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Competence Book Personaleinsatzplanung

Das Dokument beschreibt die Herausforderungen und Entwicklungen in der Personalplanung angesichts des demografischen Wandels und der zunehmenden Notwendigkeit flexibler HR-Lösungen in Unternehmen. Es betont die zentrale Rolle des Workforce Managements zur Effizienzsteigerung im Umgang mit den sich verändernden Anforderungen des Marktes und der Belegschaft, insbesondere in Bezug auf altersgerechte Arbeitszeitmodelle und die Integration modernster Technologien. Ziel ist es, die Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität zu steigern, während Unternehmen sich an dynamische Marktbedingungen anpassen müssen.

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Competence Book Nr. 12 ANDREAS OBEREDER, BURKHARD RÖHRIG, JÜRGEN WINTZEN, WINFRIED FELSER ET AL. Auflage 2015 Personaleinsatzplanung Kompakt Für eine flexible Ökonomie - planen mit dem Mensch im Mittelpunkt Anzeigenveröffentlichung
Competence Book - Personaleinsatzplanung2 Partner des Competence Books PEP
Competence Book - Personaleinsatzplanung EDITORIAL 3 Der gesellschaftliche Wandel braucht moderne HR-Lösungen Nichts wird unsere Gesellschaft und unsere Belegschafts- strukturen massiver und nachhaltiger verändern als der demografische Wandel. Demografie wird gerne als statis- tisches, quantitatives Thema interpretiert und dann mit der „zunehmenden Überalterung“ der Gesellschaft gleich gesetzt. Der demografische Wandel ist aber vor allem ein qualitatives Thema, da er einhergeht mit dem Wertewan- del in der Gesellschaft und in den Unternehmen. Wir müs- sen lernen, dass deutlich weniger Jugend nachkommt, dass wir in den Betrieben die Potenziale der Älteren viel stärker nutzen und dass längeres Arbeiten keine Strafe ist, sondern ein Geschenk. Und wir müssen begreifen, dass Vielfalt und Individualität die neue Normalität darstellen werden. Hinzu kommt, dass sich unsere ökonomischen Rahmen- bedingungen durch die Globalisierung und fortschrei- tende Digitalisierung immer dynamischer verändern und somit eine immer flexiblere Anpassung an den Markt und seine Schwankungen erfordern. Daher brauchen wir neue HR-Instrumente, um mit diesen Komplexitäten des quan- titativen und qualitativen Wandels in einer immer dyna- mischeren und fordernden neuen Ökonomie umzugehen. In der Zukunftsinitiative Personal haben sich Unterneh- men zusammengeschlossen, die diese neuen Instrumente noch stärker den Unternehmen vermitteln wollen. Der Personaleinsatzplanung – oder neudeutsch dem Workforce Management – kommt dabei sicherlich eine Schlüsselrolle zu. Gerade Branchen mit enormen Markt- Zum Autor Wolfgang Witte: 1983 gründete Wolfgang Witte mit Richard Manuel das Software- und Beratungshaus perbit. Gemeinsam stellten sie das erste PC-gestützte Personalinformations-System in Deutschland vor. Heute ist Wolfgang Witte Gesellschafter von perbit und engagiert sich im Vorstand des Demographie Netzwerks ddn e.V. und Kostendruck wiedas Gesundheitswesen oderder Han- del können schon heute gar nicht mehr ohne Instrumente für eine höhere Effizienz und Effektivität beim Einsatz ih- rer wertvollsten Ressource, des Mitarbeiters, auskommen. In Zukunft wird gerade die alternsgerechte Gestaltung der Schichtarbeit in den Unternehmen zu einer zentralen Aufgabe. Schichtarbeit muss wesentlich flexibler gestaltet werden, um die Gesundheitsbelastungen zu reduzieren und gleichzeitig dem Wunsch nach mehr Zeitautonomie gerecht zu werden. Es freut mich daher sehr, wenn Andreas Obereder in die- sem Buch feststellt, dass das Thema in den Chefetagen an- gekommen ist, Klaus Wössnervon noch unausgeschöpften Potenzialen spricht, und Burkhard Röhrig aufzeigt, wie wir mit der Personaleinsatzplanung den Herausforderungen begegnen und die Potenziale realisieren können. Alle drei Autoren sollen nur exemplarisch für die weiteren Experten genannt werden, die zu diesem Competence Book beige- tragen haben und die als führende Köpfe der HR-IT gelten. Es ist erfreulich, dass es gelungen ist, für dieses Buch eine Autorenschaft zu gewinnen, die das Who-ist-Who der ge- samten Branche darstellt. So hoffe ich, dass dieses Buch für Sie ein Gewinn ist, und wünsche Ihnen viele Anregungen für Ihr Workforce Ma- nagement. Ihr Wolfgang Witte
Competence Book - Personaleinsatzplanung Einleitung Grundlagen Anwendungen & Lösungsbausteine 40 Grundbegriffe Grundbegriffe der Personal- bedarfsrechnung im Rahmen der Personaleinsatzplanung 45 Treiber I Die Flexibilisierung flexibilisieren 48 Treiber II HR-Megatrends fordern Personalabteilungen heraus 49 Treiber III Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz 56 Ergebnisse I Workforce Management produziert Erfolg 60 Ergebnisse II Workforce Management auf Mehrwert programmiert 62 Ergebnisse III Personaleinsatzplanung: Anspruch und Wirklichkeit! 65 Vorgehen I Ein Vorgehensmodell zur bedarfsorientierten PEP 69 Vorgehen II Auswahl und Einführung PEP 72 Vorgehen III Ursachen für innerbetriebli- che Konfliktpotenziale 78 Zeit & Zutritt Moderne Zeiterfassung als Basis für die Personal- einsatzplanung 80 Modelle Arbeitszeitmodelle als Basis einer Personaleinsatzplanung 82 Methoden Ein idealtypisches Beispiel zur Personalbedarfsrechnung 85 Planung I Personaleinsatzplanung in Zeiten des demografischen Wandels 89 Planung II Arbeiten nach Wunschdienstplan 93 Planung III Automatische Einsatzplanung und Wunschdienstplanung 97 Kennzahlen HR-Kennzahlen im Kontext der Personaleinsatzplanung 99 Mensch I Personaleinsatzplanung: Erfolgsfaktor Mensch 103 Mensch II Lösungsansätze für die Mitarbeiterzentrierung 6 Unser Kompetenz-Netzwerk Partner des Competence Books 7 Editorial Wandel braucht HR-Lösungen 10 Grußwort GFOS Den neuen Herausforderungen der HR-Welt begegnen 11 Grußwort ATOSS Auf den Chefetagen angekommen 12 Grußwort bm-orga Personaleinsatzplanung: Realistische Erfolge 14 Grußwort ISGUS Noch ungeschöpfte Potenziale 16 Zahlen kompakt Infografik zur Personaleinsatzplanung 20 Meinungen kompakt Statements zur Personaleinsatzplanung 24 Delphi-Roundtable Personaleinsatzplanung Workforce Management 2020: Was sind die „Next Steps“? 36 Workforce Management 2020 Workforce Management 2020: Jenseits der aktuellen Hypes INHALT 4
Competence Book - Personaleinsatzplanung ImpressumBranchenübersichtCase Studies & Produktinformationen 108 Handel I Zukunftssicherung des Handels 110 Handel II Den Erfolg nicht dem Zufall überlassen 113 Handel III Douglas 117 E-Commerce internetstores 119 Finanzdienstleister PEP im Finanzsektor 123 Produktion Ritter Sport 125 Gesundheitswesen I Klinikum Leverkusen 128 Gesundheitswesen II Klinikum Garmisch Patenkirchen 131 Gesundheitswesen III MedicalContact 133 Gesundheitswesen IV PEP im Krankenhaus 138 Unternehmensverzeichnis 141 Expertenverzeichnis 146 Veranstaltungsverzeichnis 148 Fachzeitschriften Verantwortlich für das Competence Book i.S. des TDG: Geschäftsadresse: NetSkill Solutions GmbH Salierring 43 50677 Köln Tel.: 0221 / 716 144 0 E-Mail: info@netskill.de Geschäftsführer: Dr. Winfried Felser Amtsgericht Köln HRB 82780 Steuernummer: 5214/5813/2595 Layout & Design: Ahad Pirahmadian © Copyright 2015 NetSkill Solutions GmbH - alle Rechte vorbehalten. INHALT 5
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUßWORT 6 Workforce Management Den neuen Herausforderungen der HR-Welt begegnen D er demografische Wandel und der damit einhergehende Wertewandel wirken sich stark auf das Personalmanage- ment aus und bringen zahlreiche Aufgaben mit sich: Altersgerechte Arbeitsplätze und neue Arbeitszeitmodelle für die immer älter werdenden Belegschaften müssen geschaffen werden. Auch den zunehmenden Wunsch, Beruf und Familie in Einklang zu bringen sowie Freizeit neben dem Beruf genießen zu können, gilt es zu berücksichtigen. Das Aufgabenspektrum von HR-Verantwortlichen wird in Zukunft noch vielfältiger und anspruchsvoller werden, da es unerlässlich sein wird, den Perso- nalplanungsprozess fest im Unternehmen zu verankern und mit der Strategie abzugleichen. Arbeitsabläufe durch gezielten Personaleinsatz effektiv gestalten, potenzielle Fehlerquellen reduzieren, Mitarbeiter durch attrak- tive, lebensphasenbezogene Arbeitszeiten motivieren. Das sind wesentliche Erfolgsfaktoren für exzellente Unternehmen, die die High Potentials anziehen möchten. Wer seine internen Ab- läufe im Griff hat, begegnet den steigenden Anforderungen des Marktes souverän. Ob im Handel, in der Industrie, im Dienst- leistungsbereich, in Contact Centern, in der Pflege und Medizin oder in der Logistik: Die Managementaufgabe, Personalpräsenz zu planen und Mitarbeiter ihren Qualifikationen entsprechend einzusetzen, fordert täglich aufs Neue heraus. Zeit, Kosten und Kompetenz intelligent zu verknüpfen, das ist die Aufgabe von Workforce Management Systemen. Allerdings gibt es in diesem Bereich noch viel Entwicklungspo- tenzial! So werden Workforce Management Systeme in deutschen Unternehmen noch nicht flächendeckend eingesetzt. Nach aktu- eller Marktbeobachtung steigt jedoch die Nachfrage nach guten und leistungsstarken Personaleinsatzplanungssystemen. Speziell im Handel beschäftigen sich zahlreiche Unternehmen mitder Ein- führung eines Workforce Managements. Andere Branchen, spezi- ell im industriellen Umfeld, arbeiten noch mit herkömmlichen Schichtsystemen, manueller Planung oder Planungen in Excel. Die Schaffung einer gerechten, gleichverteilten Planung ist auf manuellem Wege jedoch nahezu unmöglich. Aus diesen Gründen steigt der Bedarf nach Workforce Management Lösungen, die als Schlüsselsysteme für das ganze Unternehmen einen sehr hohen Stellenwert einnehmen, da sich eine moderne Personaleinsatzpla- nung auf alle Bereiche eines Unternehmens auswirkt. Um attraktive Arbeitszeiten und Arbeitsplätze anzubieten und damit für die Fachkräfte von Morgen attraktiv zu sein, wird die Organisation und der Umgang mit den Arbeitszeiten ebenfalls modernisiert und flexibilisiert – und festgefahrene, nicht mehr zeitgemäße Muster durchbrochen. Und es lohnt sich: Kunden, die auf unsere Workforce Management Lösung setzen, erzielen 5-10% weniger Personalkosten und eine Steigerung der Mitarbeiterpro- duktivität in Höhe von 5-8%. Das wichtigste Ergebnis aber durch die neue Flexibilität: Zufriedenere Mitarbeiter und Kunden! Grußwort von Burkhard Röhrig, Geschäftsführer GFOS mbH Zum Autor Burkhard Röhrig: 1988 gründete Burkhard Röhrig die GFOS, Gesellschaft für Organisationsbe- ratung und Softwareentwicklung mbH, die er bis heute als geschäftsführender Mehrheitsgesell­schafter leitet. Die GFOS beschäftigt sich mit der Erstellung und Vermarktung von Software für die Bereiche Workforce Management und Manufac- turing Execution System (MES). Sie gehört zu den Pionieren der Anwendungsent- wicklung und -integration mehrdimensionaler Ressourcen-Management Systeme in unterschiedlichsten Branchen.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUßWORT 7 D ie ökonomische Entwicklung zeigt, welch enormen Grad an Komplexität und Vernetzung die globale Wirtschaft erreicht hat. Wir müssen davon ausgehen, dass positive und negative konjunkturelle Ausschläge in Zukunft häufiger und heftiger werden. Gleichzeitig lassen sie sich immer schlechter prognostizieren. Das Management muss auf jede Marktsituation prozess- und kostenoptimiert reagieren können. Rapid-Respon- se-Organisationen sind mehr denn je gefordert. Von entscheidender Bedeutung ist dabei, dass Personalprozesse nicht als Bremse wirken, sondern die Umsetzung notwendiger Veränderungen ermöglichen. Letztlich ist das Management von Komplexität vor allem auch ein Personalthema. Diese Erkennt- nis ist in den Chefetagen angekommen. Workforce Management ist das Instrument der Zukunft – ein Steuerungs-Cockpit, um die wichtigste Ressource im Unternehmen, den Menschen im Arbeitsprozess, hochflexibel einzusetzen. Nur so gelingt eine optimale Synchronisation von Marktanforderungen, Mitarbei- terwünschen sowie gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Rahmenbedingungen. Hier steckt viel ungenutzter Gestaltungs- spielraum und ein enormes Potenzial für mehr Wertschöpfung. Volatile Märkte, kurze Innovationszyklen und starke Nachfra- geschwankungen werden das Thema Flexibilisierung weiter vo- rantreiben. Es entstehen neue Formen der Zusammenarbeit auf allen Beschäftigungsebenen, Kernbelegschaften werden nach Bedarf über Länder- und Zeitgrenzen hinweg ergänzt. Arbeits- konzepte wie Zeit- und Projektarbeit, virtuelle Teams, externe Flex-Pools, Sabbaticals und lebensphasenorientierte Arbeitszei- ten gewinnen an Bedeutung. Neue Potenziale am Arbeitsmarkt müssen erschlossen, verfügbare Ressourcen intelligent einge- bunden werden. Die zunehmende Verknappung der Arbeitskraft einerseits und längere Lebensarbeitszeiten andererseits werden zum Dauerbrenner im HR Management. Diese Komplexität und Dynamik rund um Arbeitszeit und Per- sonaleinsatz durch innovative IT-Lösungen beherrschbar zu ma- chen, ist eine spannende Herausforderung, der wir uns täglich stellen. ATOSS Workforce Management leistet weltweit bei mehr als 4.500 Kunden einen Beitrag zu mehr Produktivität und Wett- bewerbsfähigkeit. Das ist unser Anspruch, daran lassen wir uns messen. Herzlichst, Ihr Andreas Obereder Vorstandsvorsitzender ATOSS Software AG Auf den Chefetagen angekommen Zum Autor Andreas Obereder: Andreas Obereder hat ATOSS im Jahr 1987 gegründet. Seit 1999 ist er Vorstands- vorsitzender der Aktiengesellschaft. Die ATOSS Software AG hat sich auf Workforce Management und bedarfsoptimierten Personaleinsatz spezialisiert. Das Unterneh- men zählt laut EU-Industrial R&D Investment Scoreboard (2010-2014) zu den in- vestitionsstärksten deutschen Softwareunternehmen. Hoppenstedt verleiht ATOSS bereits mehrere Jahre in Folge die Bonitätsbewertung „Top-Rating 1“. ATOSS Work- force Management ist bei über 4.500 Kunden in 40 Ländern erfolgreich im Einsatz. Weltweit werden die Arbeitszeiten von 2,8 Millionen Arbeitnehmern mit ATOSS Lö- sungen geplant und gesteuert.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUßWORT 8 Realistische Erfolge durch eine „reale Personaleinsatzplanung“! Liebe Leserin, lieber Leser, Ralf Korb, ein Experte im CRM-Bereich, hat einmal mit dem Begriff „Real CRM“ jene CRM-Herausforderungen in der Praxis formuliert, die jenseits der Hochglanzbroschüre und jenseits der aktuellen Hypes wie „Social“ oder „Big Data“ existieren. Manch- mal scheitert der CRM-Erfolg ganz einfach an der Akzeptanz der Mitarbeiter durch ein unterlassenes Change Management oder an der suboptimalen Erfassung von Vertriebsprotokollen. Da nutzt dann auch Big Data wenig oder die eigene Facebook-Seite. Analog sollten wir uns auch für die Personaleinsatzplanung Gedanken machen, was realistische Erfolge sind und wie solche Erfolge durch „reale Personaleinsatzplanung“ gelingen. Akzeptanz ist ein ganz wesentliches Thema für die „reale Per- sonaleinsatzplanung“. Die Personaleinsatzplanung birgt das größte innerbetriebliche Konfliktpotenzial. Kaum ein anderes Thema im HR-Management führt zu mehr Auseinanderset- zungen zwischen Unternehmen auf der einen Seite sowie der Arbeitnehmervertretung auf der anderen Seite. Um die Gründe hierfür zu verstehen, muss der Prozess der Personaleinsatzplanung verstanden werden. Schnell führt dies zu der Erkenntnis, dass die reine Dienst- oder Schichtplanerstel- lung nicht das gesamte Problem darstellt. Arbeitsbedarfs- wie Personalbedarfsermittlung, Reserveplanung, Qualifizierungs- konzepte und vornehmlich die verwendete Planungsmethodik an sich, sind Bestandteile eines Prozesses, von dem die Personaleinsatzplanung nur einen Teil einnimmt. Aber auch ohne Konflikte ist die „reale Personaleinsatzplanung“ eine Herausforderung in der realen betrieblichen Praxis. Eines der grundsätzlichen Probleme in den Unternehmen, in denen man sich der Thematik Personaleinsatzplanung schon angenom- men hat, ist, dass Softwarelösungen nicht nachhaltig implemen- tiert und in die unternehmensspezifischen Planungsprozesse verankert wurden. „Features & Functions“ bestimmen oftmals die Ausprägung einer implementierten Lösung. Die konsequente Ausrichtung an den eigentlichen Bedürfnissen im Unternehmen wird dabei in vielen Unternehmen zur Nebensache. „Features & Functions“ bestimmen oftmals die Ausprägung einer implementierten Lösung. Die konsequente Ausrichtung an den eigentlichen Bedürfnissen im Unternehmen wird dabei in vielen Unternehmen zur Nebensache.“ – Jürgen Wintzen
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUßWORT 9 „Der richtige Umgang mit Arbeitszeit und Personaleinsatz hat einen enormen Einfluss auf die Wertschöpfung, welcher oft über das Sein oder Nicht-Sein von Unternehmen entscheidet. Das belegt auch unsere Studie mit den Partnern der Work Time Alliance. Gerade deswegen aber sollten wir nicht an realen Problem scheitern!“ – Jürgen Wintzen Oftmals werden durch die Anbieter „Highlights“ der jeweiligen Softwareprodukte im Verkaufsprozess in den Fokus gestellt, die aber später bei der Bewältigung der „Basics“ im Planungsprozess nureine untergeordnete Rolle spielen. Es wird eben oftvergessen: Software ist nur Mittel zum Zweck – Es sind auch noch andere Faktoren zu beachten. Aber selbst bei den gewünschten Prozessen ist Realismus angesagt. Die Idee der automatischen Einsatzplanung und Wunschdienstplanung ist i.d.R. schlüssig und verspricht große Effekte bei der Einführung einer softwaregestützten Personaleinsatzplanung. Aber leider liegen Idealvorstellung und Realität oftmals weit auseinander. Verstehen Sie mich dabei nicht falsch: Ich glaube an die essentielle Bedeutung der Personaleinsatzplanung für unseren ökonomischen Erfolg. Die Konjunktur der letzten Jahre ist geprägt durch immer kürzer werdende Abstände zwischen Aufschwung und Rezession. Der richtige, strategische, taktische und operative Umgang mit Arbeitszeit und Personaleinsatz hat daher einen enormen Einfluss auf die Wertschöpfung, welcher oft über das Sein oder Nicht-Sein von Unternehmen entscheidet. Das belegt auch unsere Studie mit den Partnern der Work Time Alliance. Gerade deswegen aber sollten wir nicht an realen Problem scheitern! Mit unseren Beiträgen in diesem Competence Book wollen wir daher eine Basis für realistische Erfolge durch „reale Personaleinsatzplanung“ oder „Real Workforce Management“ schaffen. Ich wünsche Ihnen in diesem Sinne eine spannende und impulsgebende Lektüre mit dem vorliegenden Competence Book und viele reale Erfolge in ihren Projekten. Ihr Jürgen Wintzen für die bm-orga GmbH Zum Autor Jürgen Wintzen: Jürgen Wintzen, Jahrgang 1966, studierte Maschinenbau / Fachrichtung Fertigungstech- nik an der Fachhochschule Hamburg und verfügt über eine Zusatzausbildung im Bereich Industrial Engineering. Herr Wintzen ist nunmehr seit über 20 Jahren in dem Umfeld Organisationsberatung, Ar- beitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung tätig. Heute ist Jürgen Wintzen Gesellschafter und Geschäftsführer der bm-orga GmbH (Bera- tung für Management & Organisation) in Hamburg und einer der führenden Experten im Bereich Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung sowie Initiator und Mitglied der „Working Time Alliance“.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUßWORT 10 Zum Autor Klaus Wössner: Klaus Wössner begleitet das Thema Personaleinsatzplanung bereits seit dem An- fang der 90er Jahre, als die die ISGUS GmbH anlässlich der CeBIT ihre erste BDE Lösung vorstellte. Seither hat sich die ISGUS Lösung, wie auch der Bedarf der überwiegend mittelständischen Kunden, kontinuierlich weiterentwickelt. In 25 Jah- ren ununterbrochener Produktpflege und Weiterentwicklung wurden immer wieder neue Aspekte und Entwicklungen aufgegriffen, die sich in der heute angebotenen Lösung wiederfinden. Klaus Wössner ist seit vielen Jahren im Projekt- und Pro- duktmanagement im Bereich Fertigung/Industrie aktiv und ist seit 1996 verantwort- lich für Vertrieb und Marketing. Noch unausgeschöpfte Potenziale F lexibel auf konjunkturelle und saisonale Schwankungen reagieren zu können und den Personaleinsatz an der jewei- ligen Auslastung, orientieren zu wollen, leuchtet ein. Den Personalbedarf zur Einhaltung von Lieferterminen oder für bür- gernahe Öffnungszeiten richtig zu planen oder die mit Sonder- aktionen im Handel einhergehenden Personalkosten zu kennen, sind Ziele die nicht neu sind. Und die Personaleinsatzplanung ist auch kein Thema mehr, das sich ausschließlich Handelsunter- nehmen stellt, denn auch der Industrie und vielen anderen Wirt- schaftsbereichen sind die Möglichkeiten und Effekte sicherlich bewusst. So weit, so gut. Die immer noch relativ geringe Ausstattung von Unternehmen und öffentlichen Arbeitgebern mit Personalein- satzplanungssystemen zeigt jedoch, dass das Potential, das man mit den heute verfügbaren Lösungen nutzen könnte, bei weitem noch nicht ausgeschöpft wird. Dafür gibt es aus unserer Sicht ver- schiedene Gründe. Zum einen ist die Flexibilisierung noch bei weitem nicht so weit fortgeschritten, dass man schon den nächsten Schritt gehen kann und will. Man übersieht dabei heute noch oft Veränderungen, die eine längere Lebensarbeitszeit, sich verändernde Lebensplanun- gen und die Anforderungen an die Arbeitswelt der Zukunft ganz automatisch mit sich bringen werden. Es sind also eher die Kon- sequenzen der Maßnahmen und Entscheidungen, die man sich scheut anzugehen, als dass technische und praktikable Lösungen fehlen würden, mit denen die komplexen Einflussfaktoren für eine Bedarfs- und Einsatzplanung berücksichtigt werden kön- nen. Zum anderen müssen im Vorfeld interne Abstimmungs- und Entscheidungsfindungsprozesse in den Unternehmen stattfin- den, um zu Lösungen zu kommen, die die betrieblichen Belange wie auch die persönlichen Präferenzen der Belegschaften unter einen Hut bringen. Nur dann kann eine Personalbedarfs- und -einsatzplanung wirtschaftlich überhaupt erst wirksam werden. Wenn es dieser Publikation gelingt, denjenigen, die die Vorteile modernen Workforce Managements klar erkannt haben, Wege aufzuzeigen und Hilfen anzubieten, das Thema auch konkret in Angriff zu nehmen, dann sind wir schon wieder ein Stück weiter- gekommen und unterstützen sie mit unseren Systemen maßgeb- lich bei der Umsetzung. Mit den allerbesten Grüßen Klaus Wössner Vertriebsleiter der ISGUS GmbH
Schwankende Auftragslagen und steigende Personalkosten bekommen Sie nur mit hoher Flexibilität und intelligentem Personaleinsatz in den Griff. Mit ATOSS Workforce Management optimieren Sie alle Prozesse rund um die Planung und Steuerung Ihrer Mitarbeiter. So steigern Sie die Produktivität und senken die Kosten – mehr Mitarbeitermotivation und höhere Servicequalität inklusive. ATOSS Workforce Management • Personalbedarfsermittlung • Personaleinsatzplanung • Arbeitszeitmanagement • Prozessoptimierung • Consulting Damit Ihr Kunde König bleibt ATOSS Software AG T +49 89 4 27 71 0 info@atoss.com www.atoss.com
Competence Book - Personaleinsatzplanung INFOGRAFIK Demografische Entwicklung in Deutschland Quelle:StatistischesBundesamt 100 Jahre 600.000 600.000300.000 300.000 600.000 600.000300.000 300.000 600.000 600.000300.000 300.000 20302010 2050 80 60 40 20 0 Studie: Personalplanung in Unternehmen | 7 2.1 Ausgangssituation Abbildung 3 Welche Faktoren beeinträchtigen eine optimale Sicherstellung des Personalbedarfs in Ihrem Unternehmen? Der Fachkräftemangel ist kein Mythos, sondern stellt viele Unternehmen vor ernsthafte Herausforderungen. Dies bestätigen die Befragungsresultate: Während auf der einen Seite der Bedarf an Spezialwissen steigt, sinkt andererseits die Zahl an geeigneten Bewerbern. Besonders Unterneh- men, die in ländlichen Regionen mit niedrigen Arbeitslo- senquoten agieren, sind davon betroffen. Der Fachkräftemangel ist akut, gleichzeitig ändern sich die Anforderungen KAPITEL 2 STATUS QUO DER STRATEGISCHEN PERSONALPLANUNG Kürzere Planungszeiträume und schwankende Auftragsla- gen sind weitere Herausforderungen für die Sicherstellung des Personalbedarfs, die insbesondere Verantwortlichen in der Produktion zu schaffen machen. Denn sie müssen gewährleisten, dass kurzfristige Personalengpässe effizient ausgeglichen werden. Rechtliche Unsicherheit Geringe Ressourcen für Planung und Steuerung Beschleunigung von Abläufen Schwankende Auftragslage Zunehmende Planungsunsicherheit Kürzere Planungszeiträume Alternde Belegschaft Mangel an qualifizierten Fachkräften Geringe Anzahl an geeigneten Bewerbern Zunehmender Bedarf an Spezialwissen 0 20 40 60 80 100 9 % 38 % 16 % 50 % 24 % 29 % 30 % 34 % 40 % 43 % 50 % 22 % 23 % 51 % 37 % 44 % 39 % 46 % 46 % 49 % Starke Beeinträchtigung Leichte BeeinträchtigungAnteile in Prozent der Unternehmen, n = 169 Welche Faktoren beeinträchtigen eine optimale Sicherstellung des Personalbedarfs in Ihrem Unternehmen? Quelle:Hays/PAC-StudiezurPersonalplanung,2014 12 Infografik Personaleinsatzplanung
Competence Book - Personaleinsatzplanung INFOGRAFIK Top 5 Probleme bei bedarfsorientierter PEP Bedeutung von PEP heute und in Zukunft Heute In 2-3 Jahren In 10 Jahren sehr wichtig wichtig 41% 28% 48% 23% 43% 24% Flexible schnelle Reaktionen auf Bedarfsschwan- kungen Verbesserung der Flexibilität der Einsatzpla- nung Vorausschau- ende Steuerung des Personal- einsatzes Steigerung der Planungsqualität Vereinheitli- chung der Pla- nungsprozesse 14,7% 13,2% 12,1% 10,5% 10,5% Eingesetzte PEP-Systeme Spezialsoftware für PEP Unterschiedliche Systeme (heterogene Landschaft) Tabellenkalkulation Erfahrungswerte (Zettel / Listen und Magnettafel) Integrierte Arbeitszeitma- nagement- / PEP-Systeme 78% 76% 71% 66% 42% Zufriedenheit mit den eingesetzten PEP-Systemen Verbesserungsfähig Unzufrieden Voll zufrieden Kann ich nicht beurteilen 38% 36% 15% 11% Quelle:Studie2013/2014:WertschöpfungsfaktorMitarbeitereinsatz,WORKINGTIMEALLIANCE(WTA) 13
Competence Book - Personaleinsatzplanung INFOGRAFIK Größte Probleme bei der Arbeitszeitgestaltung Gestaltung von Arbeitszeitmodellen zur Unterstützung der demografischen Entwicklung 23,3% Belastung der Mitarbeiter 15,3% Anpassung an Bedarfsschwan- kungen 11,2% Einhaltung der rechtlichen Vorschriften 11,2% Kosten für Überstunden 10,2% Attraktivität für Mitarbeiter und Bewerber Langfristige und zuverlässige Planung Breite und hohe Qualifizierung zur Motivation der Mitarbeiter Teilzeitarbeit Angebot verschiedener Arbeits- zeitmodelle für unterschiedliche Interessensgruppen wichtig neutral eher unwichtig Art der Personalbedarfsermittlung als Basis für PEP und Arbeitszeitgestaltung Gesundheitswesen & Soziales Andere Für ein Folgejahr Quelle:Studie2013/2014:WertschöpfungsfaktorMitarbeitereinsatz,WORKINGTIMEALLIANCE(WTA) Quelle: Studie 2011: Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz, WORKING TIME ALLIANCE (WTA) Für die nächste Periode Abhängigkeit von gesetzl. Regelungen, Tarif- und/oder den Betriebsvereinbarungen Zeitraum 1 Woche bis zum aktuellen Tag Kein Stellenplan, situative Entscheidungen Es gibt nur einen Stellenplan 49% 17% 40% 6% 60% 25% 45% 42% 38% 30% 15% 45% 14
Competence Book - Personaleinsatzplanung INFOGRAFIK Systeme zur Personaleinsatzplanung heute Relevanz bedarfsorientierter Personaleinsatzplanung N = 258 Befragte: Mehrfachnenungen möglich Quelle: ATOSS/FAZ/SRH FH Heidelberg (2006) N = 255 Befragte in 2003 und 258 Befragte in 2005 Quelle: ATOSS/FAZ/SRH FH Heidelberg (2006) Erfahrungswerte (persönlich, dokumentiert) 86,4% Tabellenkalkulation 70,9% Spezialsoftware für Personaleinsatzplanung 41,1% Integrierte Arbeitszeit- management-Systeme Welche der folgenden Systeme zur Personaleinsatzplanung kommen heute in ihrem Unternehem zum Einsatz? Wie wichtig ist für Ihr Unternehmen bedarfsorientierte Personaleinsatzplanungn heute und in Zukunft? 34,1% Angaben in % Wichtigkeit 2005 Wichtigkeit in Zukunft Wichtigkeit 2003 Weder wichtig noch unwichtig 3,9 3,9 1,6 Eher wichtig 5,5 1,9 1,6 Völlig wichtig 0,4 0,40,8 Sehr wichtig 68,2 76,0 81,8 Eher wichtig 22,0 16,3 13,6 15
Competence Book - Personaleinsatzplanung Statements zur PEP Was sagen die führenden Köpfe zur Zukunft? Relevante Treiber PEPDas Thema Arbeitszeit ist mittlerweile für die Mitarbeiterzufriedenheit mindestens so wich- tig wie eine gute Bezahlung.3 Was sich hinsichtlich der Personaleinsatz- planung ändert, ist die Komplexität der Faktoren die zu berücksichtigen sind, um den ermittelten Bedarf abzudecken.5 In Zeiten des „War for Talents“ sind gut aus- gebildete Talente die wichtigste, aber auch knappste Ressource des Unternehmenserfol- ges. Daher ist es wichtig, dass die vorhan- denen Mitarbeiter so effizient wie möglich eingesetzt werden.1 Zwei Dinge werden Ökonomie und Arbeitsle- ben in Zukunft beherrschen: Die zunehmende Volatilität der Märkte und der zunehmende Fachkräftemangel. Es gilt ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Leistungsfähigkeit und Motivation aller Mitarbeiter, unabhängig von Alter, Geschlecht oder Herkunft, sicherstellt. 2 Wir sehen bei Personaleinsatzplanung vor allem die Abstimmung mit den Mitarbeitern, wer wann arbeitet, als Herausforderung an.11 Größte Treiber / Herausforderungen für Unternehmen und Personalmanagement: • Umgang mit alternden Belegschaften, insbesonder in Unternehmen mit Schichtarbeit und körperlich belastenden Tätigkeiten • Deckung des Bedarfs an qualifizierten Mitarbeitern in einer schrumpfenden und alternden Gesellschaft • Bewältigung des Wandels hin zu immer komplexeren Formen von Produktion und Kooperation • Weiter wachsender Flexibilitätsbedarf bei Unternehmen und Mitarbeitern3 STATEMENTS 16
Competence Book - Personaleinsatzplanung Status Quo & Zukunft PEP Deutsche Unternehmen setzen noch nicht flächendeckend eine Personaleinsatzplanung ein, d. h. auf der benannten Skala schätzen wir einen Status von 5-6. Personaleinsatzplanungssysteme nehmen als Schlüsselsysteme für das ganze Unternehmen einen sehr hohen Stellenwert im Unter- nehmen ein, da sich eine moderne Personaleinsatzplanung auf alle Bereiche eines Unternehmens auswirkt.1 Noch nicht alle Unternehmen haben bereits Lösungen für die Herausforderungen im Be- reich Personaleinsatzplanung im Einsatz. In vielen Branchen ist noch immer nicht der Ansatz einer „bedarfsorientierten Planung“ angelangt, vielmehr wird noch immer mun- ter mit starren Rotationen gearbeitet. Hier denke ich vor allem an die Branchen Han- del, Hotellerie oder Krankenhäuser.6 Flächendeckend betrachtet sehe ich die Personaleinsatzplanung in Deutschland auf einer Skala von 1 bis 10 höchstens bei Note 5. Wir haben in den letzten Jah- ren einen starken Nachholbedarf nach gu- ten Planungsverfahren in verschiedenen Branchen festgestellt, z.B. bei Logistikern, Finanzdienstleistern oder auch Organisati- onen in der Pflege von alten, kranken oder behinderten Menschen.3 Die Bedeutung von Workforce Management ist in den Chefetagen angekommen.2 Trotz- dem sind professionelle Lösungen für Work- force Management noch lange nicht flächen- deckend im Einsatz. Auf einer Skala von 1 bis 10 würde ich deutschen Unternehmen des- halb im Durchschnitt eine „4“ geben.2 Beim „Perfekten Dinner“ würden die deut- schen Unternehmen von mir deshalb eine 6 bis 7 bekommen. Für die Zukunft wünsche ich mir mehr Eigenverantwortung für die Mitar- beiter und eine damit einhergehende vertrau- ensbasierte Zeiterfassung. Mitbestimmung und Mitgestaltung bei der Einsatzplanung ist motivierend und senkt langfristig die Fehl- quoten.7 STATEMENTS 17
Competence Book - Personaleinsatzplanung & Mobile PEPIm Bereich des betrieblichen Berichtswesens sowie des Controllings finden auch in- novative mobile Anwendun- gen ihre Berechtigung.8 Je flexibler Arbeitszeiten und je mobiler Mitarbeiter wer- den, umso wichtiger wird es, Prozesse orts- und zeitun- abhängig zu controllen – dies gilt natürlich auch für das Workforce Management.1 Mobilität ist also ein Schlüsselfaktor zur effizi- enten Organisation einer vernetzten Workforce.2 In der heutigen Praxis spie- len mobile Endgeräte in der Personaleinsatzplanung noch eine relativ geringe Rolle.3 & Cloud PEPViele deutsche Unterneh- men sind in der Nutzung von mobilen Lösungen inkl. Cloud noch in der Start- bzw. Prüfungspha- se.9 Innovative Lösungen auf Basis mobiler Betriebssysteme fallen vielfach den Bedenken des Datenschutzes und sei- ner Vertreter zum Opfer.8 Wir gehen davon aus, dass das Thema Cloud insbe- sondere beim Mittelstand zunehmen wird.2 Aus meiner Sicht wird Deutschland hierbei eine führende Rolle einnehmen, da in un- serem Land bei dem Thema Datenschutz eine sehr große Sensi- bilität besteht.9 Die modernen IT Technologien inkl. mobiler Bereitstellung ermöglichen der Personaleinsatz- planung ganz neue Möglichkeiten, die z.T. schon selbstverständlich sind.9 STATEMENTS 18
Competence Book - Personaleinsatzplanung Marktpotenzial PEP Auf dem Markt für Workforce Management gibt es bereits seit ei- nigen Jahren den Trend zu Zusammenschlüssen, was inzwischen zu einer größeren Marktbereinigung geführt hat.2 Sollte weiterhin die Möglichkeiten bestehen Arbeitskraft zum reduzierten Preis einzukau- fen, so wird sich ein Trend der letzten Jahre fortsetzen: Arbeitnehmer mit mehr als einem Beschäftigungsverhältnissen zur Sicherung der Existenzgrundlage.8 In Zukunft wird sich die Nutzung von webbasierten Personalplanungstools im- mer mehr verbreiten.11 Grundsätzlich sehen wir im Thema Personaleinsatzplanung die Spezialisten klar im Vorteil gegenüber den Generalisten.4 Zukunft 2020 PEP Ich glaube nicht, dass sich die Personaleinsatzplanung grundsätzlich neu definiert oder dass sie neu definiert werden muss.5 Das Thema Mobilität wird im Sinne von Planung auf mobilen Devices weiter- hin eine wichtige Rolle spielen.1 Die strategische Bedeutung von Workforce Management und der Druck zur Produkti- vitätssteigerung wird weiter zunehmen. Arbeitskraft muss wirtschaftlich und punktge- nau eingesetzt werden.2 Die Unternehmen und auch die Mitarbeiter werden noch flexibler werden. Gerade die Ge- neration Y möchte flexibler arbeiten – hierin liegt auch für die Unternehmen eine große Chance.4 Die Lösungen der drei führenden Anbieter im Markt strotzen heute nur so vor Funktionalitäten und diese werden von Releasestand zu Releasestand immer mehr. Die Lösungen der führenden Anbieter werden damit aber auch immer schwerer beherrschbar.10 STATEMENTS 19 Quellen: 1: Gunda Cassens-Röhrig, GFOS mbH 2: Markus Wieser, ATOSS Software AG 3: Dr. Burkhard Scherf, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH 4: Guido Zander, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH 5: Klaus Wössner, ISGUS GmbH 6: Axel Schwarz-Scholten, Teleopti GmbH 7: Karl-Adolf Gerstenecker, MEP24 Software GmbH 8: Hans Romeiser, ROUNT GmbH 9: Volker Johannhörster, p.l.i. solutions GmbH 10: Jürgen Wintzen, bm-orga GmbH 11: Sebastian Heindorff, easyPEP UG
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE 20 Delphi-Roundtable Workforce Management 2020: Was sind die „Next Steps“? Auszug aus dem Delphi-Roundtable mit Markus Wieser (ATOSS Software AG), Jürgen Wintzen(bm-orgaGmbH),SebastianHeindorff(easyPEPUG),GundaCassens-Röhrig(GFOS mbH), Klaus Wössner (ISGUS GmbH), Karl-Adolf Gerstenecker (MEP24 Software GmbH), Volker Johannhörster (p.l.i. solutions GmbH), Hans Romeiser (ROUNT GmbH), Dr. Burkhard Scherf & Guido Zander (Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH), Axel Schwarz- Scholten (Teleopti GmbH) P ersonaleinsatzplanung bzw. Workforce Management sind eigentlich „reife“ Themen des Personalmanagements. Schon 2005 haben wir das Who-Is-Who der Branche im Rahmen eines Roundtables zum Thema befragen. Die Ökonomie und die Arbeitswelt haben sich aber fundamental seit den letzten 10 Jahren geändert und weitere Änderungen sind absehbar. Neue Technologien, „New Work“ bzw. neue Arbeits- formen, veränderte Konjunkturzyklen, Wirtschaftskrisen, … eine Vielzahl von Makro- und Mikro-Treibern sorgen für einen Wan- del, der auch das Workforce-Management bzw. die Personalein- satzplanung nicht unberührt lässt. Für uns war das Grund genug, nun nach fast 10 Jahren die führen- den Köpfe der Branche wieder zusammenzubringen und unsere Sicht auf die Branche im Rahmen des Competence Books zum Thema zu aktualisieren. Relevante Treiber für die Personaleinsatzplanung? Personaleinsatzplanung bzw. Workforce Management sind eigentlich „reife“ Themen des Personalmanagements. Schon 2005 konnten wir daher das Who-Is-Who der Branche im Rahmen eines Roundtables zum Thema befragt. 2014 haben sich aber Ökonomie und Arbeitswelt gewandelt und neue Generationen und Technologien werden den Wandel weiter vorantreiben. Daher ist jetzt Zeit für ein Update. Von welchen Treibern gehen Ihrer Meinung nach heute und bis 2020 die größten Herausforderung für deutsche Unter- nehmen und ihr Personalmanagement aus und welche Rolle spielen diese Treiber insbesondere für die Personaleinsatz- planung?
