Das Dokument behandelt Human Resource Management (HRM) unter der Leitung von Prof. Dr. Armin Trost, wobei zentrale Fragen zu HRM, Megatrends und Herausforderungen wie dem demografischen Wandel, Innovation und Wertewandel behandelt werden. Es wird erläutert, wie Unternehmen durch strategische Personalplanung, Talententwicklung und moderne Technologien zukunftsfähig bleiben können. Insgesamt wird gezeigt, wie relevantes HRM die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Organisationen gestaltet, um die Unternehmensziele zu erreichen.

1. HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT
Prof. Dr. Armin Trost
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2. Fragestellungen
 Was ist Human Resource Management (HRM)?
 Welche Megatrends bestimmen zukünftige
Herausforderungen im HRM?
 Was sind die zentralen Handlungsfelder des
HRM?
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3. Innovation
?
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4. Von der Hand- zur Kopfarbeit
0% 20% 40% 60% 80% 100%
1900 17 83
1930 30 70
1970 49 51
2000 62 38
2020 75 25
Wissensarbeit Handarbeit
Quelle: Zukunftsinstitut (2008)
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5. Demografischer Wandel in Deutschland
50%
40% 25-34 35-49
50-64 65+
30%
20%
10%
0%
2010 2015 2020 2025 2030 2035
-10%
-20%
-30%
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6. Globalisierung
Entwicklung des deutschen Außenhandels
Quelle: Statistisches Bundesamt: www.destatis.de
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7. Web 2.0 – User-generated Content
Web 1.0 Web 2.0
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8. Wertewandel
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9. Megatrends bestimmen zukünftige
Herausforderungen im HRM
 Die richtigen Fachkräfte gewinnen
Innovation
 Wirksame Anreize schaffen
 Lebenslanges Lernen fördern
Demografie  Mitarbeiterpotenziale entfalten
 Vielfalt ermöglichen
Wettbewerbs-
Globalisierung  Nachwuchs sichern fähigkeit
sichern
 Wissen erhalten und teilen
 Attraktive Arbeitswelten gestalten
Web 2.0
 Große Veränderungen begleiten
 Moderne Technologien nutzen
Wertewandel
 Gute Mitarbeiter halten
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10. Human Resource Management (HRM)
Alle geplanten und gesteuerten Aktivitäten
einer Organisation zur Gestaltung der
Beziehung zwischen Mitarbeiter und
Organisation um die Ziele der Organisation
zu erreichen und den Mitarbeitererwartungen
gerecht zu werden
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11. Schlüsselbegriffe
Human Resource Management - Innovation -
Demografischer Wandel - Kopfarbeit versus Handarbeit -
Wertewandel - Web 2.0 - Globalisierung
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12. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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13. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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14. Fragestellungen
 In welcher Beziehung steht die
Unternehmensstrategie zur HR-Strategie?
 Was sind Schlüssel- und Engpassfunktionen, auf
die man sich in einer HR-Strategie besonders
konzentrieren sollte?
 Wie kann man auf strategischer und operativer
Ebene den Personalbedarf planen?
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15. Strategische Prioritäten
Innovation Marke Preis Design Qualität
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16. Unternehmensstrategie und HR-Strategie
Unternehmens-
Mitarbeiter HR-Strategie
strategie
Strategische Kompetenzen Schlüsselfunktionen
Herausforderungen
Motivation Recruiting
Strategische Prioritäten
Commitment Entwicklung
Geschäftsziele
Werte Kommunikation
Wettbewerbsvorteile
Verfügbarkeit Personalabbau
Unternehmensvision
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17. Welche Funktion ist am wichtigsten?
Management
Kernfunktionen
Vertrieb/
Produkt- Produkt.- Produktion/ Key Service/
mgmt
F&E Design
planung Engineering
Marketing
Account Support
Mgmt
Indirekte Funktionen
Human Public
Qualitäts- Controlling/ Facility/
mgmt
IT Buchhaltung
Resource
Security
Relations/ Einkauf Logistik
Mgmt Comm.
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18. Schlüssel- und Engpassfunktionen
Gering
Verfügbarkeit von
geeignetem
Personal
Hoch
Gering Strategische Hoch
Bedeutung
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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19. Ergebnisbeiträge in Schlüsselfunktionen im
Vergleich zu anderen Funktionen
Mehrwert für das
Unternehmen
Schlüsselfunktion  Mit zunehmender
Leistung steigt in
Schlüsselfunktionen
der Mehrwert für das
Unternehmen
Durchschnitt überproportional
Andere  Der geleistete
Mehrwert ist in
Schlüsselfunktionen
höher als in anderen
Funktionen
Leistung
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20. Altersstrukturanalyse
600
500
Führungskräfte
Mitarbeiter
400
Anzahl 300
200
100
0
20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70
Alter
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21. Faktoren, die den Personalbedarf beeinflussen
Senior
Beförderung
Einstellung nach oben Verluste
von außen Berentung,
Beförderung Fluktuation
Professional von unten
Junior
Wachstum
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22. Strategische Personalplanung
2013 2014 2015 2016
Mitarbeiter 120 128 132 140
Personalbedarf 18 23 28 29
Interne Deckung 15 12 8 7
Externer Bedarf 3 11 20 22
Risiko
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23. Quantitative Personalbedarfsplanung
 Konzeptionelle Schlüsselzahlen
Bestimmte Verhältnisse zwischen Leistungen und
erforderlicher Anzahl von Mitarbeitern (z. B.
