12. 12
Wachstum durch Erschliessung neuer Märkte
Globalisierung der Arbeitsplätze
Demographische Verschiebung (Altersstruktur intern / extern)
Schrumpfender Arbeitsmarkt
Qualifizierte Fach- und Führungskräfte als Engpassfaktor
Fluktuationsrate steigt im Konjunkturaufschwung
Blick in die Zukunft
13. 13
Riskmanagement in der demographischen Veränderung
Risk of lost capacity
Risk posed by lost productivity
Percentage of
the company‘s
employees
who are older
than 50 years
Percentage of
employees
departures
Quelle:
BCG/EAPM-Analyse 2007
Older than
50 years
Older than
60 years
14. 14
Überblick: The Future of HR
1. Future of HR
2. Konsequenzen für HR
3. Anforderungen an ein effektives Personalmanagement
4. Eckpfeiler einer neuen HR Strategie
5. HR Strategieentwicklung
6. Die Strategy Map
7. Case Studies
8. Die drei Dimensionen im Personalcontrolling
9. Opportunitätsleistungen
10. HR-Prozesse und deren Eignung für Outsourcing
15. 15
The Future of HR
1 Managing demographics
2 Managing talent
3 Improving performance management and rewards
4 Managing work-life balance
5 Managing corporate social responsibility
6 Improving leadership development
7 Transforming HR into a strategic partner
8 Managing diversity
9 Measuring HR and employee performance
10 Enhancing employee commitment
11 Managing change and cultural transformation
12 Becoming a learning organization
13 Managing globalization
14 Providing shared services and outsourcing HR
15 Delivering on recruiting and staffing
16 Restructuring the organization
17 Mastering HR processes
Quelle:
BCG/EAPM-Analyse 2007
16. 16
Zukunftsthemen aus Sicht europäischer HR-Manager
Managing talent
Managing demographics
Work-
Life
Balance
Managing change and
cultural transformation
Becoming a learning
organization
Delivering on
recruiting and
staffing
Restructuring
the organisation
Mastering
HR Processes
Improving
Leadership
development
Transforming HR
into a strategic partner
Impproving performance
management and rewards
Managing globalization
Measuring HR and
employee performance
Diversity
Management
Managing Corporate
social responsibility
Providing shared services
and outsourcing HR
Hoch
Gering
Künftige
Bedeutung
HochTief Fähigkeiten
Quelle:
BCG/EAPM-Analyse 2007
Enhancing employee
commitment
17. 17
The Future of HR (5 critical challenges)
Quelle:
BCG/EAPM-Analyse 2007
Managing Talent
- Moving to India will triple in 5 – 10 years
- Specific targeting for talents, tailor career tracks
- Sourcing throughout the world
- Retention
- Tailored offerings (women, ethnic groups, nationalities)
Managing Demographics
- Managing the loss of capacity and Knowledge
- Managing the loss of productivity
Becoming a Learning Organization
- Learning strategies tailored to the company‘s need
- Boost on-the-job development
Managing Work-Life Balance
- Flexible working hours / Teleworking / job sharing
- Corporate social responsibility
Managing Change and Cultural Transformation
- Support by leaders
- Change-management officers
18. 18
The Future of HR (Functional Excellence)
Quelle:
BCG/EAPM-Analyse 2007
Mastering HR Processes
- Defining and controlling standards
- Defining service level agreements
- Training HR Staff
Devlivering on Recruiting and Staffing
- Developing communication campaigns for the company
- Maintaining a reserve of personnel for the company
- recruiting returning emigrants
- negativ influence: Hiring recruitment agencies
Transforming HR into a Strategic Partner
- HR department has the right compentencies to be a strategic partner
- HR strategy is included in the corporate-planning process in a formal way
- HR strategy is developed systematically by analysing the business strategy,
the external environment, and the needs within the company
19. 19
Konsequenzen für HR
Monetäre Anreize genügen nicht
Retention alleine reicht nicht
Erfolgreiche Rekrutierung reicht nicht
Entwicklung einer adäquaten HR-Strategie
Reengineering des HR – Business Models
Reengineering des Service Portfolios
Strategische Neuausrichtung der HR-Organisation
20. 20
Die Anforderungen an ein effektives Personalmanagement
Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile durch professionelles
HRM („Vorsprung durch Mitarbeiter“)
Strategisches HRM als wertschöpfende Investition begreifen
Kundenorientierung und Wettbewerbsfähigkeit im Fokus
Personalmanagement genügt den gleichen Ansprüchen
bezüglich Ökonomie, Effektivität und Effizienz
21. 21