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE 21 Gunda Cassens-Röhrig In Zeiten des „War for Talents“ sind gut ausgebildete Talente die wichtigste, aber auch knappste Ressource des Unterneh- menserfolges. Gleichzeitig stellen die Mitarbeiter für Unternehmen einen er- heblichen Kostenfaktor dar. Daher ist es wichtig, dass die vorhandenen Mitarbeiter so effizient wie möglich eingesetzt werden. Unternehmen verschenken durch subop- timalen Mitarbeitereinsatz riesige Poten- ziale. Solche Fehler gilt es aufzudecken und so zu korrigieren, dass Produktivität und Motivation der Mitarbeiter nachhaltig steigen – zum Wohl des Mitarbeiters und des Unternehmens. Wer es schafft, seine Arbeitskräfte nach ihren Qualifikationen, ihrem Können und zumindest graduell auch nach ihren persönlichen Wünschen einzusetzen, gewinnt auf ganzer Linie. Nur so können die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen und sind zugleich auch sehr viel motivierter, weil ihre individuel- len Bedürfnisse Berücksichtigung finden. Eine wohlüberlegte und gut fundierte Personalplanung ist daher unverzichtbar. Gleichzeitig spielt die Einhaltung aller be- trieblichen und gesetzlichen Regelungen und der Nachweis über deren Einhaltung für viele Unternehmen eine sehr große Rolle. Eine Aufgabe, der die Unternehmen ohne eine elektronische, am besten auch automatische Einsatzplanung, kaum mehr gerecht werden können. Gerade bei inter- national tätigen Unternehmen gilt es auch die gesetzlichen Anforderungen mehrerer Länder flexibel zu unterstützen. Burkhard Scherf Größte Treiber / Herausforderungen für Unternehmen und Personalmanagement: • Umgang mit alternden Belegschaf- ten, insbesondere in Unternehmen mit Schichtarbeit und körperlich be- lastenden Tätigkeiten • Deckung des Bedarfs an qualifizier- ten Mitarbeitern in einer schrump- fenden und alternden Gesellschaft • Bewältigung des Wandels hin zu im- mer komplexeren Formen von Pro- duktion und Kooperation • Weiter wachsender Flexibilitätsbedarf bei Unternehmen und Mitarbeitern Für die Personaleinsatzplanung ist dabei vor allem das erste Thema von Bedeutung, das z.B. zur Abkehr von festen Schicht- gruppen und wesentlich komplexeren, dafür aber auch flexibleren Schichtplä- nen führen wird. Daneben bleibt der Kostendruck in allen Organisationen ein Thema, das dazu zwingt, die gleichzeitig wertvollste und zumeist auch teuerste Ressource jeder Organisation, die Mitar- beiter, so effektiv wie möglich einzusetzen und damit ihren Einsatz durch gute Pla- nung weiter zu optimieren. Das Thema Arbeitszeit ist mittlerweile für die Mitarbeiterzufriedenheit mindes- tens so wichtig wie eine gute Bezahlung. Eine Personaleinsatzplanung ist die Basis dafür, dass Arbeitszeiten attraktiv gestal- tet werden können und gleichzeitig auch wirtschaftlich für das Unternehmen sind. Markus Wieser Zwei Dinge werden Ökonomie und Ar- beitsleben in Zukunft beherrschen: Die zunehmende Volatilität der Märkte und der zunehmende Fachkräftemangel, verbunden mit einer sich strukturell än- dernden Arbeitnehmerschaft. Die Beleg- schaft muss im Einklang mit der Unter- nehmensstrategie optimal und flexibel eingesetzt werden. In Zeiten schneller Veränderungen sind fluide Organisati- onen gefordert, die sich durch Wand- lungsfähigkeit, Ressourceneffizienz und Ergonomie auszeichnen. Genau hier kommen unsere Workforce Management Lösungen ins Spiel. Sie versetzen Un- ternehmen in die Lage, auf die jeweilige Marktsituation schnell, prozess- und kostenoptimiert zu reagieren. Transpa- rente Abläufe, lückenlose Kommunikati- on, agile Prozesse, die Echtzeitsteuerung von Wertschöpfungsketten und hohe Flexibilität im Personalumfeld entschei- den künftig über Erfolg und Misserfolg. Langfristig werden nur Unternehmen bestehen, deren Produktivität sich auf absolutem Spitzenniveau befindet. Diese lässt sich jedoch vielfach nur noch dort steigern, wo es um die wertvollste und zunehmend knappe Ressource, den Mit- arbeiter, geht. Gleichzeitig gilt es ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Leistungsfähigkeit und Motivation aller Mitarbeiter, unabhängig von Alter, Geschlecht oder Herkunft, si- cherstellt. Die Millenials beispielsweise Zu Gunda Cassens-Röhrig: Gunda Cassens-Röhrig ist seit 1989 bei der GFOS tätig, ist Mitglied der Geschäfts- leitung und verantwortet den Bereich der Entwicklung und Beratung Workforce & Security. Ihre Spezialthemen liegen im Bereich Projektmanagement, Beratung, Produktmanagement/Weiterentwicklung gfos, Personaleinsatzplanung, Personal- bedarfsermittlung & -planung.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „In Zeiten des „War for Talents“ sind gut ausgebildete Talente die wichtigste, aber auch knappste Ressource des Unternehmenserfolges.“ - Gunda Cassens-Röhrig 22 legen Wert auf ein ausgeglichenes Ver- hältnis von Leben, Arbeit, persönlicher Entwicklung und Weiterbildung. Das lebensphasenorientierte Arbeiten ist für alle Generationen ein erstrebenswertes Ziel. Auf diese Anforderungen müssen Unternehmen künftig eingehen, wollen sie das Potenzial am Arbeitsmarkt nut- zen und die eigene Workforce optimal nutzen. Damit wird eine mitarbeiterori- entierte Arbeitszeitgestaltung auf Basis unterschiedlichster Organisations-, Ar- beits- und Lebensformen zum Erfolgs- faktor. Mit leistungsstarken Workforce Management Lösungen können Unter- nehmen eine Vielzahl von Arbeitszeitmo- dellen und individuellen Arbeitszeitrege- lungen anbieten und bedarfsoptimiert steuern. IT-gestützte Wunschdienst- pläne, Tauschbörsen, Self Services und Apps, zum Beispiel für mobiles Arbeits- zeitmanagement, ermöglichen eine ak- tive Beteiligung der Mitarbeiter an den Prozessen und eine Mitbestimmung bei der Arbeitszeit. Workforce Management wird zum strategischen Instrument, das die Wettbewerbsfähigkeit und das Em- ployer Marketing gleichermaßen sichert. Klaus Wössner Die Personaleinsatzplanung ist nur ein Hilfsmittel dafür, die Leistungen, die ein Unternehmen erbringt, richtig - also in der erwarteten Qualität - idealerweise ter- mingerecht und vor allem wirtschaftlich zu planen und zu steuern. Was sich hinsichtlich der Personaleinsatz- planung ändert, ist die Komplexität der Faktoren die zu berücksichtigen sind, um den ermittelten Bedarf abzudecken. Es geht nicht nur darum, wer kann/darf, was, wann und wie lange. Als Fragen kommen ggf. hinzu: wo wird die Leistung benötigt und wer ist am schnellsten dort, welche Tätigkeiten/Leistungen wurden geplant und welche tatsächlich erbracht, sind neben dem Personal andere Ressourcen erforderlich und verfügbar, etc. Es geht also zunehmend um die ganzheitliche Be- trachtung der Leistungserbringung eines Unternehmens. Mobiler Personaleinsatz, Routen-/Tourenplanung, Planung von Maschinen, Hilfsmitteln, Fahrzeugen so- wie Erfassung und Abgleich der geplanten mit den tatsächlich erbrachten Leistun- gen, kommen immer mehr hinzu. Sebastian Heindorff Wir sehen bei Personaleinsatzplanung vor allem die Abstimmung mit den Mitarbei- tern, wer wann arbeitet, als Herausforde- rung an. Unsere Kunden bei easyPEP haben durchschnittlich 30 Mitarbeiter, die sehr flexibel und bedarfsorientiert und zum Teil sehr kurzfristig eingesetzt werden. Zudem sehen wir, dass die Mitarbeiter immer mehr in den Planungsprozess eingebunden wer- den. Wer auf eine softwarebasierten Perso- nalplanung umsteigt, der schätzt außerdem die große Zeiteinsparung und Kontrolle. Die Herausforderung für uns ist es also eine flexible und transparente Planung zu ermöglichen um den Ansprüchen der Mit- arbeiter gerecht zu werden und damit auch die Motivation zu steigern. Außerdem ist in der heutigen Zeit mit Smartphone und dauerhaftem Internetzugang eine Zugriffs- möglichkeit auf Dienstpläne auch von „un- terwegs“ für unsere Kunden Pflicht. Um die Kosten für eine Personalplanungs-Software gering zu halten, was vor allem für kleine- re Unternehmen mit bis zu 30 Mitarbeitern ausschlaggebend ist, setzen wir auf eine standardisierte Software und ein monatli- ches Bezahlmodell. Zu Klaus Wössner: Klaus Wössner begleitet das Thema MES bereits seit dem Anfang der 90er Jahre, als die die ISGUS GmbH anlässlich der CeBIT ihre erste BDE Lösung vorstellte. Seither hat sich die ISGUS Lösung, wie auch der Bedarf der überwiegend mittel- ständischen Kunden, kontinuierlich weiterentwickelt. In 25 Jahren ununterbroche- ner Produktpflege und Weiterentwicklung wurden immer wieder neue Aspekte und Entwicklungen aufgegriffen, die sich in der heute angebotenen Lösung wiederfin- den. Klaus Wössner ist seit vielen Jahren im Projekt- und Produktmanagement im Bereich Fertigung/Industrie aktiv und ist seit 1996 verantwortlich für Vertrieb und Marketing.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE 23 Status quo und Zukunft der Personaleinsatzplanung? Die genannten Treiber fordern die real existierende Personaleinsatzplanung heraus und hinterfragen in Zukunft die heute etablierten und ausreichen- den Lösungen. Wie bewerten Sie die heutige Personal- einsatzplanung in deutschen Unter- nehmen, wie gut sind die Unternehmen bereits auf den Wandel der Arbeitswelt vorbereitet? Wo ständen wir beim „Perfekten Dinner“ bei einer Skala von 1 bis 10 (10: perfekt). Welche Branchen sind eher „Top“, welche Branchen sind noch eher ein „Flop“? Wie wird die Per- sonaleinsatzplanung in Zukunft „an- ders“ organisiert, geplant und durch- geführt? Welchen Stellenwert wird sie im Unternehmen einnehmen? Bleibt die Organisation und Logik beim Alten oder werden auch sie „modernisiert“? Axel Schwarz-Scholten Noch nicht alle Unternehmen haben be- reits Lösungen für die Herausforderungen im Bereich Personaleinsatzplanung im Einsatz. Die, die sich diesem Thema be- reits zugewendet haben, werden um eine Überprüfung der durch Ihr Geschäftsmo- dell definierten Anforderungen an die be- stehenden Lösung nicht herumkommen, denn wie schon oben erwähnt, dreht sich der Markt schneller, als manchen lieb sein mag. In vielen Branchen ist noch immer nicht der Ansatz einer „bedarfsorientier- ten Planung“ angelangt, vielmehr wird noch immer munter mit starren Rotatio- nen gearbeitet. Hier denke ich vor allem an die Branchen Handel, Hotellerie oder Krankenhäuser. Im Bereich der Kunden- service-Center ist man da schon weiter, da hier natürlich auch der Druck der Kunden deutlich höher ist. Übertrüge man den erreichten Grad der Effizienz eines heute bereits gut aufgestellten Service-Centers auf alle Bereiche eines Unternehmens, so würden wir einen regelrechten Effizienz- schub erreichen. Stellen Sie sich nur vor, alle Mitarbeiter eines großen deutschen Versicherers oder einer Bank würden ei- nen gleich hohen Auslastungsgrad wie ihre Kollegen im Service-Centererreichen. Burkhard Scherf Flächendeckend betrachtet sehe ich die Personaleinsatzplanung in Deutschland auf einer Skala von 1 bis 10 höchstens bei Note 5. Individuell gibt es da große Un- terschiede, wobei nach unserer Erfahrung die Unterschiede von Unternehmen zu Unternehmen klarer und größer sind als die von Branche zu Branche. Man kann z.B. feststellen, dass die Durchdringung des Handels (zumindest der größeren Fili- alisten) mit Software zur Personaleinsatz- planung schon relativ weit fortgeschritten ist. Aber nicht jedes Unternehmen, das eine Software-Lösung nutzt, plant damit auch schon gut. Wir haben in den letzten Jahren einen starken Nachholbedarf nach guten Pla- nungsverfahren in verschiedenen Bran- chen festgestellt, z.B. bei Logistikern, Finanzdienstleistern oder auch Organi- sationen in der Pflege von alten, kranken oder behinderten Menschen. Gerade in diesen Branchen muss und wird es eine Abkehr von traditionellen Denkmustern geben. Der Personalbedarf muss auf neue Weise ermittelt und dargestellt werden. Die Planung muss sich an dem vom Kun- den ausgelösten Bedarf orientieren und erst im zweiten Schritt nach den Wün- schen und Prioritäten der Mitarbeiter richten, Traditionelle Schichtzeiten müs- sen in Frage gestellt und häufig verworfen werden. Das benötigt eine gewisse Zeit um verstan- den zu werden, erst dann sind die Orga- nisationen auch reif für eine Umsetzung. Personaleinsatzplanung wird dadurch auch an Bedeutung gewinnen: Sie wird zur elementaren Aufgabe auf allen Führungs- ebenen, die von Spezialisten mit entspre- chendem Know-how unter Nutzung guter Software-Werkzeuge unterstützt und um- gesetzt wird. Bedarfsorientierung muss aber nicht zwingend heißen, dass die Ar- beitszeit für die Mitarbeiter unattraktiv wird. Wir haben in den letzten Jahren mehrfach Projekte umgesetzt, in denen wir die Bedarfsorientierung und damit die Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes verbessert und gleichzeitig die Mitarbei- terzufriedenheit erhöht haben. Zu Axel Schwarz-Scholten: Axel Schwarz-Scholten ist Geschäftsführer der Teleopti GmbH. Seinen Einstieg in die Contact Center Branche fand er vor 20 Jahren, als er die Position des Team- leiters beim KSC der Dresdner Bank übernahm. Von dort wechselte er in eine Ver- triebsposition bei einem Softwarehersteller für WFM und war bevor er zu Teleopti wechselte bei almato als Vertriebsleiter tätig.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „In Zeiten schneller Veränderungen sind fluide Organisa- tionen gefordert, die sich durch Wandlungsfähigkeit, Res- sourceneffizienz und Ergonomie auszeichnen.“ - Markus Wieser 24 Gunda Cassens-Röhrig Deutsche Unternehmen setzen noch nicht flächendeckend eine Personaleinsatzpla- nung ein, d. h. auf der benannten Skala schätzen wir einen Status von 5-6. Nach aktueller Marktbeobachtung steigt jedoch die Nachfrage nach guten und leistungs- starken Personaleinsatzplanungssystemen. Speziell im Handel beschäftigen sich ak- tuell zahlreiche Unternehmen mit der Einführung einer Personaleinsatzplanung oder haben bereits ein Planungssystem im Einsatz. Andere Branchen, speziell im industriellen Umfeld, arbeiten noch mit herkömmlichen Schichtsystemen, manu- eller handschriftlicher Planung oder Pla- nungen in Excel. Die Prüfung aller erfor- derlichen Regeln bzw. die Schaffung einer gerechten, gleichverteilten Planung ist auf manuellem Wege jedoch nahezu unmög- lich. Insofern steigt der Bedarf nach Per- sonaleinsatzplanungssystemen und diese nehmen als Schlüsselsysteme für das gan- ze Unternehmen einen sehr hohen Stel- lenwert im Unternehmen ein, da sich eine moderne Personaleinsatzplanung auf alle Bereiche eines Unternehmens auswirkt. Um attraktive Arbeitszeiten und Arbeits- plätze anzubieten, wird die Organisation und der Umgang mit den Arbeitszeiten ebenfalls in der Regel modernisiert und flexibilisiert. Markus Wieser PersonalintensiveBranchenmitstarkenBe- darfsschwankungen, zum Beispiel Gesund- heitswesen, Logistik oder Handel, sind sich der Bedeutung einer bedarfsoptimierten Einsatzplanung für mehr Wirtschaftlich- keit und Servicequalität durchaus bewusst und haben teilweise wirksame Lösungen umgesetzt, getrieben durch die immer längeren Öffnungszeiten oder die aktuell geführte Diskussion zum Thema „Same Day oder Next Day Delivery“. Schnelle Re- aktionsfähigkeit, kurze Lieferzeiten oder ein punktgenauer Service sind erfolgsent- scheidend, nicht nur für Versandhandel oder Logistik. Auch traditionellere Bran- chen, wie die Automobilindustrie, haben Flexibilisierungstools geschaffen, die es ihnen ermöglichen, Auftragsschwankun- gen von 20 bis 30 Prozent für lange Zeit- räume, teilweise mehr als zwölf Monate, ohne Personalabbau zu managen. Ganz generell gesprochen: die Bedeutung von Workforce Management ist in den Chefeta- gen angekommen. Mit Bleistift und Papier oder einer Tabellenkalkulation lässt sich die Komplexität einer bedarfs- und mitar- beitergerechten Personalsteuerung ganz einfach nicht bewältigen. Trotzdem sind professionelle Lösungen für Workforce Management noch lange nicht flächen- deckend im Einsatz. Auf einer Skala von 1 bis 10 würde ich deutschen Unternehmen deshalb im Durchschnitt eine „4“ geben. Da schlummert noch erhebliches Poten- zial. Arbeitszeitflexibilisierung ist dabei das übergeordnete Motto. Nur wenn die Rahmenbedingungen stimmen und der gesetzliche bzw. tarifliche Spielraum voll ausgeschöpft wird, entfaltet Workforce Management seine volle Wirkung. Karl-Adolf Gerstenecker Ich denke, dass kleine und mittelständi- sche Unternehmen in Deutschland noch Nachholbedarf in Bezug auf die Personal- einsatzplanung haben. In diesen Bereichen wird häufig noch zu viel manuell und büro- kratisch geplant. Beim „Perfekten Dinner“ würden die deutschen Unternehmen von mir deshalb eine 6 bis 7 bekommen. Für die Zukunft wünsche ich mir mehr Eigen- verantwortung für die Mitarbeiter und eine damit einhergehende vertrauensbasierte Zeiterfassung. So sollten Wunsch-Arbeits- zeit von Mitarbeitern berücksichtigt und wenn möglich eingehalten werden. Darüber hinaus ist es für Arbeitnehmer motivierend, wenn man ihnen Tauschmöglichkeiten anbieten und sie diese selber über das Pro- gramm organisieren lässt. Mitbestimmung und Mitgestaltung bei der Einsatzplanung ist motivierend und senkt langfristig die Fehlquoten. Es ist zwingend erforderlich, dass die Einsatzplanung in Zukunft auf die Mitarbeiter ausgerichtet wird. Derzeitige Systeme neigen dazu, zu komplexe Darstel- lungen und Ergebnisse zu liefern. Durch dieseVerkomplizierungwerdendiesehäufig vom Mitarbeiter abgelehnt. Zu Markus Wieser: Markus Wieser, Dipl.Ing., verantwortet die gesamte fachliche Produktentwicklung bei der ATOSS Software AG. Sein Ziel ist es, Workforce Management Solutions zu gestalten, die Unternehmen einen messbaren Mehrwert und einen unschlagbaren ROI bieten.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE 25 Neue Technologien in der Personaleinsatzplanung? Zu den neuen und aktuellen Trends in sämtlichen Branchen zählen neben neuen funktionalenAspektenauchneueTechno- logien wie Cloud- oder Mobile-Lösungen. Wie weit ist in deutschen Unternehmen die Entwicklung und Nutzung solcher Technologie vorangeschritten und wie kann Technologie die Prozesse unter- stützen? Welche Bedeutung haben sol- che Technologien für die Zukunft der Personaleinsatzplanung? Welche tech- nologischen Neuheiten könnten noch für die Branche relevant werden? Welche Potenziale gibt es hier gegebenfalls noch aufzudecken? Wo die Daten letzten Endes liegen, ist eher sekundär aber mobile Lösungen, die auf der Basis aktueller Daten und Informationen aus unterschiedlichen Quellen die Einsatzplanung und -steue- rung mobil ermöglichen und dabei noch zusätzliche Funktionen übernehmen, kommen mit Sicherheit. Markus Wieser Die Digitalisierung hat den klassischen Workplace revolutioniert: Business is ever- ywhere. Das betrifft längst nicht mehr nur Digital Natives. Laut IDC arbeiten bereits überdieHälfteallerAngestelltenzumindest teilweise mobil. Bis 2019 wird der Datenver- kehr über mobile Endgeräte das 10-fache des heutigen Niveaus erreichen. Mobilität ist also ein Schlüsselfaktor zur effizienten Organisation einer vernetzten Workforce. Das spiegelt sich auch in unseren Lösun- gen wieder. Im öffentlichen Dienst zum Beispiel gibt es interessante Use Cases für unsere Mobile Workforce Management App. Gerade Stadtverwaltungen sind ja für eine enorm große Fläche und die ver- schiedensten Aufgaben zuständig. Im Bau- , Garten- oder Sportamt sind deshalb viele mobile Teams im Einsatz. Zeitbuchungen und untertägige Kontierungen auf Kos- tenstellen gestalten sich als schwierig. Hier schafft mobiles Arbeitszeitmanagement Abhilfe. Ebenso im Einzelhandel: Mobiles Workforce Management ermöglicht Per- sonalverantwortlichen, die aktuelle Pla- nung jederzeit und überall einzusehen und bei Bedarf Umplanungen vorzunehmen. Gebietsleiter, die für mehrere Filialen zu- ständig sind, haben Umsatz, Personalbe- darfsänderungen und Planabweichungen im Blick und können umgehend reagieren, auch wenn sie nicht vor Ort sind. Und auch die Mitarbeiter profitieren: Sie erhalten bei Änderungen im Dienstplan automatisch eine Mitteilung aufs Smartphone. Durch diese Einsatzszenarien reduziert sich auch der administrative Aufwand auf allen Ebe- nen enorm. Wir gehen davon aus, dass das Thema Cloud insbesondere beim Mittelstand zu- nehmen wird. Diesem Trend tragen wir mit unserer Cloud Lösung Rechnung. Der Einsatz von HR-Software in der Cloud er- fordert höchste Sicherheitsmaßnahmen. Deshalb arbeiten wir mit der Deutschen Telekom zusammen. Gemeinsam bieten eine hochverfügbare und sichere Ser- ver-Hosting-Lösung. So sind die hoch- sensiblen Daten unserer Kunden durch deutsches Vertragsrecht und die schärfsten Datenschutzrichtlinien gesichert Burkhard Scherf In der heutigen Praxis spielen mobile Endgeräte in der Personaleinsatzplanung noch eine relativ geringe Rolle. Mit der weiterhin zunehmenden Selbstverständ- lichkeit der Nutzung von Smartphones und anderen mobilen Geräten werden mobile Funktionen sich auch in der Per- sonaleinsatzplanung ausbreiten – in erster Linie zur Vereinfachung und Beschleuni- gung der Kommunikation zwischen Pla- nern und Mitarbeitern. Eine große funk- tionale oder organisatorische Revolution erwarten wir hierdurch nicht (aber viel- leicht überraschen uns die Anbieter auf diesem Feld ja doch noch?). Cloud-Lösungen werden heute bereits an- geboten. Wir beobachten hier bis heute eine große Zurückhaltung bei vielen Un- ternehmen, die für eine Personaleinsatz- planung benötigten personenbezogenen Daten in der Cloud abzulegen. Technisch gibt es durchaus auch noch Herausforde- rungen zu lösen, um die Funktionalität für eine komplexe Personaleinsatzplanung komplett über einen installationsfreien Thin-Client zugängig zu machen. Zu Burkhard Scherf: Dr. Burkhard Scherf, Diplom-Informatiker, Jahrgang1960, ist seit 20 Jahren in un- terschiedlichen Aufgaben ‑ als Berater, Projektleiter und Manager ‑ tätig in den Themenfeldern Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung. Als Gründer und Partner der Unternehmensberatung Dr. Scherf Schütt & Zander berät er Orga- nisationen bei der Gestaltung des effektiven Personaleinsatzes - von der Bedarf- sermittlung über Arbeitszeitflexibilisierung und Personaleinsatzplanung bis zum Change-Management.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „In der heutigen Praxis spielen mobile Endgeräte in der Personaleinsatzplanung noch eine relativ geringe Rolle.“ – Burkhard Scherf 26 Gunda Cassens-Röhrig Je flexibler Arbeitszeiten und je mobiler Mitarbeiter werden, umso wichtiger wird es, Prozesse orts- und zeitunabhängig zu controllen. Mobiles Workforce Manage- ment ermöglicht Mitarbeitern, Zeit- und Projektzeitbuchungen, Kostenstellenzu- ordnungen sowie die Beantragung von Urlaub direkt über das Smartphone oder den Tablet-PC vorzunehmen. Auch Aus- wertungen über aktuelle Saldenstände, Einsatzpläne, Wünsche oder Fehlzeiten- anträge für die kommende Dienstplan- periode können jederzeit über das mobile Device abgerufen oder eingegeben wer- den. Darüber hinaus können auf einem Tablet-PC komplette Dienstpläne erstellt und abgebildet werden. Dem einzelnen Mitarbeiter kann bei Nutzung von Web- Apps die Dienstplaneinteilung zur Ver- fügung gestellt werden, so dass diesem direkt ersichtlich wird, wann und wo er an welchen Tagen eingeplant ist. Zudem lie- gen die Themen demografischer Wandel und HR-Kennzahlen im Trend: In vielen Unternehmen fallen heutzutage riesige HR-Datenmengen an, die mög- lichstschnellverarbeitetwerdensollen. Im beruflichen Alltag eines HR-Spezialisten können diese jedoch häufig nicht gewinn- bringend für das Unternehmen eingesetzt werden. Viele HR-Abteilungen sind vom Umfang der Personaldaten überfordert und nicht in der Lage, aus der großen Da- tenmenge, die zur Verfügung steht, aus- sagekräftige Schlüsse zu ziehen, da dafür häufig die passenden Instrumente fehlen. Dabei stellt der Einsatz der richtigen Inst- rumente, wie z.B. HR-Kennzahlen mit ei- ner ansprechenden Visualisierung der Da- ten, eine große Chance für Unternehmen dar, indem Personalverantwortliche in die Lage versetzt werden, wichtige HR-rele- vante Fragen zu beantworten. Auch sind HR-Kennzahlen für Personalverantwortli- Einschätzung der befragten Personalma- nager am stärksten auf das Personalma- nagement auswirken werden. So erwarten 82% der Befragungsteilnehmer, dass sich der demografische Wandel sehr stark oder stark auf das Personalmanagement in ih- rem Unternehmen auswirken wird. 70% rechnen mit sehr starken oder starken Auswirkungen des Wertewandels. Dennoch haben all diese Erkenntnisse bisher noch nicht dazu geführt, dass für Personalverantwortliche ein Werkzeug Zu Karl-Adolf Gerstenecker: Karl-Adolf Gerstenecker ist Gründer (1994) und Geschäftsführer der MEP24 Soft- ware GmbH. Schwerpunkt der Arbeit ist die Entwicklung und Bereitstellung von Software für die Personaleinsatzplanung sowie die Beratung zu Fragen rund um die Themen Einsatzplanung und Zeitwirtschaft. Seit 1992 ist er zusätzlich als Lehr- beauftragter an der Dualen Hochschule Mosbach/Heilbronn für Personalplanung und -entwicklung tätig. Nach langjähriger Managementtätigkeit im Einzelhandel ist er bereits seit 1984 selbständiger Berater mit den Schwerpunkten Einsatzplanung und Zeitwirtschaft. che schon längst ein wichtiges Instrument geworden, um den Erfolg ihrer Arbeit nachweisbar zu machen. Allerdings zeigt die DGFP Studie „HR Kennzahlen auf dem Prüfstand“, dass es zahlreiche Kennzahlen gibt, die zwar weit verbreitet sind, aber für vergleichsweise wenig steuerungsrelevant gehalten werden. Auch wird durch den DGFP-Report deutlich, dass der demo- grafische Wandel und der Wertewandel die HR-Megatrends sind, die sich nach entwickelt wird, mit dem sie den Erfolg ihrer Arbeit im Hinblick auf die Bewälti- gung der neuen Herausforderungen, die mit den HR-Megatrends einhergehen, steuern und messen können. Dieser Auf- gabe hat sich die GFOS gestellt, indem wir HR-Kennzahlen entwickelt haben, die ei- nen konkreten Bezug zu diesen aktuellen und relevanten Themen haben.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „Innovative Lösungen auf Basis mobiler Betriebssysteme fallen vielfach den Bedenken des Datenschutzes und seiner Vertreter zum Opfer“ – Hans Romeiser 27 Volker Johannhörster Viele deutsche Unternehmen sind in der Nutzung von mobilen Lösungen inkl. Cloud noch in der Start- bzw. Prüfungs- phase. Hier muss ein (noch) schnelleres Umdenken in den Köpfen der Unterneh- menslenker stattfinden. Wir müssen na- türlich parallel die Rahmenbedingungen für Datenschutz und –sicherheit auf der Unternehmensebene klären und definie- ren. Aus meiner Sicht wird Deutschland hierbei eine führende Rolle einnehmen, da in unserem Land bei diesem Thema eine sehr große Sensibilität besteht; das ist eine große Chance. Die modernen IT Technologien inkl. mobiler Bereitstellung ermöglichen der Personaleinsatzplanung ganz neue Mög- lichkeiten, die z.T. schon selbstverständ- lich sind. Abruf der Planungsdaten über Self Service Portale, aktive Information der MitarbeiterInnen über verschiedene Push-Kanäle (Email, SMS, Apps) und Er- mittlung der optimalen Schichtmodelle bzw. Service-Zeiten durch Auswertung der gewünschten Verfügbarkeiten des Per- sonals heben sehr viel Potenzial. Die Betrachtung der Historie der Pla- nungsdaten inkl. Anreichung dieser Da- ten mit persönlichen Merkmalen des Mitarbeiters (unter Berücksichtigung des Datenschutzes) ergeben sehr gute Mög- lichkeiten im Bereich Data Mining. Die so gefunden Muster und Korrelationen wer- den dann ebenfalls die Planung für Un- ternehmen und Mitarbeiter immer weiter verbessern. Hans Romeiser Personaleinsatzplanungs-Systemen über Konzepte wie Software as a Service, Cloud-Hosting, Web-basierende Clients, etc. steht im Gegensatz zu den Problemen der Kommunikation mit dem Adressaten der Personaleinsatzplanung – dem Mitar- beiter selbst. Innovative Lösungen auf Basis mobiler Betriebssysteme fallen vielfach den Bedenken des Datenschutzes und seiner Vertreter zum Opfer. Ruft man sich jedoch die neuen Herausforderungen der Perso- naleinsatzplanung nochmal vor Augen – langfristige Planbarkeit und Zuverlässigkeit - darf bezweifelt werden, ob die Vorzüge einer mobilen und somit schnellen Kom- munikation mit dem Mitarbeiter als Er- folgsfaktortaugen. Dieeigentlich relevanten Neuerungen sind in der konsistenten und integrierten Vernetzung der neuen, umfas- senderen Rollenverteilung der Personalein- satzplanung zu suchen. So erleichtern auf den jeweiligen Anwenderabgestimmte Nut- zerkonzepte den Zugang zu den komplexen Aufgaben und Informationsangeboten der Personaleinsatzplanung erheblich und er- lauben den zielkonvergenten Einsatz. Ins- besondere die Integration der eigentlichen Geschäftstreiber – die Bedarfsplanung und –prognose – bietet nach wie vor umfang- reiches Verbesserungspotential bei allen Anbietern von Personaleinsatzplanungssys- temen. Gleiches gilt für die Möglichkeiten des betrieblichen Berichtswesens sowie des Controllings – in diesen Bereichen finden auch innovative mobile Anwendungen ihre Berechtigung. Zu Volker Johannhörster: Volker Johannhörster ist Gründer (2001) und Geschäftsführender Gesellschafter der p.l.i. solutions GmbH. Er verantwortet die Bereiche Personal, Finanzen, Ver- trieb und das Competence Center Workforce Management. Nach seinem Wirt- schaftsingenieurstudium arbeitete er mehrere Jahre in einem Medienkonzern als Leiter Prozessorganisation.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „Die Lösungen der drei führenden Anbieter im Markt strotzen heute nur so vor Funktionalitäten, werden damit aber auch immer schwerer beherrschbar.“ – Jürgen Wintzen 28 Differenzierung? Im Markt für Personaleinsatzplanung steckt immer noch ein gewaltiges Po- tenzial. Anbieter ganzheitlicher und spezialisierter Lösungen stehen sich dabei gegenüber. Wer sind Ihrer Meinung nach momen- tan die wichtigen Akteure im Hinblick auf die Personaleinsatzplanung der Zukunft? Wird es im Markt noch zu strukturellen Veränderungen kom- men? Wie differenzieren sie sich selbst heute und morgen als Partner vom Wettbewerb und welche Leistungen bieten Sie an? Markus Wieser Auf dem Markt für Workforce Manage- ment gibt es bereits seit einigen Jahren den Trend zu Zusammenschlüssen, was inzwischen zu einer größeren Marktbe- reinigung geführt hat. Wer hier bestehen will, braucht profundes Know-how, leis- tungsfähige Technologien, eine starke Innovationskraft und finanzielle Solidi- tät. Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung und 4.500 Projekten verfügen wir über das nötige Intellectual Property und Bran- chenwissen. Für eine nachhaltige Wert- schöpfung bei unseren Kunden ist das unerlässlich. Wir sind heute in der Lage, Lösungen für alle Unternehmensgrößen, Branchen und Anforderungen anzubie- ten. Prozess- und Potenzialanalysen rund um Arbeitszeitflexibilisierung und Perso- naleinsatzplanung gehören zu unserem Standardprogramm. Mit agilen Entwick- lungsverfahren und kurzen Release-Zyk- len stellen wir die schnelle Übersetzung von Kunden- und Marktanforderungen in unsere Software sicher. Jährlich fließen rund 20 Prozent unseres Umsatzes in For- schung und Entwicklung. Wenn es um das Investment in zukunftsfähige Workforce Management-Systeme geht, sind wir Laut EU-Industrial R&D Investment Score- board europaweit die Nummer 1. Guido Zander Unsisthierzunächstwichtigzuunterschei- den zwischen Anbietern von Software-Lö- sungen und uns als Beratern, die mit und fürunsere KundendieVoraussetzungen für eine gute Personaleinsatzplanung im Hin- blick auf Organisation, Planungsprozess und Arbeitszeitmodell schaffen. Wir sehen uns als den führenden produktunabhängi- gen Kompetenzträger im Thema Personal- einsatzplanung im deutschsprachigen Be- reich. Weil wir seit vielen Jahren mit dem Fokus auf Prozesse, Arbeitszeitmodelle und organisatorische Maßnahmen Kunden im Thema des optimierten Personaleinsat- zes begleiten, verfügen wir heute über ein einzigartiges Know-how und können aus einem reichen Erfahrungsfundus schöp- fen, der sich auf Unternehmen praktisch aller Branchen und Größenordnungen be- zieht. Wir beraten unsere Kunden in der gesamten Prozesskette, die zu einem effek- tiven Personaleinsatz führt: • Klärung des Personalbedarfs und sei- ner Schwankungen im Zeitverlauf • Gestaltung zum Bedarfsverlauf pas- sender Arbeitszeitmodelle bis hin zur zugehörigen Betriebsvereinbarung • Definition des Prozesses der Personal- einsatzplanung • Auswahl eines zum definierten Pro- zess passenden Software-Werkzeugs für die Einsatzplanung • Definition der Kennzahlen und Con- trolling-Maßnahmen zur Bewertung der Qualität der Einsatzplanung • Begleitung bei der Umsetzung der Veränderungen Bei den Anbietern von Software zur Per- sonaleinsatzplanung zählen die auch auf der Competence Site vertretenen Unter- nehmen wie ATOSS, GFOS, Interflex oder InVision nach wie vor zu den führenden Anbietern. Je nach spezifischer Anforder- nungssituation des Kunden bieten sich gelegentlich auch kleinere Nischen-Anbie- ter als Alternative an. Grundsätzlich sehen wir im Thema Personaleinsatzplanung die Spezialisten klar im Vorteil gegenüber den Generalisten. Zu Guido Zander: Guido Zander studierte Wirtschaftinformatik an der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg und arbeitet seit über zehn Jahren in den Themen Arbeitszeitmanage- ment und Personaleinsatzplanung. Die Rollen als Berater, Projekt-, Team- und Bereichsleiter, Mitglied des Managementboards in einem börsennotierten Soft- wareunternehmen gaben ihm dabei Gelegenheit, die Themen sowohl operativ als auch strategisch zu durchdringen. Guido Zander ist seit dem 01.04.06 Geschäfts- führer bei Dr. Scherf Schütt & Zander
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „Wir wissen, dass nachhaltiges Ressourcenmanagement weit mehr ist als die Verwaltung von Personal und Produkten.“ – Gunda Cassens-Röhrig 29 Jürgen Wintzen Der Markt der Anbieter für Lösungen der Personaleinsatzplanung hat sich in den letzten Jahren ziemlich konsolidiert. Es gibt zwar immer noch eine Vielzahl von Softwareanbietern, welche Produkte in diesem Segmentanbieten, dennoch trennt sich sehr schnell die „Spreu vom Weizen“, wenn es um die Erfüllung weitreichender Anforderungen seitens der Unternehmen geht. Hier gibt es aus unserer Sicht 3-4 führende Softwareanbieter, die sich in den vergangenen Jahren im Markt der Perso- naleinsatzplanung abgehoben haben. Da- hinter gibt es eine Vielzahl von Unterneh- men, die sowohl sehr branchenspezifische Lösungen anbieten, z.B. im Call-Center Bereich oder im Einzelhandel, als auch Softwareanbieter, die versuchen sich auf Unternehmen < 500 Mitarbeiter zu kon- zentrieren. Die Lösungen der drei führen- den Anbieter im Markt strotzen heute nur so vor Funktionalitäten und diese werden von Releasestand zu Releasestand im- mer mehr. Die Lösungen der führenden Anbieter werden damit aber auch immer schwerer beherrschbar. Eine erfolgreiche Implementierung hängt nicht zuletzt von einem sehrguten IT-Beraterab, derall die- se Funktionlitäten noch beherrscht und beim jeweiligen Kunden die bestmögliche Lösung zum Einsatz bringt. Das stellt aber zunehmend die Schwäche der Systeme der führenden Anbieter dar. Es gibt zwar „un- endlich“ viel Funktionalität und Skalier- barkeit in den Systemen, diese wird aber oftmals auch zum Ballast für schlanke und weniger aufwendige Planungsprozesse. In solchen Fällen haben dann Lösungen und Anbieter eine realistische Chance, die mit weniger Funktionalität dennoch den ge- forderten Planungsprozess hinreicht ge- nug unterstützen. Diese Entwicklung wird sich meiner Mei- nung nach in den nächsten Jahren weiter fortsetzen. Es wird meiner Einschätzung nach in 4-5 Jahren nur noch 2-3 führende Softwareanbieter im deutschen Markt ge- ben und ggf. eine Hand voll Anbieter für Spezialbereiche, wie z.B. dem Call-Center Markt oder dem Lebensmitteleinzelhandel. Gunda Cassens-Röhrig Wir wissen, dass nachhaltiges Ressour- cenmanagement weit mehr ist als die Verwaltung von Personal und Produkten: Termintreue, Kundennähe, Wirtschaft- lichkeit, die Motivation der Mitarbeiter für eigenständiges Arbeiten – Manage- mentsysteme aus dem Hause GFOS inte- grieren diese Aspekte in den Arbeitsalltag. Wir von GFOS haben erkannt, dass zielo- rientiertes Workforce Management Fle- xibilität und Freiräume schafft. Flexibili- tät, die es ermöglicht, auch unter hohem Wettbewerbsdruck gute Qualität zu ange- messenen Preisen zu liefern. Freiräume, die nicht nur termingerechte Lieferungen garantieren, sondern auch kreative und innovative Potenziale freisetzen und ein innovatives Qualitätsmanagement un- terstützen. Für die herstellende Industrie ist unsere MES-Lösung der Schlüssel zur vollintegrierten Fertigung. Mit unseren Logistiklösungen verwalten und steuern Unternehmen ihren Materialfluss und nutzen Kapazitäten optimal. GFOS bietet moderne und zukunftsorien- tierte Verfahren, die sich an den aktuellen Belangen der Arbeitswelt orientieren. Als aktiver Partner entwickeln wir mit unse- ren Kunden effiziente Lösungen und un- terstützen sie mit leistungsstarken Soft- ware- und Hardwarekomponenten. Mit unserer durchgängigen und modular aufgebauten Softwarefamilie gfos liefern wir unseren Kunden die Grundlage für fundierte Management- und Mitarbeiterentscheidun- gen. Ob Zeiterfassung, Personaleinsatzpla- nung, Betriebsdatenerfassung oder Zutritts- kontrolle – Wirüberzeugen durch Leistung! Zu Jürgen Wintzen: Jürgen Wintzen, Jahrgang 1966, studierte Maschinenbau / Fachrichtung Ferti- gungstechnik an der Fachhochschule Hamburg und verfügt über eine Zusatzaus- bildung im Bereich Industrial Engineering. Herr Wintzen war 6 Jahre als Berater, Team- und Bereichsleiter in den Geschäfts- feldern Consulting und Vertrieb für die ATOSS Software AG tätig. Schwerpunkte waren hier die Themen Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung. Heute ist Jürgen Wintzen Gesellschafter und Geschäftsführer der bm-orga GmbH (Beratung für Management & Organisation) in Hamburg tätig und einer der führen- den Experten im Bereich Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung sowie Initiator und Mitglied der „Working Time Alliance“.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE 30 Personaleinsatzplanung 2020 LassenSieunseinenBlickindieZukunft der Personaleinsatzplanung wagen. Inwieweit wird sich die Personalein- satzplanung bis zum Jahr 2020 ver- ändern? Welchen Herausforderungen stehen wir nicht morgen, sondern übermorgen gegenüber? Welche Pläne und Projekte verfolgen Sie und Ihr Un- ternehmen bis 2020? Klaus Wössner Ich glaube wie gesagt nicht, dass sich die Personaleinsatzplanung grundsätzlich neu definiert oder dass sie neu definiert werden muss. Sie unterstützt heute Unternehmen dabei bedarfsorientiert und wirtschaftlich zu arbeiten und das impliziert Planung. Was sich jedoch ändern kann und wird, sind die Bedarfstreiber wie das Einkaufs- verhalten von Kunden, die Reaktionsge- schwindigkeit mit der Kunden bedient werden müssen, etc. Und es sind die ge- setzlichen, tariflichen und gesellschaftli- chen Rahmenbedingungen die heute noch oft Hemmnisse sind. Dies wird entschei- dend sein, wie, wann, wo und zu welchen Bedingungen, sich Personalressourcen zur Verfügung stellen und wie sie dann ver- planbar sind. Sebastian Heindorff In Zukunftwird sich die Nutzung vonweb- basierten Personalplanungstools immer mehr verbreiten. Wir wollen dabei mit easyPEP immer die innovativste Software bieten und werden neue Technologien, die dem Kunden helfen, in das Programm einarbeiten. Das heißt für uns auch, dass wir in Zukunft nicht nur eine Lösung für die Personalplanung bieten wollen, son- dern auch andere Bereiche des Personal- managements, bis hin zur Abrechnung, abdecken werden. Natürlich genau so in- tuitiv und einfach wie wir es mit easyPEP zeigen. Guido Zander Die Unternehmen und auch die Mitarbei- ter werden noch flexibler werden. Gerade die Generation Y möchte flexibler arbei- ten – hierin liegt auch für die Unterneh- men eine große Chance. In Verbindung mit Smartphone / Apps wird die Berück- sichtigung von Mitarbeiterwünschen im Planungsprozess einfacher werden. Auch kurzfristige Bedarfe werden besser ge- deckt werden können. Fällt z.B. ein Mit- arbeiter aus, kann man eine Anfrage an Mitarbeiter schicken, wer kurzfristig ein- springen kann und ein Mitarbeiter kann die Anfrage annehmen oder ablehnen. Langfristig fixierte Schichtpläne wird es nur noch in wenigen Unternehmen geben, die nach wie vor einen konstanten Bedarf abarbeiten. Alle anderen werden in Rich- tung einer dynamischeren Personalein- satzplanung aktiv werden müssen. Gunda Cassens-Röhrig Wie bereits erwähnt, wird das Thema Mo- bilität im Sinne von Planung auf mobilen Devices weiterhin eine wichtige Rolle spie- len. Zudem wird es für HR-Abteilungen, die sich heutzutage auch als Serviceabtei- lung für ihre Mitarbeiter verstehen, immer wichtiger, ihre eigene Arbeit zu überprüfen und damit eine gute Qualität ihrer Planung zu gewährleisten. Hier setzen wir mit unse- ren HR-Kennzahlen an, die wir entwickelt haben. Diese dienen also keinesfalls dazu, Mitar- beiter zu kontrollieren oder zu bewerten. Im Gegenteil – HR-Abteilungen werden in die Lage versetzt, ihre eigene Arbeit zu überprüfen und sich so besser aufzustel- len, um den Herausforderungen der HR- Welt zu begegnen. Darüber hinaus gewinnt das Thema ei- genverantwortliches Planen weiter an Bedeutung. Bei diesem Modell ermittelt der Personalplaner mit Hilfe des Forecas- tingmoduls den Personalbedarf und gibt diesen dann frei. Die Mitarbeiter können sich dann auf Basis des definierten Bedarfs selbst planen. Hans Romeiser Die Bemühungen der Bundesregierung vor der letzten Wahl konzentrierten sich auf die Einführung eines Mindestlohns, einer weiteren Verschärfung der Rahmenbedin- gungen der Leiharbeitnehmerüberlassung sowie der Abschaffung der verbliebenen Zu Sebastian Heindorff: Sebastian Heindorff ist Mitgründer, Gesellschafter und Geschäftsführer bei easyPEP und verantwortlich für Marketing und Vertrieb.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „In Zukunft wird sich die Nutzung von webbasierten Personalplanungstools immer mehr verbreiten“. – Sebastian Heindorff 31 „Schlupflöcher“ wie beispielsweise den Werkverträgen. Vorausgesetzt die adres- sierten Themen werden wie angekündigt verfolgt, ist davon auszugehen, dass sich die Arbeitsnehmerbeschaffung auch aus Gründen der Qualität und Nachhaltigkeit wieder mehr auf dem primären Arbeits- markt bedient. Ergänzt um die vorigen Aussagen wird somit in den nächsten Jah- ren die Attraktivität und Zuverlässigkeit der Arbeitszeitgestaltung der entscheiden- de Erfolgsfaktor werden. Sollten sich je- doch die politischen Ziele verwässern und weiterhin die Möglichkeiten bestehen Ar- beitskraft zum reduzierten Preis einzukau- fen, so wird sich ein Trend der letzten Jahre fortsetzen: Arbeitnehmer mit mehr als ein oder zwei Beschäftigungsverhältnissen zur Sicherung derExistenzgrundlage. Auf Basis diese Szenarios ist eine neue Herausforde- rung der Personaleinsatzplanung denkbar – die Unternehmensübergreifende Perso- naleinsatzplanung zur Koordination der Verfügbarkeit über mehrere Arbeitgeber. Im Prinzip eine Herausforderung mit der sich Leiharbeitnehmerüberlasser bereits heute auseinandersetzen. Als Zukunftsvi- sion bietet sich ein standardisiertes Kom- munikationsverfahren an, mit dem Arbeit- geber ihre Bedarfe und Einsatzplanung untereinander abstimmen und gleichzeitig die Restriktionen des Arbeitsschutzes (z.B. Arbeitszeitgesetz) einhalten können Markus Wieser Die strategische Bedeutung von Work- force Management wird zunehmen. Ein klares Ziel für die Zukunft ist es, bei der Personaleinsatzplanung die Belange von Unternehmen und Arbeitnehmern glei- chermaßen zu berücksichtigen. Dabei wird die langfristige Sicht auf die Entwicklung von Personalkapazität und -bedarf immer wichtiger. Deshalb haben wir das Modul Strategische Jahresplanung entwickelt. Es berücksichtigt alle Faktoren, die die Perso- nalkapazität langfristig beeinflussen: Von der allgemeinen Personalstruktur wie Voll- zeit, Teilzeit oder Aushilfe bis hin zu Frei- zeitanspruch, Urlaub, Krankheit und Qua- lifikation. Durch Simulationen lässt sich zum Beispiel erkennen, wie sich eine Kapa- zitätenplanung auf Stellenpläne auswirkt. Auch die Funktionalitäten für ein mitar- beiterorientiertes Arbeitszeitmanagement erweitern wir kontinuierlich. Tauschbörse, Wunschdienstplan, Employee & Manager Self Services und mobile Apps gehören be- reits zu unseren Standards. Darüber hinausgewinntdiequalitative Pla- nung an Bedeutung. Die Mitarbeiter brin- gen Qualifikationen in das Unternehmen ein oder erwerben sie dort. Dieses Wissen bzw. diese Kompetenzen sind wichtig für eine zukunftsfähige Personaleinsatzpla- nung und für den Unternehmenserfolg. Unsere Lösungen schließen deshalb auch interne und externe Trainings ein. Eine neue Qualifikation beispielsweise kann direkt in der Disposition berücksichtigt werden. Vorhandene Qualifikationen wer- den systematisch überwacht und aktuelle Wissensstände sichtbar. Entwicklungsbe- darfe werden rechtzeitig erkannt. Es ent- steht eine fundierte Basis für ein professi- onelles Wissensmanagement – ein Thema, das in Zeiten des Fachkräftemangels und zunehmender Fluktuation immer relevan- ter wird. Genau hier liegt der Schwerpunkt unserer Entwicklungstätigkeit: Die stra- tegischen Funktionen unserer Workforce Management Lösungen konsequent aus- bauen. Der Druck zur Produktivitätssteigerung wird weiter zunehmen. Arbeitskraft muss wirtschaftlich und punktgenau eingesetzt werden. Unser erklärtes Ziel ist es, die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden zu verbessern. Daran arbeiten wir. Und daran lassen wir uns gerne messen. Zu Hans Romeiser: 2007 gründete Hans Romeiser die FOKUS:ZEIT GmbH als eines der wenigen rei- nen Beratungshäuser im Umfeld der Personallogistik. Eine weitere Schärfung der Geschäftsfelder führte zur Gründung der ROUNT GmbH 2014, weiterhin mit dem Fokus auf ausschliessliche Beratungstätigkeit. Hierdurch wurde es der FOKUS:ZEIT möglich neue Geschäftsfelder im weiteren Umfeld der Personallogistk zu erschliessen, so zum Beispiel im Bereich des von der FOKUS:ZEIT entwickelten HR-Prozessleitstandes, der Unterstützung und konzep- tionellen Vorbereitung von technischen Lösungen im Bereich Zeit und Zutritt sowie anderer Themengebiete. Die transparente Trennung der Geschäftsziele beider Un- ternehmungen sowie die weiterhin nahtlose Zusammenrabeit erschliessen unseren Kunden die klare Adressierung ihrer Bedürfnisse und Realisierung Ihrer Ziele.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - WORKFORCE MANAGEMENT 2020 32 Z unächst aber zu den populären Hypes: In allen Anwen- dungsbereichen trifft man auf die immer gleichen Hy- pethemen: Mobile, Cloud und Big Data (manchmal noch Social). Sie werden kommen so sicher wie das Amen in der Kirche, damit werden sie aber irgendwann auch Allgemeingut. Nehmen wir die Beispiele Cloud und Mobile: Wo die Daten letzten Endes liegen, in einer Cloud oder im Rechenzentrum, ist eher sekundär, darüberentscheiden letzten Endes Kosten, Verfügbarkeit und Da- tensicherheit. Mobile Lösungen, die auf der Basis aktueller Daten und Informationen aus unterschiedlichen Quellen die Einsatz- planung und -steuerungermöglichen und dabei noch zusätzliche Funktionen übernehmen, werden kommen, weil die flexible Or- ganisation der Zukunft eine mobilisierte Organisation sein wird. Das sind aber auch meine letzten Worte zu diesen Hypes in die- sem Beitrag. Mir geht es um Perspektiven für die heutige Praxis, aber auch um Visionen jenseits einzelner Funktionen. Dazu soll- ten wir zunächst uns noch einmal bewusst werden: Personalein- satzplanung ist nur ein Hilfsmittel dafür, die Leistungen, die ein Unternehmen erbringt, richtig - also in der erwarteten Qualität - idealerweise termingerecht und vor allem wirtschaftlich zu pla- nen und zu steuern. Das ist so, das bleibt so. Was sich hinsichtlich der Personaleinsatzplanung in der Organi- sation der Zukunft aber ändert, ist die Komplexität der Faktoren die zu berücksichtigen sind, um den ermittelten Bedarf abzude- cken. Es geht nicht nur darum, wer kann/darf, was, wann und wie lange. Als Fragen kommen ggf. hinzu: wo wird die Leistung benö- tigt und wer ist am schnellsten dort, welche Tätigkeiten/Leistun- gen wurden geplant und welche tatsächlich erbracht, sind neben dem Personal andere Ressourcen erforderlich und verfügbar, etc. Es geht also zunehmend um die ganzheitliche Betrachtung der Leistungserbringung eines Unternehmens. Mobiler Personalein- satz, Routen-/Tourenplanung, Planung von Maschinen, Hilfs- mitteln, Fahrzeugen sowie Erfassung und Abgleich der geplan- ten mit den tatsächlich erbrachten Leistungen, kommen immer mehr hinzu. Wo aber stehen wir heute? Die zweite Frage im Roundtable (Be- wertung des Status-Quo) deutet es bereits an. Das an und für sich reife Thema Personaleinsatzplanung steckt vielfach noch in den Kinderschuhen. Das hat aber viele - und leider je nach Branche - sehr unterschiedliche Gründe. Oft verhindern Arbeitsmodelle und Arbeitsorganisation die positiven Effekte, die eine Personal- einsatzplanung haben kann. Ein Hemmnis ist es, wenn die zu einer ganzheitlichen Betrachtung notwendigen Daten in unter- schiedlichen, nicht miteinander kommunizierenden Systemen, vorzufinden sind. Und last but not least gibt es mächtige Sys- teme, die Bedarfsgebirge errechnen und grafisch darstellen, wie weit die eingeplante Personalkapazität von der Ideallinie entfernt ist, die aber für den Personenkreis, der die Planung machen soll, nur schwer bedienbar sind. Um in Ihrem Bild mit dem „perfekten Dinner“ zu bleiben, stehen wir irgendwo zwischen 3 und 5. Die Logik wird sich nicht ändern, denn sie wird von der Wirtschaft- lichkeit gesteuert, jedoch die Organisation wird sich verändern und u.a. die „Usability“ der Systeme muss sich - wo sie nicht der Praxis entspricht - weiter verbessern. Das ist realer Praxisbedarf im Hier und Heute AUTOR: Klaus Wössner, ISGUS GmbH WorkforceManagement2020 jenseits der aktuellen Hypes! - Perspektiven zwischen Praxislösungen für heute und Visionen für morgen Der Roundtable „Workforce Management 2020“ der Competence Site ist für mich ein will- kommener Anlass, um über Perspektiven des Workforcemanagements bzw. „altdeutsch“ der Personaleinsatzplanung zwischen Praxislösungen (für heute) und Visionen (für morgen), aber vor allem jenseits der aktuell populären Hypes nachzudenken. Ausgangspunkt dafür ist für mich also nicht die Frage, welche Begriffe heute gerade besonders populär sind, sondern wie die Organisation im Jahr 2020 aussehen wird und was dieser Wandel für die Personalein- satzplanung konkret bedeutet.
Competence Book - Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - WORKFORCE MANAGEMENT 2020 33 Ob dabei (heute und morgen) Generalis- ten oder Spezialisten die richtigen Partner sind? Wir denken, eine ganzheitliche Be- trachtung einer Personaleinsatzplanung steht nicht in Konkurrenz mit dem Spe- zialisierungsgrad einer Lösung. Eine lö- sungsorientierte oder branchentypische Lösung wird immer einen hohen Grad an Spezialisierung aufweisen müssen, um überhaupt erfolgreich zu sein. Die ganz- heitliche Betrachtung verstehen wir bei ISGUS eindeutig so, dass wir nicht nur den Faktor Personal betrachten, sondern auch die Planung von Tätigkeiten, Prozessen und Ressourcen mit einbeziehen und mit den entsprechenden Systemen kommuni- zieren. Dazu gehören auch die Erfassung von Leistungen und die Zuordnung von Ressourcen. Immer entscheidend ist für uns die Usability für die unterschiedlichen Rollenträger, bzw. die Akzeptanz, die un- sere Lösung bei allen Beteiligten erfährt. Ich möchte das an einem ganz jungen Bei- spiel tun, das mir hierzu spontan einfällt und weil einen Anwender betrifft, den man vielleicht nicht unbedingt im Fokus hat wenn man an die üblichen Zielbranchen der Personaleinsatzplanung denkt. Es geht um eine in Norddeutschen Raum ansässi- ge sehr expansive Bäckereikette mit der- zeit ungefähr 30 Filialen zu denen immer wieder neue hinzukommen. Es geht also darum die geplanten mit den benötigten Zeiten einfach vergleichen zu können und diesen Vergleich zum internen Benchmar- king zwischen den Filialen insgesamt und zwischen alten und neuen Filialen her- anzuziehen. Als Frühwarnsystem für das Controlling werden aus den geplanten Zei- ten die Personalkosten ermittelt und ins Verhältnis zum Umsatz gesetzt, den wir aus dem Kassensystem erhalten. Die Per- sonalkosten dürfen sich dabei innerhalb einer bestimmten Bandbreite bewegen, die wir mit einer Unter- und einer Ober- grenze überwachen. Das Kassensystem lie- fert uns auch die Daten zu welchen Zeiten Umsätze entstehen und auf welche Wa- rengruppen sich Umsätze zu bestimmten Tageszeiten verteilen. Morgens um 06:00 Uhr kaufen weniger Kunden aber es muss Ware einsortiert und vorbereitet werden, wir haben also dort Personalkosten aber wenig Umsatz. Am späten Vormittag ist das Verhältnis anders, da dann die vorbe- reitete Ware verkauft wird. Auch dies kann berücksichtigt werden. Das hilft unserem Kunden eindeutig bes- ser, strukturierter und wirtschaftlicher zu arbeiten. Ein großer Vorteil dabei ist zum einen die Daten sofort zur Hand zu haben und nicht erst dann, wenn keine Einfluss- möglichkeit mehr besteht. Zum anderen hat das Controlling heute alle Filialen gleichzeitig im Fokus, und kann mit be- lastbaren Daten und Ergebnisse Verbesse- rungen in Angriff nehmen. Inwieweit wird sich die Personaleinsatz- planung bis zum Jahr 2020 verändern? Ich glaube wie gesagt nicht, dass sich die Personaleinsatzplanung grundsätzlich neu definiert oder dass sie neu definiert werden muss. Sie unterstützt heute Un- ternehmen dabei bedarfsorientiert und wirtschaftlich zu arbeiten und das impli- ziert Planung. Was sich jedoch ändern kann und wird, sind die Bedarfstreiber wie das Einkaufsverhalten von Kunden, die Reaktionsgeschwindigkeit mit der Kun- den bedient werden müssen, etc. Und es sind die gesetzlichen, tariflichen und ge- sellschaftlichen Rahmenbedingungen die heute noch oft Hemmnisse sind. Dies wird entscheidend sein, wie, wann, wo und zu welchen Bedingungen, sich Personalres- sourcen zur Verfügung stellen und wie sie dann verplanbar sind. Dabei haben wir allerdings unsere spezi- fische Vision für das Zusammenwirken von Mensch und Workforce Management Systeme im Jahr 2020. Heute sind die Sys- teme zum großen Teil noch passiv und unterstützen noch nicht optimal die Ent- scheidungsintelligenz der Planer. Wenn wir die Vision der Industrie 4.0 als einer Industrie der Vernetzung und Kollaborati- on in Mensch-Maschine-Systemen auf das Workforce Management übertragen, dann würde ich mir wünschen, dass ein Work- force Management System für den Ent- scheider eine intelligente, Hilfe wird, die z.B. aktiv auf Probleme oder Chancen hin- weist und zunehmend die Entscheidungs- qualität verbessert. Wir sind bereits auf dem Weg in diese Richtung, Die Zukunft ist und bleibt spannend, gerade auch in unserem Anwendungsbereich! Zum Autor Klaus Wössner: Klaus Wössner begleitet das Thema MES bereits seit dem Anfang der 90er Jahre, als die die ISGUS GmbH anlässlich der CeBIT ihre erste BDE Lösung vorstellte. Seither hat sich die ISGUS Lösung, wie auch der Bedarf der überwiegend mittel- ständischen Kunden, kontinuierlich weiterentwickelt. In 25 Jahren ununterbroche- ner Produktpflege und Weiterentwicklung wurden immer wieder neue Aspekte und Entwicklungen aufgegriffen, die sich in der heute angebotenen Lösung wiederfin- den. Klaus Wössner ist seit vielen Jahren im Projekt- und Produktmanagement im Bereich Fertigung/Industrie aktiv und ist seit 1996 verantwortlich für Vertrieb und Marketing.
GRUNDLAGEN
Competence Book - Personaleinsatzplanung Einleitung Grundlagen zum Thema Personaleinsatzplanung Anwendungen & Lösungsbausteine 40 Grundbegriffe Grundbegriffe der Personal- bedarfsrechnung im Rahmen der Personaleinsatzplanung 45 Treiber I Die Flexibilisierung flexibilisieren 48 Treiber II HR-Megatrends fordern Personalabteilungen heraus 49 Treiber III Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz 56 Ergebnisse I Workforce Management produziert Erfolg 60 Ergebnisse II Workforce Management auf Mehrwert programmiert 62 Ergebnisse III Personaleinsatzplanung: Anspruch und Wirklichkeit! 65 Vorgehen I Ein Vorgehensmodell zur bedarfsorientierten PEP 69 Vorgehen II Auswahl und Einführung PEP 72 Vorgehen III Ursachen für innerbetriebli- che Konfliktpotenziale 78 Zeit & Zutritt Moderne Zeiterfassung als Basis für die Personal- einsatzplanung 80 Modelle Arbeitszeitmodelle als Basis einer Personaleinsatzplanung 82 Methoden Ein idealtypisches Beispiel zur Personalbedarfsrechnung 85 Planung I Personaleinsatzplanung in Zeiten des demografischen Wandels 89 Planung II Arbeiten nach Wunschdienstplan 93 Planung III Automatische Einsatzplanung und Wunschdienstplanung 97 Kennzahlen HR-Kennzahlen im Kontext der Personaleinsatzplanung 99 Mensch I Personaleinsatzplanung: Erfolgsfaktor Mensch 103 Mensch II Lösungsansätze für die Mitarbeiterzentrierung 6 Unser Kompetenz-Netzwerk Partner des Competence Books 7 Editorial Wandel braucht HR-Lösungen 10 Grußwort GFOS Den neuen Herausforderungen der HR-Welt begegnen 11 Grußwort ATOSS Auf den Chefetagen angekommen 12 Grußwort bm-orga Personaleinsatzplanung: Realistische Erfolge 14 Grußwort ISGUS Noch ungeschöpfte Potenziale 16 Zahlen kompakt Infografik zur Personaleinsatzplanung 20 Meinungen kompakt Statements zur Personaleinsatzplanung 24 Delphi-Roundtable Personaleinsatzplanung Workforce Management 2020: Was sind die „Next Steps“? 36 Workforce Management 2020 Workforce Management 2020: Jenseits der aktuellen Hypes INHALT 35
ANWENDUNGEN & LÖSUNGSBAUSTEINE
Competence Book - Personaleinsatzplanung Einleitung Grundlagen zum Thema Personaleinsatzplanung Anwendungen & Lösungsbausteine 40 Grundbegriffe Grundbegriffe der Personal- bedarfsrechnung im Rahmen der Personaleinsatzplanung 45 Treiber I Die Flexibilisierung flexibilisieren 48 Treiber II HR-Megatrends fordern Personalabteilungen heraus 49 Treiber III Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz 56 Ergebnisse I Workforce Management produziert Erfolg 60 Ergebnisse II Workforce Management auf Mehrwert programmiert 62 Ergebnisse III Personaleinsatzplanung: Anspruch und Wirklichkeit! 65 Vorgehen I Ein Vorgehensmodell zur bedarfsorientierten PEP 69 Vorgehen II Auswahl und Einführung PEP 72 Vorgehen III Ursachen für innerbetriebli- che Konfliktpotenziale 78 Zeit & Zutritt Moderne Zeiterfassung als Basis für die Personal- einsatzplanung 80 Modelle Arbeitszeitmodelle als Basis einer Personaleinsatzplanung 82 Methoden Ein idealtypisches Beispiel zur Personalbedarfsrechnung 85 Planung I Personaleinsatzplanung in Zeiten des demografischen Wandels 89 Planung II Arbeiten nach Wunschdienstplan 93 Planung III Automatische Einsatzplanung und Wunschdienstplanung 97 Kennzahlen HR-Kennzahlen im Kontext der Personaleinsatzplanung 99 Mensch I Personaleinsatzplanung: Erfolgsfaktor Mensch 103 Mensch II Lösungsansätze für die Mitarbeiterzentrierung 6 Unser Kompetenz-Netzwerk Partner des Competence Books 7 Editorial Wandel braucht HR-Lösungen 10 Grußwort GFOS Den neuen Herausforderungen der HR-Welt begegnen 11 Grußwort ATOSS Auf den Chefetagen angekommen 12 Grußwort bm-orga Personaleinsatzplanung: Realistische Erfolge 14 Grußwort ISGUS Noch ungeschöpfte Potenziale 16 Zahlen kompakt Infografik zur Personaleinsatzplanung 20 Meinungen kompakt Statements zur Personaleinsatzplanung 24 Delphi-Roundtable Personaleinsatzplanung Workforce Management 2020: Was sind die „Next Steps“? 36 Workforce Management 2020 Workforce Management 2020: Jenseits der aktuellen Hypes INHALT 37
CASE STUDIES & PRODUKTINFORMATIONEN
Competence Book - Personaleinsatzplanung BranchenübersichtCase Studies & Produktinformationen 108 Handel I Zukunftssicherung des Handels 110 Handel II Den Erfolg nicht dem Zufall überlassen 113 Handel III Douglas 117 E-Commerce internetstores 119 Finanzdienstleister PEP im Finanzsektor 123 Produktion Ritter Sport 125 Gesundheitswesen I Klinikum Leverkusen 128 Gesundheitswesen II Klinikum Garmisch Patenkirchen 131 Gesundheitswesen III MedicalContact 133 Gesundheitswesen IV PEP im Krankenhaus 138 Unternehmensverzeichnis 141 Expertenverzeichnis 146 Veranstaltungsverzeichnis 148 Fachzeitschriften INHALT 39
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL I 40 Zukunftssicherung des Handels Die grundlegende Strategie stellt die Weichen auch für die Personaleinsatzplanung IM GESPRÄCH: Guido Zander, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH I mmerwieder in der Diskussion ist die Frage, ob der stationäre Handel überhaupt eine Chance hat, am Markt zu überleben? E-Commerce wird als alleiniger Weg der Zukunft gesehen und dem stationären Handel wird wenig Zukunftschance gege- ben. Werden wiralso demnächst alles nur noch Online bestellen? Was kann der Handel tun? Ich welchen Bereichen kann der Han- del bereits heute ansetzen? Und ist eine Personaleinsatzplanung vielleicht ein ideales Werkzeug, den Kampf am Markt zu überle- ben? Warum sind die Prozesse sehr wichtig, will man am Markt überleben? Wir freuen uns Herrn Guido Zander, Geschäftsführer der Dr. Scherf, Schütt & Zander GmbH, zu diesem Interview begrüßen zu dürfen. Warum wird es für den stationären Handel so wichtig, sich richtig aufzustellen? Und was kann der Handel tun? Wenn der stationäre Handel überleben will, muss er kurzfristig handeln. Und zwar in allen Unternehmensbereichen, nicht nur im Vertrieb oder im Marketing. Ein wichtiger Ansatzpunkt ist aus unserer Sicht das Personalwesen. Gerade hier sind große Po- tenziale vorhanden. Zum einen sind die Mitarbeiter die Schnitt- stelle zum Kunden, stehen für Kundenbindung und gewinnung, zum anderen verursachen sie einen großen Kostenblock. An- satzpunkte zahlreicher Händler sind, sich nach einer maßge- schneiderten Software zur Personaleinsatzplanung umzusehen. Allerdings sehen viele darin ein Allheilmittel. Davor möchte ich bereits hier schon warnen. Warum? Dazu später mehr. Aufgrund des intensiven Wettbewerbs am Markt ist der erste Schritt zur Sicherung der Zukunft die klare Festlegung auf eine erfolgver- sprechende Strategie: Qualitätsführerschaft versus Preis-Men- gen-Strategie? Denn diese Festlegung hat Einfluss sowohl auf den Marktauftritt als auch auf die Auswahl und die Planung des Personals. Sie sprachen gerade davon, dass die Strategie Auswirkungen auf die Personaleinsatzplanung hat. Wie muss ich mir das vorstellen? Wird eine Preis-Mengen-Strategie verfolgt, steht zumeist eine kosteneffiziente Personaleinsatzplanung im Vordergrund. Die Qualifikation der jeweiligen Mitarbeiter wird weniger hoch ein- geschätzt als deren schlichte Verfügbarkeit. Die Aufgaben in den Filialen sind oft weniger anspruchsvoll und lassen sich rasch und von fast jedem erlernen. Entscheidend bei einer Personaleinsatz- planung ist die Mindestbesetzung der Filialen, persönliche Belan- ge der Mitarbeiter sind ganz klar von untergeordneter Bedeutung. Die geplanten Umsätze geben die Anzahl der zu verplanenden Stunden je Tag, Woche und Jahr vor. Entsprechend werden die Dienstpläne auf dieser Basis als Vorgaben für die einzelnen Mitar- beiter erstellt. Umsetzung und Einhaltung werden von den jewei- ligen Vorgesetzten kontrolliert. Flexible Dienste oder der Tausch von Diensten sind in der Regel nicht vorgesehen. Eigenständige Regelungen der Mitarbeiter auf Zuruf sind undenkbar.