Professoren/Studenten; Krankenpfleger/Patienten)
 Statistische Methoden
Empirische Ermittlung des Zusammenhangs zwischen
Leistungsgrößen und erforderlichem Personalbedarf
auf der Grundlage von Vergangenheitswerten
 Tätigkeitsanalyse
Erforderliche Tätigkeiten werden identifiziert und
quantifiziert
 Analogieschlussmethode
Ableitung des Personalbedarfs aus
vergleichbaren, existierenden Organisationseinheiten
oder Unternehmen
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24. Operative Personalbedarfsplanung
Umsatz # Vertriebs- Umsatz/ # Andere Gesamt # # Mgr
Jahr
(T€) FTE* FTE* (T€) FTE of FTE (FTE)
2004 6.000 30 200 9 39 6
2005 6.480 35 185 11 46 7
2006 6.998 37 189 12 49 7
2007 7.558 37 204 12 49 7
2008 8.163 36 227 13 49 7
2009 8.816 43 205 14 57 8
2010 9.521 46 207 13 59 8
2011 10.283 55 187 15 70 10
2012 11.106 58 191 17 75 11
2013 11.994 60 200 18 78 11
2014 12.954 65 20 85 12
Neueinst. 5 2 1
Durchschnittliches, jährl. Umsatzwachstum 8%
Durchschnittlicher Umsatz/Vertriebs-FTE (T€) 200
Durchschnittliches Verh. Andere/Vertriebs-FTE 0,31
Führungsspanne 7 * FTE: Full Time Equivalent
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25. Personalbedarfsplanung mittels Tätigkeitsanalyse
Beispiel Pizzeria
Dauer/ Dauer
Annahmen # Aufgaben #
Aufg. (Min.) (Std.)
Kernaufgaben 28
Gäste/Tag 200 Tisch herrichten 1/Tisch 67 2 2
Gäste/Tisch 3 Bestellung aufnehmen 1/Tisch 67 3 3
Tische/Tag 67 Pizza backen 1/Guest 200 4 13
Stunden/Tag 15 Abrechnung 1/Tisch 67 3 3
Chat mit Gästen 1/Tisch 67 2 2
Getränke/Gast 2 Getränke einschenken 400 0,5 3
Indirekte Aufgaben 10
Pause 5% 1
Verwaltung 10% 3
Sonstiges 20% 6
Gesamt 38
Arbeitsstunden/Ta
8 Personalbedarf (FTE) 4,7
g
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26. Schlüsselbegriffe
Strategische Priorität - Strategie - Verbindung Business-
HR-Strategie - Personalstrategie - Wertschöpfungskette -
Schlüsselfunktion - Engpassfunktion - Altersstruktur-
analyse - Personalbedarf - Strategische Personalplanung -
Operative Personalbedarfsplanung - Konzeptionelle
Schlüsselzahlen - Tätigkeitsanalyse
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27. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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28. Fragestellungen
 Was sind traditionelle Ansätze, um neue
Mitarbeiter zu gewinnen?
 Wie kann sich ein Unternehmen durch eine
Arbeitgebermarke als attraktiv positionieren und
präsentieren?
 Mit welchen aktiven Suchstrategien können
passive Kandidaten gefunden und angesprochen
werden?
 Wie kann ein Unternehmen gute Kandidaten
binden?
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29. Interne versus externe Stellenbesetzung
Interne Besetzung Externe Besetzung
 Geringes Auswahlrisiko  Geringere Betriebsblindheit
 Kurze Time-to-Fill  Geringere Ausbildungskosten
 Geringere Einstellungskosten  Wettbewerbsinformation
+  Interner Wettbewerb  Breitere Auswahlmöglichkeiten
 Schnellere Integration
 Entwicklungsmöglichkeiten
 Weniger Auswahlmöglichkeiten  Höhere Einstellungskosten
 Höhere Ausbildungskosten  Höhere Integrationskosten
−  Abgelehnte Kollegen  Höheres Auswahlrisiko
 Konflikte zwischen Managern  Höhere Fluktuationsgefahr
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30. Stellenausschreibung
 Arbeitgeber-
versprechen
 Job
 Job-ID
 Ort
 Social Media
 Aufgaben und
Verantwortung
 Anforderungen, A
usbildung, Kompe
tenzen
 Attraktive
Besonderheiten
 Bewerbung
 Send-to-friend
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31. Arbeitnehmerüberlassung, Zeitarbeit, Personallea
sing
Zeit-
Arbeits- arbeiter Leistung
vertrag
Gehalt Weisung
Kooperations-
vereinbarung
Zeitarbeits-
Klient
firma
Honorar
Nach: Holtbrügge, D. (2004). Personalmanagement. Heidelberg: Springer.
