datenbestände
► Ziel: Spezifikation
von Arbeitspaket 1
► Vorgehen:
Entwicklung einer
„Heatmap“
► Hürden: Software
liefert auf
Knopfdruck keine
Lösungen, der
menschliche Dialog
ist essentiell, eine
Gesamtübersicht
ist unrealistisch
► Ziel: Entwicklung
eines Maßnahmen-
portfolios
► Vorgehen: Fest-
legung von
Handlungsfeldern
entlang von Risiken
und Szenarien
(buy, build, borrow)
► Hürden: Silodenke
bzw. (zu) hohe
Anspruchs-
formulierung
► Ziel: Integration in
die Regelplanung
► Vorgehen: Klärung
des inhaltlichen
Schwerpunktes
► Hürden: Rolle und
Selbstverständnis
v. HR und/oder der
Business Partner
► Environment
scanning
► Business strategy
► Organizational
capabilities
► Workforce
implications
► Projected
workforce demand
vs. supply
► HR strategy to deliver workforce required to
execute business strategy
Quelle TCB: Young: Engaging Business Leaders in SWP, July 2011
http://www.strimgroup.com/blog/fokustag-strategische-personalplanung
Arbeitspakete der SPP
Arbeitspakete im Überblick
15. Februar 2019
GB-Strategie
Personal-Strategie Humankapital-Strategie
PM-Funktions-Strategie

14. Arbeitspakete der SPP
Arbeitspaket 1: Szenario Automatisierung der Versicherungswirtschaft
17
McKinsey Global Institute 2016; Blogbeitrag: http://www.strimgroup.com/blog/personalbedarfe-
prognostizieren-geschaeftsstrategien-umzusetzen
15. Februar 2019

15. 1515. Februar 2019
Arbeitspakete der SPP
Arbeitspaket 2: Jobfamilien zur Bündelung und Fokussierung bilden

16. 1615. Februar 2019
Arbeitspakete der SPP
Arbeitspaket 3: Skill-Gap-Analyse

17. Confidential – Oracle Internal 17

18. Confidential – Oracle Internal 18

19. Arbeitspakete der SPP
Arbeitspaket 4: Kennzahlen und Indikatoren
1915. Februar 2019Source: TCB – Human Capital Analytics @ Work, 2014 / 2017

20. 20
Arbeitspakete der SPP
Arbeitspaket 5: „build, buy, borrow“
2 3 41 5
Personalbedarf –
Untern.strategie
Jobfamilien –
Bedarfsorient.
Personal-
bestand
Gap-Analyse
und Reporting
Maßnahmen –
Strat. Initiativen
6
Verankerung -
Regelplanung
-x-
unternehmens-
interne
Entwicklung
befristeter /
unbefristeter
Vertrag
zeitl. befristete
Einbindung
Mitarbeitender
-x-
Massnahmen
überdenken,
Strategien ggf.
anpassen
niedrig niedrig niedrig niedrig
hoch hoch niedrig hoch
Build?
(entwickeln?)
Buy?
(rekrutieren?)
Borrow?
(ausleihen?)
Move? Retain?
(verlagern? binden?)
The Conference Board: Buy, Build, Borrow, or None of the Above?, 2015 15. Februar 2019
Kandi-
daten:
Ansprache
Bewerbung,
Einstel-
lung
Leihar-
beitnehmer /
Zeitarbeits-
kräfte
Vielfältige,
mögliche
PE-Maß-
nahmen

21. 2115. Februar 2019Source: TCB – Buy, Build, Borrow, or None of the Above?, 2015
Arbeitspakete der SPP
Arbeitspakete 1-5 im Überblick

22. Abschliessende Anmerkungen
► Die STRIM folgt einem evidenz-basierten Vorgehen und setzt dadurch Akzente im Thema Strategische
Personalplanung.
► Szenarienplanung dient dazu, Unternehmen agiler und reaktionsfähiger zu machen; dies mit dem Ziel, neue
Entwicklungen zu nutzen und aufkommende Risiken zu steuern.
► Die pro-aktive Kompetenzausstattung der Belegschaft folgt einem programmatischen Ansatz entlang fünf
Stufen zur Identifizierung von Hindernissen bei der strategischen Personalplanung.
► Die Belegschaftssegmentierung dient dazu, Rollen anhand ihrer strategischen Auswirkungen zu
kategorisieren und zu priorisieren, wo das Unternehmen seine Ressourcen investieren sollte.
► BBB ist das Ergebnis einer Fokussierung auf strategisch notwendige Rollen unter Einbindung zusätzlicher
Humankapitaldaten und –analysen.
► Das Reifegradmodell skizziert einen iterativen Prozess, durch den die Strategische Personalplanung von der
frühen bis zur hohen Entwicklungsstufe voranschreitet.
► Der WFA-Überblick kategorisiert Massnahmen entlang einer Wertschöpfungskette, einschliesslich verzögernd
wirkender (lagging), leitender, führender (leading) und strategischer Massnahmen / Indikatoren / Kennzahlen.
2215. Februar 2019

23. Ansprechpartner
STRIM-Website: www.strimgroup.com 2315. Februar 2019
► CEO der STRIMgroup AG in Zürich,
Geschäftsführer der STRIM-
Gesellschaften in Deutschland
https://www.strimgroup.com
► Dozent an der HTWG Konstanz /
LCBS im MBA-Studiengang
Human Capital Management
http://www.lcbs.htwg-konstanz.de
► Dozent bei der Zürcher Gesellschaft
für Personal-Management (ZGP)
https://www.zgp.ch
Gütschstrasse 22
CH-8122 Binz (Zürich)
Tel.: +41 (0)43 366 05 58
volker.mayer@strimgroup.org
Morgenröte 8a
DE-68305 Mannheim
Tel.: +49 (0)621 4236 018
volker.mayer@strimgroup.org