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL I 41 Zu Guido Zander: Guido Zander studierte Wirtschaf- tinformatik an der Otto-Fried- rich-Universität in Bamberg und arbeitet seit über zehn Jahren in den Themen Arbeitszeitmanage- ment und Personaleinsatzplanung. Die Rollen als Berater, Projekt-, Team- und Bereichsleiter, Mitglied des Managementboards in einem börsennotierten Softwareunterneh- men gaben ihm dabei Gelegenheit, die Themen sowohl operativ als auch strategisch zu durchdringen. Guido Zander ist seit dem 01.04.06 Geschäftsführer bei Dr. Scherf Schütt & Zander Und wie verhält sich dies, wenn die Unternehmen eher eine qualitäts- orientierte Strategie verfolgen? Hier ist dies ganz anders. Wird eine Qua- litätsführerschaft verfolgt, sind Qualifika- tion und Motivation des einzelnen Mitar- beiters wesentlich. Die Händler investieren in die Ausbildung ihrer Mitarbeiter und berücksichtigen diese selbstverständlich bei der Bedarfsermittlung. Die reine Ver- fügbarkeit reicht bei weitem nicht aus. Im Gegenteil: Der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort – nur dann kann es funktionieren. Zu hochfrequen- tierten Zeiten muss ausreichend geschultes Personal vorhanden sein. Eine Möglichkeit, um die Mitarbeiter ak- tiv einzubinden ist, den ermittelten Perso- nalbedarf je Qualifikation als Vorgabe zu geben. Die Mitarbeiter sind für die Abde- ckung der entsprechenden Bedarfsprofile selber verantwortlich, nur in Ausnahme- fällen schaltet sich die Filialleitung ein. Dieses Vorgehen ist bedarfsorientiert und berücksichtigt die Belange der Mitarbei- ter, was diese dementsprechend motiviert. Eine solche Personaleinsatzplanung lässt sich jedoch nur dann realisieren, wenn das Unternehmen über eine entsprechende Firmen- und Streitkultur verfügt und der Umgang der Mitarbeiter miteinander kol- legial ist. Die Mitarbeiter betrachten sich als Teil eines Teams und schätzen sich. Und wie sehen Sie Ihre Aufgabe als Beratungshaus? Was können Sie tun? Wir setzen mit unserer Beratung weit vor der eigentlichen Softwareauswahl an. Und dies, obwohl uns viele Unternehmen ins Boot holen, um sie bei der Auswahl einer Software zu unterstützen. Unser Blick rich- tet sich zunächst auf die Prozesse im Un- ternehmen. Aus Erfahrung wissen wir, dass es nicht reicht, eine neue Software anzu- schaffen und die Mitarbeiter automatisch zu planen. Zunächst müssen die Planungs- prozesse betrachtet und ggf. optimiert so- wie vereinheitlicht werden, erst dann kann eine Software tatsächlich den erwarteten Nutzen bringen. Und nicht jede Software ist für jeden Prozess geeignet. Wir betonen immer, dass eine Software lediglich ein Werkzeug und kein Allheil- mittel ist. Eine Software kann nur un- terstützen, die vorhandenen Prozesse reibungsloser und schneller zu machen. Mehr nicht. Diese Aussage betonen wir auch immer gegenüber unseren Kunden. Die Strategie bestimmt also, welches Tool zur Personaleinsatz- planung das Beste ist? Ja, so ist es. Je nach Strategie und Unter- nehmenskultur gibt es eine Vielzahl von teilweise sehr unterschiedlichen Pro- zessen zur Personaleinsatzplanung, die dann auch sehr unterschiedliche Anfor- derungen an Software-Systeme stellen, z.B. automatisierte Planungsverfahren vs. Unterstützung einer Planung durch die Mitarbeiter. Aus diesem Grund betrachten wir immer erst die Prozesse und die Arbeitszeitmo- delle, die wir bei Bedarf an die jeweiligen Zielvorstellungen anpassen, dann erst er- stellen wir Lastenhefte und begleiten die Softwareauswahl. Daher raten wir auch immer dazu, nicht sofort eine Lösung zu kaufen, sondern vor dem Auswahlprozess einen fachkundigen Berater hinzuzurufen. Dieser kann neut- ral beraten und eben auch mal den Finger in die Wunde legen. „Wenn der stationäre Handel überleben will, muss er kurzfristig handeln. Und zwar in allen Unternehmensbereichen, nicht nur im Vertrieb oder im Marketing.“
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL II 42 I m Handel – insbesondere bei einer weit verzweigten Fili- alstruktur – stellt die Planung des Personaleinsatzes und -bedarfs eine besondere Herausforderung dar. Über die gesamte Vertriebsorganisation hinweg müssen Öffnungszeiten, Aktionstage, Saisoneinflüsse und Anlie- ferungstage berücksichtigt werden. In der speziell für den Handel entwickelten Lösung gfos.Workforce | Retail bilden Basisinformationen wie prognostizierte Umsätze, Ergebnisse von Kundenfrequenz-Messungen oder die Anzahl von Kas- sentransaktionen sowie die Ladenöffnungszeiten die Basis für eine bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung. Personaleinsatzplanung Basierend auf Faktoren wie voraussichtlichem Arbeitsaufkom- men, saisonalen Schwankungen, erlaubten Personalkosten sowie krankheitsbedingten Ausfällen wird der optimale Personalbedarf ermittelt. Hierbei werden sowohl vergangenheitsbezogene Daten ausgewertet als auch Ereignisse berücksichtigt, die einen unmit- telbaren Einfluss auf die Umsatz- bzw. Kundenfrequenzzahlen haben können. Die Planungsgenauigkeit kann nach den Wün- schen des Kunden erfolgen. Unter anderem sind möglich: • Wochenendplanung • Tagesplanung (Schichtplanung) • Uhrzeitbezogene Planung • Einstellbare Skalierbarkeit • Stunden-/Schichtbezogene Planung • Vorgabezeit Der Einsatz des Personals wird unter Berücksichtigung von ge- planten Fehlzeiten, Pausenregeln und des Sollbedarfs geplant. Der Abgleich von Über- bzw. Unterdeckungen erfolgt auf Basis historischer, aktueller und zukünftiger Daten. Neben der indi- viduell mit dem einzelnen Arbeitnehmer vereinbarten Arbeits- zeitregelung (Tages-, Wochen-, Monats- oder Jahresarbeitszeit) werden auch die Mitarbeiterwünsche berücksichtigt. Transparenz & Motivation Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, im integrierten Wunsch- buch seine persönlichen Arbeitszeitwünsche zu hinterlegen. Somit werden Mitarbeitermotivation und die Produktivität jedes Einzelnen deutlich erhöht. Darüber hinaus kann sich der Mitar- beiter einen Überblick über seine persönliche Fehlzeitenplanung verschaffen. Er kann einsehen, wann und wo er in welcher Abtei- HERAUSGEBER: GFOS mbH Den Erfolg nicht dem Zufall überlassen
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL II 43 lung für wie lange eingeplant ist. Weiterhin besteht für die Mit- arbeiter die Möglichkeit, ihre Dienste über eine Diensttausch- börse bei Bedarf zum Tausch anzubieten. Die Überprüfung der notwendigen Mitarbeiterqualifikation erfolgt in der Software automatisch. Hierdurch wird eine Grundlage für zufriedene und motivierte Mitarbeiter gelegt. Die Mitarbeiter erkennen, dass die Software Transparenz in die Planung bringt. Lässt sich doch bei- spielsweise auf einen Blick erkennen, wer wann gearbeitet hat. Optimierung & Auswirkungen Das Tool unterstützt in vielen Fällen auch die Durchsetzbarkeit unternehmerischer Entscheidungen wie zum Beispiel die Vorga- be des Bedarfs. Die Grundlage dafür bildet die genaue Nachvoll- ziehbarkeit von Planungen und Vorgaben. Für die Personalplaner ergibt sich überdies noch eine deutliche Zeitersparnis, die je nach Anzahl zu berücksichtigender Planungsparameter bis zu 65% ausmachen kann. So lassen sich selbstverständlich auch Perso- nalkosten in der Administration einsparen. Zudem werden die Personalkosten der einzelnen Filialen deutlich reduziert, da nur so viel Personal auf den Flächen eingesetzt wird, wie Bedarf ist. Eine kostenintensive Überdeckung wird vermieden. Die Kosten des Faktors Personal werden somit insgesamt deutlich reduziert. Die Filialen sind immer optimal besetzt, sowohl in qualitativer als auch quantitativer Sicht, so dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weder unter- noch überfordert werden. Der Einsatz des Personals erfolgt in der Regel zu den Zeiten, zu denen diese auch arbeiten möchten. Die Arbeitseinsätze lassen sich jederzeit nachvollziehen. Integration Durch die bestehende Integration zur Zeiterfassung werden fol- gende Daten automatisch abgeglichen: • Bereitstellung von Fehlzeiten • Disposition von Ersatz bei unplanmäßigen Ausfällen • Festlegung der Arbeitszeiten (Dienstpläne) • Definition der Arbeitsorte (Tätigkeiten) • Abgleich zwischen SOLL- und IST-Arbeitszeiten • Integration der zukünftigen Saldenermittlung • Kostenstellen verursachungsgerechte Lohnarten
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Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL III 45 O b Online-Shop oder Flächenverkauf – Ziel muss es sein, dem Kunden das gewünschte Einkaufserlebnis zu ver- schaffen und dabei die jeweiligen Stärken auszuspie- len. Im stationären Handel kommt es entscheidend darauf an, die gewünschte Servicequalität und Dienstleistung punktgenau dann zu bieten, wenn sie gebraucht wird. Dann kommt der Kun- de gerne wieder. Nur mit einer perfekt auf die Kundenfrequenz abgestimmte Personaleinsatzplanung wird es dem Einzelhandel gelingen, der Online-Konkurrenz entgegenzuwirken und das Umsatzniveau langfristig zu sichern. Der Handel ist, wie kaum eine andere Branche, auf die Quali- fikation, Motivation und Servicebereitschaft seiner Mitarbeiter angewiesen. Ist der Mitarbeiter auf der Fläche, wenn der Kunde ihn braucht, steigen Servicequalität und damit Abschöpfungs- quote und Umsatz, u.a. durch Zusatzverkäufe. Saison-, wetter- und tagesabhängige Kunden- und Warenströme sowie ein hoher Anteil an Teilzeitkräften machen die bedarfsoptimierte Personal- einsatzplanung zur Herausforderung. Mit einer professionellen Software für Workforce Management und optimierten Prozessen rund um die Personaleinsatzplanung lassen sich Personalbe- darfsschwankungen auffangen und Arbeitszeiten flexibel, mitar- beiter- und kundenorientiert gestalten. ATOSS Lösungen tragen dazu bei, den Spagat zwischen dem gewünschten Servicelevel und optimierten Personalkosten zu bewältigen. Komplexität managen Die Faktoren, die auf eine bedarfs- und kostenoptimierte Per- sonaleinsatzplanung im Handel Einfluss haben, sind vielfältig. Grundsätzlich müssen drei Dimensionen in Einklang gebracht werden: Zum einen die wirtschaftlichen Belange des Unterneh- mens, beispielsweise Kundenfrequenzen und Servicequalität am POS oder die Warenströme in Lager und Logistik. Zum anderen müssen Rahmenbedingungen wie Gesetze, Tarife, Betriebsver- einbarungen, Arbeitszeitmodelle, spezielle Arbeitszeitregelun- gen, Verfügbarkeiten, Saldenstände und Qualifikationen berück- sichtigt werden. Und auch die Anforderungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter fließen in eine gute Planung ein. Ein Beispiel: 30 Mitarbeiter einer Handelsfiliale beginnen ihren Einsatz zu drei unterschiedlichen Zeiten. Unter Berücksichtigung aller Faktoren entsteht bereits hier eine unglaublich hohe Anzahl an Einsatz- möglichkeiten. Diese Komplexität lässt sich ohne leistungsfähi- ge IT-Unterstützung, effiziente Planungsprozesse und relevante Kennzahlen nicht bewältigen. Die Aufgabe einer ganzheitlichen Lösung für modernes Workforce Management ist es, alle Infor- mationen zusammenzuführen, sie transparent zu machen und Workforce Management im Handel: Damit der Kunde wieder kommtAUTOR: Thomas Kirn, ATOSS Software AG
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL III Top Service bei Heinemann: Die bedarfsoptimierte Personaleinsatzplanung am POS und in der Warenlogistik macht den Einkauf zum Erlebnis. Quelle:Gebr.Heinemann 46 den Personaleinsatz im Sinne von Unter- nehmen und Mitarbeitern zu optimieren. Aus Vergangenheitsdaten werden Forecasts Am Anfang eines Planungsprozesses steht die Personalbedarfsermittlung. Diese lie- fert durch die Erstellung von Bedarfspro- gnosen die Daten für die Einsatzplanung. Dazu gibt es typische IT-gestützte Vorge- hensweisen. Ein beliebtes Verfahren ist das Forecast-Modell. Hier wird Bezug auf Daten aus einem Vorsystem, zum Beispiel Kasse, Warenwirtschaftssystem oder Fre- quenzmessanlage, genommen. Eine ande- re Variante den Personalbedarf zu ermit- teln, ist die Top-Down Methode, die sich an vorgegebenen Budgets, Umsatzzielen oder dem gewünschten Service-Level ori- entiert. Diese beiden Ansätze lassen sich beliebig kombinieren. Punktgenaue Einsatzplanung Ist der Bedarf ermittelt, fängt die Einsatz- planung an. Dabei werden Mindest- und Maximalbesetzungen sowie individuelle Bedingungen wie Ruhezeiten, Pausen, Abwesenheiten, Qualifikationen, Über- stunden oder Arbeitszeitregelungen be- rücksichtigt. Auch Teamstrukturen oder Zuschlags- und Personalkosten sind planungsrelevante Bedingungen. Profes- sionelle Lösungen beziehen auch Leis- tungseinschränkungen, zum Beispiel bei Auszubildenden, Nebentätigkeiten im Lager oder Sonderaktionen in die Planung ein. Der Automatische Dienstplan erzeugt auf Basis all dieser Informationen einen Vorschlag für die optimale Bedarfsabde- ckung. Ein solcher Planvorschlag ist auch für kurze Zeiträume möglich. So können untertägige Arbeitsplatzwechsel nach stündlichen Sollbesetzungen oder ande- ren Kriterien automatisiert werden. Mobile Arbeitswelten Der Personalbedarf im Handel ändert sich so schnell wie die Nachfrage. Mobile Anwendungen für Workforce Manage- ment ermöglichen auch Bereichsleitern, die für mehrere Filialen zuständig sind, auf Bedarfsschwankungen schnell zu re- agieren. Über Smartphone oder Tablet haben sie die Anwesenheit ihrer Mitar-
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL III Quelle:ATOSS 47 beiter sowie Planabweichungen jederzeit im Blick, auch wenn sie nicht unmittelbar vor Ort sind. Planungsrelevante Perso- nalkennzahlen und Informationen wie Salden- bzw. Urlaubsstände dienen als Entscheidungsgrundlage für notwendi- ge Änderungen im Dienstplan. Die Mit- arbeiter werden sofort über kurzfristige Planänderungen informiert – sie erhalten automatisch eine Mitteilung aufs Smart- phone. Vor und hinter den Kulissen AuchdiePersonalprozesseentlangderLie- ferketterücken immerstärkerinden Blick- punkt. Denn Lieferzeiten und kurzfristige Verfügbarkeit der Waren sind gerade im Wettbewerb mit der Online-Konkurrenz entscheidende Faktoren für Kundenzu- friedenheit. Unternehmen wie EDEKA, engelhorn, die Gebrüder Heinemann oder Walz setzen nicht nur im Verkauf auf eine effiziente Planung und Steuerung ihrer Mitarbeiter, sondern verstärkt auch in der Warenlogistik. So auch CHRIST, die Nummer 1 unter den deutschen Ju- welieren. Als Teil der DOUGLAS-Gruppe legt das Unternehmen Wert auf höchste Qualität, exzellenten Service und das be- rühmte Quäntchen Luxus für die Kunden. Für das Traditionsunternehmen mit mehr als 200 attraktiven Geschäften und rund 2.400 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ist Kundenzufriedenheit die oberste Ma- xime. Der Personaleinsatz erfolgt deshalb konsequent entlang des tatsächlichen Be- darfs. Auf der Fläche ist das der Kunde, in der Logistik der Warenstrom. ATOSS Retail Solution stellt sicher, dass Kunden- frequenz und Mitarbeiterpräsenz am PoS noch besser übereinstimmen und die Lie- ferkette im Hintergrund reibungslos funk- tioniert. Frequenzorientierter Personalein- satz Mit 450 Filialen in Deutschland steht auch der Parfümerie-Marktführer Douglas für Kundenbegeisterung, Serviceorientierung und operationale Exzellenz. Kompetenz, Motivation und Servicebereitschaft der rund 7.800 Mitarbeiter und eine optimale Präsenz auf der Fläche spielen dabei eine ausschlaggebende Rolle. „Wir möchten, dass unsere Mitarbeiter ihre kostbare Zeit voll und ganz in den Kundenkontakt investieren. Denn das ist letztlich ent- scheidend für unsere Produktivität“, so Angelika Zschau, Teamleitung personalo- rientierte Filialprozesse bei Douglas. Nur so lässt sich wertorientiertes Wachstum sicherstellen. Mit IT-gestütztem Work- force Management werden die Überein- stimmung von Besucherfrequenz und Mitarbeiterzahl sowie die Organisation der Filialprozesse optimiert. Dabei leisten viele Teilzeitkräfte, eine Fülle von Quali- fikationen und Arbeitszeitmodellen sowie länderspezifische Tarife und komplexe Be- triebsvereinbarungen. Gebr. Heinemann setzt an allen großen Airports in Deutsch- land und Österreich sowie im polnischen Breslau die ATOSS Retail Solution ein. Die Mitarbeiter im Headquarter in der Ham- burger HafenCity können ergänzend zu einer klassischen Zeit- und Zutrittslösung über Self Services Arbeitszeiten erfassen, Personalbedarfsermittlung, automatisier- te Einsatzplanung und fundierte Manage- mentanalysen wertvolle Unterstützung. Top Service nach Flugplan Mit rund 5.500 Mitarbeitern weltweit ge- hört Gebr. Heinemann zu den drei bedeu- tendsten Akteuren des internationalen Reisemarkts. In den rund 230 Heinemann Duty Free & Travel Value Shops, in Lizenz geführten Markenboutiquen und Con- cept Shops an 61 internationalen Airports kaufen täglich rund 150.000 Kunden ein. Die Arbeitszeiten in den Flughafen-Shops sind eine höchst komplexe Angelegenheit: lange Öffnungszeiten, 7 Tage die Wo- che an 365 Tagen im Jahr. Dazu kommen stark schwankende Kundenfrequenzen, Urlaub beantragen und ihr aktuelles Zeit- konto einsehen. Als Distributor beliefert das Hamburger Unternehmen etwa 1.000 Kunden in über 100 Ländern. Die schnel- le und termintreue Zustellung der Waren wird über ein hochmodernes Logistik- zentrum in Hamburg-Allermöhe gewähr- leistet. Die Arbeitszeiten von 650 eigenen Mitarbeitern und 200 Zeitarbeitnehmern in der Logistik werden ebenfalls über die ATOSS Lösung disponiert. Personaleinsatzplanung nach Kundenfrequenz Eine flexible und mitarbeiterfreundliche Arbeitszeitgestaltung ist ein wichtiges Instrument, wenn es darum geht, Arbeit- nehmer zu gewinnen, zu binden und zu Mobiles Workforce Management: Über Smartphone und Tablet haben Personalverantwortliche planungsrelevante Kennzahlen jederzeit im Blick.
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL III 48 Zum Autor Thomas Kirn: Als Director Global Retail & Logistics zeichnet Thomas Kirn, Dipl.-Wirt.-Ing. (FH), verantwortlich für den nationalen und internationalen Vertrieb der ATOSS Lösungen. Sein Spezialgebiet ist die Optimierung von Prozessabläufen rund um Arbeitszeitma- nagement und Personaleinsatzplanung in Handel und Logistik. motivieren. Moderne Software für Perso- naleinsatzplanung leistet hierbei konkrete Unterstützung. Mitarbeiterportale brin- gen wichtige Anwendungen und Informa- tionen rund um Workforce Management auf eine webbasierte Oberfläche. Mitar- beiter können einfach ihre Arbeitszeiten erfassen, Urlaube bzw. Fehlzeiten bean- tragen, Saldenstände abfragen, Dienst- pläne einsehen und Arbeitszeitwünsche einreichen. Das Hamburger Drogerie- marktunternehmen IWAN BUDNIKOW- SKY GmbH & Co. beispielsweise bindet seine 1.950 Mitarbeiter in 173 Filialen aktiv in den Planungsprozess ein. Die Mitarbei- ter tragen sich selbstständig in den sys- temgestützten Dienstplan ein, der auf Ba- sis des ermittelten Bedarfs erstellt wurde. Die Freigabe der Disposition erfolgt durch die Vorgesetzten. Diese eigenverantwortli- che Gestaltung der Arbeitszeit wirkt sich positiv auf Mitarbeiterzufriedenheit und Servicequalität aus. BUDNI wird Jahr für Jahr unter die zehn besten Arbeitgeber der Hansestadt gewählt. Mehrwert im Fokus ATOSS Workforce Management Lösungen lassen sich durch zahlreiche Zusatzfunkti- onen ergänzen, die die Prozesse rund um den Personaleinsatz noch effizienter ma- chen. Das Modul Jahresplanung zum Bei- spiel ermöglicht Unternehmen eine lang- fristige, strategische Sicht auf den Verlauf von Personalkapazitäten, Personalbedarf und Recruiting. Durch Simulationen lässt sich rasch erkennen, wie sich eine Kapa- zitätenplanung auf Stellenpläne oder auf eine optimale Urlaubsplanung entlang des Bedarfes auswirkt. Das Modul Aufgaben- management unterstützt HR-Abteilung, Vorgesetzte und Mitarbeiter dabei, Per- sonalprozesse im Griff zu behalten. Das Tool organisiert individuell definierbare Aufgaben, liefert per Push-Funktion In- formationen und fungiert auf diese Weise als persönlicher Assistent. Vorgesetzte er- halten zum Beispiel einen Hinweis, wenn Termine anstehen, bei aktiver Stempelung Arbeitszeitgrenzen überschritten werden oder Befristungen bzw. Probezeiten ab- laufen. ATOSS Weiterbildungsmanage- ment organisiert Trainings einfach und effizient – ein Thema, das in Zeiten des Fachkräftemangels immer wichtiger wird. Neue Qualifikationen und Abwesenheiten aufgrund von Weiterbildung werden au- tomatisch in der Planung berücksichtigt. Messbare Wertschöpfung Strukturelle Änderungen, der zunehmen- de Fachkräftemangel und der verstärkte Wunsch nach Work-Life-Balance machen eine bedarfsoptimierte Arbeitszeitgestal- tung im Handel zurChefsache. 13 % weniger Personalkosten bei konstanter Beschäftig- tenzahl,5%mehrUmsatzundeineum48% erhöhte Mitarbeiterproduktivität - das sind Ergebnisse aus aktuellen Handelsprojek- ten. Sie bestätigen eindrucksvoll wie hoch der Nutzen von Workforce Management in Handel und Logistik tatsächlich ist. Gleich- zeitig schaffen professionelle Lösungen die Voraussetzung für eine flexiblere, mitarbei- terorientierte Arbeitszeitgestaltung und ein wirkungsvolles Employer Marketing.
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - E-COMMERCE (INTERNETSTORES) 49 Jung,teamorientiert,kreativ: Internetstores setzt auf Workforce Management AUTOR: Burkhard Röhrig, GFOS mbH E ine Idee wurde zum Erfolg. Obwohl viele am Erfolg zwei- felten, hielt René Marius Köhler an seiner Idee fest und gründete 2003 den Onlineshop fahrrad.de – die Grund- steinlegung der internetstores GmbH. Bereits 250 Mitarbeiter zählt das Unternehmen heute, welches weiterhin auf Wachstum programmiert ist. „Als Multishop E-Commerce Unternehmen mit bald 20 Onlineshops sind wir in verschiedenen Branchen tä- tig. Der Fokus unserer Shops liegt ganz klar im Bereich Bike und Outdoor in ganz Europa. Jährliche Wachstumsraten von bis zu 80% sprechen für sich“, so Burkhard Wagner, IT- und Projektlei- ter bei internetstores. Das rasante Mitarbeiterwachstum überfor- derte die vorhandenen IT-Systeme, so dass eine Lösung gefunden werden musste, um dem Wachstum und den Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden. Heute setzt das Esslinger Un- ternehmen auf die Workforce Softwarelösung der GFOS mbH aus Essen. „Überzeugt hat uns die zukunftsorientierte und nach- haltige Lösung durch die hohe Parametrierbarkeit. Wir konnten die Softwarelösung komplett auf die Besonderheiten unseres Unternehmens anpassen und haben somit eine Standardsoft- ware, die individuell auf uns eingestellt wurde“, erklärt Wagner und fügt hinzu: „Wegen der strategischen, stark wachstumsori- entierten Ausrichtung, gibt es schon einmal die Notwendigkeit, unterschiedliche Projekte und Aufgaben parallel zu meistern. Damit dies effizient gelingen kann, ist die Unterstützung durch zuverlässige und kompetente Partner, wie die GFOS mbH, er- forderlich.“ Die Einführung des neuen Systems erfolgte ohne Testläufe, sondern mit einem Big Bang – einem Rollout über alle Bereiche. „Nach nur drei Monaten Projektlaufzeit liefen sowohl die Zeiterfassung als auch die Personaleinsatzplanung. Und das ohne große Schwierigkeiten. Sicherlich gab es hier und da eine Nachbesserung, wenn man aber die komplexen Strukturen in unserem Haus sowie die kurze Projektphase betrachtet, kann man nur von einem sehr gut umgesetzten und reibungslosen Projektablauf sprechen“, zeigt sich Burkhard Wagner zufrieden. Effizienzsteigerung durch Workforce Management Unterschiedlichste Beschäftigungsarten und Arbeitszeitmodelle haben bei internetstores Bestand. Claudia Pursche, Mitarbeiterin im Personalwesen und Key-User des gfos Systems, sieht sich zur Abbildung der benötigten Flexibilität mit Einsatz des gfos Lö- sungssystems gut aufgestellt: „Neben unseren Festangestellten, die sowohl Gehalts- als auch Stundenlohnempfänger sind, haben wir Teilzeitkräfte und geringfügig Beschäftigte im Einsatz. Wir wollen als Arbeitgeber besonders attraktiv für unsere Mitarbeiter sein. Daher gehen wir stark auf die persönlichen Wünsche und Anforderungen der Menschen ein, die für uns arbeiten. So erge- ben sich in unserer alltäglichen Praxis eine Vielzahl von abzubil- denden Modellen.“ Neben weiteren bedeutenden Auszeichnun- gen, erhielt internetstores Anfang 2011 die Auszeichnung „Top Job“ und steht damit in der Liste der besten deutschen Arbeitge- ber. Diesem Anspruch folgend, sollten weitere Maßnahmen um- gesetzt werden, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen und gleichzeitig eine starke Entlastung in administrativen Prozessen herbeizuführen. „Korrekturen und Urlaubsplanungen werden über Work- flow-Funktionalitäten abgewickelt. Dort, wo es erforderlich ist,
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - E-COMMERCE (INTERNETSTORES) 50 rechtigt erfolgt. „Nur wer Spaß an sei- nen Aufgaben hat, identifiziert sich mit seinem Arbeitgeber. Hierzu gehört auch, Gleichberechtigung und Wertschätzung zu erfahren“, betont Knöller. Neben der gerechten Verplanung können durch das System auch Fahrgemeinschaften sowie persönliche Präferenzen der Arbeitszei- ten systemgestützt berücksichtigt wer- den. Die gesetzlichen Rahmenbedingun- gen sind im System hinterlegt und werden automatisch geprüft und berücksichtigt. Den jeweils aktuellen Dienstplan kann jeder Mitarbeiter auch im Self Service Be- reich der gfos Software einsehen. Fazit „Die in die Einführung der Software gfos gesetzten Ziele wurden alle erreicht. Al- lein durch die Effizienzsteigerung inner- halb der Personalabteilung hat sich das System innerhalb von 12 Monaten amor- tisiert. Von der Projektplanung bis zur Budgetierung hat alles reibungslos ge- klappt und wurde souverän durch GFOS begleitet. Projektverlauf und Ergebnis haben auch unsere Geschäftsführung zu- frieden gestellt. Langfristig planen wir die Personaleinsatzplanung um weitere Komponenten zu ergänzen und in zusätz- lichen Unternehmensbereichen, wie zum Beispiel unserem Service Center, zum Ein- satz zu bringen. Kurzfristig ist die Einfüh- rung der Zutrittskontrolle geplant. Hier werden dann neben online arbeitenden Erfassungsgeräten auch digitale Schließ- komponenten in die gfos Welt integriert “, schließt Wagner. sind Genehmigungsprozesse abgebildet. Durch dieses papierlose Verfahren ha- ben wir erhebliche Zeiteinsparungen und starke Verbesserungen der Datenquali- tät realisieren können. Gleichzeitig hat jeder Mitarbeiter umfassenden Einblick in die für ihn relevanten Informationen – sei es im Bereich seiner bereits geleiste- ten Arbeitszeiten, Fehlzeitenplanungen oder – je nach Bereich – in seinen Ein- satzplan“, so Pursche. Als integrierter Be- standteil kommt die Personaleinsatzpla- nungskomponente zum Einsatz. Da auf identische Datenstrukturen zugegriffen wird, stehen alle relevanten Informatio- nen online wechselseitig zur Verfügung. Schnittstellenproblematiken treten so gar nicht erst auf. „Heute werden um die 120 Mitarbeiter mit der PEP in allen ope- rativen Bereichen wie Lager, Produktion, Versand und Wareneingang verplant. Mit der Einführung einer softwarebasier- ten Personaleinsatzplanung wollten wir unsere Schichtplanung zukunftssicher gestalten, denn wir sind auf Wachstum programmiert“, weiß Markus Knöller, Be- triebsleiter bei internetstores. Die Größe der Planungseinheiten ist dabei stark unterschiedlich. Das größte Augenmerk der Esslinger liegt in der gleichmäßigen Auslastung sowie dem Abfangen der aus- geprägten Saisonspitzen. Die Planung erfolgt unter der Berücksichtigung der Gleichberechtigung der einzelnen Mit- arbeiter. Somit wird sichergestellt, dass kein Mitarbeiter bei der Schichtvertei- lung bevorzugt wird, also die Verteilung der Früh- und Spätschichten gleichbe- Zum Autor Burkhard Röhrig: 1988 gründete Burkhard Röhrig die GFOS, Gesellschaft für Or- ganisationsberatung und Soft- wareentwicklung mbH, die er bis heute als geschäftsführender Mehrheitsgesell­schafter leitet. Die GFOS beschäftigt sich mit der Erstellung und Vermarktung von Software für die Bereiche Work- force Management und Manufac- turing Execution System (MES). Sie gehört zu den Pionieren der Anwendungsentwicklung und -in- tegration mehrdimensionaler Res- sourcen-Management Systeme in unterschiedlichsten Branchen. Quelle:GFOSmbH
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - FINANZDIENSTLEISTER 51 Personaleinsatzplanung für Finanzdienstleister NotwendigkeitundBedeutung IM GESPRÄCH: Burkhard Scherf, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH Jeder Branche zeichnet sich durch spezifische Schwerpunkte und Anforderungen in der Per- sonaleinsatzplanung aus. Während in manchen Branchen die Anpassung von Schichtzeiten und Besetzungsstärken an den jeweiligen Auftragsstand im Vordergrund steht, ist in ande- ren Brachen eine Angleichung des Wochenarbeitszeitvolumens an telefonische oder schrift- liche Kundenanfragen ein entscheidender Erfolgsfaktor. Wichtigste Treiber in Richtung eines optimierten Personaleinsatzes für die Versicherungsbranche? Finanzkrise, Kostendruck, demographischer Wandel, neue Wertvorstellungen und Technologien - eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst potenziell das Interesse an einem op- timierten Personaleinsatz in den Branchen und erfordern einen Wandel der Planungsprozesse. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber, die sich in der Versicherungsbranche auf das Interesse an einer Personaleinsatzplanung auswirken? Wo muss auf neue He- rausforderungen regiert werden, wodurch bieten sich neue Chancen? Was kann durch verbesserte Personaleinsatzpla- nung in der Versicherungsbranche erreicht werden? Burkhard Scherf Der Markt der Versicherungen hat in den letzten Jahren einen starken Wandel vollzogen: Durch das Internet und veränderte Vertriebswege sind Versicherungsprodukte für die Kunden ver- gleichbarergeworden. Damit ist ein zuvor fürdiese Branche nicht gekannter Kostendruck entstanden. Starke Vertriebskooperatio- nen werden immer wichtiger, dadurch müssen sich die Versiche- rer aber auch immer stärker an den Bedürfnissen ihrer Vertrieb- spartner orientieren. Kunden und Vertriebspartner messen Versicherer zunehmend an ihrer Service Qualität anstatt an den eigentlichen Produktei- genschaften. Damit wächst der Druck, immer bessere Service- leistungen zu liefern, ohne dass diese durch einen höheren Preis kompensiert werden könnten - denn die Möglichkeiten des Preis- vergleichs per Internet verbieten es, signifikant teurer zu sein als die Wettbewerber. Damit stellt sich die Frage, wie in den personalintensiven Ser- vice-Bereichen (z.B. Vertrags- und Schadenservice) eine verbes- serte Produktivität der eingesetzten Arbeitszeit erreicht werden kann. Zum Teil geht dies über technische Prozessverbesserun- gen, jedoch ist hier schon an vielen Stellen der Punkt erreicht, an dem die Zusatzkosten durch weitere technische Optimierungen den Grenznutzen übersteigen. Und hier kommt das Thema Personaleinsatzplanung ins Spiel: Wenn es gelingt, Ineffizienzen in der Gestaltung und Nutzung von Arbeitszeit durch eine bedarfsorientierte Personaleinsatz- planung und -steuerung zu vermeiden, steigt die Produktivität der Service-Bereiche signifikant. Damit wird mehr Service zu gleichen Kosten oder gleicher Service zu geringeren Kosten mög- lich. Diese Ineffizienzen haben wir bisher noch in jedem einzelnen Fall nachweisen können, in dem wir die Gelegenheit hatten, die Nutzung der Arbeitszeit in Versicherungsorganisationen zu analysieren. Dabei reden wir nicht über Peanuts, sondern über Einsparpotentiale (bzw. Potentiale für eine Steigerung der Ser- vice-Qualität), die sich regelmäßig in einer Größenordnung von 5 bis 10% der Personalkosten bewegen.
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - FINANZDIENSTLEISTER 52 Zu Burkhard Scherf: Dr. Burkhard Scherf, Diplom-Informatiker, Jahrgang1960, ist seit 20 Jahren in un- terschiedlichen Aufgaben ‑ als Berater, Projektleiter und Manager ‑ tätig in den Themenfeldern Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung. Als Gründer und Partner der Unternehmensberatung Dr. Scherf Schütt & Zander berät er Orga- nisationen bei der Gestaltung des effektiven Personaleinsatzes - von der Bedarf- sermittlung über Arbeitszeitflexibilisierung und Personaleinsatzplanung bis zum Change-Management. Wichtigste HR-Handlungsfelder für die Versicherungsbranche? Je nach Rahmenbedingungen („Trei- bern“, s.o.) zeichnet sich jede Branche durch spezifische Schwerpunkte und Anforderungen in der Personalein- satzplanung aus. Auch ist die Reife bei Planungsmethoden und IT-Systemen in den Branchen oft unterschiedlich. Innovatoren stehen Nachzügler gegen- über. Für wie innovativ schätzen Sie die Personaleinsatzplanung in der Versi- cherungsbranche ein? Was sind Ihrer Meinung nach heute die wichtigsten, etablierten Methoden und Systeme in den Unternehmen der Branche und wo gibt es noch Handlungsfelder, die in Zukunft genutzt werden können? Was verhindert heute noch potenziell die Nutzung innovativer Lösungen? Wie kann man diese Engpässe überwinden? Burkhard Scherf Im Vergleich zu vielen anderen Branchen gehören die meisten Versicherungen im Thema Personaleinsatzplanung eher zu den „Nachzüglern“. Bisher hat man sich konsequent eigentlich nur in den versi- cherungseigenen Call Centern dieser Auf- gabe gestellt, die ja zudem meist aus den Konzernen ausgelagert waren und nicht den Anforderungen des Manteltarifver- trags unterliegen. Um es einmal bewusst etwas provokativ zu formulieren: Selbst- bestimmte Nutzung der Gleitzeitregelun- gen und das „Rechtauf täglich 7,6 Stunden Arbeit“ haben die Nutzung der Arbeitszeit bestimmt, die somit gar keiner Planung im eigentlichen Sinne unterlag. Erst die soeben beschriebenen Änderun- gen durch den gestiegenen Wettbewerbs- druck haben bei einigen Versicherern dazu geführt sich die Frage zu stellen, ob neben der Planung des Personaleinsatzes in Call Centern nicht auch eine Planung und Steuerung des Personaleinsatzes in den Backoffice-Teams notwendig ist, die sowohl telefonische als auch schriftliche Anfragen und Vorgänge bearbeiten. Erst sehr wenige Vorreiter unter den Versi- cherern haben sich diesen Fragen syste- matisch gewidmet und dabei festgestellt, dass hier erhebliche Produktivitätsreser- ven schlummern. Eine bewusste Prognose des Arbeitsanfalls pro Woche, eine Planung und Steuerung der Wochenarbeitszeiten entsprechend dem erwarteten Arbeitsanfall und ein regelmäßiges Controlling von Progno- se- und Planungsqualität: Das sind die in diesem Umfeld weitgehend noch unbe- kannten Methoden der Personaleinsatz- planung. In anderen Branchen ist dies schon lange üblich, aufgrund der spezi- fischen Arbeitsanforderungen einer Ver- sicherung können diese Methoden aber auch nur mit gewissen Anpassungen in die Assekuranz übernommen werden. Die wichtigsten Hürden, die heute noch einer flächendeckenden Implementie- rung einer bedarfsorientierten Personal- einsatzsteuerung in Versicherungsunter- nehmen entgegenstehen, sind: • Fehlendes Problembewusstsein: Vie- len Verantwortlichen ist heute noch nicht klar, welche wirtschaftlichen Potentiale in der bedarfsorientierten Personaleinsatzsteuerung stecken. Man hat sich jahrelang immer nurda- rum gekümmert, Lastspitzen so gut wie möglich zu bewältigen. Dass die Produktivität aber vor allem in den Phasen des Jahres verloren geht, in denen sich die Arbeitslast im mittle- ren oder niedrigeren Bereich bewegt, wird häufig noch nicht erkannt. Mit unserer inzwischen vielfach bewähr- ten Analyse-Methodik können wir dies aber sehr plastisch nachweisen. • Fehlende Lösungsidee: Selbst wenn das Potential erkannt ist, fehlt oft eine Vorstellung davon, wie es geho- ben werden kann. Kann man Bedarfs- verläufe überhaupt prognostizieren? Und wenn man es kann: Wie kann man die Arbeitszeiten der Mitarbei- ter daran anpassen? Müssen wir in der Versicherung zur minutengenau
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - FINANZDIENSLEISTER 53 fixierten Schichtarbeit übergehen? Natürlich nicht! Es gibt genügend andere Wege, die auch ohne extreme Bevormun- dung der Mitarbeiter auskommen. Aber die Vorstellung von der - überzeichnet formuliert - „ausschließlich mitarbeiter- bestimmten Gleitzeit“ als einziger Organisationsform der Arbeitszeit ist häufig so fest verankert, dass Alternativen dazu selbst als Idee bei Bereichsmanagern und Personalern in der Assekuranz nur wenig verbreitet sind. • Kultureller Wandel: Die jahrzehntelang praktizierte Form der Gleitzeit in Versicherungsunternehmen sah - verein- facht gesagt - so aus: Jedem ist klar, dass zu bestimmten Zeiten Arbeitsspitzen auftreten, während derer dann die meisten Mitarbeiter auch bereit sind, in individuell unter- schiedlichem Umfang Mehrstunden zu leisten, die als Gut- haben in das Gleitzeitkonto eingehen. Alles weitere bleibt aber dem Mitarbeiter selbst überlassen: Wann er seine Gleit- zeitstunden für kürzere oder freie Arbeitstage nutzt, ob er auch zu anderen Zeiten Plusstunden aufbaut oder ob er bei geringerer Arbeitszeit auch einmal früher als gewohnt den Arbeitsplatz verlässt. Dieses „Dogma“ wird mit Einführung einer Personaleinsatzsteu- erung ersetzt durch den Grundsatz, dass sich die Arbeitszeit ei- ner Service-Organisation an den Kundenbedürfnissen und den selbst auferlegten Service-Levels orientieren muss - allerdings mit der Einschränkung, dass auch unter diesen Randbedingun- gen die Freiheit der Arbeitszeitgestaltung nur so weit einge- schränkt wird, wie es zur Einhaltung der Service-Levels tatsäch- lich erforderlich ist. Dennoch stellt dies einen Kulturwandel dar, der mitunter noch gescheut wird. Dabei sind wir der Auffassung, dass dieser Kul- turwandel einerseits notwendig ist und - wenn er denn einmal vollzogen ist - andererseits auch befreiend wirken kann, weil er es möglich macht, sich mancher Lebenslüge zu entledigen, die aus der Unvereinbarkeit des „Gleitzeit-Dogmas“ mit den realen Anforderungen an eine heutige Versicherungsorganisation ent- stehen. Diese Lebenslügen sind ohne einen solchen Kulturwan- del notwendig, führen aber zu großen emotionalen Spannungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Zu dem hierangesprochenen kulturellen Wandel gehört übrigens auch, dass der Betriebsrat für das veränderte Vorgehen gewonnen werden muss - je nach aktueller Stimmungslage zwischen Ge- schäftsführung und Betriebsrat kann auch dies eine Hürde sein. Eigene Projekte und Lösungen für die Versicherungsbranche? Können Sie ein typisches PEP-Projekt in der Versicherungs- branche (gegebenenfalls anonymisiert) kurz skizzieren? Was war der Auslöser für das Projekt? Was waren wichtige Meilensteine? Welche Lösungen und Ergebnisse konnte das Projekt realisieren, welche Investitionen (Beratung, interne Manntage, ggf. Software) waren notwendig? Was war Ihre Rolle in diesem Projekt bzw. was können Sie als Kompetenz- partner in einem innovativen PEP-Projekt leisten? Burkhard Scherf Ein typisches Projekt zur Implementierung einer bedarfsorien- tierten Personaleinsatzsteuerung in einer Versicherung erfolgt in folgenden Schritten: • Analyse der wirtschaftlichen Nutzenpotentiale: In ausge- wählten Pilotbereichen wird der Verlauf der Arbeitsmen- gen und der dafür eingesetzten Arbeitszeiten analysiert um aufzuzeigen, wie in bestimmten Situationen systematisch durch nicht gesteuerte Arbeitszeiten die Produktivität sinkt. Damit ist klar, ob sich das weitere Vorgehen wirtschaftlich lohnt und auf welche Effekte der wichtigste Augenmerk zu legen ist. • Lösungskonzeption mit den Teilschritten: • Bedarfsprognose: Wie kann der zukünftige Verlauf der Arbeitsmengen - Telefonie und Schriftgut-Bearbeitung - prognostiziert werden? • Gestaltung der Arbeitszeit-Rahmenbedingungen: In welcher Bandbreite von Wochenstunden und Zeitkon- ten sollten sich die Arbeitszeiten zukünftig bewegen? Was sind die Ankündigungsfristen dafür? Was muss geplant werden und welche Freiheiten der Arbeitszeit- gestaltung verbleiben den Mitarbeitern weiterhin? „Wenn es gelingt, Ineffizienzen in der Gestaltung und Nutzung von Arbeitszeit durch eine bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung und -steuerung zu vermeiden, steigt die Produktivität der Service-Bereiche signifikant.“
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - FINANZDIENSTLEISTER 54 • Gestaltung des Planungsprozesses: Wer übernimmt welche Aufgabe im Rahmen der Personaleinsatzsteue- rung? Welche Informationen müssen vorliegen, damit die Planung gut und effizient durchgeführt werden kann? Aus welchen Systemen kann diese Information abgerufen werden? • Nutzung einer Planungssoftware: Soll der Planungs- prozess durch eine Planungs-Software unterstützt wer- den oder genügen einfachere Lösungen, wie beispiels- weise Excel-Tools? • Controlling: Auf Basis welcher Kennzahlen werden Qualität von Bedarfsprognose und Einsatzplanung regelmäßig und zeitnah überwacht? • Umsetzung: Eine Lösungskonzeption ist elementar wichtig, aber gewonnen ist erst etwas, wenn das Konzept tatsächlich in die Praxis umgesetzt wurde. Deshalb sind die Vorberei- tung der Umsetzung, das Change Management und die pro- jektbegleitende Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ele- mentar wichtige Bestandteile eines solchen Projekts. Das Ergebnis eines solchen Projekts ist ein tagtäglich gelebter Prozess der Planung und Steuerung des Personaleinsatzes. In der Regel sind damit Produktivitätsverbesserungen in einer Band- breite zwischen ca. 5 und 10% nachweisbar. Das heißt, es kön- nen 5 bis 10% mehr Vorgänge mit gleicher Anzahl eingesetzter Arbeitsstunden bearbeitet werden bzw. die gleiche Anzahl Vor- gänge mit 5 bis 10% weniger Arbeitsstunden. Die Einsparung re- alisiert sich in der Regel überwiegend aus vermiedener Wochen- endarbeit und eingesparten Überstunden, oder auch in einem verbesserten Service-Angebot an Kunden und Vertriebspartner. Ein solches wirtschaftliches Potential führt dann entsprechend zu einer sehr schnellen Amortisation der Projektkosten: Die ex- ternen Beratungsaufwände bewegen sich meist in einer Range von 40 bis 100 Beratertagen. Und auch die Investition in eine Software-Unterstützung, sofern sie im Projekt als notwendig oder sinnvoll beurteilt wurde, lässt sich damit in der Regel leicht rechtfertigen. Unsere Rolle in einem solchen Projekt ist vielfältig: Wir bringen die Analysemethoden mit, die das wirtschaftliche Nutzenpoten- tial deutlich machen. Wir bringen unsere Erfahrung aus anderen Versicherungsprojekten (aber mitunter auch aus PEP-Projekten aus anderen Branchen) mit ein, um neue Lösungsideen zur Dis- kussion zu stellen und „blinde Flecken“ zu identifizieren. Auch unsere Erfahrungen aus vergleichbaren Veränderungsprozessen sind häufig von großem Wert, um den oben angesprochenen Kul- turwandel erfolgreich vollziehen zu können. Schließlich können wir auch bei der Einschätzung der Frage, ob Software-Lösungen helfen können und welche ggf. dazu in Frage kommen, gezielt unterstützen, weil wir aus unseren Referenzprojekten die ent- sprechenden Software-Produkte mit ihren Stärken und Schwä- chen sehr genau kennen. Wie sieht Ihr Ausblick für die Zukunft im HR-Bereich aus? Die obligatorischen Fragen zum Schluss: Was planen Sie als Unternehmen und Privatperson in den nächsten 1 bis 2 Jahren? Welche zukünftigen Entwicklungen sehen Sie sowohl für die Branche als auch für Ihr Unterneh- men in den kommenden 2 Jahren? Welche Projekte planen Sie in nächster Zeit? Mit wem würden Sie gerne kooperie- ren? Burkhard Scherf Wir gehen davon aus, dass die nächsten zwei Jahre der Zeitraum sind, in dem das Thema Personaleinsatzplanung in Versicherun- gen den Durchbruch schaffen wird. Es gibt jetzt genügend erfolg- reiche Pilotprojekte, um die NotwendigkeitderVerbes-serung und die Wirksamkeit der Methoden nachzuweisen. Wir wollen stark daran mitwirken, das Thema jetzt auch in die Breite zu tragen. Aber natürlich werden wir parallel weiter auch in anderen Bran- chen (Produktion, Logistik, Handel, etc.) spannende Projekte bearbeiten. Wir wollen den Blick über den Tellerrand nicht ver- lieren und auch weiterhin Erfahrungen und Erfolgsrezepte bran- chenübergreifend nutzen und weitertragen. Wirwollen unsere Kooperation mit anderen Marktteilnehmern im Rahmen der Zukunftsinitiative Personal (ZiP) weiter intensivieren und als Plattform für die Vernetzung in unserem Markt nutzen. Und ebenfalls im Sinne der Vernetzung werden wir unser beste- hendes Kunden- und Partner-Netzwerk sukzessive ausbauen. Meine privaten Ziele: Gesund bleiben; Zeitnischen für Familie, Sport und Musik verteidigen; die weitere Entwicklung meiner der- zeit studierenden drei Kinder mit Freude begleiten und verfolgen. „Wir gehen davon aus, dass die nächsten zwei Jahre der Zeitraum sind, in dem das Thema Personaleinsatzplanung in Versicherungen den Durchbruch schaffen wird.“
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - PRODUKTION (RITTER SPORT) 55 Workforce Management von seiner Schokoladenseite HERAUSGEBER: ATOSS Software AG RITTER SPORT steht für beste Schokolade. Unter dem Motto „Quadratisch, praktisch, gut“ wird sie täglich in verschiedenen Sorten produziert. Um die hohe Qualität zu sichern, setzt das traditionsreiche Familienunternehmen auf IT-gestützte Per- sonaleinsatzplanung und flexible Arbeitszeiten. Mit Hilfe der ATOSS Workforce Management Lösung erstellt RITTER SPORT heute bedarfs- und kostenoptimierte Einsatzpläne und berück- sichtigt dabei sortenbezogene und saisonale Schwankungen. Hoher Anspruch Seit 100 Jahren bewahrt die Familie Ritter ein süßes Geheimnis: das Erfolgsrezept für gute Schokolade. Das heute international erfolgreiche und noch immer familiengeführte Unternehmen Alfred Ritter GmbH & Co. KG vertreibt in rund 90 Länder Scho- kolade. RITTER SPORT zeichnet sich durch ein herausragendes Frischekonzept, stetige Produktinnovationen und eine leistungs- starke Markenidentität aus. Für die Qualität jeder einzelnen Tafel Schokolade bürgt die Familie mit ihrem Namen. Um die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern, war eine Reform des Planungswesens zwingend erforderlich. Ziel war es, flexibler und schneller auf Bedarfe und Märkte reagieren zu können. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Personalprozesse. Dies stellte das Unternehmen vor große Herausforderungen: Bedarfe und Qualifikationen sollten schrittweise in die Planung einfließen. Gleichzeitig standen die Themen höhere Transparenz, ein straf- fes Kostenstellenmanagement sowie mehr Planungsqualität und Flexibilität auf der Agenda des Managements. Eine umfassende Potenzial- und Prozessanalyse überzeugte das Unternehmen vom Nutzen eines bedarfs- und kostenoptimierten Personalein- satzes. Man entschied sich für eine modulare ATOSS Workforce Management Lösung. Effizientes Arbeitszeitmanagement Nach einer zweimonatigen Pilotphase wurde die bestehende SAP® Zeitwirtschaft für rund 1.000 Mitarbeiter abgelöst. Die zen- trale Zeiterfassung mit aufwändigen Prozessen für Datenpflege Mit einer IT-gestützten Personaleinsatzplanung und flexiblen Arbeitszeiten berücksichtigt Ritter Sport sortenbezogene und saisonale Schwankungen. Die IT-gestützte Personaleinsatzplanung erleichtert Ritter Sport die saisonale Fertigung und schnelle Produktein- führung. und Personalverwaltung wurde durch ATOSS Arbeitszeitma- nagement, Workflow- Management und Employee & Manager Self Service ersetzt. Dank intuitiver Bedienung war kaum Schu- lungsaufwand notwendig, so dass bereits nach 6 Monaten der Echtbetrieb startete. Etwa 100 Arbeitszeitmodelle wurden im Vorfeld in der Software abgebildet. Die Bedienerfreundlichkeit der Lösung führte zur raschen Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Die Ziele Dezentralisierung der Zeiterfassung und Einführung eines integrierten und effizienten Arbeitszeitmanagements wur- den schnell erreicht. Messbare Effekte sind eine Reduktion von Rückfragen in der Personalabteilung um 80 Prozent sowie 70 Prozent weniger Aufwand für das Antragswesen durch die durch- gängige Abbildung unterschiedlichster Workflows. Heute kön- nen die Mitarbeiter im Mitarbeiterportal bequem Zeit- und Ab- wesenheitsdaten einsehen und Workflows, z.B. Urlaubsanträge, Quelle:AlfredRitterGmbH&Co.KG
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - PRODUKTION (RITTER SPORT) 56 anstoßen. Zeitgleich wurde die automati- sche Übertragung der Zeitwirtschaftsda- ten an das SAP® Lohn und Gehaltsystem umgesetzt. Planungsqualität im Fokus Nach der Implementierung des Arbeits- zeitmanagements kamen die bis dato manuellen Planungsprozesse auf den Prüfstand. Mangels verfügbarer Daten konnten Personaleinsatz und Auftrags- volumen nur unbefriedigend aufeinander abgestimmt werden. Dies hatte häufig teure Unter- und Überdeckungen zur Fol- ge. Die notwendige Flexibilität, um auf Schwankungen der Auftragslage schnell und angemessen reagieren zu können, war nicht gegeben. Außerdem war der manuelle Planungsprozess fehleranfäl- lig und zeitaufwändig. Die ATOSS Per- sonaleinsatzplanung schaffte Abhilfe. Aufgrund der vollständigen Integration in das Arbeitszeitmanagement sind jetzt alle Informationen in Echtzeit verfügbar. Anwesenheitsdaten auf Knopfdruck er- leichtern die Disposition. Anpassungen des aktuellen Personalbedarfs erfolgen nicht mehr aufgrund von subjektiven Beweggründen und Erfahrungswerten. Heute erstellt RITTER SPORT die Einsatz- pläne kostenoptimiert und berücksich- tigt dabei saisonale und sortenbezogene Bedarfsschwankungen. Personalbedarf, Qualifikationen, individuelle Regelungen und aktuelle Saldenstände der Mitarbeiter fließen automatisch in die Planung ein. Aussagekräftige Managementanalysen lie- fert ein in die Lösung integrierbares Busi- ness-Intelligence(BI)-Tool. Erfolg auf allen Ebenen Eine hochmoderne Fertigung und eine optimierte Time-to-Market gehören zur Philosophie des traditionsreichen Fami- lienunternehmens. Mit professionellem Workforce Management wurden die Per- sonal- und Planungsprozesse konsequent optimiert und messbare Erfolge produ- ziert. So ist bei den flexiblen Mitarbeitern die produktive Arbeitszeit um mehr als 4 Prozent gestiegen, der Planungsauf- wand um 70 Prozent gesunken. Aktuel- le Bedarfszahlen aus SAP® auf Basis der Mengenplanung werden automatisch an die Personaleinsatzplanung übermittelt. Beschleunigte Durchlaufzeiten und eine höhere Termintreue sind die Folge. Exakte Kontierungsvorgänge steigern die Analy- sequalität. Auswertungen von Kostenstel- len, Krankheitsquoten oder spezifischen Fragestellungen sind exakt und zeitnah durchführbar. Das vereinfacht die Identi- fizierung von weiteren Optimierungspo- tenzialen und erleichtert die Ermittlung der tatsächlichen Kosten. In Summe hat das Unternehmen durch IT-gestütztes Workforce Management rund 10.000 Stunden freie Kapazitäten pro Jahr für mehr Wertschöpfung geschaffen. Zukunftsfähige Arbeitskonzepte Die nötige Portion Extra-Flexibilität stellt das innovative Konzept „Arbeit auf Ab- ruf“ sicher. Ein regionaler Fachkräftepool von bis zu 50 qualifizierten Mitarbeitern federt Arbeitsspitzen ohne Qualitätsver- luste ab. Unter Einhaltung vereinbarter Ankündigungsfristen können eingear- beitete Teilzeitkräfte zum Arbeitseinsatz angefordert werden. Damit konnte das bestehende Leasingkräftemodell vollstän- dig abgeschafft werden. RITTER SPORT kann so noch flexibler auf Produktions- schwankungen oder personelle Engpässe reagieren, um dem Wettbewerb im Scho- koladenmarkt erfolgreich zu begegnen. Gewinner sind die Kunden, die Mitarbei- ter und das Unternehmen. Das Projekt auf einen Blick: Zielsetzung • Dezentralisierung und Verein- heitlichung der Planungspro- zesse • Erhöhte Transparenz • Steigerung der Planungsqualität • Höherer Flexibilisierungsgrad • Reduktion administrativer Auf- wände Systemlandschaft • SAP® ERP Lohn & Gehalt • Server: Windows 2003 • Datenbank: Oracle 10G Mitarbeiter und Arbeitszeiten • ca. 1.000 Mitarbeiter • ca. 100 Arbeitszeitmodelle • ca. 55 Mitarbeiter in „Arbeit auf Abruf“ • Verschiedene Schichtsysteme: 2 Wochen Schichtrhythmus Früh-/ Spätschicht; Rückwärtsrollieren- des 3-Schichtsystem; 12-wöchiger Schichtrhythmus Ergebnisse • Mehr Kapazitäten für wertschöp- fende Tätigkeiten: rund 10.000 Std./Jahr • Steigerung produktiver Arbeits- zeit um mehr als 4 Prozent bei flexiblen Mitarbeitern • Reduktion des Planungsaufwan- des um 70 Prozent • Beschleunigung der Durchlauf- zeiten und Verbesserung der Termintreue ATOSS Lösung im Einsatz • Arbeitszeitmanagement • Personaleinsatzplanung • Workflow-Management • Employee & Manager Self-Service • Kostenstellenmanagement • Anbindung eines BI-Tools
Competence Book - Personaleinsatzplanung Im Klinikum Leverkusen stehtder Mensch im Mittelpunkt. Das Ziel sind Gesundheitsdienst- leistungen auf höchstem fachlichen Niveau und ein verantwortungsvoller Einsatz aller Res- sourcen. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, setzt das Klinikum auf ganzheitliches, IT-gestütztes Workforce Management. So gelingt es, die Prozesse kontinuierlich zu verbes- sern und die Kosten zu optimieren. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter aktiv in die Arbeits- zeitgestaltung eingebunden. Eine höhere Betreuungsqualität, bessere Arbeitsbedingungen und ein wirkungsvolles Employer Branding sind das Resultat. CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN I (KLINIKUM LEVERKUSEN) 57 DerMenschimMittelpunkt des Handelns HERAUSGEBER: ATOSS Software AG Qualität und Wirtschaftlichkeit Als Krankenhaus der regionalen Spitzenversorgung beschäf- tigt der Konzern Klinikum Leverkusen rund 2.200 Mitarbeiter. Jährlich werden mehr als 10.000 stationäre und 3.000 ambulante Operationen durchgeführt. Dank eines effizienten Managements wirtschaftet das Klinikum mit einer Kapazität von rund 750 Bet- ten profitabel. Die hohe Versorgungsqualität wird dabei durch eine bedarfsorientierte und bereichsübergreifende Dienstpla- nung und eine konsequente Prozessoptimierung sichergestellt. Vor dem Einsatz der ATOSS Medical Solution war die Dienstpla- nung aufwändig und bot den Anwendern wenig Revisionsmög- lichkeiten. Die Einhaltung von gesetzlichen bzw. tariflichen Vor- gaben und von weiteren definierten Planungskriterien musste manuell geprüft werden. Zudem war die Berücksichtigung von Echtzeitsalden für eine kostenoptimierte Planung nicht ohne weiteres für alle Berufsgruppen umsetzbar. Dienstplanung mit Mehrwert Mit der integrierten Softwarelösung, bestehend aus Arbeitszeit- management, Personaleinsatzplanung und Mitarbeiterportal, werden nun die Saldenstände der Mitarbeiter in Echtzeit ange- zeigt. Dadurch werden Überstunden von Beginn an kontrolliert. Auch die Mehrfachpflege von Listen ist hinfällig, da alle für die Planung relevanten Informationen, wie z.B. Qualifikationen oder Verfügbarkeiten, in einer Datenbasis hinterlegt werden können. Die durch die optimierte Planung freien Kapazitäten werden für die Patientenversorgung genutzt. Ein Mehr an Flexibilität wird durch die zentrale Koordination studentischer Aushilfen in der Planung erreicht. Die Dienstplaner können bequem auf einen zentralen Studentenpool zugreifen und so den vorhandenen Personalbedarf in den einzelnen Stationen optimal decken. An- gefallene Einsatzstunden werden am Monatsende kostenstellen- getreu mit der entsprechenden Stundenvergütung ausgezahlt.