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32. Bewerbermessen
 Unmittelbarer Kontakt
zu potenziellen
Bewerbern
 Auswahl und Stellen-
angebot vor Ort
 Direkter Wettbewerb
zwischen
Arbeitgebern
 Geringer Fokus auf
bestimmte
Zielgruppen
 Geringer Kontakt zu
Passiv-Suchenden
 Eher geringe Qualität
von Kandidaten
 Ergänzendes
Informationsangebot
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33. Personalberatung/Executive Search
 Vorstandspositionen oder Geschäftsführerpositionen
werden meist (geheim) mit Hilfe von
Personalberatungen besetzt
 Führende Personalberatungen sind Egon Zehnder
International, Heiddrick & Struggle, Russel
Reynolds, Korn/Ferry, Kienbaum
 Der Klient bezahlt 33% des Jahreszielgehalts meist
unabhängig vom Erfolg der Suche (Retained Search)
 Man unterscheidet zwischen direkter Suche und
anzeigengestützter Suche
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34. Personalberatungsprozess
Bestimmung der
Interview mit Kandidaten
Anforderungen
beim Klienten
(Briefing)
Identifikation von
Überprüfung von
Zielfirmen
Referenzen
(Achtung: Off-limits)
Verhandlung der
Kandidatensuche, Direkt
Vertragsbedingungen
ansprache und ggf.
(z.B. Gehalt, Sign-on-
Interview
Bonus)
Präsentation von Begleitung des neuen
Profilen ggü. dem Stelleninhabers während
Klienten der ersten 100 Tage
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35. Vier Handlungsfelder
moderner Personalgewinnung
Zielgruppen- Arbeitgeber- Aktive Such- Kandidaten-
definition versprechen strategie bindung
Positive
Auswahl &
Bewerber-
Einstellung
erfahrung
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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36. Arbeitgeberimage als Wettbewerbsvorteil
- X%
- X%
- X%
- X%
- X%
Bekanntheit Firmen- Arbeitgeber- Job- Bewerbung Gewinnung
image image attraktivität
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37. Welches Versprechen wird vermittelt?
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38. Produkt- versus Arbeitgebereigenschaften
Produkt Arbeitgeber
Unter-
Funktion Preis Aufgaben
nehmen
Prestige Qualität Produkt Angebote
Inno- Mitar-
Design Werte
vation beiter
Nach: Corporate Leadership Council (1999). The Employment
Brand. Washington: The Corporate Executive Board.
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39. Entwicklung und Führung einer Arbeitgebermarke
Zielgruppendefinition
Umsetzung Analyse
Kommunikationsmaterial, Arbeitgeberimage, Zielgrupp
Regeln & enpräferenzen, Arbeitgeberei
Prozesse, Validierung, K genschaften,
ampagnen Wettbewerb
Strategie
Arbeitgeber-
positionierung
(EVP), Medienstrategi
e
Quelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und
präsentieren. Köln: Luchterhand.
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40. Potenzielle Arbeitgebereigenschaften
Angebote Aufgaben Unternehmen Mitarbeiter Werte Sinn
Entlohnung Interessante Produkte/Leistu Persönlichkeit Unternehmens- Umwelt & Klima
Aufgaben und ngen der Mitarbeiter kultur
Projekte Soziale
Zusatz- Technologie-/ Qualifikations- Führungs- Verantwortung
leistungen Internationaler Marktführer- niveau der qualität
Einsatz schaft Mitarbeiter Gesundheit
Vertrauen & Anderer
Karriere- Unterneh-
Innovation Zusammen- Respekt
möglichkeiten menserfolg Lebensqualität
arbeit
Einfluss Flexibilität der
Standort
Work-Life- Diversity Arbeit
Balance Image
Sicherheit
Kunden
Quelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und
präsentieren. Köln: Luchterhand.
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41. Ein historisches Arbeitgeberversprechen
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42. Auf den Punkt gebracht
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43. Arbeitgeberpositionierung
Stärken des Zielgruppen- Stärken der EVP
Employee Value
Arbeitgebers präferenzen Wettbewerber Proposition
A A A
B B B
C C C
D D
E E E
authentisch relevant differenzierend
Quelle: Trost, A. (Hrsg.) (2009). Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und
präsentieren. Köln: Luchterhand.