Prioritäten aus Sicht der Schweizer HR-Manager
Talentmanagement
Change Management
Work-
Life
Balance
Lernende
Organisation
Demografischer
Wandel
Recruiting
and Staffing
Restrukturierung
der Organisation
Optimierung der
HR Prozesse
Leadership
HR als
strategischer
Partner
Perf. Management
Comp&Benefits
Engagement
der MA
Globalisierungs-
Management
Key Performance
Indicators
Diversity Management
Corp. Social Responsibility
Outsourcing
Shared Services
Hoch
Gering
Künftige
Bedeutung
HochTief Fähigkeiten
Quelle:
BCG/EAPM-Analyse 2007
22. 22
Managing aging Workforces
Quelle:
BCG/EAPM-Analyse 2007
Investing in training to enhance
Employee skill levels
Changing health and safety policies
to reflect the aging workforce
Training employees to respond to
generational differences
Managing pension
liabilities
Present (2007)
Future (2010 - 2015)
+ 2 %
+ 101 %
+ 116 %
+ 26 %
Percentage of growth in action
between present and future levels
23. 23
Taking Five Major Steps
Quelle:
BCG/EAPM-Analyse 2007
Understand the external environment
Understand the internal environment
Select the most critical of the 17 HR topics and prioritize projects
Initiate projects with dedicated teams
Secure support from top management
24. 24
Überblick
1. Entwicklung der HR Funktion
2. Personalleistungen als Produkte
und Dienstleistungen defininieren
3. Leistungsportfolio – Analyse
4. Wertbeitragsrechnung
5. ROQI
6. Saarbrücker Formel
25. 25
Entwicklung der HR Funktion
Functional Initiatives
Compensation&Benefits
People Development
Recruiting
Administration
Integrated Strategies and Solutions
Talent Supply Chain
Performance Management
Sustainability / Corp. Governance / Corp. Social Responsibility
Economy value added
26. 26
Personalleistungen als Produkte und Dienstleistungen definieren
1. „Was bieten wir den Kunden und Nutzern schon heute?“
(Bestandesaufnahme)
2. „Was erwarten die Kunden bzw. Nutzer heute und zukünftig von uns?“
(Planung der Leistung)
3. „Was wollen und können wir den Kunden und Nutzern in Zukunft
anbieten?“ (Entscheidung des Leistungsangebotes)
Ergebnis: HR-Dienstleistungskatalog
27. 27
Leistungsportfolio des HRM (1)
- Beispiel -
Trainee-
ausbildung
Potenzial-
einschätzung
Personal-
beschaffung
Weiterbildung
Gehalts-
abrechnung
Mitarbeiter-
betreuung
Sozial-
beratung
hoch
mittel
gering hochmittel
BeitragzurWertschöpfung
Kompetenzen
28. 28
Leistungsportfolio des HRM (2)
- Beispiel -
Trainee-
ausbildung
Potenzial-
einschätzung
Personal-
beschaffung
Weiterbildung
Gehalts-
abrechnung
Mitarbeiter-
betreuung
Sozial-
beratung
hoch
mittel
gering hochmittel
BeitragzurWertschöpfung
Kompetenzen
Leistungen
vergeben
Leistungen
ausbauen
Leistungen
streichen
Leistungen
anderen
anbieten
30. 30
Investitionsrechnung (Kapitalwertmethode)
Legende:
C0 Kapitalwert
E0 Barwert aller Einzahlungen
A0 Barwert aller Auszahlungen
k Nr. des Jahres
n Anzahl Jahre
ak Auszahlung im Jahr k
ek Einzahlung im Jahr k
i Zinssatz
A Anschaffungsauszahlung
R Restwert nach n Jahren
C0 = E0 – A0 = (ek - ak) . (1 + i)-k + R(1+i)-n – A
Σk=1
k=n
31. 31
ROQI (Return on Qualification Investment):
Legende:
ROQI Return on Qualification Investment
QI Qualifizierungsinvestition (Kosten für die Qualifizierungsmaßnahme
Okint Opportunitätskosten intern
Okext Opportunitätskosten extern
TQ Transferquote
t Zeit
ROQI = [((OKint + OKext) x TQ) – QI]
Σt=1
n
33. 33
FTE : Full-Time Equivalent
L : Marktsalär
Wi : Wissensrelevanzzeit
Bi : Betriebszugehörigkeit
WiBi : WiBi-Koeffizient
PE : Personalentwicklung
M1 : Commitment
M2 : Context
M3 : Retention
HC : Human Capital
Saarbrücker Formel: Die Formel
35. 35
Andreas Foeldenyi:
Seit 2014: Discendo AG, CEO und Verwaltungsrat
Seit 2013: cm-p AG, Verwaltungsrat
2011 – 2014: - Anewtree Ltd (Vietnam), Managing Director
- Centre for Swiss Education (Vietnam), Managing Director
- Swiss Language Centre Danang (Vietnam), Managing Director
2005 – 2010: - Culanco AG, Chairman
Seit 2003: - Anovia GmbH, Geschäftsführender Gesellschafter
- 2000 – 2003: ATHEMIA-Holding, Del. VR und Vors. der Geschäftsleitung
(Human Capital Management Solutions)
1999 – 2000: - IMQ-Institut für Management und Qualifizierung, Geschäftsführer
- IMAKA (Schweiz) AG, Geschäftsführer
1995 – 1999: Lernstudio AG, Schulleiter und Verlagsleiter
36. 36
Andreas J. Foeldenyi
Anovia GmbH
Löwenstrasse 51
CH – 8001 Zürich
Fon: +41 (0)43 399 00 55
Mobil: +41 (0)79 220 00 55
a.foeldenyi@anovia.ch
www.anovia.ch
Vielen Dank für
Ihre Aufmerksamkeit!