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN I (KLINIKUM LEVERKUSEN) 58 Mehr Eigenverantwortung Über das intuitive Mitarbeiterportal Em- ployee & Manager Self Service wird die Belegschaft aktiv in die Personalprozesse eingebunden. Das erhöht die Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Per Wunschkalender werden Dienstwün- sche direkt in die Planung integriert. Zu- dem stehen den Mitarbeitern neben den individuellen Dienstplänen die monatli- chen Arbeitszeitnachweise jederzeit zur Es können sämtliche Kombinations- und Bereitschaftsdienste sowie alle tariflichen Rahmenbedingungen mit komplexen Zuschlagsregelwerken automatisch ab- gebildet werden. Mitarbeiterspezifische Schicht- und Wechselschichtzulagen mit individuell hinterlegten Wegezeiten wer- den vollautomatisch verrechnet. Dadurch wurde z. B. die Auszahlung von Wegezei- ten bei Rufbereitschaft um 25 Prozent re- duziert. „Wir haben einen klaren Fokus auf die Prozessoptimierung gesetzt. Bei rund 70 Prozent Personalkosten im Krankenhaus steckt hier ein enormes Potenzial für mehr Wirtschaftlichkeit. Wir rechnen nach aktuellen Erfahrungen bei den Prozesskosten mittelfristig mit Einsparungen im hohen sechsstelligen Bereich.“ - Detlef Odendahl, Geschäftsbereichsleiter Personal und Recht Verfügung. Dadurch wurden die Rück- fragen an die Personalabteilung erheblich reduziert und papierbasierte Prozesse nahezu vollständig abgelöst. Insgesamt wurden durch die Entlastung von Routi- netätigkeiten Ressourcen in Höhe von ca. 2.400 Stunden pro Jahr freigesetzt. Dazu Detlef Odendahl, Geschäftsbereichsleiter Personal und Recht: „Wir haben einen kla- ren Fokus auf die Prozessoptimierung ge- setzt. Bei rund 70 Prozent Personalkosten Quelle:KlinikumLeverkusen
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN I (KLINIKUM LEVERKUSEN) 59 Das Projekt auf einen Blick: Zielsetzung • Optimierung unternehmerischer • Zielsetzungen bei Dienstplanung und Arbeitszeitgestaltung • Erhöhung der Arbeitgeberattrak- tivität und leichtere Mitarbeiter- gewinnung • Steigerung der Mitarbeiterzufrie- denheit • Flexibilisierung von Arbeitszeiten • Verschlankung von Verwaltungs- prozessen • Mehr Kapazität für eine bessere Patientenbetreuung Mitarbeiter und Arbeitszeiten • 2.200 Mitarbeiter • 1.800 zu verplanende Mitarbeiter • 140 Planer • 1.500 verschiedene Arbeitszeit- modelle Ergebnisse • Freie Kapazitäten für die Patien- tenversorgung in Höhe von mind. 3.900 Std./Jahr • Mehr Planungsqualität bei 20 % weniger Planungsaufwand • Steigerung der Transparenz • Verringerung von Über- und Un- terbesetzung • Reduktion der Auszahlung von Wegezeiten bei Rufbereitschaften um 25 % • Reduktion des Aufwands bei re- gelmäßigen Reports und Auswer- tungen um 75 % • Höhere Produktivität und Zufrie- denheit bei den Mitarbeitern • Stärkung des Employer Brandings ATOSS Lösung im Einsatz • Arbeitszeitmanagement • Dienstplanung • Employee & Manager Self Service • Managementanalysen • Kostenstellenmanagement • Mobile Workforce Management • Aufgabenmanagement im Krankenhaus steckt hier ein enormes Potenzial für mehr Wirtschaftlichkeit. Wir rechnen nach aktuellen Erfahrungen bei den Prozesskosten mittelfristig mit Einsparungen im hohen sechsstelligen Bereich.“ Einfachere Prozesse, motivierteres Team Das moderne und gerechte Arbeitszeit- management des Klinikums ist ein wichti- ger Faktor, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen und die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Innova- tive und flexible Arbeitszeitmodelle, die die Interessen der Mitarbeiter berücksich- tigen und Work- Life-Balance-Konzepte unterstützen, werden in der Lösung ein- fach abgebildet und gemanagt. Um noch effizienter arbeiten zu können, wird die Klinik auch mobiles Workforce Manage- ment einsetzen. Die intuitive App ergänzt die Dienstplanung und bietet die Mög- lichkeit, administrative Angelegenheiten zu jeder Zeit und an jedem Ort zu erledi- gen. So können künftig Urlaube oder Fort- bildungen einfach mobil beantragt wer- den. Gleichzeitig können Vorgesetzte die Anträge unterwegs bequem bearbeiten. Dies beschleunigt die Prozesse und schafft mehr Zeit für das Wesentliche, die Pati- entenversorgung. Dienstplaner können sogar die Steuerung und Umdisponierung von Bereitschaftsdiensten direkt per Tab- let oder Smartphone erledigen. Durch den mobilen Einsatzplan werden die Mitarbei- ter über ihre Einsatzzeiten immer aktuell informiert. Agieren statt reagieren Mithilfe automatischer und proaktiver Benachrichtigungen kann das Aufgaben- management bei der Optimierung von Prozessen Unterstützung leisten. Unter anderem werden Verantwortliche so früh- zeitig auf den Ablauf einer Qualifikation oder einen Fall für das betriebliche Ein- gliederungsmanagement hingewiesen. Das zielgerichtete Angebot von Gesprä- chen nach längerer Krankheit trägt zu ge- ringeren Ausfallzeiten bei und erhöht die Mitarbeitermotivation. Transparenz auf Knopfdruck Die besseren Kontroll- und Steuerungs- funktionen durch die Workforce Manage- ment Lösung schaffen messbaren Mehr- wert auf allen Ebenen. Die einheitliche Datenbasis ermöglicht beispielsweise schnelle stations- und Funktionsüber- greifende Vergleiche. Der Aufwand für die Erstellung von Reports wurde um mehr als 75 Prozent reduziert. Pflegebereichs- leitungen können per Knopfdruck Aus- fallstatistiken erstellen oder Rückfragen zu Schichtzulagen und daraus resultie- rendem Zusatzurlaub selbst beantworten. Das Unternehmen nutzt die gewonnene Transparenz, um Arbeitsabläufe wie die Übergabe bei Schichtwechseln konse- quent auf den Prüfstand zu stellen und zu optimieren. So entsteht Freiraum für wertschöpfende Tätigkeiten – zum Wohle von Patienten, Mitarbeitern und Unter- nehmen. Quelle:KlinikumLeverkusen
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN II (KLINIKUM GARMISCH-PARTENKIRCHEN) 60 ZEUS® Zeiterfassung und Dienstplanung im Klinikum Garmisch-Partenkirchen: Die hohe Mathematik der Arbeitszeitmodelle HERAUSGEBER: ISGUS GmbH Die Zugspitze ist nicht nur der höchste Berg Deutschlands, sondern auch eines der beliebtesten Urlaubsziele. So mancher Skifahrer, Wanderer oder Prominente legt bisweilen einen Zwi- schenstopp im Klinikum Garmisch ein, wenn er auf der jeweili- gen Piste zu Schaden gekommen ist. Die Klinikum Garmisch-Partenkirchen GmbH ist aber nicht nur die erste Adresse für verunglückte Alpinisten, sondern mit 1.250 Mitarbeitern auch der zweitgrößte Arbeitgeber im Landkreis GAP nach der Unfallklinik Murnau. Angesichts der täglichen Veränderungen im deutschen Arbeitsrecht ist es eine ungeheure Herausforderung, den 24-Stundenbetrieb einer Klinik mit bis zu 600 verschiedenen Arbeitszeitmodellen zu organisieren. Dank der Zusammenarbeit mit ISGUS ist es dem Klinikum Garmisch gelungen, die Personalzeiterfassung und Dienstplanung kom- plett digital abzubilden, was nicht nur viel Zeit spart, sondern auch etliche Regalmeter, die früher für Urlaubsanträge, Urlaubs- bewilligungen und Stundenzettel vorgehalten werden mussten. „ Unser Ziel war es die Arbeitszeiten all unserer 1.250 Mitarbeiter zu erfassen, zu dokumentieren und in einem System zusammen- zuführen, was ja auch unsere Pflicht ist“, begründet Personallei- ter Hansjörg Müller den Schritt, die ZEUS® Zeiterfassung und die ZEUS® Dienstplanung im Klinikum Garmisch einzuführen. Die Vorteile der neuen Software spüren Geschäftsleitung und Mitarbeiter gleichermaßen. Für die Personalleitung fällt bei- spielsweise die aufwendige Berechnung von Urlaubs- und Stun- denrückstellungen zum Jahresende weg, die ohne ZEUS® immer extrem zeitaufwendig war. Die Mitarbeiter können im PC jeder- zeit ihr aktuelles Zeitkonto einsehen inklusive Überstunden und Schichtarten sowie Krankheitstage und Urlaubsansprüche. Mit der ZEUS® Zeiterfassung und dem ZEUS® Web Workflow hat sich aber nicht nur die damit verbundene Zettelwirtschaft erübrigt, auch die ehemals verwendeten Stechkarten gehören nun der Ver- gangenheit an. So seien Stechkarten nicht selten in der Brustta- sche eines Arztkittels vergessen und dann in der Klinikwäscherei mitgewaschen worden, erzählt Hansjörg Müller mit einem nost- algischen Lächeln. Apropos Arbeitsrecht Laut einem neueren Urteil des Bundesarbeitsgerichts zählen Umkleide- und Wegezeiten zur Arbeitszeit. Deshalb muss jeder Klinikmitarbeiter die Gelegenheit bekommen, sich noch vor dem Umkleiden im System anzumelden. Dann spielt es keine Rolle mehr, wie weit der jeweilige Weg bis auf die Station ist, denn die Wegezeit dorthin ist bereits Arbeitszeit. Diese Praxis entspricht nicht nur der aktuellen Gesetzgebung, sondern beendet auch so manche Diskussion um gerechte Berechnung der Arbeitszeiten. Umsetzen lässt sich das höchstrichterliche Urteil zum Beispiel mit Transpondern oder Chipkarten. Ohne eine solche Regelung
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN II (KLINIKUM GARMISCH-PARTENKIRCHEN) 61 wären Klinikmitarbeiter benachteiligt, die einen weiten Weg von der Umkleide bis zu ihrem Arbeitsplatz haben. Da das Urteil im Dezember 2012 rechtskräftig wurde, muss das Klinikum Gar- misch seinen Mitarbeitern die Umkleidezeiten durch entspre- chende Zeitgutschriften rückwirkend vergüten. Stichwort Vertrauensarbeitszeit In der ZEUS® Zeiterfassung lassen sich beliebig viele Arbeits- zeitmodelle komfortabel verwalten; in einem 24-Stundenbe- trieb wie dem Klinikum Garmisch heute unverzichtbar. Die Vielfalt heutiger Arbeitszeitgestaltung lässt sich softwaretech- nisch eins zu eins abbilden und vereinfacht so die Verwaltung. Die ehemals getrennt erfassten Bereiche Pflege und Verwaltung laufen jetzt über die beiden ZEUS® Programme Zeiterfassung und Dienstplanung, so dass die Arbeitszeiten aller Klinikmitar- beiter lückenlos erfasst und dokumentiert werden. Motivatoren für die Einführung der neuen „Zeitrechnung“ waren nicht ganz überraschend die Ärzte, die ja mancherorts über Marathon- dienste von bis zu 36 Stunden klagen. Die Mitarbeiter können durchgehend ihr aktuelles Arbeitszeitkonto einsehen, die Ge- schäftsführung kann sich via Auswertungen und Ausfallstatisti- ken jederzeit ein exaktes Bild über Effizienz und Auslastung des Klinikums machen, um Abläufe und Prozesse kontinuierlich zu optimieren. Der Schulungsaufwand für Geschäftsleitung, Ma- nagement, Stationsleitungen und Mitarbeiter belief sich insge- samt auf ca. 3 Wochen. Dabei ist natürlich zu berücksichtigen, dass es bei 1.250 Mitarbeitern sehr unterschiedliche Grade von Technikaffinität gibt. Härteprüfung Wechselschichtenzulage Eine der größten Herausforderungen moderner Arbeitszeitre- gelungen ist für Personalleiter Hansjörg Müller die praktische Umsetzung rechtlicher Vorgaben aus dem Tarifgesetz.“ Es wird immer komplizierter und schwieriger“, urteilt der erfahrene Per- sonaler nicht ganz ohne Sorge. Ein Beispiel: Früher musste man als Pflegekraft wechselweise in allen drei Schichten, also Früh-, Spät- und Nachtschicht arbeiten und in jeweils 5 Wochen durch- schnittlich 40 Nachtdienststunden absolvieren. Heute muss man binnen eines Monats zweimal mehr als eine Nachtschicht absol- vieren, um die Zulage zu bekommen. 600 verschiedene Tagesmodelle Im Klinikum Garmisch stellt jede Station besondere Anforderun- gen an die Bereitstellung von Personal. Neben dem Schichtdienst gibt es auch Bereitschafts- und Rufdienste, die das Spektrum der Tagesmodelle erweitern. Hinzu kommt, dass an bestimmten Tagen unterschiedliche Vergütungsmodelle gelten, so dass im Prinzip pro Wochentag und Station unterschiedlichste Arbeits- zeit- und Kostenrahmen entstehen. Je nach Station variiert der Personalbedarf erheblich. Quelle:ISGUSGmbH/KlinikumGarmisch-Partenkirchen
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN II (KLINIKUM GARMISCH-PARTENKIRCHEN) 62 Individuelle Wunschdienstpläne Im Modul ZEUS® Dienstplanung hat jeder Klinikmitarbeiter die Möglichkeit, einen persönlichen Wunschdienstplan einzugeben, zum Beispiel wenn die Pflegekraft „Lieblingskollegen“ hat, mit denen sie oder er gerne eine Schicht übernehmen will. Anhand dieser Wunschdienstpläne kann die Stationsleitung die bevor- zugten Arbeits- und Schichtzeiten einsehen und mit dem jewei- ligen Personalbedarf abgleichen. Zuviel Personal kann sie dabei nicht einplanen, da sofort ein roter Button erscheint, wenn mehr Personal im Dienstplan auftaucht als die Pflegedirektorin des Kli- nikums Garmisch in den Voreinstellungen vorgegeben hat. Aller- dings muss nicht nurdie Anzahl der Mitarbeiter pro Station stim- men, sondern auch deren jeweilige Qualifikation. Ebenso muss die Stationsleitung auch im Auge zu behalten, dass die Arbeits- zeitkonten der Pflegekräfte einigermaßen ausgeglichen sind. Langjährige Partnerschaft Die Zusammenarbeit zwischen dem Klinik Garmisch und ISGUS im Bereich Verwaltung besteht schon seit den frühen Neunzigern. Wäh- rend man hier die ZEUS® Zeiterfassung schon lange im Einsatz hat, wurdedasModul ZEUS® Dienstplanungerstim Jahr2011dazugekauft. Über eine Schnittstelle ins Lohnprogramm lassen sich sämtliche Ar- beitszeitdaten in digitaler Form abbilden und managen. Gratwanderung Personalkosten Im Krankenhaus ist der Faktor Personal mit Abstand der wich- tigste Kostenfaktor. 70% aller anfallenden Kosten sind personal- bedingt. Zwischen den Anforderungen der Geschäftsführung, den Wünschen der Mitarbeiter und den Notwendigkeiten der Patientenversorgung liegt der schmale Grat, auf dem sich Perso- nalleiter Hansjörg Müller bewegt. Um auch in Zukunft ein attrak- tiver Arbeitgeber zu bleiben und ausreichend Fachkräfte für das Klinikum Garmisch zu gewinnen, sei es erforderlich, familien- freundliche Arbeitszeitmodelle anzubieten, schildert Hansjörg Müller den harten Wettbewerb um Fachkräfte im Pflegesektor. Dabei bietet der hohe Freizeitwert von Deutschlands Winter- sportmekka Garmisch eigentlich optimale Rahmenbedingungen für Familien. Die meisten Kliniken in Deutschland schreiben be- kanntlich rote Zahlen. Deshalb wird das Thema Personalabbau leider auch in Zukunft im deutschen Gesundheitswesen aktuell bleiben – unabhängig von der Effizienz der eingesetzten Perso- nalzeiterfassungs- und Dienstplanungs-Software. Quelle:ISGUSGmbH/KlinikumGarmisch-Partenkirchen
Competence Book - Personaleinsatzplanung M it mehr als zehn Jahren Erfahrung in der Gesundheits- beratung kennt die MedicalContact AG die gesund- heitsbezogenen Bedürfnisse der Menschen und hat wirksame Strategien entwickelt, wie die Betroffenen befähigt und motiviert werden, ihr persönliches Gesundheitsverhalten an ihre jeweiligen Beschwerden anzupassen. Über 1,5 Millionen Beratungskontakte pro Jahr sind die Basis des Unternehmenser- folges als führender Anbieter in der professionellen Gesundheits- beratung. Der Erfolg des Unternehmens und die große Anzahl von telefoni- schen Kontakten führten dazu, dass die Personaleinsatzplanung nicht wie bisher manuell in Excel durchgeführt werden konnte. Veronika Frinken, Leiterin des Fachbereichs Personal, und Mir- ca Habel, Leiterin des Fachbereichs Service Center, waren sich daher schnell einig, dass das bisherige Zeitwirtschaftssystem ab- gelöst werden sollte, um ein neues System einzuführen, das den gesamten Ansprüchen des Unternehmens gerecht wird. Heute setzt das auf Gesundheitsberatung spezialisierte Unternehmen auf das Workforce Management der GFOS mbH aus Essen. „Wir sind durch Artikel in Fachmagazinen und Anbieterüber- sichten auf die GFOS aufmerksam geworden. Einen ersten Kon- takt gab es dann auf der CallCenterWorld in Berlin. Überzeugt hat uns die zukunftsorientierte und nachhaltige Lösung durch die hohe Flexibilität und Parametrierbarkeit. Wir konnten die Softwarelösung komplett auf die Besonderheiten und Bedürf- nisse unseres Unternehmens anpassen. Ein weiterer sehr wich- tiger Faktor war, dass wir bei GFOS die Zeitwirtschaft, die Per- sonaleinsatzplanung, das Wunschbuch, den Workflow und die Zutrittskontrolle aus einer Hand erhalten. Das bietet in diesem Umfang fast niemand an“, erklärt Mirca Habel die Entscheidung für GFOS. Die Einführung des neuen Systems erfolgte schrittweise. „Da man sich intensiv mit allen Anforderungen und Daten ausein- andersetzen musste, hat die Systemeinführung schon einen großen Aufwand bedeutet. Daher haben wir uns entschieden, erst die Zeitwirtschaft einzuführen. Schließlich stellen die dort hinterlegten Arbeitszeitmodelle auch die Grundlage für die Per- sonaleinsatzplanung dar“, ergänzt Veronika Frinken. Nachdem Die MedicalContact AG mit Sitz in Essen wurde 2002 gegründet und ist ein auf die tele- fonische Gesundheitsberatung spezialisierter Dienstleister für Krankenversicherungen und Unternehmen. Durch schriftliche Informationen, professionelle telefonische Beratung und bei Bedarf auch durch persönliche Hausbesuche erhalten die von der MedicalContact AG betreuten Versicherten oder Mitarbeiter von Unternehmen direkte und kompetente Unter- stützung bei der Bewältigung ihrer individuellen gesundheitlichen Belastungen mit dem Ziel einer deutlichen Steigerung ihrer Lebensqualität. CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN III (MEDICALCONTACT) 63 MedicalContact setzt auf gfos.Workforce HERAUSGEBER: GFOS mbH
Competence Book - Personaleinsatzplanung die Zeitwirtschaft erfolgreich in den Echtbetrieb gegangen war, wurde die Personaleinsatzplanung aufgebaut. Mitarbeiter, die bei der MedicalContact AG nicht in der Telefon- beratung tätig sind, arbeiten in Gleitzeit. „Durch den Einsatz des Zeitwirtschaftssystems der GFOS werden Zeit und Kosten gespart, da Korrekturen, die Beantragung von Urlaub etc. auto- matisch über den Workflow erfolgen. Des Weiteren ist die Trans- parenz gestiegen und alles geht ein wenig schneller und einfa- cher, was dazu führt, dass das System gut von den Mitarbeitern angenommen wurde“, so Veronika Frinken. Als integrierter Bestandteil kommt die Personaleinsatzplanung zum Einsatz. Da diese auf das gleiche System zugreift, entfällt eine doppelte Datenpflege. „Bei uns wird der Einsatz der Mitar- beiter, die in der Telefonberatung tätig sind, mit Hilfe der Per- sonaleinsatzplanung gesteuert. Eine Besonderheit dabei ist, dass die Planung für das Inbound-Team automatisch erfolgt. Die Outbound-Teams können sich hingegen selbst planen, da sie am besten wissen, wann sie wen erreichen können“, berichtet Mirca Habel. Die Service-Zeit der Telefonberatung ist täglich von 8 bis 20 Uhr, wobei morgens und abends in Schichten – dazwischen in Gleit- zeit – gearbeitet wird. Um eine hohe Erreichbarkeit und guten Service zu gewährleisten, gibt es Sollgrößen, wie viele Mitarbei- ter jeweils morgens und abends im Einsatz sein sollten. Dem Wunschbuch kommt dabei eine besondere Funktion zu, da dies nicht nur genutzt wird, damit Teilzeitkräfte, berufstätige Mütter u.a. ihre Wunschdienste einreichen können. Auch wird darüber ermittelt, welche Mitarbeiter wann bereit sind, in der Endschicht am Abend zu arbeiten. Für die Planung, die bei der MedicalContact AG mit einem Vor- lauf von zwei bis drei Monaten erfolgt, spielen Parameter wie Skills und Gerechtigkeit eine wichtige Rolle. Allerdings stehen die Skills nicht so stark im Vordergrund wie in klassischen Call- centern, da alle Mitarbeiter gut ausgebildete Fachkräfte sind und auf einem hohen Qualitätsniveau arbeiten. Zudem fließen Fakto- ren wie der Gleitzeitkontostand in die Planung ein. Die Bedarfstreiber, die für die Planung relevant sind, sind Da- ten aus der Telefonberatung: Wann ist die Nachfrage besonders groß? Wann muss die Erreichbarkeit im besonderen Maße ge- währleistet sein? Welche Zeiten müssen mit wie vielen Mitarbei- tern abgedeckt werden? Zu welchem Thema wurde angerufen? Der fertiggestellte Personaleinsatzplan wird den Mitarbeitern dann über den Web-Client zur Verfügung gestellt. Auch die Themen Datenschutz und Sicherheit spielen bei der MedicalContact AG eine wichtige Rolle, da es sich bei der Ge- sundheitsberatung um sehr sensible Daten handelt. Mit dem Einsatz der Zutrittskontrolle von GFOS wurden Zutrittszonen mit verschiedenen Schließkreisen gebildet. Auf den Ausweisen, die für die Buchung der Arbeitszeit genutzt werden, sind auch die Zutrittsberechtigungen des jeweiligen Mitarbeiters gespeichert. So ist es möglich, Sicherheitsbereiche einzurichten, die nur be- stimmte Personen betreten dürfen. Fazit Veronika Frinken und Mirca Habel sind sich einig: Das Ziel, op- timaler zu planen, indem ein konkreter Forecast erstellt wird, gleichzeitig eine gewisse Flexibilität beizubehalten und Transpa- renz für die Mitarbeiter zu schaffen, wurde voll erreicht. Zudem überzeugen die einfache Maskenführung und die Workflowfunk- tionaltäten. CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN III (MEDICALCONTACT) 64 Quelle:MedicalContactAG
Competence Book - Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN IV 65 I mmer noch erfolgt die Planung der Mitarbeiter in vielen Krankenhäusern, Rehabilitationseinrichtungen sowie Pflege- zentren manuell. Bei der Erstellung von Dienstplänen wird meist lediglich Excel als Hilfsmittel eingesetzt. Ein enormer Auf- wand, wie man sich bei der großen Anzahl an Mitarbeitern leicht vorstellen kann. Daher ergibt sich im Krankenhauswesen gera- de bei der Dienstplanung durch eine entsprechende Software- lösung deutliches Optimierungspotential. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass in vielen Krankenhäusern zunehmend auch ambulante Therapien angeboten werden bzw. dort ambulante Therapiezentren angeschlossen sind, die auf denselben Thera- peutenstamm zurückgreifen, reicht eine manuelle Planung nicht aus. Selbst eine schichtbezogene Planung stößt hier oftmals an ihre Grenzen, so die Erfahrung von vielen Personalverantwortli- chen im Krankenhauswesen. Die Zielsetzung eines Workforce Managements sollte also sein, den Personaleinsatz an die entsprechenden Bedarfe anzupassen und dabei sowohl Serviceleistung als auch Kosten zu optimieren. Schließlich sollen die Therapieangebote jeweils mit den richtigen Therapeuten besetzt werden. Für eine derartige Bedarfsorientie- rung reicht eine rein schichtbezogene Personaleinsatzplanung jedoch oft nicht aus. Motivation der Mitarbeiter im Blick Alle Träger im Gesundheitswesen müssen sicherlich zunehmend kostenorientierter planen, um auch zukünftig wettbewerbsfähig zu sein. Sie können es sich nicht leisten, Mitarbeiter nicht oder nur unzureichend auszulasten. Auf der anderen Seite sind die Unternehmen aber auch ihrer Belegschaft gegenüber verpflich- tet, müssen diese motivieren, um ihre Mitarbeiter an sich zu bin- den. Dass gerade eine Tätigkeit im therapeutischen Bereich nicht immer leicht ist, müssen die Arbeitgeber bei der Einsatzplanung im Blick haben. Aus diesem Grund und auch vor dem Hinter- grund des demographischen Wandels sind stets auch persönli- che Belange in die Planungen mit einzubeziehen, denn die Erstel- lung gerechterer Dienstpläne trägt dazu bei, das Vertrauen in den Arbeitgeber nachhaltig zu stärken. Berücksichtigt werden muss insbesondere, dass gerade im pflegerischen Bereich der Frauenan- teil und der Anteil an Teilzeitkräften recht hoch ist. Diese Kräfte müssen in den meisten Fällen Familie und Beruf unter einen Hut bringen und sind daher oft nicht rund um die Uhr verfügbar. Einsparungen durch verbessertes Zeitmanagement Da gerade das Gesundheitswesen einem enormen Kostendruck unterliegt, haben viele Einrichtungsträger beschlossen, sich im Bereich des Zeitmanagements zeitgemäßer aufzustellen. Der hohe Aufwand sowie das große Fehlerpotential der manuellen Erfassung sollen durch eine moderne elektronische Zeiterfassung deutlich reduziert werden. Die Abrechnung soll stark vereinfacht und die Tarifauslegung vereinheitlicht werden. U.a. wird dies durch die Bereitstellung der „zentral gepflegten“ Musterparame- trierung des Tarifwerkes erreicht. Besonderes Augenmerk muss dabei auf die unterschiedlichen tarifvertraglichen Regelwerke sowie die verschiedenen Zuschlagsarten gelegt werden. Dazu gehört auch die Ermittlung von Schicht- und Wechselschicht- zulagen, die die Abrechnung sehr komplex macht. Dies fehler- frei zu handeln, ist beinahe ein Kunststück. Hier setzen modere Softwarelösungen wie beispielsweise gfos.Workforce | Healthcare an, um eine größere Sicherheit zu haben und das Fehlerpotential deutlich zu minimieren. Dabei kann GFOS auf umfassende Ein- satzerfahrungen zurückgreifen. Was aber leistet Personaleinsatz- planung in diesem Zusammenhang? Funktionsweise der Software Bei gfos.Workforce | Healthcare handelt es sich um eine integ- rierte Standardlösung für Zeitwirtschaft und Dienstplangestal- tung inklusive Bereitschaftsdienst sowie Rufbereitschaft. Die Software ist modular aufgebaut und speziell für den Einsatz im Krankenhauswesen konzipiert. Personaleinsatzplanung im Krankenhaus Herausforderungen und Lösungen HERAUSGEBER: GFOS mbH
Competence Book - Personaleinsatzplanung ANWENDUNGEN - GESUNDHEITSWESEN IV 66 Die Software umfasst die Funktionen Ar- beitszeitmanagement und Dienstplanung mit der Möglichkeit, Planvorschläge auto- matisch zu generieren sowie individuelle Wünsche der Mitarbeiter zu integrieren. Denn Flexibilität zählt, wenn es um die Motivation des Einzelnen geht. Die Software sammelt alle relevanten In- formationen von der Qualifikation des Personals über Zeitsalden sowie Verfüg- barkeiten. Insbesondere im Bereich der stundenbezogenen Dienstplanung, welche einen untertägigen, bedarfsorientierten Planungsansatz ermöglicht, verschafft der Einsatz des gfos Lösungssystems Kran- kenhäusern eine erhebliche Verbesserung der Flexibilität und somit eine Basis zur langfristigen Kostenoptimierung. All diese Kriterien werden bei der Planung ebenso automatisch berücksichtigt wie individuell zu definierende Einsatzfaktoren, gesetzli- che Regeln und „Gerechtigkeitsbelange“. Die Anbindung einzelner Häuser eines Krankenhauskomplexes kann über die Workflowkomponente der Software er- folgen. Dadurch werden alle Prozesse des Antrags- und Genehmigungswesens (z.B. für Urlaube und geplante Fehlzeiten) ex- trem vereinfacht. Darüber hinaus kom- men Instrumente zum Einsatz, die es den Mitarbeitern möglich machen, den per- sönlichen Dienstplan aktiv mitzugestal- ten. So lassen sich über ein webbasiertes Wunschbuch Mitarbeiterwünsche erfas- sen und im Rahmen der Planungsauto- matik berücksichtigen. Zudem erfolgen auch die Dienstplanung sowie die Zeiter- fassung webbasiert. Durch die zentral be- reitgestellte Systemumgebung ergibt sich für die IT-Systemadministratoren eine enorme Verringerung des Administrati- onsaufwandes und eine deutliche Koste- nersparnis. Durch die flexibel gestaltbaren Algorith- men der gfos Planungsautomatik wird eine optimale Abdeckung des zuvor ermit- telten Personalbedarfsermöglicht. Gleich- zeitig wird sichergestellt, dass alle gesetz- lichen, tariflichen und einzelvertraglichen Regelungen im Planungsprozess eingehal- ten werden. Über die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Planungsprozess wird eine höhere Zufriedenheit bei gleichzei- tiger Optimierung der Personalkosten er- reicht. Fazit Das Planungstool stellt die Erstellung „ge- rechterer“ Dienstpläne sicher, wodurch das Vertrauen der Mitarbeiter in die Soft- ware und den Arbeitgeber nachhaltig ge- stärkt wird. Durch den Einsatz von gfos kommen Krankenhäuser dem Ziel, quali- fizierte Dienstleistung möglichst kosten- günstig erbringen zu können, einen gro- ßen Schritt näher. Das Gesundheitswesen steht vor großen Herausforderungen. Ein Mehr an Mit- teln ist für die Zukunft nicht zu erwarten. Zugleich werden die Herausforderungen eher wachsen. Umso mehr kann Personal- einsatzplanung helfen, um dieses Dilem- ma zu überwinden. Quelle:©Shutterstock/jannoon028
Competence Book - Personaleinsatzplanung bm-orga, Kurzinformation, www.bm-orga.com Personallogistik Die Planung und Steuerung des Per- sonaleinsatzes ist ein wesentlicher Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Bedarfsorientierter Personaleinsatz und flexibles Arbeitszeitmanagement sind Voraussetzungen für maximale Produktivität. Wir zeigen Ihnen, wo hier Ihre Pro- duktivitätsreserven schlummern. Wir durchleuchten die Personalbe- darfsermittlung, die Bausteine der Arbeitszeitgestaltung, den gegen- wärtigen Personaleinsatz sowie die Rahmenbedingungen für eine effiziente Zeitwirtschaft. Nur die verzahnte Betrachtung und durchgängige Optimierung dieser Komponenten führt zur gewünschten Geschäftsprozessoptimierung und da setzen wir an. Prozessmanagement Unternehmen werden stetig gefor- dert, sich neuen Trends und Entwick- lungen anzupassen. Immer öfter ist eine Überprüfung vorhandener Pro- zesse und Strukturen erforderlich. Dort, wo es keine reproduzierbaren Prozesse gibt, sollten diese nachhal- tig implementiert werden. Konkreter Handlungsbedarf entseht in der Regel durch Wettbewerbs- druck, sich ändernde Rahmenbe- dingungen, die technologische Dynamik, die Anforderungen an die Organisationsstruktur. Unser Beratungskonzept wird stets auf die Belange unserer Kunden maßgeschneidert. So ist es möglich, Abläufe und Arbeitsverfahren prä- zise zu analysieren, zukunftssicher zu modellieren und dadurch von Grund auf zu verbessern. Projektmanagement Projekte sind »Unternehmen auf Zeit«. Sie aktivieren und strukturie- ren den Umbruch und sollten daher ebenso professionell gesteuert werden, wie Sie dieses von einem Unternehmen kennen und erwarten. Wir bringen Struktur und Transpa- renz in die Abläufe Ihres Unterneh- mens, indem wir Komplexes redu- zieren und alle Projekte einheitlich steuern. Dabei helfen systematische Abstim- mungsprozeduren und der Einsatz von Zielsystemen, die helfen, übergeordnete Vorhaben des Unter- nehmens nicht aus dem Blick zu verlieren. 1 bm-orga GmbH Beratung für Management & Organisation C o n s u l t i n g – S o l u t i o n s – T r a i n i n g bm-orga GmbH Beratung für Management & Organisation bm-orga GmbH Beratung für Management & Organisation bm-orga, die Experten für Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung bm-orga GmbH Beratung für Management & Organisation Die vorhandenen Ressourcen eines Unternehmens sind stets dem Spannungsfeld von Effizienz, Qualität, Arbeit und Zeit ausgesetzt. Je ausgefeilter und zielgerichteter also die Ressourcen einsetzt werden, desto besser und wirtschaftlicher ist das für jedes Unternehmen. Hier setzt die Arbeit von bm-orga an. bm-orga GmbH Beratung für Management & Organisation Stadthausbrücke 1–3 20355 Hamburg Tel +49 (0) 40 376 44 652 Fax +49 (0) 40 376 44 500 info@bm-orga.com www.bm-orga.com 67
BRANCHENÜBERSICHT
Competence Book - Personaleinsatzplanung BranchenübersichtCase Studies & Produktinformationen 108 Handel I Zukunftssicherung des Handels 110 Handel II Den Erfolg nicht dem Zufall überlassen 113 Handel III Douglas 117 E-Commerce internetstores 119 Finanzdienstleister PEP im Finanzsektor 123 Produktion Ritter Sport 125 Gesundheitswesen I Klinikum Leverkusen 128 Gesundheitswesen II Klinikum Garmisch Patenkirchen 131 Gesundheitswesen III MedicalContact 133 Gesundheitswesen IV PEP im Krankenhaus 138 Unternehmensverzeichnis 141 Expertenverzeichnis 146 Veranstaltungsverzeichnis 148 Fachzeitschriften INHALT 69
Competence Book - Personaleinsatzplanung70 Unternehmen ATOSS Software AG www.atoss.com Tel.: 089 / 42771-0 Ihr Kontakt: Elke Jäger public.relations@atoss.com Die ATOSS Software AG ist Spezialist für modernes Workforce Manage- ment und bedarfsoptimierten Personaleinsatz. Mit Consulting, Software und Services unterstützen wir Unternehmen aller Größen und Branchen dabei, Arbeitszeiten zu flexibilisieren und ihre Mitarbeiter effizienter einzusetzen. Unsere Kunden profitieren von höherer Produktivität, mehr Transparenz und besserer Servicequalität – bei beherrschbaren Personalkosten. ATOSS Lö- sungen zeichnen sich durch höchste Funktionalität und moderneste Techno- logie aus. Sie sind mehrsprachenfähig und weltweit in mehr als 40 Ländern im Einsatz. Über 4.500 Unternehmen vom Mittelstand bis zum Großkonzern setzen auf ATOSS, wenn es um die Gestaltung zukunftsfähiger Arbeitswel- ten geht. Zu unseren Kunden gehören u.a. ALDI Süd, Coca-Cola, Deutsche Bahn, Douglas, EDEKA, Hornbach, Klinikum Leverkusen, Lufthansa, Magist- rat der Stadt Wien, Magna Steyr, Playmobil, WISAG oder Wolford. BRANCHENÜBERSICHT - UNTERNEHMEN bm-orga Gmbh – Beratung für Management und Organisation www.bm-orga.com Tel.: +49 40 376 44 652 Ihr Kontakt: Jürgen Wintzen wintzen@bm-orga.com Als Beratungsunternehmen mit dem Fokus für effizientes Arbeitszeit- management und bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung erarbeiten wir gemeinsam mit unseren Kunden maßgeschneiderte Konzepte und setzen diese erfolgreich in Unternehmen um. Aus der Praxis für die Praxis - Unsere Konzepte beinhalten durchweg ganzheitliche Lösungs- ansätze. Ganzheitlich heißt, wir betrachten sowohl das Unternehmen mit seiner Organisation und seinen Menschen, als auch sein Umfeld und sein Image, denn wir sind davon überzeugt, dass Unternehmensent- wicklung und -erfolg eng mit der Entwicklung des Menschen und der Gestaltung seiner Arbeitsprozesse verbunden ist. Unsere Beratung ist deshalb geprägt durch den Wunsch zur Gestaltung des Umbruchs der Arbeitswelt und insbesondere der Arbeitsorganisation unserer Kunden.
Competence Book - Personaleinsatzplanung 71 GFOS mbH www.gfos.com Tel.: +49 201 61300-0 Ihr Kontakt: Miriam Czepluch-Staats czepluch.miriam@gfos.com Die GFOS mbH ist ein führender Anbieter ganzheitlicher IT-Lösungs- konzepte. Angefangen bei einer umfassenden Beratung bietet das mittelständische Unternehmen zukunftsorientierte Softwarelösungen in den Bereichen Workforce Management, Manufacturing Execution System (MES) und Zutrittskontrolle aus einer Hand und liefert damit die Grundlage fundierter Management- sowie Mitarbeiterentschei- dungen. Mit der modularen Softwarefamilie gfos können Bedarfe jeder Branche und Unternehmensgröße optimal abgedeckt und zu einem umfassenden mehrdimensionalen Ressourcen-Manage- ment-System ausgebaut werden. ISGUS GmbH www.isgus.de Tel.: +49 724 37005-0 Ihr Kontakt: Klaus Wössner kwoessner@isgus.de Isgus ist Anbieter von Lösungen und Beratungsleistungen für alle Prozesse rund um die Zeit- und Datenerfassung. Gleich unter meh- reren Aspekten ist Isgus das führende Software- und Systemhaus für Zeiterfassung, Personaleinsatzplanung, Zutrittskontrolle und Betriebs- /Maschinendatenerfassung und umfassenden MES-Lösungen für die Industrie. Isgus ist der erste Anbieter, der den Kunden die Wahl lässt, den kompletten Lösungsumfang im eigenen Haus, in der eigenen IT zu betreiben oder als SaaS (Software as a Service) im Isgus eigenen Rechenzentrum “outzusourcen“. Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH www.ssz-beratung.de Tel.: 089 / 437372-59 Ihr Kontakt: Dr. Burkhard Scherf info@ssz-beratung.de Dr. Scherf Schütt & Zander vereinigt das Know-How einiger der führenden Experten im deutschsprachigen Raum in den Themen Personaleinsatzplanung und Arbeitszeitflexibilisierung. Gestützt auf Fach- und Methoden-Kompetenz aus langjähriger Projekt- und Füh- rungsverantwortung bieten wir Beratungsleistungen für eine effektive, flexible und exakt an den jeweiligen Bedarf angepasste Personalein- satzplanung: Arbeitszeitberatung, Schichtplanung, Personaleinsatz- planung, Demografieanalyse, Projektmanagement, Change Manage- ment, Coaching, Seminare, HR-Softwareauswahlprozesse BRANCHENÜBERSICHT - UNTERNEHMEN
Competence Book - Personaleinsatzplanung72 p.l.i. solutions GmbH www.pli-solutions.de Tel.: +49 05246 / 7087-0 Ihr Kontakt: Volker Johannhörster info@pli-solutions.de Die p.l.i. solutions GmbH ist ein Beratungshaus mit den Schwerpunk- ten WORKFORCE und IT-Management. Gemeinsam mit unseren Kunden gestalten wir ihre Geschäftsprozesse optimal und zugleich mitarbeiterorientiert. Wir sind Ihr Partner für Prozessorganisation, IT-Beratung, Systemintegration und Software-Entwicklung. BRANCHENÜBERSICHT - UNTERNEHMEN ROUNT GmbH www.rount.de Telefonnummer: 02471-13593-03 Ansprechpartner: Hans Romeiser Mailadresse: info@home.rount.de Die ROUNT Unternehmensberatung ist mit ihrem einzigartigen Knowhow des Arbeitszeitmanagements sowie der Analyse von Massendaten zur Potentialidentifikation bei Mitarbeitereinsatz, Planungsqualität und Be- darfsplanung das führende Unternehmen für ganzheitliche Lösungen im Bereich der Personallogistik.
Competence Book - Personaleinsatzplanung 73 Experten Gunda Cassens-Röhrig ist seit 1989 bei der GFOS tätig, ist Mitglied der Geschäftsleitung und verantwortet den Bereich der Entwicklung und Beratung Workforce & Security. Ihre Spezialthemen liegen im Bereich Projektmanagement, Beratung, Produktmanagement/Weiterentwick- lung gfos, Personaleinsatzplanung, Personalbedarfsermittlung & –pla- nung. Cassens-Röhrig, Gunda Mitglied der Geschäftsführung und Bereichsleiterin Workforce & Security GFOS mbH Karl-Adolf Gerstenecker ist Gründer (1994) und Geschäftsführer der MEP24 Software GmbH. Schwerpunkt der Arbeit ist die Entwicklung und Bereitstellung von Software für die Personaleinsatzplanung so- wie die Beratung zu Fragen rund um die Themen Einsatzplanung und Zeitwirtschaft. Seit 1992 ist er zusätzlich als Lehrbeauftragter an der Dualen Hochschule Mosbach/Heilbronn für Personalplanung und -entwicklung tätig. Nach langjähriger Managementtätigkeit im Einzelhandel ist er bereits seit 1984 selbständiger Berater mit den Schwerpunkten Einsatzplanung und Zeitwirtschaft. Gerstenecker, Karl Adolf Geschäftsführer MEP24 Software GmbH Sebastian Heindorff ist Mitgründer, Gesellschafter und Geschäftsführer bei easyPEP und verantwortlich für Marketing und Vertrieb. Heindorff, Sebastian Geschäftsführender Gesellschafter easyPEP UG BRANCHENÜBERSICHT - EXPERTEN
Competence Book - Personaleinsatzplanung74 Arne Iwersen, Jahrgang 1967, studierte technische Informatik. Hr. Iwer- sen ist seit über 15 Jahren in unterschiedlichen Aufgaben – als Soft- ware-Entwicklungsingenieur, Berater und Projektleiter – in den Themen Schwerpunkten Personalbedarfsermittlung, Personaleinsatzplanung und Arbeitszeitmanagement tätig. Heute ist Arne Iwersen Gesellschafter und Geschäftsführer der bm-orga GmbH (Beratung für Management & Organisation) in Hamburg und einer der führenden Experten im Bereich Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung. Iwersen, Arne Geschäftsführer bm-orga GmbH Elke Jäger ist seit Ende 2001 Director Marketing und Mitglied des Management Boards bei ATOSS. Sie verantwortet neben dem Bereich Marketing auch die Unternehmenskommunikation des Softwarehauses. Ihr Anspruch ist es, den Nutzen von Workforce Management für eine zukunftsfähige Arbeitswelt transparent zu machen. Jäger, Elke Director Marketing ATOSS Software AG Als Director Global Retail & Logistics zeichnet Thomas Kirn, Dipl.-Wirt.- Ing. (FH), verantwortlich für den nationalen und internationalen Vertrieb der ATOSS Lösungen. Sein Spezialgebiet ist die Optimierung von Pro- zessabläufen rund um Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzpla- nung in Handel und Logistik. Kirn, Thomas Sales Director Retail & Logistics ATOSS Software AG Volker Johannhörster ist Gründer (2001) und Geschäftsführender Gesellschafter der p.l.i. solutions GmbH. Er verantwortet die Bereiche Personal, Finanzen, Vertrieb und das Competence Center Workforce Management. Nach seinem Wirtschaftsingenieurstudium arbeitete er mehrere Jahre in einem Medienkonzern als Leiter Prozessorganisation. Johannhörster, Volker Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter p.l.i. solutions GmbH BRANCHENÜBERSICHT - EXPERTEN
Competence Book - Personaleinsatzplanung 75 Andreas Obereder hat ATOSS im Jahr 1987 gegründet. Seit 1999 ist er Vorstandsvorsitzender der Aktiengesellschaft. Die ATOSS Software AG hat sich auf Workforce Management und bedarfsoptimierten Perso- naleinsatz spezialisiert. Das Unternehmen zählt laut EU-Industrial R&D Investment Scoreboard (2010-2013) zu den 15 investitionsstärksten deutschen Softwareunternehmen. Hoppenstedt verleiht ATOSS bereits mehrere Jahre in Folge die Bonitätsbewertung „Top-Rating 1“. ATOSS Workforce Management ist bei 4.500 Kunden in 31 Ländern erfolg- reich im Einsatz. Weltweit werden die Arbeitszeiten von 2,8 Millionen Arbeitnehmern mit ATOSS Lösungen geplant und gesteuert. Obereder, Andreas Vorstand ATOSS Software AG 1988 gründete Burkhard Röhrig die GFOS, Gesellschaft für Organi- sationsberatung und Softwareentwicklung mbH, die er bis heute als geschäftsführender Mehrheitsgesell­schafter leitet. Die GFOS beschäftigt sich mit der Erstellung und Vermarktung von Software für die Bereiche Workforce Management und Manufacturing Execution System (MES). Sie gehört zu den Pionieren der Anwendungsentwicklung und -integ- ration mehrdimensionaler Ressourcen-Management Systeme in unter- schiedlichsten Branchen. Röhrig, Burkhard Geschäftsführender Mehrheitsgesellschafter GFOS mbH 2007 gründete Hans Romeiser die FOKUS:ZEIT GmbH als eines der wenigen reinen Beratungshäuser im Umfeld der Personallogistik. Eine weitere Schärfung der Geschäftsfelder führte zur Gründung der ROUNT GmbH 2014, weiterhin mit dem Fokus auf ausschliessliche Beratungs- tätigkeit. Romeiser, Hans Senior Management Consultant ROUNT GmbH BRANCHENÜBERSICHT - EXPERTEN Oliver Meyer ist Gründer (2001) und Geschäftsführender Gesellschafter der p.l.i. solutions GmbH. Er verantwortet die Bereiche Entwicklung, Business Development und das Competence Center IT-Management. Nach seinem Studium als Dipl.-Ing. Logistik arbeitete er mehrere Jahre in einem Medienkonzern als Systemingenieur IT & Logistikplaner. Im Anschluss daran war er als international tätiger IT & Logistik Manager im E-Commerce Bereich tätig. Meyer, Oliver Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter p.l.i. solutions GmbH
Competence Book - Personaleinsatzplanung76 Dr. Burkhard Scherf, Diplom-Informatiker, Jahrgang 1960, ist seit 20 Jahren in unterschiedlichen Aufgaben ‑ als Berater, Projektleiter und Manager ‑ tätig in den Themenfeldern Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung. Als Gründer und Partner der Unternehmens- beratung Dr. Scherf Schütt & Zander berät er Organisationen bei der Gestaltung des effektiven Personaleinsatzes - von der Bedarfsermitt- lung über Arbeitszeitflexibilisierung und Personaleinsatzplanung bis zum Change-Management. Scherf, Burkhard Geschäftsführender Partner Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH Markus Wieser, Dipl.Ing., verantwortet die gesamte fachliche Produktent- wicklung bei der ATOSS Software AG. Sein Ziel ist es, Workforce Ma- nagement Solutions zu gestalten, die Unternehmen einen messbaren Mehrwert und einen unschlagbaren ROI bieten. Wieser, Markus Director Product Management ATOSS Software AG Axel Schwarz-Scholten ist Geschäftsführer der Teleopti GmbH. Sei- nen Einstieg in die Contact Center Branche fand er vor 20 Jahren, als er die Position des Teamleiters beim KSC der Dresdner Bank übernahm. Von dort wechselte er in eine Vertriebsposition bei einem Softwarehersteller für WFM und war bevor er zu Teleopti wechselte bei almato als Vertriebsleiter tätig. Schwarz-Scholten, Axel Geschäftsführer Teleopti GmbH Martin Schmitt, Jahrgang 1971, ist Betriebswirt BA und IPMA Level C zertifizierter Projektmanager. Herr Schmitt ist seit über 15 Jahren in dem Umfeld Projektleitung in Organisations- und IT-Projekten in diversen Branchen tätig gewesen. Er verfügt über sehr große praktische Erfahrung bei der Konzeption, Im- plementierung und Einführung von Workforce Management Systemen. Heute ist Martin Schmitt Senior Consultant bei der bm-orga GmbH (Be- ratung für Management & Organisation) in Hamburg. Schmitt, Martin Senior Consultant bm-orga GmbH BRANCHENÜBERSICHT - EXPERTEN
Competence Book - Personaleinsatzplanung 77 BRANCHENÜBERSICHT - EXPERTEN Klaus Wössner begleitet das Thema MES bereits seit dem Anfang der 90er Jahre, als die die ISGUS GmbH anlässlich der CeBIT ihre erste BDE Lösung vorstellte. Seither hat sich die ISGUS Lösung, wie auch der Bedarf der überwiegend mittelständischen Kunden, kontinuierlich weiterentwickelt. Klaus Wössner ist seit vielen Jahren im Projekt- und Produktmanagement im Bereich Fertigung/Industrie aktiv und ist seit 1996 verantwortlich für Vertrieb und Marketing. Wössner, Klaus Leiter Vertrieb / Marketing ISGUS GmbH Guido Zander studierte Wirtschaftinformatik an der Otto-Friedrich-Uni- versität in Bamberg und arbeitet seit über zehn Jahren in den Themen Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung. Die Rollen als Berater, Projekt-, Team- und Bereichsleiter, Mitglied des Managem- entboards in einem börsennotierten Softwareunternehmen gaben ihm dabei Gelegenheit, die Themen sowohl operativ als auch strategisch zu durchdringen. Guido Zander ist seit dem 01.04.06 Geschäftsführer bei Dr. Scherf Schütt & Zander Zander, Guido Geschäftsführender Partner Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH Jürgen Wintzen, Jahrgang 1966, studierte Maschinenbau / Fachrichtung Fertigungstechnik an der Fachhochschule Hamburg und verfügt über eine Zusatzausbildung im Bereich Industrial Engineering. Herr Wintzen ist nunmehr seit über 20 Jahren in dem Umfeld Organisa- tionsberatung,Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung tätig. Heute ist Jürgen Wintzen Gesellschafter und Geschäftsführer der bm-or- ga GmbH (Beratung für Management & Organisation) in Hamburg tätig und einer der führenden Experten im Bereich Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung sowie Initiator und Mitglied der „Working Time Alliance“. Wintzen, Jürgen Geschäftsführer bm-orga GmbH 1983 gründete Wolfgang Witte mit Richard Manuel das Software- und Beratungshaus perbit. Gemeinsam stellten sie das erste PC-gestützte Personalinformations-System in Deutschland vor. Heute ist Wolfgang Witte Gesellschafter von perbit und engagiert sich im Vorstand des Demographie Netzwerks ddn e.V. Witte, Wolfgang Gesellschafter perbit Software GmbH
Competence Book - Personaleinsatzplanung78 Veranstaltungen Business meets Science (Veranstalter: Hochschule Pforzheim, fidelis HR Gmbh - Veranstaltungsort: Pforzheim) 2011 startete die erfolgreiche Veranstaltungsreihe „Business meets Science“ an der Hochschule Pforzheim in Kooperation mit dem PERSONALER FORUM der fidelis HR GmbH. Es werden spannende Themen aus der aktuellen HR-Forschung diskutiert und sowohl aus praktischer als auch wissenschaftlicher Sicht beleuchtet. Machen Sie sich selbst ein Bild und lassen Sie sich begeistern. Besuchen Sie uns gerne zu einer unserer nächsten Veranstaltun- gen “HR-Trends der Zukunft – Business meets Science” in Pforzheim. Personaler Forum (Veranstalter: fidelis HR GmbH - Veranstaltungsort: wechselnder Veranstaltungsort) Das PERSONALER FORUM bietet Fach- und Führungskräften aus dem Personalwesen und Wissenschaftlern eine einzigartige Plattform für einen länderübergreifenden Austausch zu allen Themen der strategischen Personalarbeit. Personalmanagement Kongress (Veranstalter: Bundesverband der Personalmanager, Human Resources Manager - Veranstaltungsort: Berlin) Der größte Fachkongress Deutschlands, veranstaltet vom Bundesverband der Personalmanager und dem Magazin Human Resources Manager, gibt mittlerweile zum dritten Mal Impulse für die Personalarbeit in Deutschland. BRANCHENÜBERSICHT - VERANSTALTUNGEN
Competence Book - Personaleinsatzplanung 79 Personalmesse München (Veranstalter: Netcomm GmbH - Veranstaltungsort: München) Die Kongressmesse für erfolgreiches Personalmanagement: Personalmanagement, Recruiting, Potentialanalyse, Weiterbildung. Outsourcing, Personalmarketing Nord® PERSONAL Nord - Fachmesse für Personalmanagement (Veranstalter: spring Messe Management GmbH - Veranstaltungsort: Hamburg) Die Messe Personal Nord Hamburg ist eine Fachmesse für Personalmanagement. Zahlreiche Aussteller präsentieren auf der Personal Nord Messe Hamburg ihre aktuellen Produkte und Dienstleistungen für das Personalwesen. Zum Angebotsspektrum der Personalmesse Ham- burg gehören dabei die Bereiche Personal-Dienstleistungen Personal-Software und -Hardware, Personalberatung, sowie Weiterbildung und Training oder E-Learning. In den Praxisforen der Personal Nord Hamburg Messe, dass aus über 70 Einzelbeiträgen und Podiumsdiskussionen besteht, referieren darüber hinaus Experten und Referenten aus der Praxis zu unterschiedlichen Themen des Personalwesens. Süd® PERSONAL Süd - Fachmesse für Personalmanagement (Veranstalter: spring Messe Management GmbH - Veranstaltungsort: Stuttgart) Die Messe Personal Süd Stuttgart ist eine Fachmesse für Personalmanagement. Zahlreiche Aussteller präsentieren auf der Personal Süd Messe Stuttgart ihre Produkte und Dienstleistungen für das Personalwesen. Zum Angebotsspektrum gehören dabei die Bereiche Soft- und Hardware, Personalberatung und Personal-Weiterbildung, sowie Training und E-Learning. In mehr als 70 Praxisforen und Podiumsdiskussionen referieren darüber hinaus auf der Personal Süd Stuttgart Messe Experten und Referenten aus der Praxis zu unterschiedlichen Themen des Personalwesens. Zukunft Personal - Fachmesse für Personalwesen (Veranstalter: spring Messe Management GmbH - Veranstaltungsort: Köln) Vorträge, Diskussionen, interaktive und innovative Austausch-Formate: Die Messe ist Trendbarometer und Zukunftslabor für die Personalarbeit und eine Goldgru- be zum Netzwerken für HR-Manager. Entdecken Sie die Personalarbeit von morgen! BRANCHENÜBERSICHT - VERANSTALTUNGEN
Competence Book - Personaleinsatzplanung80 BRANCHENÜBERSICHT - FACHZEITSCHRIFTEN Personalmagazin Tel.: +49 761 898 3032 Ihr Kontakt: Redaktion »personalmagazin« E-Mail: redaktion@personalmagazin.de Das »personalmagazin« ist Deutschlands meistgelesenes Fachmagazin im Personalwesen. Es bietet Personalprofis Monat für Monat topaktuelle Trends, objektive Analysen und konkrete Handlungsempfehlungen für die drei Säulen professioneller Personalarbeit: Management, Recht und Organisation. Alles in einem Heft! Personalwirtschaft Ihr Kontakt: Erwin Stickling E-Mail: kontakt@personalwirtschaft.de Unter der Marke „Personalwirtschaft“ bietet die Wolters Kluwer Deutschland GmbH seit über 40 Jahren Fachmedien für HR- Führungskräfte in modernen mittelständischen Unternehmen und Großkonzernen, deren Fokus auf strategischen, wertschöpfenden Personalthemen liegt und die den Unternehmenserfolg entscheidend mitgestalten wollen. HR Performance Tel.: +49 2234 989 49-30 Ihr Kontakt: Franz Langecker E-Mail: redaktion@datakontext.de HR Performance ist der Trendscout, die Plattform und das Leitmedi- um für die digitale Welt der Personalarbeit. HR Performance steht für Branchenkompetenz, journalistisches Know-how, profunde Leistungen, digitale Services und 22 Jahre Erfahrung. FACHZEITSCHRIFTEN
Competence Book - Personaleinsatzplanung 81 BRANCHENÜBERSICHT - FACHZEITSCHRIFTEN LOHN+GEHALT Tel.: +49 2234 98949-76 Ihr Kontakt: Markus Matt E-Mail: matt@datakontext.com LOHN+GEHALT ist das führende Fachmagazin für Entgeltabrechnung. Es bietet zeitnah einen Überblick über die aktuelle Rechtsprechung im Arbeits-, Sozial-, Steuer- und Pfändungsrecht sowie die Verwaltungsanweisungen aus Ministerien und Spitzenverbänden. Arbeit und Arbeitsrech Tel.: +49 030 42151-238 Ihr Kontakt: Volker Hassel E-Mail: aua.redaktion@hussberlin.de Die Zeitschrift für das Personal-Managementrichtet sich als praxisorien- tierter und unverzichtbarer Ratgeber für die moderne Personalarbeit nach den Bedürfnissen von Führungskräften. Praktiker berichten über aktuelle Entwicklungen in Arbeitsrecht, Personalpraxis und Vergütung.
Competence Book Nr. 4 CRM KompaktCustomer Relationship Management für das kundenorientierte Unternehmen Competence Book Nr. 3 BI KompaktBusiness Intelligence für das datenbasierte Unternehmen Competence Book Nr. 1 BPM KompaktBusiness Process Management für das prozessorientierte Unternehmen Competence Book Nr. 2 MES KompaktManufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4.0 Competence Book Nr. 26 HR-Effizienz Kompakt HR optimieren durch Digitalisierung, Automatisierung und Kooperation Kostenfreie Wunsch-Ausgabe bestellen oder mitmachen unter www.competence-books.de. WeitereCompetenceBooks Wenn Ihnen dieses Competence Book gefallen hat, können Sie kostenlos weitere Competence Books online herunterladen bzw. vorbestellen oder sogar als Experte und Partner dabei sein. Einige unserer Competence Books finden Sie in dieser Aufstellung. Wir freuen uns über Ihre Mitarbeit!
ISBN-13: 978-3-945658-04-8 € 49,90 (D) Personaleinsatzplanung Kompakt - Für eine flexible Ökonomie - planen mit dem Mensch im Mittelpunkt Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspek- te zum Thema Personaleinsatzplanung. Die Anforderung der Märkte in Richtung Flexibilität wie aber auch die Bedürfnis der Mitarbeiter erfordern eine neue Unterstützung des Personaleinsatzes, zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen. „Welche Auswirkung haben die wichtigsten Zu- kunftstrends auf die Personaleinsatzplanung?“, Wie gelingt der Erfolg im Spannungsfeld von Unter- nehmens- und Mitarbeiterinteressen?“, „Was sind heute noch Blütenträume, was sind realistische Zukunftsoptionen?“: Das sind nureinige Fragen, die in einerVielzahl von Fachbeiträgen beantwortet werden. Zugleich werden aber auch generelle Themen wie die Auswahl und Einführung und der Be- trieb von PEP-Systemen behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft eines zentralen Systems für die flexible Ökonomie.

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Competence Book Personaleinsatzplanung

  • 1.
    Competence Book Nr.12 ANDREAS OBEREDER, BURKHARD RÖHRIG, JÜRGEN WINTZEN, WINFRIED FELSER ET AL. Auflage 2015 Personaleinsatzplanung Kompakt Für eine flexible Ökonomie - planen mit dem Mensch im Mittelpunkt Anzeigenveröffentlichung
  • 2.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung2 Partner des Competence Books PEP
  • 3.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung EDITORIAL 3 Der gesellschaftliche Wandel braucht moderne HR-Lösungen Nichts wird unsere Gesellschaft und unsere Belegschafts- strukturen massiver und nachhaltiger verändern als der demografische Wandel. Demografie wird gerne als statis- tisches, quantitatives Thema interpretiert und dann mit der „zunehmenden Überalterung“ der Gesellschaft gleich gesetzt. Der demografische Wandel ist aber vor allem ein qualitatives Thema, da er einhergeht mit dem Wertewan- del in der Gesellschaft und in den Unternehmen. Wir müs- sen lernen, dass deutlich weniger Jugend nachkommt, dass wir in den Betrieben die Potenziale der Älteren viel stärker nutzen und dass längeres Arbeiten keine Strafe ist, sondern ein Geschenk. Und wir müssen begreifen, dass Vielfalt und Individualität die neue Normalität darstellen werden. Hinzu kommt, dass sich unsere ökonomischen Rahmen- bedingungen durch die Globalisierung und fortschrei- tende Digitalisierung immer dynamischer verändern und somit eine immer flexiblere Anpassung an den Markt und seine Schwankungen erfordern. Daher brauchen wir neue HR-Instrumente, um mit diesen Komplexitäten des quan- titativen und qualitativen Wandels in einer immer dyna- mischeren und fordernden neuen Ökonomie umzugehen. In der Zukunftsinitiative Personal haben sich Unterneh- men zusammengeschlossen, die diese neuen Instrumente noch stärker den Unternehmen vermitteln wollen. Der Personaleinsatzplanung – oder neudeutsch dem Workforce Management – kommt dabei sicherlich eine Schlüsselrolle zu. Gerade Branchen mit enormen Markt- Zum Autor Wolfgang Witte: 1983 gründete Wolfgang Witte mit Richard Manuel das Software- und Beratungshaus perbit. Gemeinsam stellten sie das erste PC-gestützte Personalinformations-System in Deutschland vor. Heute ist Wolfgang Witte Gesellschafter von perbit und engagiert sich im Vorstand des Demographie Netzwerks ddn e.V. und Kostendruck wiedas Gesundheitswesen oderder Han- del können schon heute gar nicht mehr ohne Instrumente für eine höhere Effizienz und Effektivität beim Einsatz ih- rer wertvollsten Ressource, des Mitarbeiters, auskommen. In Zukunft wird gerade die alternsgerechte Gestaltung der Schichtarbeit in den Unternehmen zu einer zentralen Aufgabe. Schichtarbeit muss wesentlich flexibler gestaltet werden, um die Gesundheitsbelastungen zu reduzieren und gleichzeitig dem Wunsch nach mehr Zeitautonomie gerecht zu werden. Es freut mich daher sehr, wenn Andreas Obereder in die- sem Buch feststellt, dass das Thema in den Chefetagen an- gekommen ist, Klaus Wössnervon noch unausgeschöpften Potenzialen spricht, und Burkhard Röhrig aufzeigt, wie wir mit der Personaleinsatzplanung den Herausforderungen begegnen und die Potenziale realisieren können. Alle drei Autoren sollen nur exemplarisch für die weiteren Experten genannt werden, die zu diesem Competence Book beige- tragen haben und die als führende Köpfe der HR-IT gelten. Es ist erfreulich, dass es gelungen ist, für dieses Buch eine Autorenschaft zu gewinnen, die das Who-ist-Who der ge- samten Branche darstellt. So hoffe ich, dass dieses Buch für Sie ein Gewinn ist, und wünsche Ihnen viele Anregungen für Ihr Workforce Ma- nagement. Ihr Wolfgang Witte
  • 4.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung Einleitung Grundlagen Anwendungen & Lösungsbausteine 40 Grundbegriffe Grundbegriffe der Personal- bedarfsrechnung im Rahmen der Personaleinsatzplanung 45 Treiber I Die Flexibilisierung flexibilisieren 48 Treiber II HR-Megatrends fordern Personalabteilungen heraus 49 Treiber III Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz 56 Ergebnisse I Workforce Management produziert Erfolg 60 Ergebnisse II Workforce Management auf Mehrwert programmiert 62 Ergebnisse III Personaleinsatzplanung: Anspruch und Wirklichkeit! 65 Vorgehen I Ein Vorgehensmodell zur bedarfsorientierten PEP 69 Vorgehen II Auswahl und Einführung PEP 72 Vorgehen III Ursachen für innerbetriebli- che Konfliktpotenziale 78 Zeit & Zutritt Moderne Zeiterfassung als Basis für die Personal- einsatzplanung 80 Modelle Arbeitszeitmodelle als Basis einer Personaleinsatzplanung 82 Methoden Ein idealtypisches Beispiel zur Personalbedarfsrechnung 85 Planung I Personaleinsatzplanung in Zeiten des demografischen Wandels 89 Planung II Arbeiten nach Wunschdienstplan 93 Planung III Automatische Einsatzplanung und Wunschdienstplanung 97 Kennzahlen HR-Kennzahlen im Kontext der Personaleinsatzplanung 99 Mensch I Personaleinsatzplanung: Erfolgsfaktor Mensch 103 Mensch II Lösungsansätze für die Mitarbeiterzentrierung 6 Unser Kompetenz-Netzwerk Partner des Competence Books 7 Editorial Wandel braucht HR-Lösungen 10 Grußwort GFOS Den neuen Herausforderungen der HR-Welt begegnen 11 Grußwort ATOSS Auf den Chefetagen angekommen 12 Grußwort bm-orga Personaleinsatzplanung: Realistische Erfolge 14 Grußwort ISGUS Noch ungeschöpfte Potenziale 16 Zahlen kompakt Infografik zur Personaleinsatzplanung 20 Meinungen kompakt Statements zur Personaleinsatzplanung 24 Delphi-Roundtable Personaleinsatzplanung Workforce Management 2020: Was sind die „Next Steps“? 36 Workforce Management 2020 Workforce Management 2020: Jenseits der aktuellen Hypes INHALT 4
  • 5.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung ImpressumBranchenübersichtCase Studies & Produktinformationen 108 Handel I Zukunftssicherung des Handels 110 Handel II Den Erfolg nicht dem Zufall überlassen 113 Handel III Douglas 117 E-Commerce internetstores 119 Finanzdienstleister PEP im Finanzsektor 123 Produktion Ritter Sport 125 Gesundheitswesen I Klinikum Leverkusen 128 Gesundheitswesen II Klinikum Garmisch Patenkirchen 131 Gesundheitswesen III MedicalContact 133 Gesundheitswesen IV PEP im Krankenhaus 138 Unternehmensverzeichnis 141 Expertenverzeichnis 146 Veranstaltungsverzeichnis 148 Fachzeitschriften Verantwortlich für das Competence Book i.S. des TDG: Geschäftsadresse: NetSkill Solutions GmbH Salierring 43 50677 Köln Tel.: 0221 / 716 144 0 E-Mail: info@netskill.de Geschäftsführer: Dr. Winfried Felser Amtsgericht Köln HRB 82780 Steuernummer: 5214/5813/2595 Layout & Design: Ahad Pirahmadian © Copyright 2015 NetSkill Solutions GmbH - alle Rechte vorbehalten. INHALT 5
  • 6.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUßWORT 6 Workforce Management Den neuen Herausforderungen der HR-Welt begegnen D er demografische Wandel und der damit einhergehende Wertewandel wirken sich stark auf das Personalmanage- ment aus und bringen zahlreiche Aufgaben mit sich: Altersgerechte Arbeitsplätze und neue Arbeitszeitmodelle für die immer älter werdenden Belegschaften müssen geschaffen werden. Auch den zunehmenden Wunsch, Beruf und Familie in Einklang zu bringen sowie Freizeit neben dem Beruf genießen zu können, gilt es zu berücksichtigen. Das Aufgabenspektrum von HR-Verantwortlichen wird in Zukunft noch vielfältiger und anspruchsvoller werden, da es unerlässlich sein wird, den Perso- nalplanungsprozess fest im Unternehmen zu verankern und mit der Strategie abzugleichen. Arbeitsabläufe durch gezielten Personaleinsatz effektiv gestalten, potenzielle Fehlerquellen reduzieren, Mitarbeiter durch attrak- tive, lebensphasenbezogene Arbeitszeiten motivieren. Das sind wesentliche Erfolgsfaktoren für exzellente Unternehmen, die die High Potentials anziehen möchten. Wer seine internen Ab- läufe im Griff hat, begegnet den steigenden Anforderungen des Marktes souverän. Ob im Handel, in der Industrie, im Dienst- leistungsbereich, in Contact Centern, in der Pflege und Medizin oder in der Logistik: Die Managementaufgabe, Personalpräsenz zu planen und Mitarbeiter ihren Qualifikationen entsprechend einzusetzen, fordert täglich aufs Neue heraus. Zeit, Kosten und Kompetenz intelligent zu verknüpfen, das ist die Aufgabe von Workforce Management Systemen. Allerdings gibt es in diesem Bereich noch viel Entwicklungspo- tenzial! So werden Workforce Management Systeme in deutschen Unternehmen noch nicht flächendeckend eingesetzt. Nach aktu- eller Marktbeobachtung steigt jedoch die Nachfrage nach guten und leistungsstarken Personaleinsatzplanungssystemen. Speziell im Handel beschäftigen sich zahlreiche Unternehmen mitder Ein- führung eines Workforce Managements. Andere Branchen, spezi- ell im industriellen Umfeld, arbeiten noch mit herkömmlichen Schichtsystemen, manueller Planung oder Planungen in Excel. Die Schaffung einer gerechten, gleichverteilten Planung ist auf manuellem Wege jedoch nahezu unmöglich. Aus diesen Gründen steigt der Bedarf nach Workforce Management Lösungen, die als Schlüsselsysteme für das ganze Unternehmen einen sehr hohen Stellenwert einnehmen, da sich eine moderne Personaleinsatzpla- nung auf alle Bereiche eines Unternehmens auswirkt. Um attraktive Arbeitszeiten und Arbeitsplätze anzubieten und damit für die Fachkräfte von Morgen attraktiv zu sein, wird die Organisation und der Umgang mit den Arbeitszeiten ebenfalls modernisiert und flexibilisiert – und festgefahrene, nicht mehr zeitgemäße Muster durchbrochen. Und es lohnt sich: Kunden, die auf unsere Workforce Management Lösung setzen, erzielen 5-10% weniger Personalkosten und eine Steigerung der Mitarbeiterpro- duktivität in Höhe von 5-8%. Das wichtigste Ergebnis aber durch die neue Flexibilität: Zufriedenere Mitarbeiter und Kunden! Grußwort von Burkhard Röhrig, Geschäftsführer GFOS mbH Zum Autor Burkhard Röhrig: 1988 gründete Burkhard Röhrig die GFOS, Gesellschaft für Organisationsbe- ratung und Softwareentwicklung mbH, die er bis heute als geschäftsführender Mehrheitsgesell­schafter leitet. Die GFOS beschäftigt sich mit der Erstellung und Vermarktung von Software für die Bereiche Workforce Management und Manufac- turing Execution System (MES). Sie gehört zu den Pionieren der Anwendungsent- wicklung und -integration mehrdimensionaler Ressourcen-Management Systeme in unterschiedlichsten Branchen.
  • 7.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUßWORT 7 D ie ökonomische Entwicklung zeigt, welch enormen Grad an Komplexität und Vernetzung die globale Wirtschaft erreicht hat. Wir müssen davon ausgehen, dass positive und negative konjunkturelle Ausschläge in Zukunft häufiger und heftiger werden. Gleichzeitig lassen sie sich immer schlechter prognostizieren. Das Management muss auf jede Marktsituation prozess- und kostenoptimiert reagieren können. Rapid-Respon- se-Organisationen sind mehr denn je gefordert. Von entscheidender Bedeutung ist dabei, dass Personalprozesse nicht als Bremse wirken, sondern die Umsetzung notwendiger Veränderungen ermöglichen. Letztlich ist das Management von Komplexität vor allem auch ein Personalthema. Diese Erkennt- nis ist in den Chefetagen angekommen. Workforce Management ist das Instrument der Zukunft – ein Steuerungs-Cockpit, um die wichtigste Ressource im Unternehmen, den Menschen im Arbeitsprozess, hochflexibel einzusetzen. Nur so gelingt eine optimale Synchronisation von Marktanforderungen, Mitarbei- terwünschen sowie gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Rahmenbedingungen. Hier steckt viel ungenutzter Gestaltungs- spielraum und ein enormes Potenzial für mehr Wertschöpfung. Volatile Märkte, kurze Innovationszyklen und starke Nachfra- geschwankungen werden das Thema Flexibilisierung weiter vo- rantreiben. Es entstehen neue Formen der Zusammenarbeit auf allen Beschäftigungsebenen, Kernbelegschaften werden nach Bedarf über Länder- und Zeitgrenzen hinweg ergänzt. Arbeits- konzepte wie Zeit- und Projektarbeit, virtuelle Teams, externe Flex-Pools, Sabbaticals und lebensphasenorientierte Arbeitszei- ten gewinnen an Bedeutung. Neue Potenziale am Arbeitsmarkt müssen erschlossen, verfügbare Ressourcen intelligent einge- bunden werden. Die zunehmende Verknappung der Arbeitskraft einerseits und längere Lebensarbeitszeiten andererseits werden zum Dauerbrenner im HR Management. Diese Komplexität und Dynamik rund um Arbeitszeit und Per- sonaleinsatz durch innovative IT-Lösungen beherrschbar zu ma- chen, ist eine spannende Herausforderung, der wir uns täglich stellen. ATOSS Workforce Management leistet weltweit bei mehr als 4.500 Kunden einen Beitrag zu mehr Produktivität und Wett- bewerbsfähigkeit. Das ist unser Anspruch, daran lassen wir uns messen. Herzlichst, Ihr Andreas Obereder Vorstandsvorsitzender ATOSS Software AG Auf den Chefetagen angekommen Zum Autor Andreas Obereder: Andreas Obereder hat ATOSS im Jahr 1987 gegründet. Seit 1999 ist er Vorstands- vorsitzender der Aktiengesellschaft. Die ATOSS Software AG hat sich auf Workforce Management und bedarfsoptimierten Personaleinsatz spezialisiert. Das Unterneh- men zählt laut EU-Industrial R&D Investment Scoreboard (2010-2014) zu den in- vestitionsstärksten deutschen Softwareunternehmen. Hoppenstedt verleiht ATOSS bereits mehrere Jahre in Folge die Bonitätsbewertung „Top-Rating 1“. ATOSS Work- force Management ist bei über 4.500 Kunden in 40 Ländern erfolgreich im Einsatz. Weltweit werden die Arbeitszeiten von 2,8 Millionen Arbeitnehmern mit ATOSS Lö- sungen geplant und gesteuert.
  • 8.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUßWORT 8 Realistische Erfolge durch eine „reale Personaleinsatzplanung“! Liebe Leserin, lieber Leser, Ralf Korb, ein Experte im CRM-Bereich, hat einmal mit dem Begriff „Real CRM“ jene CRM-Herausforderungen in der Praxis formuliert, die jenseits der Hochglanzbroschüre und jenseits der aktuellen Hypes wie „Social“ oder „Big Data“ existieren. Manch- mal scheitert der CRM-Erfolg ganz einfach an der Akzeptanz der Mitarbeiter durch ein unterlassenes Change Management oder an der suboptimalen Erfassung von Vertriebsprotokollen. Da nutzt dann auch Big Data wenig oder die eigene Facebook-Seite. Analog sollten wir uns auch für die Personaleinsatzplanung Gedanken machen, was realistische Erfolge sind und wie solche Erfolge durch „reale Personaleinsatzplanung“ gelingen. Akzeptanz ist ein ganz wesentliches Thema für die „reale Per- sonaleinsatzplanung“. Die Personaleinsatzplanung birgt das größte innerbetriebliche Konfliktpotenzial. Kaum ein anderes Thema im HR-Management führt zu mehr Auseinanderset- zungen zwischen Unternehmen auf der einen Seite sowie der Arbeitnehmervertretung auf der anderen Seite. Um die Gründe hierfür zu verstehen, muss der Prozess der Personaleinsatzplanung verstanden werden. Schnell führt dies zu der Erkenntnis, dass die reine Dienst- oder Schichtplanerstel- lung nicht das gesamte Problem darstellt. Arbeitsbedarfs- wie Personalbedarfsermittlung, Reserveplanung, Qualifizierungs- konzepte und vornehmlich die verwendete Planungsmethodik an sich, sind Bestandteile eines Prozesses, von dem die Personaleinsatzplanung nur einen Teil einnimmt. Aber auch ohne Konflikte ist die „reale Personaleinsatzplanung“ eine Herausforderung in der realen betrieblichen Praxis. Eines der grundsätzlichen Probleme in den Unternehmen, in denen man sich der Thematik Personaleinsatzplanung schon angenom- men hat, ist, dass Softwarelösungen nicht nachhaltig implemen- tiert und in die unternehmensspezifischen Planungsprozesse verankert wurden. „Features & Functions“ bestimmen oftmals die Ausprägung einer implementierten Lösung. Die konsequente Ausrichtung an den eigentlichen Bedürfnissen im Unternehmen wird dabei in vielen Unternehmen zur Nebensache. „Features & Functions“ bestimmen oftmals die Ausprägung einer implementierten Lösung. Die konsequente Ausrichtung an den eigentlichen Bedürfnissen im Unternehmen wird dabei in vielen Unternehmen zur Nebensache.“ – Jürgen Wintzen
  • 9.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUßWORT 9 „Der richtige Umgang mit Arbeitszeit und Personaleinsatz hat einen enormen Einfluss auf die Wertschöpfung, welcher oft über das Sein oder Nicht-Sein von Unternehmen entscheidet. Das belegt auch unsere Studie mit den Partnern der Work Time Alliance. Gerade deswegen aber sollten wir nicht an realen Problem scheitern!“ – Jürgen Wintzen Oftmals werden durch die Anbieter „Highlights“ der jeweiligen Softwareprodukte im Verkaufsprozess in den Fokus gestellt, die aber später bei der Bewältigung der „Basics“ im Planungsprozess nureine untergeordnete Rolle spielen. Es wird eben oftvergessen: Software ist nur Mittel zum Zweck – Es sind auch noch andere Faktoren zu beachten. Aber selbst bei den gewünschten Prozessen ist Realismus angesagt. Die Idee der automatischen Einsatzplanung und Wunschdienstplanung ist i.d.R. schlüssig und verspricht große Effekte bei der Einführung einer softwaregestützten Personaleinsatzplanung. Aber leider liegen Idealvorstellung und Realität oftmals weit auseinander. Verstehen Sie mich dabei nicht falsch: Ich glaube an die essentielle Bedeutung der Personaleinsatzplanung für unseren ökonomischen Erfolg. Die Konjunktur der letzten Jahre ist geprägt durch immer kürzer werdende Abstände zwischen Aufschwung und Rezession. Der richtige, strategische, taktische und operative Umgang mit Arbeitszeit und Personaleinsatz hat daher einen enormen Einfluss auf die Wertschöpfung, welcher oft über das Sein oder Nicht-Sein von Unternehmen entscheidet. Das belegt auch unsere Studie mit den Partnern der Work Time Alliance. Gerade deswegen aber sollten wir nicht an realen Problem scheitern! Mit unseren Beiträgen in diesem Competence Book wollen wir daher eine Basis für realistische Erfolge durch „reale Personaleinsatzplanung“ oder „Real Workforce Management“ schaffen. Ich wünsche Ihnen in diesem Sinne eine spannende und impulsgebende Lektüre mit dem vorliegenden Competence Book und viele reale Erfolge in ihren Projekten. Ihr Jürgen Wintzen für die bm-orga GmbH Zum Autor Jürgen Wintzen: Jürgen Wintzen, Jahrgang 1966, studierte Maschinenbau / Fachrichtung Fertigungstech- nik an der Fachhochschule Hamburg und verfügt über eine Zusatzausbildung im Bereich Industrial Engineering. Herr Wintzen ist nunmehr seit über 20 Jahren in dem Umfeld Organisationsberatung, Ar- beitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung tätig. Heute ist Jürgen Wintzen Gesellschafter und Geschäftsführer der bm-orga GmbH (Bera- tung für Management & Organisation) in Hamburg und einer der führenden Experten im Bereich Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung sowie Initiator und Mitglied der „Working Time Alliance“.
  • 10.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUßWORT 10 Zum Autor Klaus Wössner: Klaus Wössner begleitet das Thema Personaleinsatzplanung bereits seit dem An- fang der 90er Jahre, als die die ISGUS GmbH anlässlich der CeBIT ihre erste BDE Lösung vorstellte. Seither hat sich die ISGUS Lösung, wie auch der Bedarf der überwiegend mittelständischen Kunden, kontinuierlich weiterentwickelt. In 25 Jah- ren ununterbrochener Produktpflege und Weiterentwicklung wurden immer wieder neue Aspekte und Entwicklungen aufgegriffen, die sich in der heute angebotenen Lösung wiederfinden. Klaus Wössner ist seit vielen Jahren im Projekt- und Pro- duktmanagement im Bereich Fertigung/Industrie aktiv und ist seit 1996 verantwort- lich für Vertrieb und Marketing. Noch unausgeschöpfte Potenziale F lexibel auf konjunkturelle und saisonale Schwankungen reagieren zu können und den Personaleinsatz an der jewei- ligen Auslastung, orientieren zu wollen, leuchtet ein. Den Personalbedarf zur Einhaltung von Lieferterminen oder für bür- gernahe Öffnungszeiten richtig zu planen oder die mit Sonder- aktionen im Handel einhergehenden Personalkosten zu kennen, sind Ziele die nicht neu sind. Und die Personaleinsatzplanung ist auch kein Thema mehr, das sich ausschließlich Handelsunter- nehmen stellt, denn auch der Industrie und vielen anderen Wirt- schaftsbereichen sind die Möglichkeiten und Effekte sicherlich bewusst. So weit, so gut. Die immer noch relativ geringe Ausstattung von Unternehmen und öffentlichen Arbeitgebern mit Personalein- satzplanungssystemen zeigt jedoch, dass das Potential, das man mit den heute verfügbaren Lösungen nutzen könnte, bei weitem noch nicht ausgeschöpft wird. Dafür gibt es aus unserer Sicht ver- schiedene Gründe. Zum einen ist die Flexibilisierung noch bei weitem nicht so weit fortgeschritten, dass man schon den nächsten Schritt gehen kann und will. Man übersieht dabei heute noch oft Veränderungen, die eine längere Lebensarbeitszeit, sich verändernde Lebensplanun- gen und die Anforderungen an die Arbeitswelt der Zukunft ganz automatisch mit sich bringen werden. Es sind also eher die Kon- sequenzen der Maßnahmen und Entscheidungen, die man sich scheut anzugehen, als dass technische und praktikable Lösungen fehlen würden, mit denen die komplexen Einflussfaktoren für eine Bedarfs- und Einsatzplanung berücksichtigt werden kön- nen. Zum anderen müssen im Vorfeld interne Abstimmungs- und Entscheidungsfindungsprozesse in den Unternehmen stattfin- den, um zu Lösungen zu kommen, die die betrieblichen Belange wie auch die persönlichen Präferenzen der Belegschaften unter einen Hut bringen. Nur dann kann eine Personalbedarfs- und -einsatzplanung wirtschaftlich überhaupt erst wirksam werden. Wenn es dieser Publikation gelingt, denjenigen, die die Vorteile modernen Workforce Managements klar erkannt haben, Wege aufzuzeigen und Hilfen anzubieten, das Thema auch konkret in Angriff zu nehmen, dann sind wir schon wieder ein Stück weiter- gekommen und unterstützen sie mit unseren Systemen maßgeb- lich bei der Umsetzung. Mit den allerbesten Grüßen Klaus Wössner Vertriebsleiter der ISGUS GmbH
  • 11.
    Schwankende Auftragslagen undsteigende Personalkosten bekommen Sie nur mit hoher Flexibilität und intelligentem Personaleinsatz in den Griff. Mit ATOSS Workforce Management optimieren Sie alle Prozesse rund um die Planung und Steuerung Ihrer Mitarbeiter. So steigern Sie die Produktivität und senken die Kosten – mehr Mitarbeitermotivation und höhere Servicequalität inklusive. ATOSS Workforce Management • Personalbedarfsermittlung • Personaleinsatzplanung • Arbeitszeitmanagement • Prozessoptimierung • Consulting Damit Ihr Kunde König bleibt ATOSS Software AG T +49 89 4 27 71 0 info@atoss.com www.atoss.com
  • 12.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung INFOGRAFIK Demografische Entwicklung in Deutschland Quelle:StatistischesBundesamt 100 Jahre 600.000 600.000300.000 300.000 600.000 600.000300.000 300.000 600.000 600.000300.000 300.000 20302010 2050 80 60 40 20 0 Studie: Personalplanung in Unternehmen | 7 2.1 Ausgangssituation Abbildung 3 Welche Faktoren beeinträchtigen eine optimale Sicherstellung des Personalbedarfs in Ihrem Unternehmen? Der Fachkräftemangel ist kein Mythos, sondern stellt viele Unternehmen vor ernsthafte Herausforderungen. Dies bestätigen die Befragungsresultate: Während auf der einen Seite der Bedarf an Spezialwissen steigt, sinkt andererseits die Zahl an geeigneten Bewerbern. Besonders Unterneh- men, die in ländlichen Regionen mit niedrigen Arbeitslo- senquoten agieren, sind davon betroffen. Der Fachkräftemangel ist akut, gleichzeitig ändern sich die Anforderungen KAPITEL 2 STATUS QUO DER STRATEGISCHEN PERSONALPLANUNG Kürzere Planungszeiträume und schwankende Auftragsla- gen sind weitere Herausforderungen für die Sicherstellung des Personalbedarfs, die insbesondere Verantwortlichen in der Produktion zu schaffen machen. Denn sie müssen gewährleisten, dass kurzfristige Personalengpässe effizient ausgeglichen werden. Rechtliche Unsicherheit Geringe Ressourcen für Planung und Steuerung Beschleunigung von Abläufen Schwankende Auftragslage Zunehmende Planungsunsicherheit Kürzere Planungszeiträume Alternde Belegschaft Mangel an qualifizierten Fachkräften Geringe Anzahl an geeigneten Bewerbern Zunehmender Bedarf an Spezialwissen 0 20 40 60 80 100 9 % 38 % 16 % 50 % 24 % 29 % 30 % 34 % 40 % 43 % 50 % 22 % 23 % 51 % 37 % 44 % 39 % 46 % 46 % 49 % Starke Beeinträchtigung Leichte BeeinträchtigungAnteile in Prozent der Unternehmen, n = 169 Welche Faktoren beeinträchtigen eine optimale Sicherstellung des Personalbedarfs in Ihrem Unternehmen? Quelle:Hays/PAC-StudiezurPersonalplanung,2014 12 Infografik Personaleinsatzplanung
  • 13.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung INFOGRAFIK Top 5 Probleme bei bedarfsorientierter PEP Bedeutung von PEP heute und in Zukunft Heute In 2-3 Jahren In 10 Jahren sehr wichtig wichtig 41% 28% 48% 23% 43% 24% Flexible schnelle Reaktionen auf Bedarfsschwan- kungen Verbesserung der Flexibilität der Einsatzpla- nung Vorausschau- ende Steuerung des Personal- einsatzes Steigerung der Planungsqualität Vereinheitli- chung der Pla- nungsprozesse 14,7% 13,2% 12,1% 10,5% 10,5% Eingesetzte PEP-Systeme Spezialsoftware für PEP Unterschiedliche Systeme (heterogene Landschaft) Tabellenkalkulation Erfahrungswerte (Zettel / Listen und Magnettafel) Integrierte Arbeitszeitma- nagement- / PEP-Systeme 78% 76% 71% 66% 42% Zufriedenheit mit den eingesetzten PEP-Systemen Verbesserungsfähig Unzufrieden Voll zufrieden Kann ich nicht beurteilen 38% 36% 15% 11% Quelle:Studie2013/2014:WertschöpfungsfaktorMitarbeitereinsatz,WORKINGTIMEALLIANCE(WTA) 13
  • 14.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung INFOGRAFIK Größte Probleme bei der Arbeitszeitgestaltung Gestaltung von Arbeitszeitmodellen zur Unterstützung der demografischen Entwicklung 23,3% Belastung der Mitarbeiter 15,3% Anpassung an Bedarfsschwan- kungen 11,2% Einhaltung der rechtlichen Vorschriften 11,2% Kosten für Überstunden 10,2% Attraktivität für Mitarbeiter und Bewerber Langfristige und zuverlässige Planung Breite und hohe Qualifizierung zur Motivation der Mitarbeiter Teilzeitarbeit Angebot verschiedener Arbeits- zeitmodelle für unterschiedliche Interessensgruppen wichtig neutral eher unwichtig Art der Personalbedarfsermittlung als Basis für PEP und Arbeitszeitgestaltung Gesundheitswesen & Soziales Andere Für ein Folgejahr Quelle:Studie2013/2014:WertschöpfungsfaktorMitarbeitereinsatz,WORKINGTIMEALLIANCE(WTA) Quelle: Studie 2011: Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz, WORKING TIME ALLIANCE (WTA) Für die nächste Periode Abhängigkeit von gesetzl. Regelungen, Tarif- und/oder den Betriebsvereinbarungen Zeitraum 1 Woche bis zum aktuellen Tag Kein Stellenplan, situative Entscheidungen Es gibt nur einen Stellenplan 49% 17% 40% 6% 60% 25% 45% 42% 38% 30% 15% 45% 14
  • 15.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung INFOGRAFIK Systeme zur Personaleinsatzplanung heute Relevanz bedarfsorientierter Personaleinsatzplanung N = 258 Befragte: Mehrfachnenungen möglich Quelle: ATOSS/FAZ/SRH FH Heidelberg (2006) N = 255 Befragte in 2003 und 258 Befragte in 2005 Quelle: ATOSS/FAZ/SRH FH Heidelberg (2006) Erfahrungswerte (persönlich, dokumentiert) 86,4% Tabellenkalkulation 70,9% Spezialsoftware für Personaleinsatzplanung 41,1% Integrierte Arbeitszeit- management-Systeme Welche der folgenden Systeme zur Personaleinsatzplanung kommen heute in ihrem Unternehem zum Einsatz? Wie wichtig ist für Ihr Unternehmen bedarfsorientierte Personaleinsatzplanungn heute und in Zukunft? 34,1% Angaben in % Wichtigkeit 2005 Wichtigkeit in Zukunft Wichtigkeit 2003 Weder wichtig noch unwichtig 3,9 3,9 1,6 Eher wichtig 5,5 1,9 1,6 Völlig wichtig 0,4 0,40,8 Sehr wichtig 68,2 76,0 81,8 Eher wichtig 22,0 16,3 13,6 15
  • 16.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung Statements zur PEP Was sagen die führenden Köpfe zur Zukunft? Relevante Treiber PEPDas Thema Arbeitszeit ist mittlerweile für die Mitarbeiterzufriedenheit mindestens so wich- tig wie eine gute Bezahlung.3 Was sich hinsichtlich der Personaleinsatz- planung ändert, ist die Komplexität der Faktoren die zu berücksichtigen sind, um den ermittelten Bedarf abzudecken.5 In Zeiten des „War for Talents“ sind gut aus- gebildete Talente die wichtigste, aber auch knappste Ressource des Unternehmenserfol- ges. Daher ist es wichtig, dass die vorhan- denen Mitarbeiter so effizient wie möglich eingesetzt werden.1 Zwei Dinge werden Ökonomie und Arbeitsle- ben in Zukunft beherrschen: Die zunehmende Volatilität der Märkte und der zunehmende Fachkräftemangel. Es gilt ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Leistungsfähigkeit und Motivation aller Mitarbeiter, unabhängig von Alter, Geschlecht oder Herkunft, sicherstellt. 2 Wir sehen bei Personaleinsatzplanung vor allem die Abstimmung mit den Mitarbeitern, wer wann arbeitet, als Herausforderung an.11 Größte Treiber / Herausforderungen für Unternehmen und Personalmanagement: • Umgang mit alternden Belegschaften, insbesonder in Unternehmen mit Schichtarbeit und körperlich belastenden Tätigkeiten • Deckung des Bedarfs an qualifizierten Mitarbeitern in einer schrumpfenden und alternden Gesellschaft • Bewältigung des Wandels hin zu immer komplexeren Formen von Produktion und Kooperation • Weiter wachsender Flexibilitätsbedarf bei Unternehmen und Mitarbeitern3 STATEMENTS 16
  • 17.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung Status Quo & Zukunft PEP Deutsche Unternehmen setzen noch nicht flächendeckend eine Personaleinsatzplanung ein, d. h. auf der benannten Skala schätzen wir einen Status von 5-6. Personaleinsatzplanungssysteme nehmen als Schlüsselsysteme für das ganze Unternehmen einen sehr hohen Stellenwert im Unter- nehmen ein, da sich eine moderne Personaleinsatzplanung auf alle Bereiche eines Unternehmens auswirkt.1 Noch nicht alle Unternehmen haben bereits Lösungen für die Herausforderungen im Be- reich Personaleinsatzplanung im Einsatz. In vielen Branchen ist noch immer nicht der Ansatz einer „bedarfsorientierten Planung“ angelangt, vielmehr wird noch immer mun- ter mit starren Rotationen gearbeitet. Hier denke ich vor allem an die Branchen Han- del, Hotellerie oder Krankenhäuser.6 Flächendeckend betrachtet sehe ich die Personaleinsatzplanung in Deutschland auf einer Skala von 1 bis 10 höchstens bei Note 5. Wir haben in den letzten Jah- ren einen starken Nachholbedarf nach gu- ten Planungsverfahren in verschiedenen Branchen festgestellt, z.B. bei Logistikern, Finanzdienstleistern oder auch Organisati- onen in der Pflege von alten, kranken oder behinderten Menschen.3 Die Bedeutung von Workforce Management ist in den Chefetagen angekommen.2 Trotz- dem sind professionelle Lösungen für Work- force Management noch lange nicht flächen- deckend im Einsatz. Auf einer Skala von 1 bis 10 würde ich deutschen Unternehmen des- halb im Durchschnitt eine „4“ geben.2 Beim „Perfekten Dinner“ würden die deut- schen Unternehmen von mir deshalb eine 6 bis 7 bekommen. Für die Zukunft wünsche ich mir mehr Eigenverantwortung für die Mitar- beiter und eine damit einhergehende vertrau- ensbasierte Zeiterfassung. Mitbestimmung und Mitgestaltung bei der Einsatzplanung ist motivierend und senkt langfristig die Fehl- quoten.7 STATEMENTS 17
  • 18.
    Competence Book -Personaleinsatzplanung & Mobile PEPIm Bereich des betrieblichen Berichtswesens sowie des Controllings finden auch in- novative mobile Anwendun- gen ihre Berechtigung.8 Je flexibler Arbeitszeiten und je mobiler Mitarbeiter wer- den, umso wichtiger wird es, Prozesse orts- und zeitun- abhängig zu controllen – dies gilt natürlich auch für das Workforce Management.1 Mobilität ist also ein Schlüsselfaktor zur effizi- enten Organisation einer vernetzten Workforce.2 In der heutigen Praxis spie- len mobile Endgeräte in der Personaleinsatzplanung noch eine relativ geringe Rolle.3 & Cloud PEPViele deutsche Unterneh- men sind in der Nutzung von mobilen Lösungen inkl. Cloud noch in der Start- bzw. Prüfungspha- se.9 Innovative Lösungen auf Basis mobiler Betriebssysteme fallen vielfach den Bedenken des Datenschutzes und sei- ner Vertreter zum Opfer.8 Wir gehen davon aus, dass das Thema Cloud insbe- sondere beim Mittelstand zunehmen wird.2 Aus meiner Sicht wird Deutschland hierbei eine führende Rolle einnehmen, da in un- serem Land bei dem Thema Datenschutz eine sehr große Sensi- bilität besteht.9 Die modernen IT Technologien inkl. mobiler Bereitstellung ermöglichen der Personaleinsatz- planung ganz neue Möglichkeiten, die z.T. schon selbstverständlich sind.9 STATEMENTS 18
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung Marktpotenzial PEP Auf dem Markt für Workforce Management gibt es bereits seit ei- nigen Jahren den Trend zu Zusammenschlüssen, was inzwischen zu einer größeren Marktbereinigung geführt hat.2 Sollte weiterhin die Möglichkeiten bestehen Arbeitskraft zum reduzierten Preis einzukau- fen, so wird sich ein Trend der letzten Jahre fortsetzen: Arbeitnehmer mit mehr als einem Beschäftigungsverhältnissen zur Sicherung der Existenzgrundlage.8 In Zukunft wird sich die Nutzung von webbasierten Personalplanungstools im- mer mehr verbreiten.11 Grundsätzlich sehen wir im Thema Personaleinsatzplanung die Spezialisten klar im Vorteil gegenüber den Generalisten.4 Zukunft 2020 PEP Ich glaube nicht, dass sich die Personaleinsatzplanung grundsätzlich neu definiert oder dass sie neu definiert werden muss.5 Das Thema Mobilität wird im Sinne von Planung auf mobilen Devices weiter- hin eine wichtige Rolle spielen.1 Die strategische Bedeutung von Workforce Management und der Druck zur Produkti- vitätssteigerung wird weiter zunehmen. Arbeitskraft muss wirtschaftlich und punktge- nau eingesetzt werden.2 Die Unternehmen und auch die Mitarbeiter werden noch flexibler werden. Gerade die Ge- neration Y möchte flexibler arbeiten – hierin liegt auch für die Unternehmen eine große Chance.4 Die Lösungen der drei führenden Anbieter im Markt strotzen heute nur so vor Funktionalitäten und diese werden von Releasestand zu Releasestand immer mehr. Die Lösungen der führenden Anbieter werden damit aber auch immer schwerer beherrschbar.10 STATEMENTS 19 Quellen: 1: Gunda Cassens-Röhrig, GFOS mbH 2: Markus Wieser, ATOSS Software AG 3: Dr. Burkhard Scherf, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH 4: Guido Zander, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH 5: Klaus Wössner, ISGUS GmbH 6: Axel Schwarz-Scholten, Teleopti GmbH 7: Karl-Adolf Gerstenecker, MEP24 Software GmbH 8: Hans Romeiser, ROUNT GmbH 9: Volker Johannhörster, p.l.i. solutions GmbH 10: Jürgen Wintzen, bm-orga GmbH 11: Sebastian Heindorff, easyPEP UG
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE 20 Delphi-Roundtable Workforce Management 2020: Was sind die „Next Steps“? Auszug aus dem Delphi-Roundtable mit Markus Wieser (ATOSS Software AG), Jürgen Wintzen(bm-orgaGmbH),SebastianHeindorff(easyPEPUG),GundaCassens-Röhrig(GFOS mbH), Klaus Wössner (ISGUS GmbH), Karl-Adolf Gerstenecker (MEP24 Software GmbH), Volker Johannhörster (p.l.i. solutions GmbH), Hans Romeiser (ROUNT GmbH), Dr. Burkhard Scherf & Guido Zander (Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH), Axel Schwarz- Scholten (Teleopti GmbH) P ersonaleinsatzplanung bzw. Workforce Management sind eigentlich „reife“ Themen des Personalmanagements. Schon 2005 haben wir das Who-Is-Who der Branche im Rahmen eines Roundtables zum Thema befragen. Die Ökonomie und die Arbeitswelt haben sich aber fundamental seit den letzten 10 Jahren geändert und weitere Änderungen sind absehbar. Neue Technologien, „New Work“ bzw. neue Arbeits- formen, veränderte Konjunkturzyklen, Wirtschaftskrisen, … eine Vielzahl von Makro- und Mikro-Treibern sorgen für einen Wan- del, der auch das Workforce-Management bzw. die Personalein- satzplanung nicht unberührt lässt. Für uns war das Grund genug, nun nach fast 10 Jahren die führen- den Köpfe der Branche wieder zusammenzubringen und unsere Sicht auf die Branche im Rahmen des Competence Books zum Thema zu aktualisieren. Relevante Treiber für die Personaleinsatzplanung? Personaleinsatzplanung bzw. Workforce Management sind eigentlich „reife“ Themen des Personalmanagements. Schon 2005 konnten wir daher das Who-Is-Who der Branche im Rahmen eines Roundtables zum Thema befragt. 2014 haben sich aber Ökonomie und Arbeitswelt gewandelt und neue Generationen und Technologien werden den Wandel weiter vorantreiben. Daher ist jetzt Zeit für ein Update. Von welchen Treibern gehen Ihrer Meinung nach heute und bis 2020 die größten Herausforderung für deutsche Unter- nehmen und ihr Personalmanagement aus und welche Rolle spielen diese Treiber insbesondere für die Personaleinsatz- planung?
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE 21 Gunda Cassens-Röhrig In Zeiten des „War for Talents“ sind gut ausgebildete Talente die wichtigste, aber auch knappste Ressource des Unterneh- menserfolges. Gleichzeitig stellen die Mitarbeiter für Unternehmen einen er- heblichen Kostenfaktor dar. Daher ist es wichtig, dass die vorhandenen Mitarbeiter so effizient wie möglich eingesetzt werden. Unternehmen verschenken durch subop- timalen Mitarbeitereinsatz riesige Poten- ziale. Solche Fehler gilt es aufzudecken und so zu korrigieren, dass Produktivität und Motivation der Mitarbeiter nachhaltig steigen – zum Wohl des Mitarbeiters und des Unternehmens. Wer es schafft, seine Arbeitskräfte nach ihren Qualifikationen, ihrem Können und zumindest graduell auch nach ihren persönlichen Wünschen einzusetzen, gewinnt auf ganzer Linie. Nur so können die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten voll ausschöpfen und sind zugleich auch sehr viel motivierter, weil ihre individuel- len Bedürfnisse Berücksichtigung finden. Eine wohlüberlegte und gut fundierte Personalplanung ist daher unverzichtbar. Gleichzeitig spielt die Einhaltung aller be- trieblichen und gesetzlichen Regelungen und der Nachweis über deren Einhaltung für viele Unternehmen eine sehr große Rolle. Eine Aufgabe, der die Unternehmen ohne eine elektronische, am besten auch automatische Einsatzplanung, kaum mehr gerecht werden können. Gerade bei inter- national tätigen Unternehmen gilt es auch die gesetzlichen Anforderungen mehrerer Länder flexibel zu unterstützen. Burkhard Scherf Größte Treiber / Herausforderungen für Unternehmen und Personalmanagement: • Umgang mit alternden Belegschaf- ten, insbesondere in Unternehmen mit Schichtarbeit und körperlich be- lastenden Tätigkeiten • Deckung des Bedarfs an qualifizier- ten Mitarbeitern in einer schrump- fenden und alternden Gesellschaft • Bewältigung des Wandels hin zu im- mer komplexeren Formen von Pro- duktion und Kooperation • Weiter wachsender Flexibilitätsbedarf bei Unternehmen und Mitarbeitern Für die Personaleinsatzplanung ist dabei vor allem das erste Thema von Bedeutung, das z.B. zur Abkehr von festen Schicht- gruppen und wesentlich komplexeren, dafür aber auch flexibleren Schichtplä- nen führen wird. Daneben bleibt der Kostendruck in allen Organisationen ein Thema, das dazu zwingt, die gleichzeitig wertvollste und zumeist auch teuerste Ressource jeder Organisation, die Mitar- beiter, so effektiv wie möglich einzusetzen und damit ihren Einsatz durch gute Pla- nung weiter zu optimieren. Das Thema Arbeitszeit ist mittlerweile für die Mitarbeiterzufriedenheit mindes- tens so wichtig wie eine gute Bezahlung. Eine Personaleinsatzplanung ist die Basis dafür, dass Arbeitszeiten attraktiv gestal- tet werden können und gleichzeitig auch wirtschaftlich für das Unternehmen sind. Markus Wieser Zwei Dinge werden Ökonomie und Ar- beitsleben in Zukunft beherrschen: Die zunehmende Volatilität der Märkte und der zunehmende Fachkräftemangel, verbunden mit einer sich strukturell än- dernden Arbeitnehmerschaft. Die Beleg- schaft muss im Einklang mit der Unter- nehmensstrategie optimal und flexibel eingesetzt werden. In Zeiten schneller Veränderungen sind fluide Organisati- onen gefordert, die sich durch Wand- lungsfähigkeit, Ressourceneffizienz und Ergonomie auszeichnen. Genau hier kommen unsere Workforce Management Lösungen ins Spiel. Sie versetzen Un- ternehmen in die Lage, auf die jeweilige Marktsituation schnell, prozess- und kostenoptimiert zu reagieren. Transpa- rente Abläufe, lückenlose Kommunikati- on, agile Prozesse, die Echtzeitsteuerung von Wertschöpfungsketten und hohe Flexibilität im Personalumfeld entschei- den künftig über Erfolg und Misserfolg. Langfristig werden nur Unternehmen bestehen, deren Produktivität sich auf absolutem Spitzenniveau befindet. Diese lässt sich jedoch vielfach nur noch dort steigern, wo es um die wertvollste und zunehmend knappe Ressource, den Mit- arbeiter, geht. Gleichzeitig gilt es ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Leistungsfähigkeit und Motivation aller Mitarbeiter, unabhängig von Alter, Geschlecht oder Herkunft, si- cherstellt. Die Millenials beispielsweise Zu Gunda Cassens-Röhrig: Gunda Cassens-Röhrig ist seit 1989 bei der GFOS tätig, ist Mitglied der Geschäfts- leitung und verantwortet den Bereich der Entwicklung und Beratung Workforce & Security. Ihre Spezialthemen liegen im Bereich Projektmanagement, Beratung, Produktmanagement/Weiterentwicklung gfos, Personaleinsatzplanung, Personal- bedarfsermittlung & -planung.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „In Zeiten des „War for Talents“ sind gut ausgebildete Talente die wichtigste, aber auch knappste Ressource des Unternehmenserfolges.“ - Gunda Cassens-Röhrig 22 legen Wert auf ein ausgeglichenes Ver- hältnis von Leben, Arbeit, persönlicher Entwicklung und Weiterbildung. Das lebensphasenorientierte Arbeiten ist für alle Generationen ein erstrebenswertes Ziel. Auf diese Anforderungen müssen Unternehmen künftig eingehen, wollen sie das Potenzial am Arbeitsmarkt nut- zen und die eigene Workforce optimal nutzen. Damit wird eine mitarbeiterori- entierte Arbeitszeitgestaltung auf Basis unterschiedlichster Organisations-, Ar- beits- und Lebensformen zum Erfolgs- faktor. Mit leistungsstarken Workforce Management Lösungen können Unter- nehmen eine Vielzahl von Arbeitszeitmo- dellen und individuellen Arbeitszeitrege- lungen anbieten und bedarfsoptimiert steuern. IT-gestützte Wunschdienst- pläne, Tauschbörsen, Self Services und Apps, zum Beispiel für mobiles Arbeits- zeitmanagement, ermöglichen eine ak- tive Beteiligung der Mitarbeiter an den Prozessen und eine Mitbestimmung bei der Arbeitszeit. Workforce Management wird zum strategischen Instrument, das die Wettbewerbsfähigkeit und das Em- ployer Marketing gleichermaßen sichert. Klaus Wössner Die Personaleinsatzplanung ist nur ein Hilfsmittel dafür, die Leistungen, die ein Unternehmen erbringt, richtig - also in der erwarteten Qualität - idealerweise ter- mingerecht und vor allem wirtschaftlich zu planen und zu steuern. Was sich hinsichtlich der Personaleinsatz- planung ändert, ist die Komplexität der Faktoren die zu berücksichtigen sind, um den ermittelten Bedarf abzudecken. Es geht nicht nur darum, wer kann/darf, was, wann und wie lange. Als Fragen kommen ggf. hinzu: wo wird die Leistung benötigt und wer ist am schnellsten dort, welche Tätigkeiten/Leistungen wurden geplant und welche tatsächlich erbracht, sind neben dem Personal andere Ressourcen erforderlich und verfügbar, etc. Es geht also zunehmend um die ganzheitliche Be- trachtung der Leistungserbringung eines Unternehmens. Mobiler Personaleinsatz, Routen-/Tourenplanung, Planung von Maschinen, Hilfsmitteln, Fahrzeugen so- wie Erfassung und Abgleich der geplanten mit den tatsächlich erbrachten Leistun- gen, kommen immer mehr hinzu. Sebastian Heindorff Wir sehen bei Personaleinsatzplanung vor allem die Abstimmung mit den Mitarbei- tern, wer wann arbeitet, als Herausforde- rung an. Unsere Kunden bei easyPEP haben durchschnittlich 30 Mitarbeiter, die sehr flexibel und bedarfsorientiert und zum Teil sehr kurzfristig eingesetzt werden. Zudem sehen wir, dass die Mitarbeiter immer mehr in den Planungsprozess eingebunden wer- den. Wer auf eine softwarebasierten Perso- nalplanung umsteigt, der schätzt außerdem die große Zeiteinsparung und Kontrolle. Die Herausforderung für uns ist es also eine flexible und transparente Planung zu ermöglichen um den Ansprüchen der Mit- arbeiter gerecht zu werden und damit auch die Motivation zu steigern. Außerdem ist in der heutigen Zeit mit Smartphone und dauerhaftem Internetzugang eine Zugriffs- möglichkeit auf Dienstpläne auch von „un- terwegs“ für unsere Kunden Pflicht. Um die Kosten für eine Personalplanungs-Software gering zu halten, was vor allem für kleine- re Unternehmen mit bis zu 30 Mitarbeitern ausschlaggebend ist, setzen wir auf eine standardisierte Software und ein monatli- ches Bezahlmodell. Zu Klaus Wössner: Klaus Wössner begleitet das Thema MES bereits seit dem Anfang der 90er Jahre, als die die ISGUS GmbH anlässlich der CeBIT ihre erste BDE Lösung vorstellte. Seither hat sich die ISGUS Lösung, wie auch der Bedarf der überwiegend mittel- ständischen Kunden, kontinuierlich weiterentwickelt. In 25 Jahren ununterbroche- ner Produktpflege und Weiterentwicklung wurden immer wieder neue Aspekte und Entwicklungen aufgegriffen, die sich in der heute angebotenen Lösung wiederfin- den. Klaus Wössner ist seit vielen Jahren im Projekt- und Produktmanagement im Bereich Fertigung/Industrie aktiv und ist seit 1996 verantwortlich für Vertrieb und Marketing.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE 23 Status quo und Zukunft der Personaleinsatzplanung? Die genannten Treiber fordern die real existierende Personaleinsatzplanung heraus und hinterfragen in Zukunft die heute etablierten und ausreichen- den Lösungen. Wie bewerten Sie die heutige Personal- einsatzplanung in deutschen Unter- nehmen, wie gut sind die Unternehmen bereits auf den Wandel der Arbeitswelt vorbereitet? Wo ständen wir beim „Perfekten Dinner“ bei einer Skala von 1 bis 10 (10: perfekt). Welche Branchen sind eher „Top“, welche Branchen sind noch eher ein „Flop“? Wie wird die Per- sonaleinsatzplanung in Zukunft „an- ders“ organisiert, geplant und durch- geführt? Welchen Stellenwert wird sie im Unternehmen einnehmen? Bleibt die Organisation und Logik beim Alten oder werden auch sie „modernisiert“? Axel Schwarz-Scholten Noch nicht alle Unternehmen haben be- reits Lösungen für die Herausforderungen im Bereich Personaleinsatzplanung im Einsatz. Die, die sich diesem Thema be- reits zugewendet haben, werden um eine Überprüfung der durch Ihr Geschäftsmo- dell definierten Anforderungen an die be- stehenden Lösung nicht herumkommen, denn wie schon oben erwähnt, dreht sich der Markt schneller, als manchen lieb sein mag. In vielen Branchen ist noch immer nicht der Ansatz einer „bedarfsorientier- ten Planung“ angelangt, vielmehr wird noch immer munter mit starren Rotatio- nen gearbeitet. Hier denke ich vor allem an die Branchen Handel, Hotellerie oder Krankenhäuser. Im Bereich der Kunden- service-Center ist man da schon weiter, da hier natürlich auch der Druck der Kunden deutlich höher ist. Übertrüge man den erreichten Grad der Effizienz eines heute bereits gut aufgestellten Service-Centers auf alle Bereiche eines Unternehmens, so würden wir einen regelrechten Effizienz- schub erreichen. Stellen Sie sich nur vor, alle Mitarbeiter eines großen deutschen Versicherers oder einer Bank würden ei- nen gleich hohen Auslastungsgrad wie ihre Kollegen im Service-Centererreichen. Burkhard Scherf Flächendeckend betrachtet sehe ich die Personaleinsatzplanung in Deutschland auf einer Skala von 1 bis 10 höchstens bei Note 5. Individuell gibt es da große Un- terschiede, wobei nach unserer Erfahrung die Unterschiede von Unternehmen zu Unternehmen klarer und größer sind als die von Branche zu Branche. Man kann z.B. feststellen, dass die Durchdringung des Handels (zumindest der größeren Fili- alisten) mit Software zur Personaleinsatz- planung schon relativ weit fortgeschritten ist. Aber nicht jedes Unternehmen, das eine Software-Lösung nutzt, plant damit auch schon gut. Wir haben in den letzten Jahren einen starken Nachholbedarf nach guten Pla- nungsverfahren in verschiedenen Bran- chen festgestellt, z.B. bei Logistikern, Finanzdienstleistern oder auch Organi- sationen in der Pflege von alten, kranken oder behinderten Menschen. Gerade in diesen Branchen muss und wird es eine Abkehr von traditionellen Denkmustern geben. Der Personalbedarf muss auf neue Weise ermittelt und dargestellt werden. Die Planung muss sich an dem vom Kun- den ausgelösten Bedarf orientieren und erst im zweiten Schritt nach den Wün- schen und Prioritäten der Mitarbeiter richten, Traditionelle Schichtzeiten müs- sen in Frage gestellt und häufig verworfen werden. Das benötigt eine gewisse Zeit um verstan- den zu werden, erst dann sind die Orga- nisationen auch reif für eine Umsetzung. Personaleinsatzplanung wird dadurch auch an Bedeutung gewinnen: Sie wird zur elementaren Aufgabe auf allen Führungs- ebenen, die von Spezialisten mit entspre- chendem Know-how unter Nutzung guter Software-Werkzeuge unterstützt und um- gesetzt wird. Bedarfsorientierung muss aber nicht zwingend heißen, dass die Ar- beitszeit für die Mitarbeiter unattraktiv wird. Wir haben in den letzten Jahren mehrfach Projekte umgesetzt, in denen wir die Bedarfsorientierung und damit die Wirtschaftlichkeit des Personaleinsatzes verbessert und gleichzeitig die Mitarbei- terzufriedenheit erhöht haben. Zu Axel Schwarz-Scholten: Axel Schwarz-Scholten ist Geschäftsführer der Teleopti GmbH. Seinen Einstieg in die Contact Center Branche fand er vor 20 Jahren, als er die Position des Team- leiters beim KSC der Dresdner Bank übernahm. Von dort wechselte er in eine Ver- triebsposition bei einem Softwarehersteller für WFM und war bevor er zu Teleopti wechselte bei almato als Vertriebsleiter tätig.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „In Zeiten schneller Veränderungen sind fluide Organisa- tionen gefordert, die sich durch Wandlungsfähigkeit, Res- sourceneffizienz und Ergonomie auszeichnen.“ - Markus Wieser 24 Gunda Cassens-Röhrig Deutsche Unternehmen setzen noch nicht flächendeckend eine Personaleinsatzpla- nung ein, d. h. auf der benannten Skala schätzen wir einen Status von 5-6. Nach aktueller Marktbeobachtung steigt jedoch die Nachfrage nach guten und leistungs- starken Personaleinsatzplanungssystemen. Speziell im Handel beschäftigen sich ak- tuell zahlreiche Unternehmen mit der Einführung einer Personaleinsatzplanung oder haben bereits ein Planungssystem im Einsatz. Andere Branchen, speziell im industriellen Umfeld, arbeiten noch mit herkömmlichen Schichtsystemen, manu- eller handschriftlicher Planung oder Pla- nungen in Excel. Die Prüfung aller erfor- derlichen Regeln bzw. die Schaffung einer gerechten, gleichverteilten Planung ist auf manuellem Wege jedoch nahezu unmög- lich. Insofern steigt der Bedarf nach Per- sonaleinsatzplanungssystemen und diese nehmen als Schlüsselsysteme für das gan- ze Unternehmen einen sehr hohen Stel- lenwert im Unternehmen ein, da sich eine moderne Personaleinsatzplanung auf alle Bereiche eines Unternehmens auswirkt. Um attraktive Arbeitszeiten und Arbeits- plätze anzubieten, wird die Organisation und der Umgang mit den Arbeitszeiten ebenfalls in der Regel modernisiert und flexibilisiert. Markus Wieser PersonalintensiveBranchenmitstarkenBe- darfsschwankungen, zum Beispiel Gesund- heitswesen, Logistik oder Handel, sind sich der Bedeutung einer bedarfsoptimierten Einsatzplanung für mehr Wirtschaftlich- keit und Servicequalität durchaus bewusst und haben teilweise wirksame Lösungen umgesetzt, getrieben durch die immer längeren Öffnungszeiten oder die aktuell geführte Diskussion zum Thema „Same Day oder Next Day Delivery“. Schnelle Re- aktionsfähigkeit, kurze Lieferzeiten oder ein punktgenauer Service sind erfolgsent- scheidend, nicht nur für Versandhandel oder Logistik. Auch traditionellere Bran- chen, wie die Automobilindustrie, haben Flexibilisierungstools geschaffen, die es ihnen ermöglichen, Auftragsschwankun- gen von 20 bis 30 Prozent für lange Zeit- räume, teilweise mehr als zwölf Monate, ohne Personalabbau zu managen. Ganz generell gesprochen: die Bedeutung von Workforce Management ist in den Chefeta- gen angekommen. Mit Bleistift und Papier oder einer Tabellenkalkulation lässt sich die Komplexität einer bedarfs- und mitar- beitergerechten Personalsteuerung ganz einfach nicht bewältigen. Trotzdem sind professionelle Lösungen für Workforce Management noch lange nicht flächen- deckend im Einsatz. Auf einer Skala von 1 bis 10 würde ich deutschen Unternehmen deshalb im Durchschnitt eine „4“ geben. Da schlummert noch erhebliches Poten- zial. Arbeitszeitflexibilisierung ist dabei das übergeordnete Motto. Nur wenn die Rahmenbedingungen stimmen und der gesetzliche bzw. tarifliche Spielraum voll ausgeschöpft wird, entfaltet Workforce Management seine volle Wirkung. Karl-Adolf Gerstenecker Ich denke, dass kleine und mittelständi- sche Unternehmen in Deutschland noch Nachholbedarf in Bezug auf die Personal- einsatzplanung haben. In diesen Bereichen wird häufig noch zu viel manuell und büro- kratisch geplant. Beim „Perfekten Dinner“ würden die deutschen Unternehmen von mir deshalb eine 6 bis 7 bekommen. Für die Zukunft wünsche ich mir mehr Eigen- verantwortung für die Mitarbeiter und eine damit einhergehende vertrauensbasierte Zeiterfassung. So sollten Wunsch-Arbeits- zeit von Mitarbeitern berücksichtigt und wenn möglich eingehalten werden. Darüber hinaus ist es für Arbeitnehmer motivierend, wenn man ihnen Tauschmöglichkeiten anbieten und sie diese selber über das Pro- gramm organisieren lässt. Mitbestimmung und Mitgestaltung bei der Einsatzplanung ist motivierend und senkt langfristig die Fehlquoten. Es ist zwingend erforderlich, dass die Einsatzplanung in Zukunft auf die Mitarbeiter ausgerichtet wird. Derzeitige Systeme neigen dazu, zu komplexe Darstel- lungen und Ergebnisse zu liefern. Durch dieseVerkomplizierungwerdendiesehäufig vom Mitarbeiter abgelehnt. Zu Markus Wieser: Markus Wieser, Dipl.Ing., verantwortet die gesamte fachliche Produktentwicklung bei der ATOSS Software AG. Sein Ziel ist es, Workforce Management Solutions zu gestalten, die Unternehmen einen messbaren Mehrwert und einen unschlagbaren ROI bieten.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE 25 Neue Technologien in der Personaleinsatzplanung? Zu den neuen und aktuellen Trends in sämtlichen Branchen zählen neben neuen funktionalenAspektenauchneueTechno- logien wie Cloud- oder Mobile-Lösungen. Wie weit ist in deutschen Unternehmen die Entwicklung und Nutzung solcher Technologie vorangeschritten und wie kann Technologie die Prozesse unter- stützen? Welche Bedeutung haben sol- che Technologien für die Zukunft der Personaleinsatzplanung? Welche tech- nologischen Neuheiten könnten noch für die Branche relevant werden? Welche Potenziale gibt es hier gegebenfalls noch aufzudecken? Wo die Daten letzten Endes liegen, ist eher sekundär aber mobile Lösungen, die auf der Basis aktueller Daten und Informationen aus unterschiedlichen Quellen die Einsatzplanung und -steue- rung mobil ermöglichen und dabei noch zusätzliche Funktionen übernehmen, kommen mit Sicherheit. Markus Wieser Die Digitalisierung hat den klassischen Workplace revolutioniert: Business is ever- ywhere. Das betrifft längst nicht mehr nur Digital Natives. Laut IDC arbeiten bereits überdieHälfteallerAngestelltenzumindest teilweise mobil. Bis 2019 wird der Datenver- kehr über mobile Endgeräte das 10-fache des heutigen Niveaus erreichen. Mobilität ist also ein Schlüsselfaktor zur effizienten Organisation einer vernetzten Workforce. Das spiegelt sich auch in unseren Lösun- gen wieder. Im öffentlichen Dienst zum Beispiel gibt es interessante Use Cases für unsere Mobile Workforce Management App. Gerade Stadtverwaltungen sind ja für eine enorm große Fläche und die ver- schiedensten Aufgaben zuständig. Im Bau- , Garten- oder Sportamt sind deshalb viele mobile Teams im Einsatz. Zeitbuchungen und untertägige Kontierungen auf Kos- tenstellen gestalten sich als schwierig. Hier schafft mobiles Arbeitszeitmanagement Abhilfe. Ebenso im Einzelhandel: Mobiles Workforce Management ermöglicht Per- sonalverantwortlichen, die aktuelle Pla- nung jederzeit und überall einzusehen und bei Bedarf Umplanungen vorzunehmen. Gebietsleiter, die für mehrere Filialen zu- ständig sind, haben Umsatz, Personalbe- darfsänderungen und Planabweichungen im Blick und können umgehend reagieren, auch wenn sie nicht vor Ort sind. Und auch die Mitarbeiter profitieren: Sie erhalten bei Änderungen im Dienstplan automatisch eine Mitteilung aufs Smartphone. Durch diese Einsatzszenarien reduziert sich auch der administrative Aufwand auf allen Ebe- nen enorm. Wir gehen davon aus, dass das Thema Cloud insbesondere beim Mittelstand zu- nehmen wird. Diesem Trend tragen wir mit unserer Cloud Lösung Rechnung. Der Einsatz von HR-Software in der Cloud er- fordert höchste Sicherheitsmaßnahmen. Deshalb arbeiten wir mit der Deutschen Telekom zusammen. Gemeinsam bieten eine hochverfügbare und sichere Ser- ver-Hosting-Lösung. So sind die hoch- sensiblen Daten unserer Kunden durch deutsches Vertragsrecht und die schärfsten Datenschutzrichtlinien gesichert Burkhard Scherf In der heutigen Praxis spielen mobile Endgeräte in der Personaleinsatzplanung noch eine relativ geringe Rolle. Mit der weiterhin zunehmenden Selbstverständ- lichkeit der Nutzung von Smartphones und anderen mobilen Geräten werden mobile Funktionen sich auch in der Per- sonaleinsatzplanung ausbreiten – in erster Linie zur Vereinfachung und Beschleuni- gung der Kommunikation zwischen Pla- nern und Mitarbeitern. Eine große funk- tionale oder organisatorische Revolution erwarten wir hierdurch nicht (aber viel- leicht überraschen uns die Anbieter auf diesem Feld ja doch noch?). Cloud-Lösungen werden heute bereits an- geboten. Wir beobachten hier bis heute eine große Zurückhaltung bei vielen Un- ternehmen, die für eine Personaleinsatz- planung benötigten personenbezogenen Daten in der Cloud abzulegen. Technisch gibt es durchaus auch noch Herausforde- rungen zu lösen, um die Funktionalität für eine komplexe Personaleinsatzplanung komplett über einen installationsfreien Thin-Client zugängig zu machen. Zu Burkhard Scherf: Dr. Burkhard Scherf, Diplom-Informatiker, Jahrgang1960, ist seit 20 Jahren in un- terschiedlichen Aufgaben ‑ als Berater, Projektleiter und Manager ‑ tätig in den Themenfeldern Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung. Als Gründer und Partner der Unternehmensberatung Dr. Scherf Schütt & Zander berät er Orga- nisationen bei der Gestaltung des effektiven Personaleinsatzes - von der Bedarf- sermittlung über Arbeitszeitflexibilisierung und Personaleinsatzplanung bis zum Change-Management.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „In der heutigen Praxis spielen mobile Endgeräte in der Personaleinsatzplanung noch eine relativ geringe Rolle.“ – Burkhard Scherf 26 Gunda Cassens-Röhrig Je flexibler Arbeitszeiten und je mobiler Mitarbeiter werden, umso wichtiger wird es, Prozesse orts- und zeitunabhängig zu controllen. Mobiles Workforce Manage- ment ermöglicht Mitarbeitern, Zeit- und Projektzeitbuchungen, Kostenstellenzu- ordnungen sowie die Beantragung von Urlaub direkt über das Smartphone oder den Tablet-PC vorzunehmen. Auch Aus- wertungen über aktuelle Saldenstände, Einsatzpläne, Wünsche oder Fehlzeiten- anträge für die kommende Dienstplan- periode können jederzeit über das mobile Device abgerufen oder eingegeben wer- den. Darüber hinaus können auf einem Tablet-PC komplette Dienstpläne erstellt und abgebildet werden. Dem einzelnen Mitarbeiter kann bei Nutzung von Web- Apps die Dienstplaneinteilung zur Ver- fügung gestellt werden, so dass diesem direkt ersichtlich wird, wann und wo er an welchen Tagen eingeplant ist. Zudem lie- gen die Themen demografischer Wandel und HR-Kennzahlen im Trend: In vielen Unternehmen fallen heutzutage riesige HR-Datenmengen an, die mög- lichstschnellverarbeitetwerdensollen. Im beruflichen Alltag eines HR-Spezialisten können diese jedoch häufig nicht gewinn- bringend für das Unternehmen eingesetzt werden. Viele HR-Abteilungen sind vom Umfang der Personaldaten überfordert und nicht in der Lage, aus der großen Da- tenmenge, die zur Verfügung steht, aus- sagekräftige Schlüsse zu ziehen, da dafür häufig die passenden Instrumente fehlen. Dabei stellt der Einsatz der richtigen Inst- rumente, wie z.B. HR-Kennzahlen mit ei- ner ansprechenden Visualisierung der Da- ten, eine große Chance für Unternehmen dar, indem Personalverantwortliche in die Lage versetzt werden, wichtige HR-rele- vante Fragen zu beantworten. Auch sind HR-Kennzahlen für Personalverantwortli- Einschätzung der befragten Personalma- nager am stärksten auf das Personalma- nagement auswirken werden. So erwarten 82% der Befragungsteilnehmer, dass sich der demografische Wandel sehr stark oder stark auf das Personalmanagement in ih- rem Unternehmen auswirken wird. 70% rechnen mit sehr starken oder starken Auswirkungen des Wertewandels. Dennoch haben all diese Erkenntnisse bisher noch nicht dazu geführt, dass für Personalverantwortliche ein Werkzeug Zu Karl-Adolf Gerstenecker: Karl-Adolf Gerstenecker ist Gründer (1994) und Geschäftsführer der MEP24 Soft- ware GmbH. Schwerpunkt der Arbeit ist die Entwicklung und Bereitstellung von Software für die Personaleinsatzplanung sowie die Beratung zu Fragen rund um die Themen Einsatzplanung und Zeitwirtschaft. Seit 1992 ist er zusätzlich als Lehr- beauftragter an der Dualen Hochschule Mosbach/Heilbronn für Personalplanung und -entwicklung tätig. Nach langjähriger Managementtätigkeit im Einzelhandel ist er bereits seit 1984 selbständiger Berater mit den Schwerpunkten Einsatzplanung und Zeitwirtschaft. che schon längst ein wichtiges Instrument geworden, um den Erfolg ihrer Arbeit nachweisbar zu machen. Allerdings zeigt die DGFP Studie „HR Kennzahlen auf dem Prüfstand“, dass es zahlreiche Kennzahlen gibt, die zwar weit verbreitet sind, aber für vergleichsweise wenig steuerungsrelevant gehalten werden. Auch wird durch den DGFP-Report deutlich, dass der demo- grafische Wandel und der Wertewandel die HR-Megatrends sind, die sich nach entwickelt wird, mit dem sie den Erfolg ihrer Arbeit im Hinblick auf die Bewälti- gung der neuen Herausforderungen, die mit den HR-Megatrends einhergehen, steuern und messen können. Dieser Auf- gabe hat sich die GFOS gestellt, indem wir HR-Kennzahlen entwickelt haben, die ei- nen konkreten Bezug zu diesen aktuellen und relevanten Themen haben.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „Innovative Lösungen auf Basis mobiler Betriebssysteme fallen vielfach den Bedenken des Datenschutzes und seiner Vertreter zum Opfer“ – Hans Romeiser 27 Volker Johannhörster Viele deutsche Unternehmen sind in der Nutzung von mobilen Lösungen inkl. Cloud noch in der Start- bzw. Prüfungs- phase. Hier muss ein (noch) schnelleres Umdenken in den Köpfen der Unterneh- menslenker stattfinden. Wir müssen na- türlich parallel die Rahmenbedingungen für Datenschutz und –sicherheit auf der Unternehmensebene klären und definie- ren. Aus meiner Sicht wird Deutschland hierbei eine führende Rolle einnehmen, da in unserem Land bei diesem Thema eine sehr große Sensibilität besteht; das ist eine große Chance. Die modernen IT Technologien inkl. mobiler Bereitstellung ermöglichen der Personaleinsatzplanung ganz neue Mög- lichkeiten, die z.T. schon selbstverständ- lich sind. Abruf der Planungsdaten über Self Service Portale, aktive Information der MitarbeiterInnen über verschiedene Push-Kanäle (Email, SMS, Apps) und Er- mittlung der optimalen Schichtmodelle bzw. Service-Zeiten durch Auswertung der gewünschten Verfügbarkeiten des Per- sonals heben sehr viel Potenzial. Die Betrachtung der Historie der Pla- nungsdaten inkl. Anreichung dieser Da- ten mit persönlichen Merkmalen des Mitarbeiters (unter Berücksichtigung des Datenschutzes) ergeben sehr gute Mög- lichkeiten im Bereich Data Mining. Die so gefunden Muster und Korrelationen wer- den dann ebenfalls die Planung für Un- ternehmen und Mitarbeiter immer weiter verbessern. Hans Romeiser Personaleinsatzplanungs-Systemen über Konzepte wie Software as a Service, Cloud-Hosting, Web-basierende Clients, etc. steht im Gegensatz zu den Problemen der Kommunikation mit dem Adressaten der Personaleinsatzplanung – dem Mitar- beiter selbst. Innovative Lösungen auf Basis mobiler Betriebssysteme fallen vielfach den Bedenken des Datenschutzes und seiner Vertreter zum Opfer. Ruft man sich jedoch die neuen Herausforderungen der Perso- naleinsatzplanung nochmal vor Augen – langfristige Planbarkeit und Zuverlässigkeit - darf bezweifelt werden, ob die Vorzüge einer mobilen und somit schnellen Kom- munikation mit dem Mitarbeiter als Er- folgsfaktortaugen. Dieeigentlich relevanten Neuerungen sind in der konsistenten und integrierten Vernetzung der neuen, umfas- senderen Rollenverteilung der Personalein- satzplanung zu suchen. So erleichtern auf den jeweiligen Anwenderabgestimmte Nut- zerkonzepte den Zugang zu den komplexen Aufgaben und Informationsangeboten der Personaleinsatzplanung erheblich und er- lauben den zielkonvergenten Einsatz. Ins- besondere die Integration der eigentlichen Geschäftstreiber – die Bedarfsplanung und –prognose – bietet nach wie vor umfang- reiches Verbesserungspotential bei allen Anbietern von Personaleinsatzplanungssys- temen. Gleiches gilt für die Möglichkeiten des betrieblichen Berichtswesens sowie des Controllings – in diesen Bereichen finden auch innovative mobile Anwendungen ihre Berechtigung. Zu Volker Johannhörster: Volker Johannhörster ist Gründer (2001) und Geschäftsführender Gesellschafter der p.l.i. solutions GmbH. Er verantwortet die Bereiche Personal, Finanzen, Ver- trieb und das Competence Center Workforce Management. Nach seinem Wirt- schaftsingenieurstudium arbeitete er mehrere Jahre in einem Medienkonzern als Leiter Prozessorganisation.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „Die Lösungen der drei führenden Anbieter im Markt strotzen heute nur so vor Funktionalitäten, werden damit aber auch immer schwerer beherrschbar.“ – Jürgen Wintzen 28 Differenzierung? Im Markt für Personaleinsatzplanung steckt immer noch ein gewaltiges Po- tenzial. Anbieter ganzheitlicher und spezialisierter Lösungen stehen sich dabei gegenüber. Wer sind Ihrer Meinung nach momen- tan die wichtigen Akteure im Hinblick auf die Personaleinsatzplanung der Zukunft? Wird es im Markt noch zu strukturellen Veränderungen kom- men? Wie differenzieren sie sich selbst heute und morgen als Partner vom Wettbewerb und welche Leistungen bieten Sie an? Markus Wieser Auf dem Markt für Workforce Manage- ment gibt es bereits seit einigen Jahren den Trend zu Zusammenschlüssen, was inzwischen zu einer größeren Marktbe- reinigung geführt hat. Wer hier bestehen will, braucht profundes Know-how, leis- tungsfähige Technologien, eine starke Innovationskraft und finanzielle Solidi- tät. Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung und 4.500 Projekten verfügen wir über das nötige Intellectual Property und Bran- chenwissen. Für eine nachhaltige Wert- schöpfung bei unseren Kunden ist das unerlässlich. Wir sind heute in der Lage, Lösungen für alle Unternehmensgrößen, Branchen und Anforderungen anzubie- ten. Prozess- und Potenzialanalysen rund um Arbeitszeitflexibilisierung und Perso- naleinsatzplanung gehören zu unserem Standardprogramm. Mit agilen Entwick- lungsverfahren und kurzen Release-Zyk- len stellen wir die schnelle Übersetzung von Kunden- und Marktanforderungen in unsere Software sicher. Jährlich fließen rund 20 Prozent unseres Umsatzes in For- schung und Entwicklung. Wenn es um das Investment in zukunftsfähige Workforce Management-Systeme geht, sind wir Laut EU-Industrial R&D Investment Score- board europaweit die Nummer 1. Guido Zander Unsisthierzunächstwichtigzuunterschei- den zwischen Anbietern von Software-Lö- sungen und uns als Beratern, die mit und fürunsere KundendieVoraussetzungen für eine gute Personaleinsatzplanung im Hin- blick auf Organisation, Planungsprozess und Arbeitszeitmodell schaffen. Wir sehen uns als den führenden produktunabhängi- gen Kompetenzträger im Thema Personal- einsatzplanung im deutschsprachigen Be- reich. Weil wir seit vielen Jahren mit dem Fokus auf Prozesse, Arbeitszeitmodelle und organisatorische Maßnahmen Kunden im Thema des optimierten Personaleinsat- zes begleiten, verfügen wir heute über ein einzigartiges Know-how und können aus einem reichen Erfahrungsfundus schöp- fen, der sich auf Unternehmen praktisch aller Branchen und Größenordnungen be- zieht. Wir beraten unsere Kunden in der gesamten Prozesskette, die zu einem effek- tiven Personaleinsatz führt: • Klärung des Personalbedarfs und sei- ner Schwankungen im Zeitverlauf • Gestaltung zum Bedarfsverlauf pas- sender Arbeitszeitmodelle bis hin zur zugehörigen Betriebsvereinbarung • Definition des Prozesses der Personal- einsatzplanung • Auswahl eines zum definierten Pro- zess passenden Software-Werkzeugs für die Einsatzplanung • Definition der Kennzahlen und Con- trolling-Maßnahmen zur Bewertung der Qualität der Einsatzplanung • Begleitung bei der Umsetzung der Veränderungen Bei den Anbietern von Software zur Per- sonaleinsatzplanung zählen die auch auf der Competence Site vertretenen Unter- nehmen wie ATOSS, GFOS, Interflex oder InVision nach wie vor zu den führenden Anbietern. Je nach spezifischer Anforder- nungssituation des Kunden bieten sich gelegentlich auch kleinere Nischen-Anbie- ter als Alternative an. Grundsätzlich sehen wir im Thema Personaleinsatzplanung die Spezialisten klar im Vorteil gegenüber den Generalisten. Zu Guido Zander: Guido Zander studierte Wirtschaftinformatik an der Otto-Friedrich-Universität in Bamberg und arbeitet seit über zehn Jahren in den Themen Arbeitszeitmanage- ment und Personaleinsatzplanung. Die Rollen als Berater, Projekt-, Team- und Bereichsleiter, Mitglied des Managementboards in einem börsennotierten Soft- wareunternehmen gaben ihm dabei Gelegenheit, die Themen sowohl operativ als auch strategisch zu durchdringen. Guido Zander ist seit dem 01.04.06 Geschäfts- führer bei Dr. Scherf Schütt & Zander
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „Wir wissen, dass nachhaltiges Ressourcenmanagement weit mehr ist als die Verwaltung von Personal und Produkten.“ – Gunda Cassens-Röhrig 29 Jürgen Wintzen Der Markt der Anbieter für Lösungen der Personaleinsatzplanung hat sich in den letzten Jahren ziemlich konsolidiert. Es gibt zwar immer noch eine Vielzahl von Softwareanbietern, welche Produkte in diesem Segmentanbieten, dennoch trennt sich sehr schnell die „Spreu vom Weizen“, wenn es um die Erfüllung weitreichender Anforderungen seitens der Unternehmen geht. Hier gibt es aus unserer Sicht 3-4 führende Softwareanbieter, die sich in den vergangenen Jahren im Markt der Perso- naleinsatzplanung abgehoben haben. Da- hinter gibt es eine Vielzahl von Unterneh- men, die sowohl sehr branchenspezifische Lösungen anbieten, z.B. im Call-Center Bereich oder im Einzelhandel, als auch Softwareanbieter, die versuchen sich auf Unternehmen < 500 Mitarbeiter zu kon- zentrieren. Die Lösungen der drei führen- den Anbieter im Markt strotzen heute nur so vor Funktionalitäten und diese werden von Releasestand zu Releasestand im- mer mehr. Die Lösungen der führenden Anbieter werden damit aber auch immer schwerer beherrschbar. Eine erfolgreiche Implementierung hängt nicht zuletzt von einem sehrguten IT-Beraterab, derall die- se Funktionlitäten noch beherrscht und beim jeweiligen Kunden die bestmögliche Lösung zum Einsatz bringt. Das stellt aber zunehmend die Schwäche der Systeme der führenden Anbieter dar. Es gibt zwar „un- endlich“ viel Funktionalität und Skalier- barkeit in den Systemen, diese wird aber oftmals auch zum Ballast für schlanke und weniger aufwendige Planungsprozesse. In solchen Fällen haben dann Lösungen und Anbieter eine realistische Chance, die mit weniger Funktionalität dennoch den ge- forderten Planungsprozess hinreicht ge- nug unterstützen. Diese Entwicklung wird sich meiner Mei- nung nach in den nächsten Jahren weiter fortsetzen. Es wird meiner Einschätzung nach in 4-5 Jahren nur noch 2-3 führende Softwareanbieter im deutschen Markt ge- ben und ggf. eine Hand voll Anbieter für Spezialbereiche, wie z.B. dem Call-Center Markt oder dem Lebensmitteleinzelhandel. Gunda Cassens-Röhrig Wir wissen, dass nachhaltiges Ressour- cenmanagement weit mehr ist als die Verwaltung von Personal und Produkten: Termintreue, Kundennähe, Wirtschaft- lichkeit, die Motivation der Mitarbeiter für eigenständiges Arbeiten – Manage- mentsysteme aus dem Hause GFOS inte- grieren diese Aspekte in den Arbeitsalltag. Wir von GFOS haben erkannt, dass zielo- rientiertes Workforce Management Fle- xibilität und Freiräume schafft. Flexibili- tät, die es ermöglicht, auch unter hohem Wettbewerbsdruck gute Qualität zu ange- messenen Preisen zu liefern. Freiräume, die nicht nur termingerechte Lieferungen garantieren, sondern auch kreative und innovative Potenziale freisetzen und ein innovatives Qualitätsmanagement un- terstützen. Für die herstellende Industrie ist unsere MES-Lösung der Schlüssel zur vollintegrierten Fertigung. Mit unseren Logistiklösungen verwalten und steuern Unternehmen ihren Materialfluss und nutzen Kapazitäten optimal. GFOS bietet moderne und zukunftsorien- tierte Verfahren, die sich an den aktuellen Belangen der Arbeitswelt orientieren. Als aktiver Partner entwickeln wir mit unse- ren Kunden effiziente Lösungen und un- terstützen sie mit leistungsstarken Soft- ware- und Hardwarekomponenten. Mit unserer durchgängigen und modular aufgebauten Softwarefamilie gfos liefern wir unseren Kunden die Grundlage für fundierte Management- und Mitarbeiterentscheidun- gen. Ob Zeiterfassung, Personaleinsatzpla- nung, Betriebsdatenerfassung oder Zutritts- kontrolle – Wirüberzeugen durch Leistung! Zu Jürgen Wintzen: Jürgen Wintzen, Jahrgang 1966, studierte Maschinenbau / Fachrichtung Ferti- gungstechnik an der Fachhochschule Hamburg und verfügt über eine Zusatzaus- bildung im Bereich Industrial Engineering. Herr Wintzen war 6 Jahre als Berater, Team- und Bereichsleiter in den Geschäfts- feldern Consulting und Vertrieb für die ATOSS Software AG tätig. Schwerpunkte waren hier die Themen Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung. Heute ist Jürgen Wintzen Gesellschafter und Geschäftsführer der bm-orga GmbH (Beratung für Management & Organisation) in Hamburg tätig und einer der führen- den Experten im Bereich Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung sowie Initiator und Mitglied der „Working Time Alliance“.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE 30 Personaleinsatzplanung 2020 LassenSieunseinenBlickindieZukunft der Personaleinsatzplanung wagen. Inwieweit wird sich die Personalein- satzplanung bis zum Jahr 2020 ver- ändern? Welchen Herausforderungen stehen wir nicht morgen, sondern übermorgen gegenüber? Welche Pläne und Projekte verfolgen Sie und Ihr Un- ternehmen bis 2020? Klaus Wössner Ich glaube wie gesagt nicht, dass sich die Personaleinsatzplanung grundsätzlich neu definiert oder dass sie neu definiert werden muss. Sie unterstützt heute Unternehmen dabei bedarfsorientiert und wirtschaftlich zu arbeiten und das impliziert Planung. Was sich jedoch ändern kann und wird, sind die Bedarfstreiber wie das Einkaufs- verhalten von Kunden, die Reaktionsge- schwindigkeit mit der Kunden bedient werden müssen, etc. Und es sind die ge- setzlichen, tariflichen und gesellschaftli- chen Rahmenbedingungen die heute noch oft Hemmnisse sind. Dies wird entschei- dend sein, wie, wann, wo und zu welchen Bedingungen, sich Personalressourcen zur Verfügung stellen und wie sie dann ver- planbar sind. Sebastian Heindorff In Zukunftwird sich die Nutzung vonweb- basierten Personalplanungstools immer mehr verbreiten. Wir wollen dabei mit easyPEP immer die innovativste Software bieten und werden neue Technologien, die dem Kunden helfen, in das Programm einarbeiten. Das heißt für uns auch, dass wir in Zukunft nicht nur eine Lösung für die Personalplanung bieten wollen, son- dern auch andere Bereiche des Personal- managements, bis hin zur Abrechnung, abdecken werden. Natürlich genau so in- tuitiv und einfach wie wir es mit easyPEP zeigen. Guido Zander Die Unternehmen und auch die Mitarbei- ter werden noch flexibler werden. Gerade die Generation Y möchte flexibler arbei- ten – hierin liegt auch für die Unterneh- men eine große Chance. In Verbindung mit Smartphone / Apps wird die Berück- sichtigung von Mitarbeiterwünschen im Planungsprozess einfacher werden. Auch kurzfristige Bedarfe werden besser ge- deckt werden können. Fällt z.B. ein Mit- arbeiter aus, kann man eine Anfrage an Mitarbeiter schicken, wer kurzfristig ein- springen kann und ein Mitarbeiter kann die Anfrage annehmen oder ablehnen. Langfristig fixierte Schichtpläne wird es nur noch in wenigen Unternehmen geben, die nach wie vor einen konstanten Bedarf abarbeiten. Alle anderen werden in Rich- tung einer dynamischeren Personalein- satzplanung aktiv werden müssen. Gunda Cassens-Röhrig Wie bereits erwähnt, wird das Thema Mo- bilität im Sinne von Planung auf mobilen Devices weiterhin eine wichtige Rolle spie- len. Zudem wird es für HR-Abteilungen, die sich heutzutage auch als Serviceabtei- lung für ihre Mitarbeiter verstehen, immer wichtiger, ihre eigene Arbeit zu überprüfen und damit eine gute Qualität ihrer Planung zu gewährleisten. Hier setzen wir mit unse- ren HR-Kennzahlen an, die wir entwickelt haben. Diese dienen also keinesfalls dazu, Mitar- beiter zu kontrollieren oder zu bewerten. Im Gegenteil – HR-Abteilungen werden in die Lage versetzt, ihre eigene Arbeit zu überprüfen und sich so besser aufzustel- len, um den Herausforderungen der HR- Welt zu begegnen. Darüber hinaus gewinnt das Thema ei- genverantwortliches Planen weiter an Bedeutung. Bei diesem Modell ermittelt der Personalplaner mit Hilfe des Forecas- tingmoduls den Personalbedarf und gibt diesen dann frei. Die Mitarbeiter können sich dann auf Basis des definierten Bedarfs selbst planen. Hans Romeiser Die Bemühungen der Bundesregierung vor der letzten Wahl konzentrierten sich auf die Einführung eines Mindestlohns, einer weiteren Verschärfung der Rahmenbedin- gungen der Leiharbeitnehmerüberlassung sowie der Abschaffung der verbliebenen Zu Sebastian Heindorff: Sebastian Heindorff ist Mitgründer, Gesellschafter und Geschäftsführer bei easyPEP und verantwortlich für Marketing und Vertrieb.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - VIRTUAL ROUNDTABLE „In Zukunft wird sich die Nutzung von webbasierten Personalplanungstools immer mehr verbreiten“. – Sebastian Heindorff 31 „Schlupflöcher“ wie beispielsweise den Werkverträgen. Vorausgesetzt die adres- sierten Themen werden wie angekündigt verfolgt, ist davon auszugehen, dass sich die Arbeitsnehmerbeschaffung auch aus Gründen der Qualität und Nachhaltigkeit wieder mehr auf dem primären Arbeits- markt bedient. Ergänzt um die vorigen Aussagen wird somit in den nächsten Jah- ren die Attraktivität und Zuverlässigkeit der Arbeitszeitgestaltung der entscheiden- de Erfolgsfaktor werden. Sollten sich je- doch die politischen Ziele verwässern und weiterhin die Möglichkeiten bestehen Ar- beitskraft zum reduzierten Preis einzukau- fen, so wird sich ein Trend der letzten Jahre fortsetzen: Arbeitnehmer mit mehr als ein oder zwei Beschäftigungsverhältnissen zur Sicherung derExistenzgrundlage. Auf Basis diese Szenarios ist eine neue Herausforde- rung der Personaleinsatzplanung denkbar – die Unternehmensübergreifende Perso- naleinsatzplanung zur Koordination der Verfügbarkeit über mehrere Arbeitgeber. Im Prinzip eine Herausforderung mit der sich Leiharbeitnehmerüberlasser bereits heute auseinandersetzen. Als Zukunftsvi- sion bietet sich ein standardisiertes Kom- munikationsverfahren an, mit dem Arbeit- geber ihre Bedarfe und Einsatzplanung untereinander abstimmen und gleichzeitig die Restriktionen des Arbeitsschutzes (z.B. Arbeitszeitgesetz) einhalten können Markus Wieser Die strategische Bedeutung von Work- force Management wird zunehmen. Ein klares Ziel für die Zukunft ist es, bei der Personaleinsatzplanung die Belange von Unternehmen und Arbeitnehmern glei- chermaßen zu berücksichtigen. Dabei wird die langfristige Sicht auf die Entwicklung von Personalkapazität und -bedarf immer wichtiger. Deshalb haben wir das Modul Strategische Jahresplanung entwickelt. Es berücksichtigt alle Faktoren, die die Perso- nalkapazität langfristig beeinflussen: Von der allgemeinen Personalstruktur wie Voll- zeit, Teilzeit oder Aushilfe bis hin zu Frei- zeitanspruch, Urlaub, Krankheit und Qua- lifikation. Durch Simulationen lässt sich zum Beispiel erkennen, wie sich eine Kapa- zitätenplanung auf Stellenpläne auswirkt. Auch die Funktionalitäten für ein mitar- beiterorientiertes Arbeitszeitmanagement erweitern wir kontinuierlich. Tauschbörse, Wunschdienstplan, Employee & Manager Self Services und mobile Apps gehören be- reits zu unseren Standards. Darüber hinausgewinntdiequalitative Pla- nung an Bedeutung. Die Mitarbeiter brin- gen Qualifikationen in das Unternehmen ein oder erwerben sie dort. Dieses Wissen bzw. diese Kompetenzen sind wichtig für eine zukunftsfähige Personaleinsatzpla- nung und für den Unternehmenserfolg. Unsere Lösungen schließen deshalb auch interne und externe Trainings ein. Eine neue Qualifikation beispielsweise kann direkt in der Disposition berücksichtigt werden. Vorhandene Qualifikationen wer- den systematisch überwacht und aktuelle Wissensstände sichtbar. Entwicklungsbe- darfe werden rechtzeitig erkannt. Es ent- steht eine fundierte Basis für ein professi- onelles Wissensmanagement – ein Thema, das in Zeiten des Fachkräftemangels und zunehmender Fluktuation immer relevan- ter wird. Genau hier liegt der Schwerpunkt unserer Entwicklungstätigkeit: Die stra- tegischen Funktionen unserer Workforce Management Lösungen konsequent aus- bauen. Der Druck zur Produktivitätssteigerung wird weiter zunehmen. Arbeitskraft muss wirtschaftlich und punktgenau eingesetzt werden. Unser erklärtes Ziel ist es, die Wettbewerbsfähigkeit unserer Kunden zu verbessern. Daran arbeiten wir. Und daran lassen wir uns gerne messen. Zu Hans Romeiser: 2007 gründete Hans Romeiser die FOKUS:ZEIT GmbH als eines der wenigen rei- nen Beratungshäuser im Umfeld der Personallogistik. Eine weitere Schärfung der Geschäftsfelder führte zur Gründung der ROUNT GmbH 2014, weiterhin mit dem Fokus auf ausschliessliche Beratungstätigkeit. Hierdurch wurde es der FOKUS:ZEIT möglich neue Geschäftsfelder im weiteren Umfeld der Personallogistk zu erschliessen, so zum Beispiel im Bereich des von der FOKUS:ZEIT entwickelten HR-Prozessleitstandes, der Unterstützung und konzep- tionellen Vorbereitung von technischen Lösungen im Bereich Zeit und Zutritt sowie anderer Themengebiete. Die transparente Trennung der Geschäftsziele beider Un- ternehmungen sowie die weiterhin nahtlose Zusammenrabeit erschliessen unseren Kunden die klare Adressierung ihrer Bedürfnisse und Realisierung Ihrer Ziele.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - WORKFORCE MANAGEMENT 2020 32 Z unächst aber zu den populären Hypes: In allen Anwen- dungsbereichen trifft man auf die immer gleichen Hy- pethemen: Mobile, Cloud und Big Data (manchmal noch Social). Sie werden kommen so sicher wie das Amen in der Kirche, damit werden sie aber irgendwann auch Allgemeingut. Nehmen wir die Beispiele Cloud und Mobile: Wo die Daten letzten Endes liegen, in einer Cloud oder im Rechenzentrum, ist eher sekundär, darüberentscheiden letzten Endes Kosten, Verfügbarkeit und Da- tensicherheit. Mobile Lösungen, die auf der Basis aktueller Daten und Informationen aus unterschiedlichen Quellen die Einsatz- planung und -steuerungermöglichen und dabei noch zusätzliche Funktionen übernehmen, werden kommen, weil die flexible Or- ganisation der Zukunft eine mobilisierte Organisation sein wird. Das sind aber auch meine letzten Worte zu diesen Hypes in die- sem Beitrag. Mir geht es um Perspektiven für die heutige Praxis, aber auch um Visionen jenseits einzelner Funktionen. Dazu soll- ten wir zunächst uns noch einmal bewusst werden: Personalein- satzplanung ist nur ein Hilfsmittel dafür, die Leistungen, die ein Unternehmen erbringt, richtig - also in der erwarteten Qualität - idealerweise termingerecht und vor allem wirtschaftlich zu pla- nen und zu steuern. Das ist so, das bleibt so. Was sich hinsichtlich der Personaleinsatzplanung in der Organi- sation der Zukunft aber ändert, ist die Komplexität der Faktoren die zu berücksichtigen sind, um den ermittelten Bedarf abzude- cken. Es geht nicht nur darum, wer kann/darf, was, wann und wie lange. Als Fragen kommen ggf. hinzu: wo wird die Leistung benö- tigt und wer ist am schnellsten dort, welche Tätigkeiten/Leistun- gen wurden geplant und welche tatsächlich erbracht, sind neben dem Personal andere Ressourcen erforderlich und verfügbar, etc. Es geht also zunehmend um die ganzheitliche Betrachtung der Leistungserbringung eines Unternehmens. Mobiler Personalein- satz, Routen-/Tourenplanung, Planung von Maschinen, Hilfs- mitteln, Fahrzeugen sowie Erfassung und Abgleich der geplan- ten mit den tatsächlich erbrachten Leistungen, kommen immer mehr hinzu. Wo aber stehen wir heute? Die zweite Frage im Roundtable (Be- wertung des Status-Quo) deutet es bereits an. Das an und für sich reife Thema Personaleinsatzplanung steckt vielfach noch in den Kinderschuhen. Das hat aber viele - und leider je nach Branche - sehr unterschiedliche Gründe. Oft verhindern Arbeitsmodelle und Arbeitsorganisation die positiven Effekte, die eine Personal- einsatzplanung haben kann. Ein Hemmnis ist es, wenn die zu einer ganzheitlichen Betrachtung notwendigen Daten in unter- schiedlichen, nicht miteinander kommunizierenden Systemen, vorzufinden sind. Und last but not least gibt es mächtige Sys- teme, die Bedarfsgebirge errechnen und grafisch darstellen, wie weit die eingeplante Personalkapazität von der Ideallinie entfernt ist, die aber für den Personenkreis, der die Planung machen soll, nur schwer bedienbar sind. Um in Ihrem Bild mit dem „perfekten Dinner“ zu bleiben, stehen wir irgendwo zwischen 3 und 5. Die Logik wird sich nicht ändern, denn sie wird von der Wirtschaft- lichkeit gesteuert, jedoch die Organisation wird sich verändern und u.a. die „Usability“ der Systeme muss sich - wo sie nicht der Praxis entspricht - weiter verbessern. Das ist realer Praxisbedarf im Hier und Heute AUTOR: Klaus Wössner, ISGUS GmbH WorkforceManagement2020 jenseits der aktuellen Hypes! - Perspektiven zwischen Praxislösungen für heute und Visionen für morgen Der Roundtable „Workforce Management 2020“ der Competence Site ist für mich ein will- kommener Anlass, um über Perspektiven des Workforcemanagements bzw. „altdeutsch“ der Personaleinsatzplanung zwischen Praxislösungen (für heute) und Visionen (für morgen), aber vor allem jenseits der aktuell populären Hypes nachzudenken. Ausgangspunkt dafür ist für mich also nicht die Frage, welche Begriffe heute gerade besonders populär sind, sondern wie die Organisation im Jahr 2020 aussehen wird und was dieser Wandel für die Personalein- satzplanung konkret bedeutet.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung GRUNDLAGEN - WORKFORCE MANAGEMENT 2020 33 Ob dabei (heute und morgen) Generalis- ten oder Spezialisten die richtigen Partner sind? Wir denken, eine ganzheitliche Be- trachtung einer Personaleinsatzplanung steht nicht in Konkurrenz mit dem Spe- zialisierungsgrad einer Lösung. Eine lö- sungsorientierte oder branchentypische Lösung wird immer einen hohen Grad an Spezialisierung aufweisen müssen, um überhaupt erfolgreich zu sein. Die ganz- heitliche Betrachtung verstehen wir bei ISGUS eindeutig so, dass wir nicht nur den Faktor Personal betrachten, sondern auch die Planung von Tätigkeiten, Prozessen und Ressourcen mit einbeziehen und mit den entsprechenden Systemen kommuni- zieren. Dazu gehören auch die Erfassung von Leistungen und die Zuordnung von Ressourcen. Immer entscheidend ist für uns die Usability für die unterschiedlichen Rollenträger, bzw. die Akzeptanz, die un- sere Lösung bei allen Beteiligten erfährt. Ich möchte das an einem ganz jungen Bei- spiel tun, das mir hierzu spontan einfällt und weil einen Anwender betrifft, den man vielleicht nicht unbedingt im Fokus hat wenn man an die üblichen Zielbranchen der Personaleinsatzplanung denkt. Es geht um eine in Norddeutschen Raum ansässi- ge sehr expansive Bäckereikette mit der- zeit ungefähr 30 Filialen zu denen immer wieder neue hinzukommen. Es geht also darum die geplanten mit den benötigten Zeiten einfach vergleichen zu können und diesen Vergleich zum internen Benchmar- king zwischen den Filialen insgesamt und zwischen alten und neuen Filialen her- anzuziehen. Als Frühwarnsystem für das Controlling werden aus den geplanten Zei- ten die Personalkosten ermittelt und ins Verhältnis zum Umsatz gesetzt, den wir aus dem Kassensystem erhalten. Die Per- sonalkosten dürfen sich dabei innerhalb einer bestimmten Bandbreite bewegen, die wir mit einer Unter- und einer Ober- grenze überwachen. Das Kassensystem lie- fert uns auch die Daten zu welchen Zeiten Umsätze entstehen und auf welche Wa- rengruppen sich Umsätze zu bestimmten Tageszeiten verteilen. Morgens um 06:00 Uhr kaufen weniger Kunden aber es muss Ware einsortiert und vorbereitet werden, wir haben also dort Personalkosten aber wenig Umsatz. Am späten Vormittag ist das Verhältnis anders, da dann die vorbe- reitete Ware verkauft wird. Auch dies kann berücksichtigt werden. Das hilft unserem Kunden eindeutig bes- ser, strukturierter und wirtschaftlicher zu arbeiten. Ein großer Vorteil dabei ist zum einen die Daten sofort zur Hand zu haben und nicht erst dann, wenn keine Einfluss- möglichkeit mehr besteht. Zum anderen hat das Controlling heute alle Filialen gleichzeitig im Fokus, und kann mit be- lastbaren Daten und Ergebnisse Verbesse- rungen in Angriff nehmen. Inwieweit wird sich die Personaleinsatz- planung bis zum Jahr 2020 verändern? Ich glaube wie gesagt nicht, dass sich die Personaleinsatzplanung grundsätzlich neu definiert oder dass sie neu definiert werden muss. Sie unterstützt heute Un- ternehmen dabei bedarfsorientiert und wirtschaftlich zu arbeiten und das impli- ziert Planung. Was sich jedoch ändern kann und wird, sind die Bedarfstreiber wie das Einkaufsverhalten von Kunden, die Reaktionsgeschwindigkeit mit der Kun- den bedient werden müssen, etc. Und es sind die gesetzlichen, tariflichen und ge- sellschaftlichen Rahmenbedingungen die heute noch oft Hemmnisse sind. Dies wird entscheidend sein, wie, wann, wo und zu welchen Bedingungen, sich Personalres- sourcen zur Verfügung stellen und wie sie dann verplanbar sind. Dabei haben wir allerdings unsere spezi- fische Vision für das Zusammenwirken von Mensch und Workforce Management Systeme im Jahr 2020. Heute sind die Sys- teme zum großen Teil noch passiv und unterstützen noch nicht optimal die Ent- scheidungsintelligenz der Planer. Wenn wir die Vision der Industrie 4.0 als einer Industrie der Vernetzung und Kollaborati- on in Mensch-Maschine-Systemen auf das Workforce Management übertragen, dann würde ich mir wünschen, dass ein Work- force Management System für den Ent- scheider eine intelligente, Hilfe wird, die z.B. aktiv auf Probleme oder Chancen hin- weist und zunehmend die Entscheidungs- qualität verbessert. Wir sind bereits auf dem Weg in diese Richtung, Die Zukunft ist und bleibt spannend, gerade auch in unserem Anwendungsbereich! Zum Autor Klaus Wössner: Klaus Wössner begleitet das Thema MES bereits seit dem Anfang der 90er Jahre, als die die ISGUS GmbH anlässlich der CeBIT ihre erste BDE Lösung vorstellte. Seither hat sich die ISGUS Lösung, wie auch der Bedarf der überwiegend mittel- ständischen Kunden, kontinuierlich weiterentwickelt. In 25 Jahren ununterbroche- ner Produktpflege und Weiterentwicklung wurden immer wieder neue Aspekte und Entwicklungen aufgegriffen, die sich in der heute angebotenen Lösung wiederfin- den. Klaus Wössner ist seit vielen Jahren im Projekt- und Produktmanagement im Bereich Fertigung/Industrie aktiv und ist seit 1996 verantwortlich für Vertrieb und Marketing.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung Einleitung Grundlagen zum Thema Personaleinsatzplanung Anwendungen & Lösungsbausteine 40 Grundbegriffe Grundbegriffe der Personal- bedarfsrechnung im Rahmen der Personaleinsatzplanung 45 Treiber I Die Flexibilisierung flexibilisieren 48 Treiber II HR-Megatrends fordern Personalabteilungen heraus 49 Treiber III Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz 56 Ergebnisse I Workforce Management produziert Erfolg 60 Ergebnisse II Workforce Management auf Mehrwert programmiert 62 Ergebnisse III Personaleinsatzplanung: Anspruch und Wirklichkeit! 65 Vorgehen I Ein Vorgehensmodell zur bedarfsorientierten PEP 69 Vorgehen II Auswahl und Einführung PEP 72 Vorgehen III Ursachen für innerbetriebli- che Konfliktpotenziale 78 Zeit & Zutritt Moderne Zeiterfassung als Basis für die Personal- einsatzplanung 80 Modelle Arbeitszeitmodelle als Basis einer Personaleinsatzplanung 82 Methoden Ein idealtypisches Beispiel zur Personalbedarfsrechnung 85 Planung I Personaleinsatzplanung in Zeiten des demografischen Wandels 89 Planung II Arbeiten nach Wunschdienstplan 93 Planung III Automatische Einsatzplanung und Wunschdienstplanung 97 Kennzahlen HR-Kennzahlen im Kontext der Personaleinsatzplanung 99 Mensch I Personaleinsatzplanung: Erfolgsfaktor Mensch 103 Mensch II Lösungsansätze für die Mitarbeiterzentrierung 6 Unser Kompetenz-Netzwerk Partner des Competence Books 7 Editorial Wandel braucht HR-Lösungen 10 Grußwort GFOS Den neuen Herausforderungen der HR-Welt begegnen 11 Grußwort ATOSS Auf den Chefetagen angekommen 12 Grußwort bm-orga Personaleinsatzplanung: Realistische Erfolge 14 Grußwort ISGUS Noch ungeschöpfte Potenziale 16 Zahlen kompakt Infografik zur Personaleinsatzplanung 20 Meinungen kompakt Statements zur Personaleinsatzplanung 24 Delphi-Roundtable Personaleinsatzplanung Workforce Management 2020: Was sind die „Next Steps“? 36 Workforce Management 2020 Workforce Management 2020: Jenseits der aktuellen Hypes INHALT 35
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung Einleitung Grundlagen zum Thema Personaleinsatzplanung Anwendungen & Lösungsbausteine 40 Grundbegriffe Grundbegriffe der Personal- bedarfsrechnung im Rahmen der Personaleinsatzplanung 45 Treiber I Die Flexibilisierung flexibilisieren 48 Treiber II HR-Megatrends fordern Personalabteilungen heraus 49 Treiber III Wertschöpfungsfaktor Mitarbeitereinsatz 56 Ergebnisse I Workforce Management produziert Erfolg 60 Ergebnisse II Workforce Management auf Mehrwert programmiert 62 Ergebnisse III Personaleinsatzplanung: Anspruch und Wirklichkeit! 65 Vorgehen I Ein Vorgehensmodell zur bedarfsorientierten PEP 69 Vorgehen II Auswahl und Einführung PEP 72 Vorgehen III Ursachen für innerbetriebli- che Konfliktpotenziale 78 Zeit & Zutritt Moderne Zeiterfassung als Basis für die Personal- einsatzplanung 80 Modelle Arbeitszeitmodelle als Basis einer Personaleinsatzplanung 82 Methoden Ein idealtypisches Beispiel zur Personalbedarfsrechnung 85 Planung I Personaleinsatzplanung in Zeiten des demografischen Wandels 89 Planung II Arbeiten nach Wunschdienstplan 93 Planung III Automatische Einsatzplanung und Wunschdienstplanung 97 Kennzahlen HR-Kennzahlen im Kontext der Personaleinsatzplanung 99 Mensch I Personaleinsatzplanung: Erfolgsfaktor Mensch 103 Mensch II Lösungsansätze für die Mitarbeiterzentrierung 6 Unser Kompetenz-Netzwerk Partner des Competence Books 7 Editorial Wandel braucht HR-Lösungen 10 Grußwort GFOS Den neuen Herausforderungen der HR-Welt begegnen 11 Grußwort ATOSS Auf den Chefetagen angekommen 12 Grußwort bm-orga Personaleinsatzplanung: Realistische Erfolge 14 Grußwort ISGUS Noch ungeschöpfte Potenziale 16 Zahlen kompakt Infografik zur Personaleinsatzplanung 20 Meinungen kompakt Statements zur Personaleinsatzplanung 24 Delphi-Roundtable Personaleinsatzplanung Workforce Management 2020: Was sind die „Next Steps“? 36 Workforce Management 2020 Workforce Management 2020: Jenseits der aktuellen Hypes INHALT 37
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung BranchenübersichtCase Studies & Produktinformationen 108 Handel I Zukunftssicherung des Handels 110 Handel II Den Erfolg nicht dem Zufall überlassen 113 Handel III Douglas 117 E-Commerce internetstores 119 Finanzdienstleister PEP im Finanzsektor 123 Produktion Ritter Sport 125 Gesundheitswesen I Klinikum Leverkusen 128 Gesundheitswesen II Klinikum Garmisch Patenkirchen 131 Gesundheitswesen III MedicalContact 133 Gesundheitswesen IV PEP im Krankenhaus 138 Unternehmensverzeichnis 141 Expertenverzeichnis 146 Veranstaltungsverzeichnis 148 Fachzeitschriften INHALT 39
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL I 40 Zukunftssicherung des Handels Die grundlegende Strategie stellt die Weichen auch für die Personaleinsatzplanung IM GESPRÄCH: Guido Zander, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH I mmerwieder in der Diskussion ist die Frage, ob der stationäre Handel überhaupt eine Chance hat, am Markt zu überleben? E-Commerce wird als alleiniger Weg der Zukunft gesehen und dem stationären Handel wird wenig Zukunftschance gege- ben. Werden wiralso demnächst alles nur noch Online bestellen? Was kann der Handel tun? Ich welchen Bereichen kann der Han- del bereits heute ansetzen? Und ist eine Personaleinsatzplanung vielleicht ein ideales Werkzeug, den Kampf am Markt zu überle- ben? Warum sind die Prozesse sehr wichtig, will man am Markt überleben? Wir freuen uns Herrn Guido Zander, Geschäftsführer der Dr. Scherf, Schütt & Zander GmbH, zu diesem Interview begrüßen zu dürfen. Warum wird es für den stationären Handel so wichtig, sich richtig aufzustellen? Und was kann der Handel tun? Wenn der stationäre Handel überleben will, muss er kurzfristig handeln. Und zwar in allen Unternehmensbereichen, nicht nur im Vertrieb oder im Marketing. Ein wichtiger Ansatzpunkt ist aus unserer Sicht das Personalwesen. Gerade hier sind große Po- tenziale vorhanden. Zum einen sind die Mitarbeiter die Schnitt- stelle zum Kunden, stehen für Kundenbindung und gewinnung, zum anderen verursachen sie einen großen Kostenblock. An- satzpunkte zahlreicher Händler sind, sich nach einer maßge- schneiderten Software zur Personaleinsatzplanung umzusehen. Allerdings sehen viele darin ein Allheilmittel. Davor möchte ich bereits hier schon warnen. Warum? Dazu später mehr. Aufgrund des intensiven Wettbewerbs am Markt ist der erste Schritt zur Sicherung der Zukunft die klare Festlegung auf eine erfolgver- sprechende Strategie: Qualitätsführerschaft versus Preis-Men- gen-Strategie? Denn diese Festlegung hat Einfluss sowohl auf den Marktauftritt als auch auf die Auswahl und die Planung des Personals. Sie sprachen gerade davon, dass die Strategie Auswirkungen auf die Personaleinsatzplanung hat. Wie muss ich mir das vorstellen? Wird eine Preis-Mengen-Strategie verfolgt, steht zumeist eine kosteneffiziente Personaleinsatzplanung im Vordergrund. Die Qualifikation der jeweiligen Mitarbeiter wird weniger hoch ein- geschätzt als deren schlichte Verfügbarkeit. Die Aufgaben in den Filialen sind oft weniger anspruchsvoll und lassen sich rasch und von fast jedem erlernen. Entscheidend bei einer Personaleinsatz- planung ist die Mindestbesetzung der Filialen, persönliche Belan- ge der Mitarbeiter sind ganz klar von untergeordneter Bedeutung. Die geplanten Umsätze geben die Anzahl der zu verplanenden Stunden je Tag, Woche und Jahr vor. Entsprechend werden die Dienstpläne auf dieser Basis als Vorgaben für die einzelnen Mitar- beiter erstellt. Umsetzung und Einhaltung werden von den jewei- ligen Vorgesetzten kontrolliert. Flexible Dienste oder der Tausch von Diensten sind in der Regel nicht vorgesehen. Eigenständige Regelungen der Mitarbeiter auf Zuruf sind undenkbar.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL I 41 Zu Guido Zander: Guido Zander studierte Wirtschaf- tinformatik an der Otto-Fried- rich-Universität in Bamberg und arbeitet seit über zehn Jahren in den Themen Arbeitszeitmanage- ment und Personaleinsatzplanung. Die Rollen als Berater, Projekt-, Team- und Bereichsleiter, Mitglied des Managementboards in einem börsennotierten Softwareunterneh- men gaben ihm dabei Gelegenheit, die Themen sowohl operativ als auch strategisch zu durchdringen. Guido Zander ist seit dem 01.04.06 Geschäftsführer bei Dr. Scherf Schütt & Zander Und wie verhält sich dies, wenn die Unternehmen eher eine qualitäts- orientierte Strategie verfolgen? Hier ist dies ganz anders. Wird eine Qua- litätsführerschaft verfolgt, sind Qualifika- tion und Motivation des einzelnen Mitar- beiters wesentlich. Die Händler investieren in die Ausbildung ihrer Mitarbeiter und berücksichtigen diese selbstverständlich bei der Bedarfsermittlung. Die reine Ver- fügbarkeit reicht bei weitem nicht aus. Im Gegenteil: Der richtige Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort – nur dann kann es funktionieren. Zu hochfrequen- tierten Zeiten muss ausreichend geschultes Personal vorhanden sein. Eine Möglichkeit, um die Mitarbeiter ak- tiv einzubinden ist, den ermittelten Perso- nalbedarf je Qualifikation als Vorgabe zu geben. Die Mitarbeiter sind für die Abde- ckung der entsprechenden Bedarfsprofile selber verantwortlich, nur in Ausnahme- fällen schaltet sich die Filialleitung ein. Dieses Vorgehen ist bedarfsorientiert und berücksichtigt die Belange der Mitarbei- ter, was diese dementsprechend motiviert. Eine solche Personaleinsatzplanung lässt sich jedoch nur dann realisieren, wenn das Unternehmen über eine entsprechende Firmen- und Streitkultur verfügt und der Umgang der Mitarbeiter miteinander kol- legial ist. Die Mitarbeiter betrachten sich als Teil eines Teams und schätzen sich. Und wie sehen Sie Ihre Aufgabe als Beratungshaus? Was können Sie tun? Wir setzen mit unserer Beratung weit vor der eigentlichen Softwareauswahl an. Und dies, obwohl uns viele Unternehmen ins Boot holen, um sie bei der Auswahl einer Software zu unterstützen. Unser Blick rich- tet sich zunächst auf die Prozesse im Un- ternehmen. Aus Erfahrung wissen wir, dass es nicht reicht, eine neue Software anzu- schaffen und die Mitarbeiter automatisch zu planen. Zunächst müssen die Planungs- prozesse betrachtet und ggf. optimiert so- wie vereinheitlicht werden, erst dann kann eine Software tatsächlich den erwarteten Nutzen bringen. Und nicht jede Software ist für jeden Prozess geeignet. Wir betonen immer, dass eine Software lediglich ein Werkzeug und kein Allheil- mittel ist. Eine Software kann nur un- terstützen, die vorhandenen Prozesse reibungsloser und schneller zu machen. Mehr nicht. Diese Aussage betonen wir auch immer gegenüber unseren Kunden. Die Strategie bestimmt also, welches Tool zur Personaleinsatz- planung das Beste ist? Ja, so ist es. Je nach Strategie und Unter- nehmenskultur gibt es eine Vielzahl von teilweise sehr unterschiedlichen Pro- zessen zur Personaleinsatzplanung, die dann auch sehr unterschiedliche Anfor- derungen an Software-Systeme stellen, z.B. automatisierte Planungsverfahren vs. Unterstützung einer Planung durch die Mitarbeiter. Aus diesem Grund betrachten wir immer erst die Prozesse und die Arbeitszeitmo- delle, die wir bei Bedarf an die jeweiligen Zielvorstellungen anpassen, dann erst er- stellen wir Lastenhefte und begleiten die Softwareauswahl. Daher raten wir auch immer dazu, nicht sofort eine Lösung zu kaufen, sondern vor dem Auswahlprozess einen fachkundigen Berater hinzuzurufen. Dieser kann neut- ral beraten und eben auch mal den Finger in die Wunde legen. „Wenn der stationäre Handel überleben will, muss er kurzfristig handeln. Und zwar in allen Unternehmensbereichen, nicht nur im Vertrieb oder im Marketing.“
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL II 42 I m Handel – insbesondere bei einer weit verzweigten Fili- alstruktur – stellt die Planung des Personaleinsatzes und -bedarfs eine besondere Herausforderung dar. Über die gesamte Vertriebsorganisation hinweg müssen Öffnungszeiten, Aktionstage, Saisoneinflüsse und Anlie- ferungstage berücksichtigt werden. In der speziell für den Handel entwickelten Lösung gfos.Workforce | Retail bilden Basisinformationen wie prognostizierte Umsätze, Ergebnisse von Kundenfrequenz-Messungen oder die Anzahl von Kas- sentransaktionen sowie die Ladenöffnungszeiten die Basis für eine bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung. Personaleinsatzplanung Basierend auf Faktoren wie voraussichtlichem Arbeitsaufkom- men, saisonalen Schwankungen, erlaubten Personalkosten sowie krankheitsbedingten Ausfällen wird der optimale Personalbedarf ermittelt. Hierbei werden sowohl vergangenheitsbezogene Daten ausgewertet als auch Ereignisse berücksichtigt, die einen unmit- telbaren Einfluss auf die Umsatz- bzw. Kundenfrequenzzahlen haben können. Die Planungsgenauigkeit kann nach den Wün- schen des Kunden erfolgen. Unter anderem sind möglich: • Wochenendplanung • Tagesplanung (Schichtplanung) • Uhrzeitbezogene Planung • Einstellbare Skalierbarkeit • Stunden-/Schichtbezogene Planung • Vorgabezeit Der Einsatz des Personals wird unter Berücksichtigung von ge- planten Fehlzeiten, Pausenregeln und des Sollbedarfs geplant. Der Abgleich von Über- bzw. Unterdeckungen erfolgt auf Basis historischer, aktueller und zukünftiger Daten. Neben der indi- viduell mit dem einzelnen Arbeitnehmer vereinbarten Arbeits- zeitregelung (Tages-, Wochen-, Monats- oder Jahresarbeitszeit) werden auch die Mitarbeiterwünsche berücksichtigt. Transparenz & Motivation Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, im integrierten Wunsch- buch seine persönlichen Arbeitszeitwünsche zu hinterlegen. Somit werden Mitarbeitermotivation und die Produktivität jedes Einzelnen deutlich erhöht. Darüber hinaus kann sich der Mitar- beiter einen Überblick über seine persönliche Fehlzeitenplanung verschaffen. Er kann einsehen, wann und wo er in welcher Abtei- HERAUSGEBER: GFOS mbH Den Erfolg nicht dem Zufall überlassen
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL II 43 lung für wie lange eingeplant ist. Weiterhin besteht für die Mit- arbeiter die Möglichkeit, ihre Dienste über eine Diensttausch- börse bei Bedarf zum Tausch anzubieten. Die Überprüfung der notwendigen Mitarbeiterqualifikation erfolgt in der Software automatisch. Hierdurch wird eine Grundlage für zufriedene und motivierte Mitarbeiter gelegt. Die Mitarbeiter erkennen, dass die Software Transparenz in die Planung bringt. Lässt sich doch bei- spielsweise auf einen Blick erkennen, wer wann gearbeitet hat. Optimierung & Auswirkungen Das Tool unterstützt in vielen Fällen auch die Durchsetzbarkeit unternehmerischer Entscheidungen wie zum Beispiel die Vorga- be des Bedarfs. Die Grundlage dafür bildet die genaue Nachvoll- ziehbarkeit von Planungen und Vorgaben. Für die Personalplaner ergibt sich überdies noch eine deutliche Zeitersparnis, die je nach Anzahl zu berücksichtigender Planungsparameter bis zu 65% ausmachen kann. So lassen sich selbstverständlich auch Perso- nalkosten in der Administration einsparen. Zudem werden die Personalkosten der einzelnen Filialen deutlich reduziert, da nur so viel Personal auf den Flächen eingesetzt wird, wie Bedarf ist. Eine kostenintensive Überdeckung wird vermieden. Die Kosten des Faktors Personal werden somit insgesamt deutlich reduziert. Die Filialen sind immer optimal besetzt, sowohl in qualitativer als auch quantitativer Sicht, so dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weder unter- noch überfordert werden. Der Einsatz des Personals erfolgt in der Regel zu den Zeiten, zu denen diese auch arbeiten möchten. Die Arbeitseinsätze lassen sich jederzeit nachvollziehen. Integration Durch die bestehende Integration zur Zeiterfassung werden fol- gende Daten automatisch abgeglichen: • Bereitstellung von Fehlzeiten • Disposition von Ersatz bei unplanmäßigen Ausfällen • Festlegung der Arbeitszeiten (Dienstpläne) • Definition der Arbeitsorte (Tätigkeiten) • Abgleich zwischen SOLL- und IST-Arbeitszeiten • Integration der zukünftigen Saldenermittlung • Kostenstellen verursachungsgerechte Lohnarten
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    GFOS liefert dieWorkforce- Lösung für faire Personal- einsatzplanung. AUS LIEBE ZUM PERSONAL www.gfos.com
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL III 45 O b Online-Shop oder Flächenverkauf – Ziel muss es sein, dem Kunden das gewünschte Einkaufserlebnis zu ver- schaffen und dabei die jeweiligen Stärken auszuspie- len. Im stationären Handel kommt es entscheidend darauf an, die gewünschte Servicequalität und Dienstleistung punktgenau dann zu bieten, wenn sie gebraucht wird. Dann kommt der Kun- de gerne wieder. Nur mit einer perfekt auf die Kundenfrequenz abgestimmte Personaleinsatzplanung wird es dem Einzelhandel gelingen, der Online-Konkurrenz entgegenzuwirken und das Umsatzniveau langfristig zu sichern. Der Handel ist, wie kaum eine andere Branche, auf die Quali- fikation, Motivation und Servicebereitschaft seiner Mitarbeiter angewiesen. Ist der Mitarbeiter auf der Fläche, wenn der Kunde ihn braucht, steigen Servicequalität und damit Abschöpfungs- quote und Umsatz, u.a. durch Zusatzverkäufe. Saison-, wetter- und tagesabhängige Kunden- und Warenströme sowie ein hoher Anteil an Teilzeitkräften machen die bedarfsoptimierte Personal- einsatzplanung zur Herausforderung. Mit einer professionellen Software für Workforce Management und optimierten Prozessen rund um die Personaleinsatzplanung lassen sich Personalbe- darfsschwankungen auffangen und Arbeitszeiten flexibel, mitar- beiter- und kundenorientiert gestalten. ATOSS Lösungen tragen dazu bei, den Spagat zwischen dem gewünschten Servicelevel und optimierten Personalkosten zu bewältigen. Komplexität managen Die Faktoren, die auf eine bedarfs- und kostenoptimierte Per- sonaleinsatzplanung im Handel Einfluss haben, sind vielfältig. Grundsätzlich müssen drei Dimensionen in Einklang gebracht werden: Zum einen die wirtschaftlichen Belange des Unterneh- mens, beispielsweise Kundenfrequenzen und Servicequalität am POS oder die Warenströme in Lager und Logistik. Zum anderen müssen Rahmenbedingungen wie Gesetze, Tarife, Betriebsver- einbarungen, Arbeitszeitmodelle, spezielle Arbeitszeitregelun- gen, Verfügbarkeiten, Saldenstände und Qualifikationen berück- sichtigt werden. Und auch die Anforderungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter fließen in eine gute Planung ein. Ein Beispiel: 30 Mitarbeiter einer Handelsfiliale beginnen ihren Einsatz zu drei unterschiedlichen Zeiten. Unter Berücksichtigung aller Faktoren entsteht bereits hier eine unglaublich hohe Anzahl an Einsatz- möglichkeiten. Diese Komplexität lässt sich ohne leistungsfähi- ge IT-Unterstützung, effiziente Planungsprozesse und relevante Kennzahlen nicht bewältigen. Die Aufgabe einer ganzheitlichen Lösung für modernes Workforce Management ist es, alle Infor- mationen zusammenzuführen, sie transparent zu machen und Workforce Management im Handel: Damit der Kunde wieder kommtAUTOR: Thomas Kirn, ATOSS Software AG
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL III Top Service bei Heinemann: Die bedarfsoptimierte Personaleinsatzplanung am POS und in der Warenlogistik macht den Einkauf zum Erlebnis. Quelle:Gebr.Heinemann 46 den Personaleinsatz im Sinne von Unter- nehmen und Mitarbeitern zu optimieren. Aus Vergangenheitsdaten werden Forecasts Am Anfang eines Planungsprozesses steht die Personalbedarfsermittlung. Diese lie- fert durch die Erstellung von Bedarfspro- gnosen die Daten für die Einsatzplanung. Dazu gibt es typische IT-gestützte Vorge- hensweisen. Ein beliebtes Verfahren ist das Forecast-Modell. Hier wird Bezug auf Daten aus einem Vorsystem, zum Beispiel Kasse, Warenwirtschaftssystem oder Fre- quenzmessanlage, genommen. Eine ande- re Variante den Personalbedarf zu ermit- teln, ist die Top-Down Methode, die sich an vorgegebenen Budgets, Umsatzzielen oder dem gewünschten Service-Level ori- entiert. Diese beiden Ansätze lassen sich beliebig kombinieren. Punktgenaue Einsatzplanung Ist der Bedarf ermittelt, fängt die Einsatz- planung an. Dabei werden Mindest- und Maximalbesetzungen sowie individuelle Bedingungen wie Ruhezeiten, Pausen, Abwesenheiten, Qualifikationen, Über- stunden oder Arbeitszeitregelungen be- rücksichtigt. Auch Teamstrukturen oder Zuschlags- und Personalkosten sind planungsrelevante Bedingungen. Profes- sionelle Lösungen beziehen auch Leis- tungseinschränkungen, zum Beispiel bei Auszubildenden, Nebentätigkeiten im Lager oder Sonderaktionen in die Planung ein. Der Automatische Dienstplan erzeugt auf Basis all dieser Informationen einen Vorschlag für die optimale Bedarfsabde- ckung. Ein solcher Planvorschlag ist auch für kurze Zeiträume möglich. So können untertägige Arbeitsplatzwechsel nach stündlichen Sollbesetzungen oder ande- ren Kriterien automatisiert werden. Mobile Arbeitswelten Der Personalbedarf im Handel ändert sich so schnell wie die Nachfrage. Mobile Anwendungen für Workforce Manage- ment ermöglichen auch Bereichsleitern, die für mehrere Filialen zuständig sind, auf Bedarfsschwankungen schnell zu re- agieren. Über Smartphone oder Tablet haben sie die Anwesenheit ihrer Mitar-
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL III Quelle:ATOSS 47 beiter sowie Planabweichungen jederzeit im Blick, auch wenn sie nicht unmittelbar vor Ort sind. Planungsrelevante Perso- nalkennzahlen und Informationen wie Salden- bzw. Urlaubsstände dienen als Entscheidungsgrundlage für notwendi- ge Änderungen im Dienstplan. Die Mit- arbeiter werden sofort über kurzfristige Planänderungen informiert – sie erhalten automatisch eine Mitteilung aufs Smart- phone. Vor und hinter den Kulissen AuchdiePersonalprozesseentlangderLie- ferketterücken immerstärkerinden Blick- punkt. Denn Lieferzeiten und kurzfristige Verfügbarkeit der Waren sind gerade im Wettbewerb mit der Online-Konkurrenz entscheidende Faktoren für Kundenzu- friedenheit. Unternehmen wie EDEKA, engelhorn, die Gebrüder Heinemann oder Walz setzen nicht nur im Verkauf auf eine effiziente Planung und Steuerung ihrer Mitarbeiter, sondern verstärkt auch in der Warenlogistik. So auch CHRIST, die Nummer 1 unter den deutschen Ju- welieren. Als Teil der DOUGLAS-Gruppe legt das Unternehmen Wert auf höchste Qualität, exzellenten Service und das be- rühmte Quäntchen Luxus für die Kunden. Für das Traditionsunternehmen mit mehr als 200 attraktiven Geschäften und rund 2.400 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ist Kundenzufriedenheit die oberste Ma- xime. Der Personaleinsatz erfolgt deshalb konsequent entlang des tatsächlichen Be- darfs. Auf der Fläche ist das der Kunde, in der Logistik der Warenstrom. ATOSS Retail Solution stellt sicher, dass Kunden- frequenz und Mitarbeiterpräsenz am PoS noch besser übereinstimmen und die Lie- ferkette im Hintergrund reibungslos funk- tioniert. Frequenzorientierter Personalein- satz Mit 450 Filialen in Deutschland steht auch der Parfümerie-Marktführer Douglas für Kundenbegeisterung, Serviceorientierung und operationale Exzellenz. Kompetenz, Motivation und Servicebereitschaft der rund 7.800 Mitarbeiter und eine optimale Präsenz auf der Fläche spielen dabei eine ausschlaggebende Rolle. „Wir möchten, dass unsere Mitarbeiter ihre kostbare Zeit voll und ganz in den Kundenkontakt investieren. Denn das ist letztlich ent- scheidend für unsere Produktivität“, so Angelika Zschau, Teamleitung personalo- rientierte Filialprozesse bei Douglas. Nur so lässt sich wertorientiertes Wachstum sicherstellen. Mit IT-gestütztem Work- force Management werden die Überein- stimmung von Besucherfrequenz und Mitarbeiterzahl sowie die Organisation der Filialprozesse optimiert. Dabei leisten viele Teilzeitkräfte, eine Fülle von Quali- fikationen und Arbeitszeitmodellen sowie länderspezifische Tarife und komplexe Be- triebsvereinbarungen. Gebr. Heinemann setzt an allen großen Airports in Deutsch- land und Österreich sowie im polnischen Breslau die ATOSS Retail Solution ein. Die Mitarbeiter im Headquarter in der Ham- burger HafenCity können ergänzend zu einer klassischen Zeit- und Zutrittslösung über Self Services Arbeitszeiten erfassen, Personalbedarfsermittlung, automatisier- te Einsatzplanung und fundierte Manage- mentanalysen wertvolle Unterstützung. Top Service nach Flugplan Mit rund 5.500 Mitarbeitern weltweit ge- hört Gebr. Heinemann zu den drei bedeu- tendsten Akteuren des internationalen Reisemarkts. In den rund 230 Heinemann Duty Free & Travel Value Shops, in Lizenz geführten Markenboutiquen und Con- cept Shops an 61 internationalen Airports kaufen täglich rund 150.000 Kunden ein. Die Arbeitszeiten in den Flughafen-Shops sind eine höchst komplexe Angelegenheit: lange Öffnungszeiten, 7 Tage die Wo- che an 365 Tagen im Jahr. Dazu kommen stark schwankende Kundenfrequenzen, Urlaub beantragen und ihr aktuelles Zeit- konto einsehen. Als Distributor beliefert das Hamburger Unternehmen etwa 1.000 Kunden in über 100 Ländern. Die schnel- le und termintreue Zustellung der Waren wird über ein hochmodernes Logistik- zentrum in Hamburg-Allermöhe gewähr- leistet. Die Arbeitszeiten von 650 eigenen Mitarbeitern und 200 Zeitarbeitnehmern in der Logistik werden ebenfalls über die ATOSS Lösung disponiert. Personaleinsatzplanung nach Kundenfrequenz Eine flexible und mitarbeiterfreundliche Arbeitszeitgestaltung ist ein wichtiges Instrument, wenn es darum geht, Arbeit- nehmer zu gewinnen, zu binden und zu Mobiles Workforce Management: Über Smartphone und Tablet haben Personalverantwortliche planungsrelevante Kennzahlen jederzeit im Blick.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - HANDEL III 48 Zum Autor Thomas Kirn: Als Director Global Retail & Logistics zeichnet Thomas Kirn, Dipl.-Wirt.-Ing. (FH), verantwortlich für den nationalen und internationalen Vertrieb der ATOSS Lösungen. Sein Spezialgebiet ist die Optimierung von Prozessabläufen rund um Arbeitszeitma- nagement und Personaleinsatzplanung in Handel und Logistik. motivieren. Moderne Software für Perso- naleinsatzplanung leistet hierbei konkrete Unterstützung. Mitarbeiterportale brin- gen wichtige Anwendungen und Informa- tionen rund um Workforce Management auf eine webbasierte Oberfläche. Mitar- beiter können einfach ihre Arbeitszeiten erfassen, Urlaube bzw. Fehlzeiten bean- tragen, Saldenstände abfragen, Dienst- pläne einsehen und Arbeitszeitwünsche einreichen. Das Hamburger Drogerie- marktunternehmen IWAN BUDNIKOW- SKY GmbH & Co. beispielsweise bindet seine 1.950 Mitarbeiter in 173 Filialen aktiv in den Planungsprozess ein. Die Mitarbei- ter tragen sich selbstständig in den sys- temgestützten Dienstplan ein, der auf Ba- sis des ermittelten Bedarfs erstellt wurde. Die Freigabe der Disposition erfolgt durch die Vorgesetzten. Diese eigenverantwortli- che Gestaltung der Arbeitszeit wirkt sich positiv auf Mitarbeiterzufriedenheit und Servicequalität aus. BUDNI wird Jahr für Jahr unter die zehn besten Arbeitgeber der Hansestadt gewählt. Mehrwert im Fokus ATOSS Workforce Management Lösungen lassen sich durch zahlreiche Zusatzfunkti- onen ergänzen, die die Prozesse rund um den Personaleinsatz noch effizienter ma- chen. Das Modul Jahresplanung zum Bei- spiel ermöglicht Unternehmen eine lang- fristige, strategische Sicht auf den Verlauf von Personalkapazitäten, Personalbedarf und Recruiting. Durch Simulationen lässt sich rasch erkennen, wie sich eine Kapa- zitätenplanung auf Stellenpläne oder auf eine optimale Urlaubsplanung entlang des Bedarfes auswirkt. Das Modul Aufgaben- management unterstützt HR-Abteilung, Vorgesetzte und Mitarbeiter dabei, Per- sonalprozesse im Griff zu behalten. Das Tool organisiert individuell definierbare Aufgaben, liefert per Push-Funktion In- formationen und fungiert auf diese Weise als persönlicher Assistent. Vorgesetzte er- halten zum Beispiel einen Hinweis, wenn Termine anstehen, bei aktiver Stempelung Arbeitszeitgrenzen überschritten werden oder Befristungen bzw. Probezeiten ab- laufen. ATOSS Weiterbildungsmanage- ment organisiert Trainings einfach und effizient – ein Thema, das in Zeiten des Fachkräftemangels immer wichtiger wird. Neue Qualifikationen und Abwesenheiten aufgrund von Weiterbildung werden au- tomatisch in der Planung berücksichtigt. Messbare Wertschöpfung Strukturelle Änderungen, der zunehmen- de Fachkräftemangel und der verstärkte Wunsch nach Work-Life-Balance machen eine bedarfsoptimierte Arbeitszeitgestal- tung im Handel zurChefsache. 13 % weniger Personalkosten bei konstanter Beschäftig- tenzahl,5%mehrUmsatzundeineum48% erhöhte Mitarbeiterproduktivität - das sind Ergebnisse aus aktuellen Handelsprojek- ten. Sie bestätigen eindrucksvoll wie hoch der Nutzen von Workforce Management in Handel und Logistik tatsächlich ist. Gleich- zeitig schaffen professionelle Lösungen die Voraussetzung für eine flexiblere, mitarbei- terorientierte Arbeitszeitgestaltung und ein wirkungsvolles Employer Marketing.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - E-COMMERCE (INTERNETSTORES) 49 Jung,teamorientiert,kreativ: Internetstores setzt auf Workforce Management AUTOR: Burkhard Röhrig, GFOS mbH E ine Idee wurde zum Erfolg. Obwohl viele am Erfolg zwei- felten, hielt René Marius Köhler an seiner Idee fest und gründete 2003 den Onlineshop fahrrad.de – die Grund- steinlegung der internetstores GmbH. Bereits 250 Mitarbeiter zählt das Unternehmen heute, welches weiterhin auf Wachstum programmiert ist. „Als Multishop E-Commerce Unternehmen mit bald 20 Onlineshops sind wir in verschiedenen Branchen tä- tig. Der Fokus unserer Shops liegt ganz klar im Bereich Bike und Outdoor in ganz Europa. Jährliche Wachstumsraten von bis zu 80% sprechen für sich“, so Burkhard Wagner, IT- und Projektlei- ter bei internetstores. Das rasante Mitarbeiterwachstum überfor- derte die vorhandenen IT-Systeme, so dass eine Lösung gefunden werden musste, um dem Wachstum und den Anforderungen des Unternehmens gerecht zu werden. Heute setzt das Esslinger Un- ternehmen auf die Workforce Softwarelösung der GFOS mbH aus Essen. „Überzeugt hat uns die zukunftsorientierte und nach- haltige Lösung durch die hohe Parametrierbarkeit. Wir konnten die Softwarelösung komplett auf die Besonderheiten unseres Unternehmens anpassen und haben somit eine Standardsoft- ware, die individuell auf uns eingestellt wurde“, erklärt Wagner und fügt hinzu: „Wegen der strategischen, stark wachstumsori- entierten Ausrichtung, gibt es schon einmal die Notwendigkeit, unterschiedliche Projekte und Aufgaben parallel zu meistern. Damit dies effizient gelingen kann, ist die Unterstützung durch zuverlässige und kompetente Partner, wie die GFOS mbH, er- forderlich.“ Die Einführung des neuen Systems erfolgte ohne Testläufe, sondern mit einem Big Bang – einem Rollout über alle Bereiche. „Nach nur drei Monaten Projektlaufzeit liefen sowohl die Zeiterfassung als auch die Personaleinsatzplanung. Und das ohne große Schwierigkeiten. Sicherlich gab es hier und da eine Nachbesserung, wenn man aber die komplexen Strukturen in unserem Haus sowie die kurze Projektphase betrachtet, kann man nur von einem sehr gut umgesetzten und reibungslosen Projektablauf sprechen“, zeigt sich Burkhard Wagner zufrieden. Effizienzsteigerung durch Workforce Management Unterschiedlichste Beschäftigungsarten und Arbeitszeitmodelle haben bei internetstores Bestand. Claudia Pursche, Mitarbeiterin im Personalwesen und Key-User des gfos Systems, sieht sich zur Abbildung der benötigten Flexibilität mit Einsatz des gfos Lö- sungssystems gut aufgestellt: „Neben unseren Festangestellten, die sowohl Gehalts- als auch Stundenlohnempfänger sind, haben wir Teilzeitkräfte und geringfügig Beschäftigte im Einsatz. Wir wollen als Arbeitgeber besonders attraktiv für unsere Mitarbeiter sein. Daher gehen wir stark auf die persönlichen Wünsche und Anforderungen der Menschen ein, die für uns arbeiten. So erge- ben sich in unserer alltäglichen Praxis eine Vielzahl von abzubil- denden Modellen.“ Neben weiteren bedeutenden Auszeichnun- gen, erhielt internetstores Anfang 2011 die Auszeichnung „Top Job“ und steht damit in der Liste der besten deutschen Arbeitge- ber. Diesem Anspruch folgend, sollten weitere Maßnahmen um- gesetzt werden, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu erhöhen und gleichzeitig eine starke Entlastung in administrativen Prozessen herbeizuführen. „Korrekturen und Urlaubsplanungen werden über Work- flow-Funktionalitäten abgewickelt. Dort, wo es erforderlich ist,
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - E-COMMERCE (INTERNETSTORES) 50 rechtigt erfolgt. „Nur wer Spaß an sei- nen Aufgaben hat, identifiziert sich mit seinem Arbeitgeber. Hierzu gehört auch, Gleichberechtigung und Wertschätzung zu erfahren“, betont Knöller. Neben der gerechten Verplanung können durch das System auch Fahrgemeinschaften sowie persönliche Präferenzen der Arbeitszei- ten systemgestützt berücksichtigt wer- den. Die gesetzlichen Rahmenbedingun- gen sind im System hinterlegt und werden automatisch geprüft und berücksichtigt. Den jeweils aktuellen Dienstplan kann jeder Mitarbeiter auch im Self Service Be- reich der gfos Software einsehen. Fazit „Die in die Einführung der Software gfos gesetzten Ziele wurden alle erreicht. Al- lein durch die Effizienzsteigerung inner- halb der Personalabteilung hat sich das System innerhalb von 12 Monaten amor- tisiert. Von der Projektplanung bis zur Budgetierung hat alles reibungslos ge- klappt und wurde souverän durch GFOS begleitet. Projektverlauf und Ergebnis haben auch unsere Geschäftsführung zu- frieden gestellt. Langfristig planen wir die Personaleinsatzplanung um weitere Komponenten zu ergänzen und in zusätz- lichen Unternehmensbereichen, wie zum Beispiel unserem Service Center, zum Ein- satz zu bringen. Kurzfristig ist die Einfüh- rung der Zutrittskontrolle geplant. Hier werden dann neben online arbeitenden Erfassungsgeräten auch digitale Schließ- komponenten in die gfos Welt integriert “, schließt Wagner. sind Genehmigungsprozesse abgebildet. Durch dieses papierlose Verfahren ha- ben wir erhebliche Zeiteinsparungen und starke Verbesserungen der Datenquali- tät realisieren können. Gleichzeitig hat jeder Mitarbeiter umfassenden Einblick in die für ihn relevanten Informationen – sei es im Bereich seiner bereits geleiste- ten Arbeitszeiten, Fehlzeitenplanungen oder – je nach Bereich – in seinen Ein- satzplan“, so Pursche. Als integrierter Be- standteil kommt die Personaleinsatzpla- nungskomponente zum Einsatz. Da auf identische Datenstrukturen zugegriffen wird, stehen alle relevanten Informatio- nen online wechselseitig zur Verfügung. Schnittstellenproblematiken treten so gar nicht erst auf. „Heute werden um die 120 Mitarbeiter mit der PEP in allen ope- rativen Bereichen wie Lager, Produktion, Versand und Wareneingang verplant. Mit der Einführung einer softwarebasier- ten Personaleinsatzplanung wollten wir unsere Schichtplanung zukunftssicher gestalten, denn wir sind auf Wachstum programmiert“, weiß Markus Knöller, Be- triebsleiter bei internetstores. Die Größe der Planungseinheiten ist dabei stark unterschiedlich. Das größte Augenmerk der Esslinger liegt in der gleichmäßigen Auslastung sowie dem Abfangen der aus- geprägten Saisonspitzen. Die Planung erfolgt unter der Berücksichtigung der Gleichberechtigung der einzelnen Mit- arbeiter. Somit wird sichergestellt, dass kein Mitarbeiter bei der Schichtvertei- lung bevorzugt wird, also die Verteilung der Früh- und Spätschichten gleichbe- Zum Autor Burkhard Röhrig: 1988 gründete Burkhard Röhrig die GFOS, Gesellschaft für Or- ganisationsberatung und Soft- wareentwicklung mbH, die er bis heute als geschäftsführender Mehrheitsgesell­schafter leitet. Die GFOS beschäftigt sich mit der Erstellung und Vermarktung von Software für die Bereiche Work- force Management und Manufac- turing Execution System (MES). Sie gehört zu den Pionieren der Anwendungsentwicklung und -in- tegration mehrdimensionaler Res- sourcen-Management Systeme in unterschiedlichsten Branchen. Quelle:GFOSmbH
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - FINANZDIENSTLEISTER 51 Personaleinsatzplanung für Finanzdienstleister NotwendigkeitundBedeutung IM GESPRÄCH: Burkhard Scherf, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH Jeder Branche zeichnet sich durch spezifische Schwerpunkte und Anforderungen in der Per- sonaleinsatzplanung aus. Während in manchen Branchen die Anpassung von Schichtzeiten und Besetzungsstärken an den jeweiligen Auftragsstand im Vordergrund steht, ist in ande- ren Brachen eine Angleichung des Wochenarbeitszeitvolumens an telefonische oder schrift- liche Kundenanfragen ein entscheidender Erfolgsfaktor. Wichtigste Treiber in Richtung eines optimierten Personaleinsatzes für die Versicherungsbranche? Finanzkrise, Kostendruck, demographischer Wandel, neue Wertvorstellungen und Technologien - eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst potenziell das Interesse an einem op- timierten Personaleinsatz in den Branchen und erfordern einen Wandel der Planungsprozesse. Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber, die sich in der Versicherungsbranche auf das Interesse an einer Personaleinsatzplanung auswirken? Wo muss auf neue He- rausforderungen regiert werden, wodurch bieten sich neue Chancen? Was kann durch verbesserte Personaleinsatzpla- nung in der Versicherungsbranche erreicht werden? Burkhard Scherf Der Markt der Versicherungen hat in den letzten Jahren einen starken Wandel vollzogen: Durch das Internet und veränderte Vertriebswege sind Versicherungsprodukte für die Kunden ver- gleichbarergeworden. Damit ist ein zuvor fürdiese Branche nicht gekannter Kostendruck entstanden. Starke Vertriebskooperatio- nen werden immer wichtiger, dadurch müssen sich die Versiche- rer aber auch immer stärker an den Bedürfnissen ihrer Vertrieb- spartner orientieren. Kunden und Vertriebspartner messen Versicherer zunehmend an ihrer Service Qualität anstatt an den eigentlichen Produktei- genschaften. Damit wächst der Druck, immer bessere Service- leistungen zu liefern, ohne dass diese durch einen höheren Preis kompensiert werden könnten - denn die Möglichkeiten des Preis- vergleichs per Internet verbieten es, signifikant teurer zu sein als die Wettbewerber. Damit stellt sich die Frage, wie in den personalintensiven Ser- vice-Bereichen (z.B. Vertrags- und Schadenservice) eine verbes- serte Produktivität der eingesetzten Arbeitszeit erreicht werden kann. Zum Teil geht dies über technische Prozessverbesserun- gen, jedoch ist hier schon an vielen Stellen der Punkt erreicht, an dem die Zusatzkosten durch weitere technische Optimierungen den Grenznutzen übersteigen. Und hier kommt das Thema Personaleinsatzplanung ins Spiel: Wenn es gelingt, Ineffizienzen in der Gestaltung und Nutzung von Arbeitszeit durch eine bedarfsorientierte Personaleinsatz- planung und -steuerung zu vermeiden, steigt die Produktivität der Service-Bereiche signifikant. Damit wird mehr Service zu gleichen Kosten oder gleicher Service zu geringeren Kosten mög- lich. Diese Ineffizienzen haben wir bisher noch in jedem einzelnen Fall nachweisen können, in dem wir die Gelegenheit hatten, die Nutzung der Arbeitszeit in Versicherungsorganisationen zu analysieren. Dabei reden wir nicht über Peanuts, sondern über Einsparpotentiale (bzw. Potentiale für eine Steigerung der Ser- vice-Qualität), die sich regelmäßig in einer Größenordnung von 5 bis 10% der Personalkosten bewegen.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - FINANZDIENSTLEISTER 52 Zu Burkhard Scherf: Dr. Burkhard Scherf, Diplom-Informatiker, Jahrgang1960, ist seit 20 Jahren in un- terschiedlichen Aufgaben ‑ als Berater, Projektleiter und Manager ‑ tätig in den Themenfeldern Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung. Als Gründer und Partner der Unternehmensberatung Dr. Scherf Schütt & Zander berät er Orga- nisationen bei der Gestaltung des effektiven Personaleinsatzes - von der Bedarf- sermittlung über Arbeitszeitflexibilisierung und Personaleinsatzplanung bis zum Change-Management. Wichtigste HR-Handlungsfelder für die Versicherungsbranche? Je nach Rahmenbedingungen („Trei- bern“, s.o.) zeichnet sich jede Branche durch spezifische Schwerpunkte und Anforderungen in der Personalein- satzplanung aus. Auch ist die Reife bei Planungsmethoden und IT-Systemen in den Branchen oft unterschiedlich. Innovatoren stehen Nachzügler gegen- über. Für wie innovativ schätzen Sie die Personaleinsatzplanung in der Versi- cherungsbranche ein? Was sind Ihrer Meinung nach heute die wichtigsten, etablierten Methoden und Systeme in den Unternehmen der Branche und wo gibt es noch Handlungsfelder, die in Zukunft genutzt werden können? Was verhindert heute noch potenziell die Nutzung innovativer Lösungen? Wie kann man diese Engpässe überwinden? Burkhard Scherf Im Vergleich zu vielen anderen Branchen gehören die meisten Versicherungen im Thema Personaleinsatzplanung eher zu den „Nachzüglern“. Bisher hat man sich konsequent eigentlich nur in den versi- cherungseigenen Call Centern dieser Auf- gabe gestellt, die ja zudem meist aus den Konzernen ausgelagert waren und nicht den Anforderungen des Manteltarifver- trags unterliegen. Um es einmal bewusst etwas provokativ zu formulieren: Selbst- bestimmte Nutzung der Gleitzeitregelun- gen und das „Rechtauf täglich 7,6 Stunden Arbeit“ haben die Nutzung der Arbeitszeit bestimmt, die somit gar keiner Planung im eigentlichen Sinne unterlag. Erst die soeben beschriebenen Änderun- gen durch den gestiegenen Wettbewerbs- druck haben bei einigen Versicherern dazu geführt sich die Frage zu stellen, ob neben der Planung des Personaleinsatzes in Call Centern nicht auch eine Planung und Steuerung des Personaleinsatzes in den Backoffice-Teams notwendig ist, die sowohl telefonische als auch schriftliche Anfragen und Vorgänge bearbeiten. Erst sehr wenige Vorreiter unter den Versi- cherern haben sich diesen Fragen syste- matisch gewidmet und dabei festgestellt, dass hier erhebliche Produktivitätsreser- ven schlummern. Eine bewusste Prognose des Arbeitsanfalls pro Woche, eine Planung und Steuerung der Wochenarbeitszeiten entsprechend dem erwarteten Arbeitsanfall und ein regelmäßiges Controlling von Progno- se- und Planungsqualität: Das sind die in diesem Umfeld weitgehend noch unbe- kannten Methoden der Personaleinsatz- planung. In anderen Branchen ist dies schon lange üblich, aufgrund der spezi- fischen Arbeitsanforderungen einer Ver- sicherung können diese Methoden aber auch nur mit gewissen Anpassungen in die Assekuranz übernommen werden. Die wichtigsten Hürden, die heute noch einer flächendeckenden Implementie- rung einer bedarfsorientierten Personal- einsatzsteuerung in Versicherungsunter- nehmen entgegenstehen, sind: • Fehlendes Problembewusstsein: Vie- len Verantwortlichen ist heute noch nicht klar, welche wirtschaftlichen Potentiale in der bedarfsorientierten Personaleinsatzsteuerung stecken. Man hat sich jahrelang immer nurda- rum gekümmert, Lastspitzen so gut wie möglich zu bewältigen. Dass die Produktivität aber vor allem in den Phasen des Jahres verloren geht, in denen sich die Arbeitslast im mittle- ren oder niedrigeren Bereich bewegt, wird häufig noch nicht erkannt. Mit unserer inzwischen vielfach bewähr- ten Analyse-Methodik können wir dies aber sehr plastisch nachweisen. • Fehlende Lösungsidee: Selbst wenn das Potential erkannt ist, fehlt oft eine Vorstellung davon, wie es geho- ben werden kann. Kann man Bedarfs- verläufe überhaupt prognostizieren? Und wenn man es kann: Wie kann man die Arbeitszeiten der Mitarbei- ter daran anpassen? Müssen wir in der Versicherung zur minutengenau
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - FINANZDIENSLEISTER 53 fixierten Schichtarbeit übergehen? Natürlich nicht! Es gibt genügend andere Wege, die auch ohne extreme Bevormun- dung der Mitarbeiter auskommen. Aber die Vorstellung von der - überzeichnet formuliert - „ausschließlich mitarbeiter- bestimmten Gleitzeit“ als einziger Organisationsform der Arbeitszeit ist häufig so fest verankert, dass Alternativen dazu selbst als Idee bei Bereichsmanagern und Personalern in der Assekuranz nur wenig verbreitet sind. • Kultureller Wandel: Die jahrzehntelang praktizierte Form der Gleitzeit in Versicherungsunternehmen sah - verein- facht gesagt - so aus: Jedem ist klar, dass zu bestimmten Zeiten Arbeitsspitzen auftreten, während derer dann die meisten Mitarbeiter auch bereit sind, in individuell unter- schiedlichem Umfang Mehrstunden zu leisten, die als Gut- haben in das Gleitzeitkonto eingehen. Alles weitere bleibt aber dem Mitarbeiter selbst überlassen: Wann er seine Gleit- zeitstunden für kürzere oder freie Arbeitstage nutzt, ob er auch zu anderen Zeiten Plusstunden aufbaut oder ob er bei geringerer Arbeitszeit auch einmal früher als gewohnt den Arbeitsplatz verlässt. Dieses „Dogma“ wird mit Einführung einer Personaleinsatzsteu- erung ersetzt durch den Grundsatz, dass sich die Arbeitszeit ei- ner Service-Organisation an den Kundenbedürfnissen und den selbst auferlegten Service-Levels orientieren muss - allerdings mit der Einschränkung, dass auch unter diesen Randbedingun- gen die Freiheit der Arbeitszeitgestaltung nur so weit einge- schränkt wird, wie es zur Einhaltung der Service-Levels tatsäch- lich erforderlich ist. Dennoch stellt dies einen Kulturwandel dar, der mitunter noch gescheut wird. Dabei sind wir der Auffassung, dass dieser Kul- turwandel einerseits notwendig ist und - wenn er denn einmal vollzogen ist - andererseits auch befreiend wirken kann, weil er es möglich macht, sich mancher Lebenslüge zu entledigen, die aus der Unvereinbarkeit des „Gleitzeit-Dogmas“ mit den realen Anforderungen an eine heutige Versicherungsorganisation ent- stehen. Diese Lebenslügen sind ohne einen solchen Kulturwan- del notwendig, führen aber zu großen emotionalen Spannungen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Zu dem hierangesprochenen kulturellen Wandel gehört übrigens auch, dass der Betriebsrat für das veränderte Vorgehen gewonnen werden muss - je nach aktueller Stimmungslage zwischen Ge- schäftsführung und Betriebsrat kann auch dies eine Hürde sein. Eigene Projekte und Lösungen für die Versicherungsbranche? Können Sie ein typisches PEP-Projekt in der Versicherungs- branche (gegebenenfalls anonymisiert) kurz skizzieren? Was war der Auslöser für das Projekt? Was waren wichtige Meilensteine? Welche Lösungen und Ergebnisse konnte das Projekt realisieren, welche Investitionen (Beratung, interne Manntage, ggf. Software) waren notwendig? Was war Ihre Rolle in diesem Projekt bzw. was können Sie als Kompetenz- partner in einem innovativen PEP-Projekt leisten? Burkhard Scherf Ein typisches Projekt zur Implementierung einer bedarfsorien- tierten Personaleinsatzsteuerung in einer Versicherung erfolgt in folgenden Schritten: • Analyse der wirtschaftlichen Nutzenpotentiale: In ausge- wählten Pilotbereichen wird der Verlauf der Arbeitsmen- gen und der dafür eingesetzten Arbeitszeiten analysiert um aufzuzeigen, wie in bestimmten Situationen systematisch durch nicht gesteuerte Arbeitszeiten die Produktivität sinkt. Damit ist klar, ob sich das weitere Vorgehen wirtschaftlich lohnt und auf welche Effekte der wichtigste Augenmerk zu legen ist. • Lösungskonzeption mit den Teilschritten: • Bedarfsprognose: Wie kann der zukünftige Verlauf der Arbeitsmengen - Telefonie und Schriftgut-Bearbeitung - prognostiziert werden? • Gestaltung der Arbeitszeit-Rahmenbedingungen: In welcher Bandbreite von Wochenstunden und Zeitkon- ten sollten sich die Arbeitszeiten zukünftig bewegen? Was sind die Ankündigungsfristen dafür? Was muss geplant werden und welche Freiheiten der Arbeitszeit- gestaltung verbleiben den Mitarbeitern weiterhin? „Wenn es gelingt, Ineffizienzen in der Gestaltung und Nutzung von Arbeitszeit durch eine bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung und -steuerung zu vermeiden, steigt die Produktivität der Service-Bereiche signifikant.“
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - FINANZDIENSTLEISTER 54 • Gestaltung des Planungsprozesses: Wer übernimmt welche Aufgabe im Rahmen der Personaleinsatzsteue- rung? Welche Informationen müssen vorliegen, damit die Planung gut und effizient durchgeführt werden kann? Aus welchen Systemen kann diese Information abgerufen werden? • Nutzung einer Planungssoftware: Soll der Planungs- prozess durch eine Planungs-Software unterstützt wer- den oder genügen einfachere Lösungen, wie beispiels- weise Excel-Tools? • Controlling: Auf Basis welcher Kennzahlen werden Qualität von Bedarfsprognose und Einsatzplanung regelmäßig und zeitnah überwacht? • Umsetzung: Eine Lösungskonzeption ist elementar wichtig, aber gewonnen ist erst etwas, wenn das Konzept tatsächlich in die Praxis umgesetzt wurde. Deshalb sind die Vorberei- tung der Umsetzung, das Change Management und die pro- jektbegleitende Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat ele- mentar wichtige Bestandteile eines solchen Projekts. Das Ergebnis eines solchen Projekts ist ein tagtäglich gelebter Prozess der Planung und Steuerung des Personaleinsatzes. In der Regel sind damit Produktivitätsverbesserungen in einer Band- breite zwischen ca. 5 und 10% nachweisbar. Das heißt, es kön- nen 5 bis 10% mehr Vorgänge mit gleicher Anzahl eingesetzter Arbeitsstunden bearbeitet werden bzw. die gleiche Anzahl Vor- gänge mit 5 bis 10% weniger Arbeitsstunden. Die Einsparung re- alisiert sich in der Regel überwiegend aus vermiedener Wochen- endarbeit und eingesparten Überstunden, oder auch in einem verbesserten Service-Angebot an Kunden und Vertriebspartner. Ein solches wirtschaftliches Potential führt dann entsprechend zu einer sehr schnellen Amortisation der Projektkosten: Die ex- ternen Beratungsaufwände bewegen sich meist in einer Range von 40 bis 100 Beratertagen. Und auch die Investition in eine Software-Unterstützung, sofern sie im Projekt als notwendig oder sinnvoll beurteilt wurde, lässt sich damit in der Regel leicht rechtfertigen. Unsere Rolle in einem solchen Projekt ist vielfältig: Wir bringen die Analysemethoden mit, die das wirtschaftliche Nutzenpoten- tial deutlich machen. Wir bringen unsere Erfahrung aus anderen Versicherungsprojekten (aber mitunter auch aus PEP-Projekten aus anderen Branchen) mit ein, um neue Lösungsideen zur Dis- kussion zu stellen und „blinde Flecken“ zu identifizieren. Auch unsere Erfahrungen aus vergleichbaren Veränderungsprozessen sind häufig von großem Wert, um den oben angesprochenen Kul- turwandel erfolgreich vollziehen zu können. Schließlich können wir auch bei der Einschätzung der Frage, ob Software-Lösungen helfen können und welche ggf. dazu in Frage kommen, gezielt unterstützen, weil wir aus unseren Referenzprojekten die ent- sprechenden Software-Produkte mit ihren Stärken und Schwä- chen sehr genau kennen. Wie sieht Ihr Ausblick für die Zukunft im HR-Bereich aus? Die obligatorischen Fragen zum Schluss: Was planen Sie als Unternehmen und Privatperson in den nächsten 1 bis 2 Jahren? Welche zukünftigen Entwicklungen sehen Sie sowohl für die Branche als auch für Ihr Unterneh- men in den kommenden 2 Jahren? Welche Projekte planen Sie in nächster Zeit? Mit wem würden Sie gerne kooperie- ren? Burkhard Scherf Wir gehen davon aus, dass die nächsten zwei Jahre der Zeitraum sind, in dem das Thema Personaleinsatzplanung in Versicherun- gen den Durchbruch schaffen wird. Es gibt jetzt genügend erfolg- reiche Pilotprojekte, um die NotwendigkeitderVerbes-serung und die Wirksamkeit der Methoden nachzuweisen. Wir wollen stark daran mitwirken, das Thema jetzt auch in die Breite zu tragen. Aber natürlich werden wir parallel weiter auch in anderen Bran- chen (Produktion, Logistik, Handel, etc.) spannende Projekte bearbeiten. Wir wollen den Blick über den Tellerrand nicht ver- lieren und auch weiterhin Erfahrungen und Erfolgsrezepte bran- chenübergreifend nutzen und weitertragen. Wirwollen unsere Kooperation mit anderen Marktteilnehmern im Rahmen der Zukunftsinitiative Personal (ZiP) weiter intensivieren und als Plattform für die Vernetzung in unserem Markt nutzen. Und ebenfalls im Sinne der Vernetzung werden wir unser beste- hendes Kunden- und Partner-Netzwerk sukzessive ausbauen. Meine privaten Ziele: Gesund bleiben; Zeitnischen für Familie, Sport und Musik verteidigen; die weitere Entwicklung meiner der- zeit studierenden drei Kinder mit Freude begleiten und verfolgen. „Wir gehen davon aus, dass die nächsten zwei Jahre der Zeitraum sind, in dem das Thema Personaleinsatzplanung in Versicherungen den Durchbruch schaffen wird.“
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - PRODUKTION (RITTER SPORT) 55 Workforce Management von seiner Schokoladenseite HERAUSGEBER: ATOSS Software AG RITTER SPORT steht für beste Schokolade. Unter dem Motto „Quadratisch, praktisch, gut“ wird sie täglich in verschiedenen Sorten produziert. Um die hohe Qualität zu sichern, setzt das traditionsreiche Familienunternehmen auf IT-gestützte Per- sonaleinsatzplanung und flexible Arbeitszeiten. Mit Hilfe der ATOSS Workforce Management Lösung erstellt RITTER SPORT heute bedarfs- und kostenoptimierte Einsatzpläne und berück- sichtigt dabei sortenbezogene und saisonale Schwankungen. Hoher Anspruch Seit 100 Jahren bewahrt die Familie Ritter ein süßes Geheimnis: das Erfolgsrezept für gute Schokolade. Das heute international erfolgreiche und noch immer familiengeführte Unternehmen Alfred Ritter GmbH & Co. KG vertreibt in rund 90 Länder Scho- kolade. RITTER SPORT zeichnet sich durch ein herausragendes Frischekonzept, stetige Produktinnovationen und eine leistungs- starke Markenidentität aus. Für die Qualität jeder einzelnen Tafel Schokolade bürgt die Familie mit ihrem Namen. Um die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern, war eine Reform des Planungswesens zwingend erforderlich. Ziel war es, flexibler und schneller auf Bedarfe und Märkte reagieren zu können. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Personalprozesse. Dies stellte das Unternehmen vor große Herausforderungen: Bedarfe und Qualifikationen sollten schrittweise in die Planung einfließen. Gleichzeitig standen die Themen höhere Transparenz, ein straf- fes Kostenstellenmanagement sowie mehr Planungsqualität und Flexibilität auf der Agenda des Managements. Eine umfassende Potenzial- und Prozessanalyse überzeugte das Unternehmen vom Nutzen eines bedarfs- und kostenoptimierten Personalein- satzes. Man entschied sich für eine modulare ATOSS Workforce Management Lösung. Effizientes Arbeitszeitmanagement Nach einer zweimonatigen Pilotphase wurde die bestehende SAP® Zeitwirtschaft für rund 1.000 Mitarbeiter abgelöst. Die zen- trale Zeiterfassung mit aufwändigen Prozessen für Datenpflege Mit einer IT-gestützten Personaleinsatzplanung und flexiblen Arbeitszeiten berücksichtigt Ritter Sport sortenbezogene und saisonale Schwankungen. Die IT-gestützte Personaleinsatzplanung erleichtert Ritter Sport die saisonale Fertigung und schnelle Produktein- führung. und Personalverwaltung wurde durch ATOSS Arbeitszeitma- nagement, Workflow- Management und Employee & Manager Self Service ersetzt. Dank intuitiver Bedienung war kaum Schu- lungsaufwand notwendig, so dass bereits nach 6 Monaten der Echtbetrieb startete. Etwa 100 Arbeitszeitmodelle wurden im Vorfeld in der Software abgebildet. Die Bedienerfreundlichkeit der Lösung führte zur raschen Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Die Ziele Dezentralisierung der Zeiterfassung und Einführung eines integrierten und effizienten Arbeitszeitmanagements wur- den schnell erreicht. Messbare Effekte sind eine Reduktion von Rückfragen in der Personalabteilung um 80 Prozent sowie 70 Prozent weniger Aufwand für das Antragswesen durch die durch- gängige Abbildung unterschiedlichster Workflows. Heute kön- nen die Mitarbeiter im Mitarbeiterportal bequem Zeit- und Ab- wesenheitsdaten einsehen und Workflows, z.B. Urlaubsanträge, Quelle:AlfredRitterGmbH&Co.KG
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - PRODUKTION (RITTER SPORT) 56 anstoßen. Zeitgleich wurde die automati- sche Übertragung der Zeitwirtschaftsda- ten an das SAP® Lohn und Gehaltsystem umgesetzt. Planungsqualität im Fokus Nach der Implementierung des Arbeits- zeitmanagements kamen die bis dato manuellen Planungsprozesse auf den Prüfstand. Mangels verfügbarer Daten konnten Personaleinsatz und Auftrags- volumen nur unbefriedigend aufeinander abgestimmt werden. Dies hatte häufig teure Unter- und Überdeckungen zur Fol- ge. Die notwendige Flexibilität, um auf Schwankungen der Auftragslage schnell und angemessen reagieren zu können, war nicht gegeben. Außerdem war der manuelle Planungsprozess fehleranfäl- lig und zeitaufwändig. Die ATOSS Per- sonaleinsatzplanung schaffte Abhilfe. Aufgrund der vollständigen Integration in das Arbeitszeitmanagement sind jetzt alle Informationen in Echtzeit verfügbar. Anwesenheitsdaten auf Knopfdruck er- leichtern die Disposition. Anpassungen des aktuellen Personalbedarfs erfolgen nicht mehr aufgrund von subjektiven Beweggründen und Erfahrungswerten. Heute erstellt RITTER SPORT die Einsatz- pläne kostenoptimiert und berücksich- tigt dabei saisonale und sortenbezogene Bedarfsschwankungen. Personalbedarf, Qualifikationen, individuelle Regelungen und aktuelle Saldenstände der Mitarbeiter fließen automatisch in die Planung ein. Aussagekräftige Managementanalysen lie- fert ein in die Lösung integrierbares Busi- ness-Intelligence(BI)-Tool. Erfolg auf allen Ebenen Eine hochmoderne Fertigung und eine optimierte Time-to-Market gehören zur Philosophie des traditionsreichen Fami- lienunternehmens. Mit professionellem Workforce Management wurden die Per- sonal- und Planungsprozesse konsequent optimiert und messbare Erfolge produ- ziert. So ist bei den flexiblen Mitarbeitern die produktive Arbeitszeit um mehr als 4 Prozent gestiegen, der Planungsauf- wand um 70 Prozent gesunken. Aktuel- le Bedarfszahlen aus SAP® auf Basis der Mengenplanung werden automatisch an die Personaleinsatzplanung übermittelt. Beschleunigte Durchlaufzeiten und eine höhere Termintreue sind die Folge. Exakte Kontierungsvorgänge steigern die Analy- sequalität. Auswertungen von Kostenstel- len, Krankheitsquoten oder spezifischen Fragestellungen sind exakt und zeitnah durchführbar. Das vereinfacht die Identi- fizierung von weiteren Optimierungspo- tenzialen und erleichtert die Ermittlung der tatsächlichen Kosten. In Summe hat das Unternehmen durch IT-gestütztes Workforce Management rund 10.000 Stunden freie Kapazitäten pro Jahr für mehr Wertschöpfung geschaffen. Zukunftsfähige Arbeitskonzepte Die nötige Portion Extra-Flexibilität stellt das innovative Konzept „Arbeit auf Ab- ruf“ sicher. Ein regionaler Fachkräftepool von bis zu 50 qualifizierten Mitarbeitern federt Arbeitsspitzen ohne Qualitätsver- luste ab. Unter Einhaltung vereinbarter Ankündigungsfristen können eingear- beitete Teilzeitkräfte zum Arbeitseinsatz angefordert werden. Damit konnte das bestehende Leasingkräftemodell vollstän- dig abgeschafft werden. RITTER SPORT kann so noch flexibler auf Produktions- schwankungen oder personelle Engpässe reagieren, um dem Wettbewerb im Scho- koladenmarkt erfolgreich zu begegnen. Gewinner sind die Kunden, die Mitarbei- ter und das Unternehmen. Das Projekt auf einen Blick: Zielsetzung • Dezentralisierung und Verein- heitlichung der Planungspro- zesse • Erhöhte Transparenz • Steigerung der Planungsqualität • Höherer Flexibilisierungsgrad • Reduktion administrativer Auf- wände Systemlandschaft • SAP® ERP Lohn & Gehalt • Server: Windows 2003 • Datenbank: Oracle 10G Mitarbeiter und Arbeitszeiten • ca. 1.000 Mitarbeiter • ca. 100 Arbeitszeitmodelle • ca. 55 Mitarbeiter in „Arbeit auf Abruf“ • Verschiedene Schichtsysteme: 2 Wochen Schichtrhythmus Früh-/ Spätschicht; Rückwärtsrollieren- des 3-Schichtsystem; 12-wöchiger Schichtrhythmus Ergebnisse • Mehr Kapazitäten für wertschöp- fende Tätigkeiten: rund 10.000 Std./Jahr • Steigerung produktiver Arbeits- zeit um mehr als 4 Prozent bei flexiblen Mitarbeitern • Reduktion des Planungsaufwan- des um 70 Prozent • Beschleunigung der Durchlauf- zeiten und Verbesserung der Termintreue ATOSS Lösung im Einsatz • Arbeitszeitmanagement • Personaleinsatzplanung • Workflow-Management • Employee & Manager Self-Service • Kostenstellenmanagement • Anbindung eines BI-Tools
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung Im Klinikum Leverkusen stehtder Mensch im Mittelpunkt. Das Ziel sind Gesundheitsdienst- leistungen auf höchstem fachlichen Niveau und ein verantwortungsvoller Einsatz aller Res- sourcen. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, setzt das Klinikum auf ganzheitliches, IT-gestütztes Workforce Management. So gelingt es, die Prozesse kontinuierlich zu verbes- sern und die Kosten zu optimieren. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter aktiv in die Arbeits- zeitgestaltung eingebunden. Eine höhere Betreuungsqualität, bessere Arbeitsbedingungen und ein wirkungsvolles Employer Branding sind das Resultat. CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN I (KLINIKUM LEVERKUSEN) 57 DerMenschimMittelpunkt des Handelns HERAUSGEBER: ATOSS Software AG Qualität und Wirtschaftlichkeit Als Krankenhaus der regionalen Spitzenversorgung beschäf- tigt der Konzern Klinikum Leverkusen rund 2.200 Mitarbeiter. Jährlich werden mehr als 10.000 stationäre und 3.000 ambulante Operationen durchgeführt. Dank eines effizienten Managements wirtschaftet das Klinikum mit einer Kapazität von rund 750 Bet- ten profitabel. Die hohe Versorgungsqualität wird dabei durch eine bedarfsorientierte und bereichsübergreifende Dienstpla- nung und eine konsequente Prozessoptimierung sichergestellt. Vor dem Einsatz der ATOSS Medical Solution war die Dienstpla- nung aufwändig und bot den Anwendern wenig Revisionsmög- lichkeiten. Die Einhaltung von gesetzlichen bzw. tariflichen Vor- gaben und von weiteren definierten Planungskriterien musste manuell geprüft werden. Zudem war die Berücksichtigung von Echtzeitsalden für eine kostenoptimierte Planung nicht ohne weiteres für alle Berufsgruppen umsetzbar. Dienstplanung mit Mehrwert Mit der integrierten Softwarelösung, bestehend aus Arbeitszeit- management, Personaleinsatzplanung und Mitarbeiterportal, werden nun die Saldenstände der Mitarbeiter in Echtzeit ange- zeigt. Dadurch werden Überstunden von Beginn an kontrolliert. Auch die Mehrfachpflege von Listen ist hinfällig, da alle für die Planung relevanten Informationen, wie z.B. Qualifikationen oder Verfügbarkeiten, in einer Datenbasis hinterlegt werden können. Die durch die optimierte Planung freien Kapazitäten werden für die Patientenversorgung genutzt. Ein Mehr an Flexibilität wird durch die zentrale Koordination studentischer Aushilfen in der Planung erreicht. Die Dienstplaner können bequem auf einen zentralen Studentenpool zugreifen und so den vorhandenen Personalbedarf in den einzelnen Stationen optimal decken. An- gefallene Einsatzstunden werden am Monatsende kostenstellen- getreu mit der entsprechenden Stundenvergütung ausgezahlt.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN I (KLINIKUM LEVERKUSEN) 58 Mehr Eigenverantwortung Über das intuitive Mitarbeiterportal Em- ployee & Manager Self Service wird die Belegschaft aktiv in die Personalprozesse eingebunden. Das erhöht die Motivation und Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Per Wunschkalender werden Dienstwün- sche direkt in die Planung integriert. Zu- dem stehen den Mitarbeitern neben den individuellen Dienstplänen die monatli- chen Arbeitszeitnachweise jederzeit zur Es können sämtliche Kombinations- und Bereitschaftsdienste sowie alle tariflichen Rahmenbedingungen mit komplexen Zuschlagsregelwerken automatisch ab- gebildet werden. Mitarbeiterspezifische Schicht- und Wechselschichtzulagen mit individuell hinterlegten Wegezeiten wer- den vollautomatisch verrechnet. Dadurch wurde z. B. die Auszahlung von Wegezei- ten bei Rufbereitschaft um 25 Prozent re- duziert. „Wir haben einen klaren Fokus auf die Prozessoptimierung gesetzt. Bei rund 70 Prozent Personalkosten im Krankenhaus steckt hier ein enormes Potenzial für mehr Wirtschaftlichkeit. Wir rechnen nach aktuellen Erfahrungen bei den Prozesskosten mittelfristig mit Einsparungen im hohen sechsstelligen Bereich.“ - Detlef Odendahl, Geschäftsbereichsleiter Personal und Recht Verfügung. Dadurch wurden die Rück- fragen an die Personalabteilung erheblich reduziert und papierbasierte Prozesse nahezu vollständig abgelöst. Insgesamt wurden durch die Entlastung von Routi- netätigkeiten Ressourcen in Höhe von ca. 2.400 Stunden pro Jahr freigesetzt. Dazu Detlef Odendahl, Geschäftsbereichsleiter Personal und Recht: „Wir haben einen kla- ren Fokus auf die Prozessoptimierung ge- setzt. Bei rund 70 Prozent Personalkosten Quelle:KlinikumLeverkusen
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN I (KLINIKUM LEVERKUSEN) 59 Das Projekt auf einen Blick: Zielsetzung • Optimierung unternehmerischer • Zielsetzungen bei Dienstplanung und Arbeitszeitgestaltung • Erhöhung der Arbeitgeberattrak- tivität und leichtere Mitarbeiter- gewinnung • Steigerung der Mitarbeiterzufrie- denheit • Flexibilisierung von Arbeitszeiten • Verschlankung von Verwaltungs- prozessen • Mehr Kapazität für eine bessere Patientenbetreuung Mitarbeiter und Arbeitszeiten • 2.200 Mitarbeiter • 1.800 zu verplanende Mitarbeiter • 140 Planer • 1.500 verschiedene Arbeitszeit- modelle Ergebnisse • Freie Kapazitäten für die Patien- tenversorgung in Höhe von mind. 3.900 Std./Jahr • Mehr Planungsqualität bei 20 % weniger Planungsaufwand • Steigerung der Transparenz • Verringerung von Über- und Un- terbesetzung • Reduktion der Auszahlung von Wegezeiten bei Rufbereitschaften um 25 % • Reduktion des Aufwands bei re- gelmäßigen Reports und Auswer- tungen um 75 % • Höhere Produktivität und Zufrie- denheit bei den Mitarbeitern • Stärkung des Employer Brandings ATOSS Lösung im Einsatz • Arbeitszeitmanagement • Dienstplanung • Employee & Manager Self Service • Managementanalysen • Kostenstellenmanagement • Mobile Workforce Management • Aufgabenmanagement im Krankenhaus steckt hier ein enormes Potenzial für mehr Wirtschaftlichkeit. Wir rechnen nach aktuellen Erfahrungen bei den Prozesskosten mittelfristig mit Einsparungen im hohen sechsstelligen Bereich.“ Einfachere Prozesse, motivierteres Team Das moderne und gerechte Arbeitszeit- management des Klinikums ist ein wichti- ger Faktor, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen und die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu binden. Innova- tive und flexible Arbeitszeitmodelle, die die Interessen der Mitarbeiter berücksich- tigen und Work- Life-Balance-Konzepte unterstützen, werden in der Lösung ein- fach abgebildet und gemanagt. Um noch effizienter arbeiten zu können, wird die Klinik auch mobiles Workforce Manage- ment einsetzen. Die intuitive App ergänzt die Dienstplanung und bietet die Mög- lichkeit, administrative Angelegenheiten zu jeder Zeit und an jedem Ort zu erledi- gen. So können künftig Urlaube oder Fort- bildungen einfach mobil beantragt wer- den. Gleichzeitig können Vorgesetzte die Anträge unterwegs bequem bearbeiten. Dies beschleunigt die Prozesse und schafft mehr Zeit für das Wesentliche, die Pati- entenversorgung. Dienstplaner können sogar die Steuerung und Umdisponierung von Bereitschaftsdiensten direkt per Tab- let oder Smartphone erledigen. Durch den mobilen Einsatzplan werden die Mitarbei- ter über ihre Einsatzzeiten immer aktuell informiert. Agieren statt reagieren Mithilfe automatischer und proaktiver Benachrichtigungen kann das Aufgaben- management bei der Optimierung von Prozessen Unterstützung leisten. Unter anderem werden Verantwortliche so früh- zeitig auf den Ablauf einer Qualifikation oder einen Fall für das betriebliche Ein- gliederungsmanagement hingewiesen. Das zielgerichtete Angebot von Gesprä- chen nach längerer Krankheit trägt zu ge- ringeren Ausfallzeiten bei und erhöht die Mitarbeitermotivation. Transparenz auf Knopfdruck Die besseren Kontroll- und Steuerungs- funktionen durch die Workforce Manage- ment Lösung schaffen messbaren Mehr- wert auf allen Ebenen. Die einheitliche Datenbasis ermöglicht beispielsweise schnelle stations- und Funktionsüber- greifende Vergleiche. Der Aufwand für die Erstellung von Reports wurde um mehr als 75 Prozent reduziert. Pflegebereichs- leitungen können per Knopfdruck Aus- fallstatistiken erstellen oder Rückfragen zu Schichtzulagen und daraus resultie- rendem Zusatzurlaub selbst beantworten. Das Unternehmen nutzt die gewonnene Transparenz, um Arbeitsabläufe wie die Übergabe bei Schichtwechseln konse- quent auf den Prüfstand zu stellen und zu optimieren. So entsteht Freiraum für wertschöpfende Tätigkeiten – zum Wohle von Patienten, Mitarbeitern und Unter- nehmen. Quelle:KlinikumLeverkusen
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN II (KLINIKUM GARMISCH-PARTENKIRCHEN) 60 ZEUS® Zeiterfassung und Dienstplanung im Klinikum Garmisch-Partenkirchen: Die hohe Mathematik der Arbeitszeitmodelle HERAUSGEBER: ISGUS GmbH Die Zugspitze ist nicht nur der höchste Berg Deutschlands, sondern auch eines der beliebtesten Urlaubsziele. So mancher Skifahrer, Wanderer oder Prominente legt bisweilen einen Zwi- schenstopp im Klinikum Garmisch ein, wenn er auf der jeweili- gen Piste zu Schaden gekommen ist. Die Klinikum Garmisch-Partenkirchen GmbH ist aber nicht nur die erste Adresse für verunglückte Alpinisten, sondern mit 1.250 Mitarbeitern auch der zweitgrößte Arbeitgeber im Landkreis GAP nach der Unfallklinik Murnau. Angesichts der täglichen Veränderungen im deutschen Arbeitsrecht ist es eine ungeheure Herausforderung, den 24-Stundenbetrieb einer Klinik mit bis zu 600 verschiedenen Arbeitszeitmodellen zu organisieren. Dank der Zusammenarbeit mit ISGUS ist es dem Klinikum Garmisch gelungen, die Personalzeiterfassung und Dienstplanung kom- plett digital abzubilden, was nicht nur viel Zeit spart, sondern auch etliche Regalmeter, die früher für Urlaubsanträge, Urlaubs- bewilligungen und Stundenzettel vorgehalten werden mussten. „ Unser Ziel war es die Arbeitszeiten all unserer 1.250 Mitarbeiter zu erfassen, zu dokumentieren und in einem System zusammen- zuführen, was ja auch unsere Pflicht ist“, begründet Personallei- ter Hansjörg Müller den Schritt, die ZEUS® Zeiterfassung und die ZEUS® Dienstplanung im Klinikum Garmisch einzuführen. Die Vorteile der neuen Software spüren Geschäftsleitung und Mitarbeiter gleichermaßen. Für die Personalleitung fällt bei- spielsweise die aufwendige Berechnung von Urlaubs- und Stun- denrückstellungen zum Jahresende weg, die ohne ZEUS® immer extrem zeitaufwendig war. Die Mitarbeiter können im PC jeder- zeit ihr aktuelles Zeitkonto einsehen inklusive Überstunden und Schichtarten sowie Krankheitstage und Urlaubsansprüche. Mit der ZEUS® Zeiterfassung und dem ZEUS® Web Workflow hat sich aber nicht nur die damit verbundene Zettelwirtschaft erübrigt, auch die ehemals verwendeten Stechkarten gehören nun der Ver- gangenheit an. So seien Stechkarten nicht selten in der Brustta- sche eines Arztkittels vergessen und dann in der Klinikwäscherei mitgewaschen worden, erzählt Hansjörg Müller mit einem nost- algischen Lächeln. Apropos Arbeitsrecht Laut einem neueren Urteil des Bundesarbeitsgerichts zählen Umkleide- und Wegezeiten zur Arbeitszeit. Deshalb muss jeder Klinikmitarbeiter die Gelegenheit bekommen, sich noch vor dem Umkleiden im System anzumelden. Dann spielt es keine Rolle mehr, wie weit der jeweilige Weg bis auf die Station ist, denn die Wegezeit dorthin ist bereits Arbeitszeit. Diese Praxis entspricht nicht nur der aktuellen Gesetzgebung, sondern beendet auch so manche Diskussion um gerechte Berechnung der Arbeitszeiten. Umsetzen lässt sich das höchstrichterliche Urteil zum Beispiel mit Transpondern oder Chipkarten. Ohne eine solche Regelung
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN II (KLINIKUM GARMISCH-PARTENKIRCHEN) 61 wären Klinikmitarbeiter benachteiligt, die einen weiten Weg von der Umkleide bis zu ihrem Arbeitsplatz haben. Da das Urteil im Dezember 2012 rechtskräftig wurde, muss das Klinikum Gar- misch seinen Mitarbeitern die Umkleidezeiten durch entspre- chende Zeitgutschriften rückwirkend vergüten. Stichwort Vertrauensarbeitszeit In der ZEUS® Zeiterfassung lassen sich beliebig viele Arbeits- zeitmodelle komfortabel verwalten; in einem 24-Stundenbe- trieb wie dem Klinikum Garmisch heute unverzichtbar. Die Vielfalt heutiger Arbeitszeitgestaltung lässt sich softwaretech- nisch eins zu eins abbilden und vereinfacht so die Verwaltung. Die ehemals getrennt erfassten Bereiche Pflege und Verwaltung laufen jetzt über die beiden ZEUS® Programme Zeiterfassung und Dienstplanung, so dass die Arbeitszeiten aller Klinikmitar- beiter lückenlos erfasst und dokumentiert werden. Motivatoren für die Einführung der neuen „Zeitrechnung“ waren nicht ganz überraschend die Ärzte, die ja mancherorts über Marathon- dienste von bis zu 36 Stunden klagen. Die Mitarbeiter können durchgehend ihr aktuelles Arbeitszeitkonto einsehen, die Ge- schäftsführung kann sich via Auswertungen und Ausfallstatisti- ken jederzeit ein exaktes Bild über Effizienz und Auslastung des Klinikums machen, um Abläufe und Prozesse kontinuierlich zu optimieren. Der Schulungsaufwand für Geschäftsleitung, Ma- nagement, Stationsleitungen und Mitarbeiter belief sich insge- samt auf ca. 3 Wochen. Dabei ist natürlich zu berücksichtigen, dass es bei 1.250 Mitarbeitern sehr unterschiedliche Grade von Technikaffinität gibt. Härteprüfung Wechselschichtenzulage Eine der größten Herausforderungen moderner Arbeitszeitre- gelungen ist für Personalleiter Hansjörg Müller die praktische Umsetzung rechtlicher Vorgaben aus dem Tarifgesetz.“ Es wird immer komplizierter und schwieriger“, urteilt der erfahrene Per- sonaler nicht ganz ohne Sorge. Ein Beispiel: Früher musste man als Pflegekraft wechselweise in allen drei Schichten, also Früh-, Spät- und Nachtschicht arbeiten und in jeweils 5 Wochen durch- schnittlich 40 Nachtdienststunden absolvieren. Heute muss man binnen eines Monats zweimal mehr als eine Nachtschicht absol- vieren, um die Zulage zu bekommen. 600 verschiedene Tagesmodelle Im Klinikum Garmisch stellt jede Station besondere Anforderun- gen an die Bereitstellung von Personal. Neben dem Schichtdienst gibt es auch Bereitschafts- und Rufdienste, die das Spektrum der Tagesmodelle erweitern. Hinzu kommt, dass an bestimmten Tagen unterschiedliche Vergütungsmodelle gelten, so dass im Prinzip pro Wochentag und Station unterschiedlichste Arbeits- zeit- und Kostenrahmen entstehen. Je nach Station variiert der Personalbedarf erheblich. Quelle:ISGUSGmbH/KlinikumGarmisch-Partenkirchen
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN II (KLINIKUM GARMISCH-PARTENKIRCHEN) 62 Individuelle Wunschdienstpläne Im Modul ZEUS® Dienstplanung hat jeder Klinikmitarbeiter die Möglichkeit, einen persönlichen Wunschdienstplan einzugeben, zum Beispiel wenn die Pflegekraft „Lieblingskollegen“ hat, mit denen sie oder er gerne eine Schicht übernehmen will. Anhand dieser Wunschdienstpläne kann die Stationsleitung die bevor- zugten Arbeits- und Schichtzeiten einsehen und mit dem jewei- ligen Personalbedarf abgleichen. Zuviel Personal kann sie dabei nicht einplanen, da sofort ein roter Button erscheint, wenn mehr Personal im Dienstplan auftaucht als die Pflegedirektorin des Kli- nikums Garmisch in den Voreinstellungen vorgegeben hat. Aller- dings muss nicht nurdie Anzahl der Mitarbeiter pro Station stim- men, sondern auch deren jeweilige Qualifikation. Ebenso muss die Stationsleitung auch im Auge zu behalten, dass die Arbeits- zeitkonten der Pflegekräfte einigermaßen ausgeglichen sind. Langjährige Partnerschaft Die Zusammenarbeit zwischen dem Klinik Garmisch und ISGUS im Bereich Verwaltung besteht schon seit den frühen Neunzigern. Wäh- rend man hier die ZEUS® Zeiterfassung schon lange im Einsatz hat, wurdedasModul ZEUS® Dienstplanungerstim Jahr2011dazugekauft. Über eine Schnittstelle ins Lohnprogramm lassen sich sämtliche Ar- beitszeitdaten in digitaler Form abbilden und managen. Gratwanderung Personalkosten Im Krankenhaus ist der Faktor Personal mit Abstand der wich- tigste Kostenfaktor. 70% aller anfallenden Kosten sind personal- bedingt. Zwischen den Anforderungen der Geschäftsführung, den Wünschen der Mitarbeiter und den Notwendigkeiten der Patientenversorgung liegt der schmale Grat, auf dem sich Perso- nalleiter Hansjörg Müller bewegt. Um auch in Zukunft ein attrak- tiver Arbeitgeber zu bleiben und ausreichend Fachkräfte für das Klinikum Garmisch zu gewinnen, sei es erforderlich, familien- freundliche Arbeitszeitmodelle anzubieten, schildert Hansjörg Müller den harten Wettbewerb um Fachkräfte im Pflegesektor. Dabei bietet der hohe Freizeitwert von Deutschlands Winter- sportmekka Garmisch eigentlich optimale Rahmenbedingungen für Familien. Die meisten Kliniken in Deutschland schreiben be- kanntlich rote Zahlen. Deshalb wird das Thema Personalabbau leider auch in Zukunft im deutschen Gesundheitswesen aktuell bleiben – unabhängig von der Effizienz der eingesetzten Perso- nalzeiterfassungs- und Dienstplanungs-Software. Quelle:ISGUSGmbH/KlinikumGarmisch-Partenkirchen
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung M it mehr als zehn Jahren Erfahrung in der Gesundheits- beratung kennt die MedicalContact AG die gesund- heitsbezogenen Bedürfnisse der Menschen und hat wirksame Strategien entwickelt, wie die Betroffenen befähigt und motiviert werden, ihr persönliches Gesundheitsverhalten an ihre jeweiligen Beschwerden anzupassen. Über 1,5 Millionen Beratungskontakte pro Jahr sind die Basis des Unternehmenser- folges als führender Anbieter in der professionellen Gesundheits- beratung. Der Erfolg des Unternehmens und die große Anzahl von telefoni- schen Kontakten führten dazu, dass die Personaleinsatzplanung nicht wie bisher manuell in Excel durchgeführt werden konnte. Veronika Frinken, Leiterin des Fachbereichs Personal, und Mir- ca Habel, Leiterin des Fachbereichs Service Center, waren sich daher schnell einig, dass das bisherige Zeitwirtschaftssystem ab- gelöst werden sollte, um ein neues System einzuführen, das den gesamten Ansprüchen des Unternehmens gerecht wird. Heute setzt das auf Gesundheitsberatung spezialisierte Unternehmen auf das Workforce Management der GFOS mbH aus Essen. „Wir sind durch Artikel in Fachmagazinen und Anbieterüber- sichten auf die GFOS aufmerksam geworden. Einen ersten Kon- takt gab es dann auf der CallCenterWorld in Berlin. Überzeugt hat uns die zukunftsorientierte und nachhaltige Lösung durch die hohe Flexibilität und Parametrierbarkeit. Wir konnten die Softwarelösung komplett auf die Besonderheiten und Bedürf- nisse unseres Unternehmens anpassen. Ein weiterer sehr wich- tiger Faktor war, dass wir bei GFOS die Zeitwirtschaft, die Per- sonaleinsatzplanung, das Wunschbuch, den Workflow und die Zutrittskontrolle aus einer Hand erhalten. Das bietet in diesem Umfang fast niemand an“, erklärt Mirca Habel die Entscheidung für GFOS. Die Einführung des neuen Systems erfolgte schrittweise. „Da man sich intensiv mit allen Anforderungen und Daten ausein- andersetzen musste, hat die Systemeinführung schon einen großen Aufwand bedeutet. Daher haben wir uns entschieden, erst die Zeitwirtschaft einzuführen. Schließlich stellen die dort hinterlegten Arbeitszeitmodelle auch die Grundlage für die Per- sonaleinsatzplanung dar“, ergänzt Veronika Frinken. Nachdem Die MedicalContact AG mit Sitz in Essen wurde 2002 gegründet und ist ein auf die tele- fonische Gesundheitsberatung spezialisierter Dienstleister für Krankenversicherungen und Unternehmen. Durch schriftliche Informationen, professionelle telefonische Beratung und bei Bedarf auch durch persönliche Hausbesuche erhalten die von der MedicalContact AG betreuten Versicherten oder Mitarbeiter von Unternehmen direkte und kompetente Unter- stützung bei der Bewältigung ihrer individuellen gesundheitlichen Belastungen mit dem Ziel einer deutlichen Steigerung ihrer Lebensqualität. CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN III (MEDICALCONTACT) 63 MedicalContact setzt auf gfos.Workforce HERAUSGEBER: GFOS mbH
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung die Zeitwirtschaft erfolgreich in den Echtbetrieb gegangen war, wurde die Personaleinsatzplanung aufgebaut. Mitarbeiter, die bei der MedicalContact AG nicht in der Telefon- beratung tätig sind, arbeiten in Gleitzeit. „Durch den Einsatz des Zeitwirtschaftssystems der GFOS werden Zeit und Kosten gespart, da Korrekturen, die Beantragung von Urlaub etc. auto- matisch über den Workflow erfolgen. Des Weiteren ist die Trans- parenz gestiegen und alles geht ein wenig schneller und einfa- cher, was dazu führt, dass das System gut von den Mitarbeitern angenommen wurde“, so Veronika Frinken. Als integrierter Bestandteil kommt die Personaleinsatzplanung zum Einsatz. Da diese auf das gleiche System zugreift, entfällt eine doppelte Datenpflege. „Bei uns wird der Einsatz der Mitar- beiter, die in der Telefonberatung tätig sind, mit Hilfe der Per- sonaleinsatzplanung gesteuert. Eine Besonderheit dabei ist, dass die Planung für das Inbound-Team automatisch erfolgt. Die Outbound-Teams können sich hingegen selbst planen, da sie am besten wissen, wann sie wen erreichen können“, berichtet Mirca Habel. Die Service-Zeit der Telefonberatung ist täglich von 8 bis 20 Uhr, wobei morgens und abends in Schichten – dazwischen in Gleit- zeit – gearbeitet wird. Um eine hohe Erreichbarkeit und guten Service zu gewährleisten, gibt es Sollgrößen, wie viele Mitarbei- ter jeweils morgens und abends im Einsatz sein sollten. Dem Wunschbuch kommt dabei eine besondere Funktion zu, da dies nicht nur genutzt wird, damit Teilzeitkräfte, berufstätige Mütter u.a. ihre Wunschdienste einreichen können. Auch wird darüber ermittelt, welche Mitarbeiter wann bereit sind, in der Endschicht am Abend zu arbeiten. Für die Planung, die bei der MedicalContact AG mit einem Vor- lauf von zwei bis drei Monaten erfolgt, spielen Parameter wie Skills und Gerechtigkeit eine wichtige Rolle. Allerdings stehen die Skills nicht so stark im Vordergrund wie in klassischen Call- centern, da alle Mitarbeiter gut ausgebildete Fachkräfte sind und auf einem hohen Qualitätsniveau arbeiten. Zudem fließen Fakto- ren wie der Gleitzeitkontostand in die Planung ein. Die Bedarfstreiber, die für die Planung relevant sind, sind Da- ten aus der Telefonberatung: Wann ist die Nachfrage besonders groß? Wann muss die Erreichbarkeit im besonderen Maße ge- währleistet sein? Welche Zeiten müssen mit wie vielen Mitarbei- tern abgedeckt werden? Zu welchem Thema wurde angerufen? Der fertiggestellte Personaleinsatzplan wird den Mitarbeitern dann über den Web-Client zur Verfügung gestellt. Auch die Themen Datenschutz und Sicherheit spielen bei der MedicalContact AG eine wichtige Rolle, da es sich bei der Ge- sundheitsberatung um sehr sensible Daten handelt. Mit dem Einsatz der Zutrittskontrolle von GFOS wurden Zutrittszonen mit verschiedenen Schließkreisen gebildet. Auf den Ausweisen, die für die Buchung der Arbeitszeit genutzt werden, sind auch die Zutrittsberechtigungen des jeweiligen Mitarbeiters gespeichert. So ist es möglich, Sicherheitsbereiche einzurichten, die nur be- stimmte Personen betreten dürfen. Fazit Veronika Frinken und Mirca Habel sind sich einig: Das Ziel, op- timaler zu planen, indem ein konkreter Forecast erstellt wird, gleichzeitig eine gewisse Flexibilität beizubehalten und Transpa- renz für die Mitarbeiter zu schaffen, wurde voll erreicht. Zudem überzeugen die einfache Maskenführung und die Workflowfunk- tionaltäten. CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN III (MEDICALCONTACT) 64 Quelle:MedicalContactAG
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung CASE STUDIES - GESUNDHEITSWESEN IV 65 I mmer noch erfolgt die Planung der Mitarbeiter in vielen Krankenhäusern, Rehabilitationseinrichtungen sowie Pflege- zentren manuell. Bei der Erstellung von Dienstplänen wird meist lediglich Excel als Hilfsmittel eingesetzt. Ein enormer Auf- wand, wie man sich bei der großen Anzahl an Mitarbeitern leicht vorstellen kann. Daher ergibt sich im Krankenhauswesen gera- de bei der Dienstplanung durch eine entsprechende Software- lösung deutliches Optimierungspotential. Insbesondere vor dem Hintergrund, dass in vielen Krankenhäusern zunehmend auch ambulante Therapien angeboten werden bzw. dort ambulante Therapiezentren angeschlossen sind, die auf denselben Thera- peutenstamm zurückgreifen, reicht eine manuelle Planung nicht aus. Selbst eine schichtbezogene Planung stößt hier oftmals an ihre Grenzen, so die Erfahrung von vielen Personalverantwortli- chen im Krankenhauswesen. Die Zielsetzung eines Workforce Managements sollte also sein, den Personaleinsatz an die entsprechenden Bedarfe anzupassen und dabei sowohl Serviceleistung als auch Kosten zu optimieren. Schließlich sollen die Therapieangebote jeweils mit den richtigen Therapeuten besetzt werden. Für eine derartige Bedarfsorientie- rung reicht eine rein schichtbezogene Personaleinsatzplanung jedoch oft nicht aus. Motivation der Mitarbeiter im Blick Alle Träger im Gesundheitswesen müssen sicherlich zunehmend kostenorientierter planen, um auch zukünftig wettbewerbsfähig zu sein. Sie können es sich nicht leisten, Mitarbeiter nicht oder nur unzureichend auszulasten. Auf der anderen Seite sind die Unternehmen aber auch ihrer Belegschaft gegenüber verpflich- tet, müssen diese motivieren, um ihre Mitarbeiter an sich zu bin- den. Dass gerade eine Tätigkeit im therapeutischen Bereich nicht immer leicht ist, müssen die Arbeitgeber bei der Einsatzplanung im Blick haben. Aus diesem Grund und auch vor dem Hinter- grund des demographischen Wandels sind stets auch persönli- che Belange in die Planungen mit einzubeziehen, denn die Erstel- lung gerechterer Dienstpläne trägt dazu bei, das Vertrauen in den Arbeitgeber nachhaltig zu stärken. Berücksichtigt werden muss insbesondere, dass gerade im pflegerischen Bereich der Frauenan- teil und der Anteil an Teilzeitkräften recht hoch ist. Diese Kräfte müssen in den meisten Fällen Familie und Beruf unter einen Hut bringen und sind daher oft nicht rund um die Uhr verfügbar. Einsparungen durch verbessertes Zeitmanagement Da gerade das Gesundheitswesen einem enormen Kostendruck unterliegt, haben viele Einrichtungsträger beschlossen, sich im Bereich des Zeitmanagements zeitgemäßer aufzustellen. Der hohe Aufwand sowie das große Fehlerpotential der manuellen Erfassung sollen durch eine moderne elektronische Zeiterfassung deutlich reduziert werden. Die Abrechnung soll stark vereinfacht und die Tarifauslegung vereinheitlicht werden. U.a. wird dies durch die Bereitstellung der „zentral gepflegten“ Musterparame- trierung des Tarifwerkes erreicht. Besonderes Augenmerk muss dabei auf die unterschiedlichen tarifvertraglichen Regelwerke sowie die verschiedenen Zuschlagsarten gelegt werden. Dazu gehört auch die Ermittlung von Schicht- und Wechselschicht- zulagen, die die Abrechnung sehr komplex macht. Dies fehler- frei zu handeln, ist beinahe ein Kunststück. Hier setzen modere Softwarelösungen wie beispielsweise gfos.Workforce | Healthcare an, um eine größere Sicherheit zu haben und das Fehlerpotential deutlich zu minimieren. Dabei kann GFOS auf umfassende Ein- satzerfahrungen zurückgreifen. Was aber leistet Personaleinsatz- planung in diesem Zusammenhang? Funktionsweise der Software Bei gfos.Workforce | Healthcare handelt es sich um eine integ- rierte Standardlösung für Zeitwirtschaft und Dienstplangestal- tung inklusive Bereitschaftsdienst sowie Rufbereitschaft. Die Software ist modular aufgebaut und speziell für den Einsatz im Krankenhauswesen konzipiert. Personaleinsatzplanung im Krankenhaus Herausforderungen und Lösungen HERAUSGEBER: GFOS mbH
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung ANWENDUNGEN - GESUNDHEITSWESEN IV 66 Die Software umfasst die Funktionen Ar- beitszeitmanagement und Dienstplanung mit der Möglichkeit, Planvorschläge auto- matisch zu generieren sowie individuelle Wünsche der Mitarbeiter zu integrieren. Denn Flexibilität zählt, wenn es um die Motivation des Einzelnen geht. Die Software sammelt alle relevanten In- formationen von der Qualifikation des Personals über Zeitsalden sowie Verfüg- barkeiten. Insbesondere im Bereich der stundenbezogenen Dienstplanung, welche einen untertägigen, bedarfsorientierten Planungsansatz ermöglicht, verschafft der Einsatz des gfos Lösungssystems Kran- kenhäusern eine erhebliche Verbesserung der Flexibilität und somit eine Basis zur langfristigen Kostenoptimierung. All diese Kriterien werden bei der Planung ebenso automatisch berücksichtigt wie individuell zu definierende Einsatzfaktoren, gesetzli- che Regeln und „Gerechtigkeitsbelange“. Die Anbindung einzelner Häuser eines Krankenhauskomplexes kann über die Workflowkomponente der Software er- folgen. Dadurch werden alle Prozesse des Antrags- und Genehmigungswesens (z.B. für Urlaube und geplante Fehlzeiten) ex- trem vereinfacht. Darüber hinaus kom- men Instrumente zum Einsatz, die es den Mitarbeitern möglich machen, den per- sönlichen Dienstplan aktiv mitzugestal- ten. So lassen sich über ein webbasiertes Wunschbuch Mitarbeiterwünsche erfas- sen und im Rahmen der Planungsauto- matik berücksichtigen. Zudem erfolgen auch die Dienstplanung sowie die Zeiter- fassung webbasiert. Durch die zentral be- reitgestellte Systemumgebung ergibt sich für die IT-Systemadministratoren eine enorme Verringerung des Administrati- onsaufwandes und eine deutliche Koste- nersparnis. Durch die flexibel gestaltbaren Algorith- men der gfos Planungsautomatik wird eine optimale Abdeckung des zuvor ermit- telten Personalbedarfsermöglicht. Gleich- zeitig wird sichergestellt, dass alle gesetz- lichen, tariflichen und einzelvertraglichen Regelungen im Planungsprozess eingehal- ten werden. Über die Einbeziehung der Mitarbeiter in den Planungsprozess wird eine höhere Zufriedenheit bei gleichzei- tiger Optimierung der Personalkosten er- reicht. Fazit Das Planungstool stellt die Erstellung „ge- rechterer“ Dienstpläne sicher, wodurch das Vertrauen der Mitarbeiter in die Soft- ware und den Arbeitgeber nachhaltig ge- stärkt wird. Durch den Einsatz von gfos kommen Krankenhäuser dem Ziel, quali- fizierte Dienstleistung möglichst kosten- günstig erbringen zu können, einen gro- ßen Schritt näher. Das Gesundheitswesen steht vor großen Herausforderungen. Ein Mehr an Mit- teln ist für die Zukunft nicht zu erwarten. Zugleich werden die Herausforderungen eher wachsen. Umso mehr kann Personal- einsatzplanung helfen, um dieses Dilem- ma zu überwinden. Quelle:©Shutterstock/jannoon028
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung bm-orga, Kurzinformation, www.bm-orga.com Personallogistik Die Planung und Steuerung des Per- sonaleinsatzes ist ein wesentlicher Faktor für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Bedarfsorientierter Personaleinsatz und flexibles Arbeitszeitmanagement sind Voraussetzungen für maximale Produktivität. Wir zeigen Ihnen, wo hier Ihre Pro- duktivitätsreserven schlummern. Wir durchleuchten die Personalbe- darfsermittlung, die Bausteine der Arbeitszeitgestaltung, den gegen- wärtigen Personaleinsatz sowie die Rahmenbedingungen für eine effiziente Zeitwirtschaft. Nur die verzahnte Betrachtung und durchgängige Optimierung dieser Komponenten führt zur gewünschten Geschäftsprozessoptimierung und da setzen wir an. Prozessmanagement Unternehmen werden stetig gefor- dert, sich neuen Trends und Entwick- lungen anzupassen. Immer öfter ist eine Überprüfung vorhandener Pro- zesse und Strukturen erforderlich. Dort, wo es keine reproduzierbaren Prozesse gibt, sollten diese nachhal- tig implementiert werden. Konkreter Handlungsbedarf entseht in der Regel durch Wettbewerbs- druck, sich ändernde Rahmenbe- dingungen, die technologische Dynamik, die Anforderungen an die Organisationsstruktur. Unser Beratungskonzept wird stets auf die Belange unserer Kunden maßgeschneidert. So ist es möglich, Abläufe und Arbeitsverfahren prä- zise zu analysieren, zukunftssicher zu modellieren und dadurch von Grund auf zu verbessern. Projektmanagement Projekte sind »Unternehmen auf Zeit«. Sie aktivieren und strukturie- ren den Umbruch und sollten daher ebenso professionell gesteuert werden, wie Sie dieses von einem Unternehmen kennen und erwarten. Wir bringen Struktur und Transpa- renz in die Abläufe Ihres Unterneh- mens, indem wir Komplexes redu- zieren und alle Projekte einheitlich steuern. Dabei helfen systematische Abstim- mungsprozeduren und der Einsatz von Zielsystemen, die helfen, übergeordnete Vorhaben des Unter- nehmens nicht aus dem Blick zu verlieren. 1 bm-orga GmbH Beratung für Management & Organisation C o n s u l t i n g – S o l u t i o n s – T r a i n i n g bm-orga GmbH Beratung für Management & Organisation bm-orga GmbH Beratung für Management & Organisation bm-orga, die Experten für Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung bm-orga GmbH Beratung für Management & Organisation Die vorhandenen Ressourcen eines Unternehmens sind stets dem Spannungsfeld von Effizienz, Qualität, Arbeit und Zeit ausgesetzt. Je ausgefeilter und zielgerichteter also die Ressourcen einsetzt werden, desto besser und wirtschaftlicher ist das für jedes Unternehmen. Hier setzt die Arbeit von bm-orga an. bm-orga GmbH Beratung für Management & Organisation Stadthausbrücke 1–3 20355 Hamburg Tel +49 (0) 40 376 44 652 Fax +49 (0) 40 376 44 500 info@bm-orga.com www.bm-orga.com 67
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung BranchenübersichtCase Studies & Produktinformationen 108 Handel I Zukunftssicherung des Handels 110 Handel II Den Erfolg nicht dem Zufall überlassen 113 Handel III Douglas 117 E-Commerce internetstores 119 Finanzdienstleister PEP im Finanzsektor 123 Produktion Ritter Sport 125 Gesundheitswesen I Klinikum Leverkusen 128 Gesundheitswesen II Klinikum Garmisch Patenkirchen 131 Gesundheitswesen III MedicalContact 133 Gesundheitswesen IV PEP im Krankenhaus 138 Unternehmensverzeichnis 141 Expertenverzeichnis 146 Veranstaltungsverzeichnis 148 Fachzeitschriften INHALT 69
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung70 Unternehmen ATOSS Software AG www.atoss.com Tel.: 089 / 42771-0 Ihr Kontakt: Elke Jäger public.relations@atoss.com Die ATOSS Software AG ist Spezialist für modernes Workforce Manage- ment und bedarfsoptimierten Personaleinsatz. Mit Consulting, Software und Services unterstützen wir Unternehmen aller Größen und Branchen dabei, Arbeitszeiten zu flexibilisieren und ihre Mitarbeiter effizienter einzusetzen. Unsere Kunden profitieren von höherer Produktivität, mehr Transparenz und besserer Servicequalität – bei beherrschbaren Personalkosten. ATOSS Lö- sungen zeichnen sich durch höchste Funktionalität und moderneste Techno- logie aus. Sie sind mehrsprachenfähig und weltweit in mehr als 40 Ländern im Einsatz. Über 4.500 Unternehmen vom Mittelstand bis zum Großkonzern setzen auf ATOSS, wenn es um die Gestaltung zukunftsfähiger Arbeitswel- ten geht. Zu unseren Kunden gehören u.a. ALDI Süd, Coca-Cola, Deutsche Bahn, Douglas, EDEKA, Hornbach, Klinikum Leverkusen, Lufthansa, Magist- rat der Stadt Wien, Magna Steyr, Playmobil, WISAG oder Wolford. BRANCHENÜBERSICHT - UNTERNEHMEN bm-orga Gmbh – Beratung für Management und Organisation www.bm-orga.com Tel.: +49 40 376 44 652 Ihr Kontakt: Jürgen Wintzen wintzen@bm-orga.com Als Beratungsunternehmen mit dem Fokus für effizientes Arbeitszeit- management und bedarfsorientierte Personaleinsatzplanung erarbeiten wir gemeinsam mit unseren Kunden maßgeschneiderte Konzepte und setzen diese erfolgreich in Unternehmen um. Aus der Praxis für die Praxis - Unsere Konzepte beinhalten durchweg ganzheitliche Lösungs- ansätze. Ganzheitlich heißt, wir betrachten sowohl das Unternehmen mit seiner Organisation und seinen Menschen, als auch sein Umfeld und sein Image, denn wir sind davon überzeugt, dass Unternehmensent- wicklung und -erfolg eng mit der Entwicklung des Menschen und der Gestaltung seiner Arbeitsprozesse verbunden ist. Unsere Beratung ist deshalb geprägt durch den Wunsch zur Gestaltung des Umbruchs der Arbeitswelt und insbesondere der Arbeitsorganisation unserer Kunden.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung 71 GFOS mbH www.gfos.com Tel.: +49 201 61300-0 Ihr Kontakt: Miriam Czepluch-Staats czepluch.miriam@gfos.com Die GFOS mbH ist ein führender Anbieter ganzheitlicher IT-Lösungs- konzepte. Angefangen bei einer umfassenden Beratung bietet das mittelständische Unternehmen zukunftsorientierte Softwarelösungen in den Bereichen Workforce Management, Manufacturing Execution System (MES) und Zutrittskontrolle aus einer Hand und liefert damit die Grundlage fundierter Management- sowie Mitarbeiterentschei- dungen. Mit der modularen Softwarefamilie gfos können Bedarfe jeder Branche und Unternehmensgröße optimal abgedeckt und zu einem umfassenden mehrdimensionalen Ressourcen-Manage- ment-System ausgebaut werden. ISGUS GmbH www.isgus.de Tel.: +49 724 37005-0 Ihr Kontakt: Klaus Wössner kwoessner@isgus.de Isgus ist Anbieter von Lösungen und Beratungsleistungen für alle Prozesse rund um die Zeit- und Datenerfassung. Gleich unter meh- reren Aspekten ist Isgus das führende Software- und Systemhaus für Zeiterfassung, Personaleinsatzplanung, Zutrittskontrolle und Betriebs- /Maschinendatenerfassung und umfassenden MES-Lösungen für die Industrie. Isgus ist der erste Anbieter, der den Kunden die Wahl lässt, den kompletten Lösungsumfang im eigenen Haus, in der eigenen IT zu betreiben oder als SaaS (Software as a Service) im Isgus eigenen Rechenzentrum “outzusourcen“. Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH www.ssz-beratung.de Tel.: 089 / 437372-59 Ihr Kontakt: Dr. Burkhard Scherf info@ssz-beratung.de Dr. Scherf Schütt & Zander vereinigt das Know-How einiger der führenden Experten im deutschsprachigen Raum in den Themen Personaleinsatzplanung und Arbeitszeitflexibilisierung. Gestützt auf Fach- und Methoden-Kompetenz aus langjähriger Projekt- und Füh- rungsverantwortung bieten wir Beratungsleistungen für eine effektive, flexible und exakt an den jeweiligen Bedarf angepasste Personalein- satzplanung: Arbeitszeitberatung, Schichtplanung, Personaleinsatz- planung, Demografieanalyse, Projektmanagement, Change Manage- ment, Coaching, Seminare, HR-Softwareauswahlprozesse BRANCHENÜBERSICHT - UNTERNEHMEN
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung72 p.l.i. solutions GmbH www.pli-solutions.de Tel.: +49 05246 / 7087-0 Ihr Kontakt: Volker Johannhörster info@pli-solutions.de Die p.l.i. solutions GmbH ist ein Beratungshaus mit den Schwerpunk- ten WORKFORCE und IT-Management. Gemeinsam mit unseren Kunden gestalten wir ihre Geschäftsprozesse optimal und zugleich mitarbeiterorientiert. Wir sind Ihr Partner für Prozessorganisation, IT-Beratung, Systemintegration und Software-Entwicklung. BRANCHENÜBERSICHT - UNTERNEHMEN ROUNT GmbH www.rount.de Telefonnummer: 02471-13593-03 Ansprechpartner: Hans Romeiser Mailadresse: info@home.rount.de Die ROUNT Unternehmensberatung ist mit ihrem einzigartigen Knowhow des Arbeitszeitmanagements sowie der Analyse von Massendaten zur Potentialidentifikation bei Mitarbeitereinsatz, Planungsqualität und Be- darfsplanung das führende Unternehmen für ganzheitliche Lösungen im Bereich der Personallogistik.
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung 73 Experten Gunda Cassens-Röhrig ist seit 1989 bei der GFOS tätig, ist Mitglied der Geschäftsleitung und verantwortet den Bereich der Entwicklung und Beratung Workforce & Security. Ihre Spezialthemen liegen im Bereich Projektmanagement, Beratung, Produktmanagement/Weiterentwick- lung gfos, Personaleinsatzplanung, Personalbedarfsermittlung & –pla- nung. Cassens-Röhrig, Gunda Mitglied der Geschäftsführung und Bereichsleiterin Workforce & Security GFOS mbH Karl-Adolf Gerstenecker ist Gründer (1994) und Geschäftsführer der MEP24 Software GmbH. Schwerpunkt der Arbeit ist die Entwicklung und Bereitstellung von Software für die Personaleinsatzplanung so- wie die Beratung zu Fragen rund um die Themen Einsatzplanung und Zeitwirtschaft. Seit 1992 ist er zusätzlich als Lehrbeauftragter an der Dualen Hochschule Mosbach/Heilbronn für Personalplanung und -entwicklung tätig. Nach langjähriger Managementtätigkeit im Einzelhandel ist er bereits seit 1984 selbständiger Berater mit den Schwerpunkten Einsatzplanung und Zeitwirtschaft. Gerstenecker, Karl Adolf Geschäftsführer MEP24 Software GmbH Sebastian Heindorff ist Mitgründer, Gesellschafter und Geschäftsführer bei easyPEP und verantwortlich für Marketing und Vertrieb. Heindorff, Sebastian Geschäftsführender Gesellschafter easyPEP UG BRANCHENÜBERSICHT - EXPERTEN
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung74 Arne Iwersen, Jahrgang 1967, studierte technische Informatik. Hr. Iwer- sen ist seit über 15 Jahren in unterschiedlichen Aufgaben – als Soft- ware-Entwicklungsingenieur, Berater und Projektleiter – in den Themen Schwerpunkten Personalbedarfsermittlung, Personaleinsatzplanung und Arbeitszeitmanagement tätig. Heute ist Arne Iwersen Gesellschafter und Geschäftsführer der bm-orga GmbH (Beratung für Management & Organisation) in Hamburg und einer der führenden Experten im Bereich Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung. Iwersen, Arne Geschäftsführer bm-orga GmbH Elke Jäger ist seit Ende 2001 Director Marketing und Mitglied des Management Boards bei ATOSS. Sie verantwortet neben dem Bereich Marketing auch die Unternehmenskommunikation des Softwarehauses. Ihr Anspruch ist es, den Nutzen von Workforce Management für eine zukunftsfähige Arbeitswelt transparent zu machen. Jäger, Elke Director Marketing ATOSS Software AG Als Director Global Retail & Logistics zeichnet Thomas Kirn, Dipl.-Wirt.- Ing. (FH), verantwortlich für den nationalen und internationalen Vertrieb der ATOSS Lösungen. Sein Spezialgebiet ist die Optimierung von Pro- zessabläufen rund um Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzpla- nung in Handel und Logistik. Kirn, Thomas Sales Director Retail & Logistics ATOSS Software AG Volker Johannhörster ist Gründer (2001) und Geschäftsführender Gesellschafter der p.l.i. solutions GmbH. Er verantwortet die Bereiche Personal, Finanzen, Vertrieb und das Competence Center Workforce Management. Nach seinem Wirtschaftsingenieurstudium arbeitete er mehrere Jahre in einem Medienkonzern als Leiter Prozessorganisation. Johannhörster, Volker Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter p.l.i. solutions GmbH BRANCHENÜBERSICHT - EXPERTEN
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung 75 Andreas Obereder hat ATOSS im Jahr 1987 gegründet. Seit 1999 ist er Vorstandsvorsitzender der Aktiengesellschaft. Die ATOSS Software AG hat sich auf Workforce Management und bedarfsoptimierten Perso- naleinsatz spezialisiert. Das Unternehmen zählt laut EU-Industrial R&D Investment Scoreboard (2010-2013) zu den 15 investitionsstärksten deutschen Softwareunternehmen. Hoppenstedt verleiht ATOSS bereits mehrere Jahre in Folge die Bonitätsbewertung „Top-Rating 1“. ATOSS Workforce Management ist bei 4.500 Kunden in 31 Ländern erfolg- reich im Einsatz. Weltweit werden die Arbeitszeiten von 2,8 Millionen Arbeitnehmern mit ATOSS Lösungen geplant und gesteuert. Obereder, Andreas Vorstand ATOSS Software AG 1988 gründete Burkhard Röhrig die GFOS, Gesellschaft für Organi- sationsberatung und Softwareentwicklung mbH, die er bis heute als geschäftsführender Mehrheitsgesell­schafter leitet. Die GFOS beschäftigt sich mit der Erstellung und Vermarktung von Software für die Bereiche Workforce Management und Manufacturing Execution System (MES). Sie gehört zu den Pionieren der Anwendungsentwicklung und -integ- ration mehrdimensionaler Ressourcen-Management Systeme in unter- schiedlichsten Branchen. Röhrig, Burkhard Geschäftsführender Mehrheitsgesellschafter GFOS mbH 2007 gründete Hans Romeiser die FOKUS:ZEIT GmbH als eines der wenigen reinen Beratungshäuser im Umfeld der Personallogistik. Eine weitere Schärfung der Geschäftsfelder führte zur Gründung der ROUNT GmbH 2014, weiterhin mit dem Fokus auf ausschliessliche Beratungs- tätigkeit. Romeiser, Hans Senior Management Consultant ROUNT GmbH BRANCHENÜBERSICHT - EXPERTEN Oliver Meyer ist Gründer (2001) und Geschäftsführender Gesellschafter der p.l.i. solutions GmbH. Er verantwortet die Bereiche Entwicklung, Business Development und das Competence Center IT-Management. Nach seinem Studium als Dipl.-Ing. Logistik arbeitete er mehrere Jahre in einem Medienkonzern als Systemingenieur IT & Logistikplaner. Im Anschluss daran war er als international tätiger IT & Logistik Manager im E-Commerce Bereich tätig. Meyer, Oliver Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter p.l.i. solutions GmbH
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung76 Dr. Burkhard Scherf, Diplom-Informatiker, Jahrgang 1960, ist seit 20 Jahren in unterschiedlichen Aufgaben ‑ als Berater, Projektleiter und Manager ‑ tätig in den Themenfeldern Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung. Als Gründer und Partner der Unternehmens- beratung Dr. Scherf Schütt & Zander berät er Organisationen bei der Gestaltung des effektiven Personaleinsatzes - von der Bedarfsermitt- lung über Arbeitszeitflexibilisierung und Personaleinsatzplanung bis zum Change-Management. Scherf, Burkhard Geschäftsführender Partner Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH Markus Wieser, Dipl.Ing., verantwortet die gesamte fachliche Produktent- wicklung bei der ATOSS Software AG. Sein Ziel ist es, Workforce Ma- nagement Solutions zu gestalten, die Unternehmen einen messbaren Mehrwert und einen unschlagbaren ROI bieten. Wieser, Markus Director Product Management ATOSS Software AG Axel Schwarz-Scholten ist Geschäftsführer der Teleopti GmbH. Sei- nen Einstieg in die Contact Center Branche fand er vor 20 Jahren, als er die Position des Teamleiters beim KSC der Dresdner Bank übernahm. Von dort wechselte er in eine Vertriebsposition bei einem Softwarehersteller für WFM und war bevor er zu Teleopti wechselte bei almato als Vertriebsleiter tätig. Schwarz-Scholten, Axel Geschäftsführer Teleopti GmbH Martin Schmitt, Jahrgang 1971, ist Betriebswirt BA und IPMA Level C zertifizierter Projektmanager. Herr Schmitt ist seit über 15 Jahren in dem Umfeld Projektleitung in Organisations- und IT-Projekten in diversen Branchen tätig gewesen. Er verfügt über sehr große praktische Erfahrung bei der Konzeption, Im- plementierung und Einführung von Workforce Management Systemen. Heute ist Martin Schmitt Senior Consultant bei der bm-orga GmbH (Be- ratung für Management & Organisation) in Hamburg. Schmitt, Martin Senior Consultant bm-orga GmbH BRANCHENÜBERSICHT - EXPERTEN
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung 77 BRANCHENÜBERSICHT - EXPERTEN Klaus Wössner begleitet das Thema MES bereits seit dem Anfang der 90er Jahre, als die die ISGUS GmbH anlässlich der CeBIT ihre erste BDE Lösung vorstellte. Seither hat sich die ISGUS Lösung, wie auch der Bedarf der überwiegend mittelständischen Kunden, kontinuierlich weiterentwickelt. Klaus Wössner ist seit vielen Jahren im Projekt- und Produktmanagement im Bereich Fertigung/Industrie aktiv und ist seit 1996 verantwortlich für Vertrieb und Marketing. Wössner, Klaus Leiter Vertrieb / Marketing ISGUS GmbH Guido Zander studierte Wirtschaftinformatik an der Otto-Friedrich-Uni- versität in Bamberg und arbeitet seit über zehn Jahren in den Themen Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung. Die Rollen als Berater, Projekt-, Team- und Bereichsleiter, Mitglied des Managem- entboards in einem börsennotierten Softwareunternehmen gaben ihm dabei Gelegenheit, die Themen sowohl operativ als auch strategisch zu durchdringen. Guido Zander ist seit dem 01.04.06 Geschäftsführer bei Dr. Scherf Schütt & Zander Zander, Guido Geschäftsführender Partner Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH Jürgen Wintzen, Jahrgang 1966, studierte Maschinenbau / Fachrichtung Fertigungstechnik an der Fachhochschule Hamburg und verfügt über eine Zusatzausbildung im Bereich Industrial Engineering. Herr Wintzen ist nunmehr seit über 20 Jahren in dem Umfeld Organisa- tionsberatung,Arbeitszeitmanagement und Personaleinsatzplanung tätig. Heute ist Jürgen Wintzen Gesellschafter und Geschäftsführer der bm-or- ga GmbH (Beratung für Management & Organisation) in Hamburg tätig und einer der führenden Experten im Bereich Arbeitszeitmanagement & Personaleinsatzplanung sowie Initiator und Mitglied der „Working Time Alliance“. Wintzen, Jürgen Geschäftsführer bm-orga GmbH 1983 gründete Wolfgang Witte mit Richard Manuel das Software- und Beratungshaus perbit. Gemeinsam stellten sie das erste PC-gestützte Personalinformations-System in Deutschland vor. Heute ist Wolfgang Witte Gesellschafter von perbit und engagiert sich im Vorstand des Demographie Netzwerks ddn e.V. Witte, Wolfgang Gesellschafter perbit Software GmbH
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung78 Veranstaltungen Business meets Science (Veranstalter: Hochschule Pforzheim, fidelis HR Gmbh - Veranstaltungsort: Pforzheim) 2011 startete die erfolgreiche Veranstaltungsreihe „Business meets Science“ an der Hochschule Pforzheim in Kooperation mit dem PERSONALER FORUM der fidelis HR GmbH. Es werden spannende Themen aus der aktuellen HR-Forschung diskutiert und sowohl aus praktischer als auch wissenschaftlicher Sicht beleuchtet. Machen Sie sich selbst ein Bild und lassen Sie sich begeistern. Besuchen Sie uns gerne zu einer unserer nächsten Veranstaltun- gen “HR-Trends der Zukunft – Business meets Science” in Pforzheim. Personaler Forum (Veranstalter: fidelis HR GmbH - Veranstaltungsort: wechselnder Veranstaltungsort) Das PERSONALER FORUM bietet Fach- und Führungskräften aus dem Personalwesen und Wissenschaftlern eine einzigartige Plattform für einen länderübergreifenden Austausch zu allen Themen der strategischen Personalarbeit. Personalmanagement Kongress (Veranstalter: Bundesverband der Personalmanager, Human Resources Manager - Veranstaltungsort: Berlin) Der größte Fachkongress Deutschlands, veranstaltet vom Bundesverband der Personalmanager und dem Magazin Human Resources Manager, gibt mittlerweile zum dritten Mal Impulse für die Personalarbeit in Deutschland. BRANCHENÜBERSICHT - VERANSTALTUNGEN
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung 79 Personalmesse München (Veranstalter: Netcomm GmbH - Veranstaltungsort: München) Die Kongressmesse für erfolgreiches Personalmanagement: Personalmanagement, Recruiting, Potentialanalyse, Weiterbildung. Outsourcing, Personalmarketing Nord® PERSONAL Nord - Fachmesse für Personalmanagement (Veranstalter: spring Messe Management GmbH - Veranstaltungsort: Hamburg) Die Messe Personal Nord Hamburg ist eine Fachmesse für Personalmanagement. Zahlreiche Aussteller präsentieren auf der Personal Nord Messe Hamburg ihre aktuellen Produkte und Dienstleistungen für das Personalwesen. Zum Angebotsspektrum der Personalmesse Ham- burg gehören dabei die Bereiche Personal-Dienstleistungen Personal-Software und -Hardware, Personalberatung, sowie Weiterbildung und Training oder E-Learning. In den Praxisforen der Personal Nord Hamburg Messe, dass aus über 70 Einzelbeiträgen und Podiumsdiskussionen besteht, referieren darüber hinaus Experten und Referenten aus der Praxis zu unterschiedlichen Themen des Personalwesens. Süd® PERSONAL Süd - Fachmesse für Personalmanagement (Veranstalter: spring Messe Management GmbH - Veranstaltungsort: Stuttgart) Die Messe Personal Süd Stuttgart ist eine Fachmesse für Personalmanagement. Zahlreiche Aussteller präsentieren auf der Personal Süd Messe Stuttgart ihre Produkte und Dienstleistungen für das Personalwesen. Zum Angebotsspektrum gehören dabei die Bereiche Soft- und Hardware, Personalberatung und Personal-Weiterbildung, sowie Training und E-Learning. In mehr als 70 Praxisforen und Podiumsdiskussionen referieren darüber hinaus auf der Personal Süd Stuttgart Messe Experten und Referenten aus der Praxis zu unterschiedlichen Themen des Personalwesens. Zukunft Personal - Fachmesse für Personalwesen (Veranstalter: spring Messe Management GmbH - Veranstaltungsort: Köln) Vorträge, Diskussionen, interaktive und innovative Austausch-Formate: Die Messe ist Trendbarometer und Zukunftslabor für die Personalarbeit und eine Goldgru- be zum Netzwerken für HR-Manager. Entdecken Sie die Personalarbeit von morgen! BRANCHENÜBERSICHT - VERANSTALTUNGEN
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung80 BRANCHENÜBERSICHT - FACHZEITSCHRIFTEN Personalmagazin Tel.: +49 761 898 3032 Ihr Kontakt: Redaktion »personalmagazin« E-Mail: redaktion@personalmagazin.de Das »personalmagazin« ist Deutschlands meistgelesenes Fachmagazin im Personalwesen. Es bietet Personalprofis Monat für Monat topaktuelle Trends, objektive Analysen und konkrete Handlungsempfehlungen für die drei Säulen professioneller Personalarbeit: Management, Recht und Organisation. Alles in einem Heft! Personalwirtschaft Ihr Kontakt: Erwin Stickling E-Mail: kontakt@personalwirtschaft.de Unter der Marke „Personalwirtschaft“ bietet die Wolters Kluwer Deutschland GmbH seit über 40 Jahren Fachmedien für HR- Führungskräfte in modernen mittelständischen Unternehmen und Großkonzernen, deren Fokus auf strategischen, wertschöpfenden Personalthemen liegt und die den Unternehmenserfolg entscheidend mitgestalten wollen. HR Performance Tel.: +49 2234 989 49-30 Ihr Kontakt: Franz Langecker E-Mail: redaktion@datakontext.de HR Performance ist der Trendscout, die Plattform und das Leitmedi- um für die digitale Welt der Personalarbeit. HR Performance steht für Branchenkompetenz, journalistisches Know-how, profunde Leistungen, digitale Services und 22 Jahre Erfahrung. FACHZEITSCHRIFTEN
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    Competence Book -Personaleinsatzplanung 81 BRANCHENÜBERSICHT - FACHZEITSCHRIFTEN LOHN+GEHALT Tel.: +49 2234 98949-76 Ihr Kontakt: Markus Matt E-Mail: matt@datakontext.com LOHN+GEHALT ist das führende Fachmagazin für Entgeltabrechnung. Es bietet zeitnah einen Überblick über die aktuelle Rechtsprechung im Arbeits-, Sozial-, Steuer- und Pfändungsrecht sowie die Verwaltungsanweisungen aus Ministerien und Spitzenverbänden. Arbeit und Arbeitsrech Tel.: +49 030 42151-238 Ihr Kontakt: Volker Hassel E-Mail: aua.redaktion@hussberlin.de Die Zeitschrift für das Personal-Managementrichtet sich als praxisorien- tierter und unverzichtbarer Ratgeber für die moderne Personalarbeit nach den Bedürfnissen von Führungskräften. Praktiker berichten über aktuelle Entwicklungen in Arbeitsrecht, Personalpraxis und Vergütung.
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    Competence Book Nr.4 CRM KompaktCustomer Relationship Management für das kundenorientierte Unternehmen Competence Book Nr. 3 BI KompaktBusiness Intelligence für das datenbasierte Unternehmen Competence Book Nr. 1 BPM KompaktBusiness Process Management für das prozessorientierte Unternehmen Competence Book Nr. 2 MES KompaktManufacturing Execution Systems im Zeitalter von Industrie 4.0 Competence Book Nr. 26 HR-Effizienz Kompakt HR optimieren durch Digitalisierung, Automatisierung und Kooperation Kostenfreie Wunsch-Ausgabe bestellen oder mitmachen unter www.competence-books.de. WeitereCompetenceBooks Wenn Ihnen dieses Competence Book gefallen hat, können Sie kostenlos weitere Competence Books online herunterladen bzw. vorbestellen oder sogar als Experte und Partner dabei sein. Einige unserer Competence Books finden Sie in dieser Aufstellung. Wir freuen uns über Ihre Mitarbeit!
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    ISBN-13: 978-3-945658-04-8 € 49,90(D) Personaleinsatzplanung Kompakt - Für eine flexible Ökonomie - planen mit dem Mensch im Mittelpunkt Führende Praxisexperten und Wissenschaftler beleuchten in diesem Werk alle relevanten Aspek- te zum Thema Personaleinsatzplanung. Die Anforderung der Märkte in Richtung Flexibilität wie aber auch die Bedürfnis der Mitarbeiter erfordern eine neue Unterstützung des Personaleinsatzes, zugleich stellen sich aber eine Vielzahl von Fragen. „Welche Auswirkung haben die wichtigsten Zu- kunftstrends auf die Personaleinsatzplanung?“, Wie gelingt der Erfolg im Spannungsfeld von Unter- nehmens- und Mitarbeiterinteressen?“, „Was sind heute noch Blütenträume, was sind realistische Zukunftsoptionen?“: Das sind nureinige Fragen, die in einerVielzahl von Fachbeiträgen beantwortet werden. Zugleich werden aber auch generelle Themen wie die Auswahl und Einführung und der Be- trieb von PEP-Systemen behandelt. Infografiken und Informationsquellen sowie Fallbeispiele und Verzeichnisse runden das Werk ab. So erhält der Leser einen fundierten Überblick über Status quo und Zukunft eines zentralen Systems für die flexible Ökonomie.