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44. Fokus auf Chancen
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45. Von der EVP zur Botschaft
EVP
Stärken
Beweise & Geschichten
Zielgruppenspezifische Botschaften
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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46. Unternehmen-Kandidaten-Kommunikation
N:N
Facebook
Internet-Foren,
Communities
Twitter
Blogs
YouTube
Karriere-
messe
Workshop
Persönliche Unternehmens- Karriere-
Kommunikation präsentation Website 1.0 Print
1:1 1:N
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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47. Aktiv- Passiv- und Nicht-Suchende
 Lesen
Stellenanzeigen, besuchen
Karrieremessen, bewerben
Aktiv
Suchende
sich aktiv
 Haben einen Job, sind aber für
Passiv Neues
Suchende aufgeschlossen, besuchen
keine Karriere-
veranstaltungen
 Sind in keiner Weise an einem
Nicht anderen Job interessiert, sind
Suchende zufrieden, neu im Job, kurz
vor der Berentung ...
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48. Aktive und passive Methoden der Personalsuche
Hoch
Guerilla
Recruiting
Competitive
Abwerbung Intelligence
des
Recruiters
Tribal Talent
Recruiting Scouting
Social
Aggressivität Community
Recruiting Mitarbeiter-
empfehlungen
Personal- Campus
beratung Recruiting
Bewerber-
messen Netzwerke
Stellen-
anzeige
Gering
Gering Aktivität der Fachbereiche Hoch
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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49. Komponenten eines Campus Recruiting
Definition von Beziehungsbildung Durchführung von
Zielhochschulen und -pflege Marketingmaßnahmen
Bestimmung der Aufbau von Beziehungen Maßnahmen zur
Auswahlkriterien. zu Identifikation, Bewertung
Priorisierung und Hochschulen, Fakultäten, und Bindung von
Auswahl potenzieller Studenten
Hochschulen Professoren, studentisch
en Organisationen
Partnerschaftliche Zusammenarbeit
zwischen Unternehmen und
Zielhochschulen
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50. Rollen innerhalb eines Campus Recruiting
Studentische
Botschafter
Top-Manager HR
Studenten
Manager Professoren
Career
Center
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51. Marketingmaßnahmen innerhalb eines Campus
Recruiting
Hoch
Abschluss-
Praktika
arbeiten
Vorträge/
Lehraufträge Stipendien
Nutzen* Fallstudien-
workshops Stiftungs-
Inhouse professur
Days
Hochschul-
kontakt- Prämierung von
messen Abschluss-
arbeiten
Aushänge
Gering
Gering Aufwand Hoch
* Gemessen an der Generierung von Bewerbungen
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52. Nutzung sozialer Netzwerke
 Gute Leute kennen gute Leute –
„A Player know A Player―
 Mitarbeiter verfügen über
umfangreiche Netzwerke – „The
Strength of weak ties―
 Aktueller Boom von
Mitarbeiterempfehlungs-
programmen
(„Kopfprämie―, „Mitarbeiter
werben Mitarbeiter―)
 Persönliche Empfehlungen
genießen eine hohe
Glaubwürdigkeit
 Social Media unterstützen die
Pflege und Nutzung sozialer
Netzwerke
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53. Mitarbeiterempfehlungsprogramme
 Mitarbeiter empfehlen
potenzielle Kandidaten
(Freunde, ehem.
Kollegen etc.)
Empfohlene
 Empfohlene Personen Person
werden angesprochen
 Im Falle einer Einstellung
Einstellung erhält Empfehlung
der Mitarbeiter, der
die Empfehlung Unternehmen
Mitarbeiter
ausgesprochen
hat, einen Bonus
Bonus
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54. Social Community Recruiting
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55. Guerilla Recruiting
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56. Priorisierung von Kandidaten
Sehr
hoch
A
Kandidaten- B
potenzial
C
Mittel/
hoch
Gering Relevanz für Hoch
Engpass-/Schlüsselposition
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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57. Maßnahmen zur Kandidatenbindung
C B (C) A (B, C)
1:1 Regelmäßige Konversation
mit Vertretern der Fachbereiche
Einladung zu C-Level
Firmenveranstaltungen Kaminabend
Intensität der Grußkarten Wochenend- Konkrete
Maßnahme workshops Job-Angebote
Social Ferienjobs/ Wissenschaftliche
Media Werkstudententätigkeit Arbeiten
Zugang zum Firmen- Persönliche
Intranet zeitschrift Geschenke
Informationen über aktuelle offene Stellen
1:N
Newsletter
Priorität/Interesse der Kandidaten
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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58. Praktikantenprogramme
Mitarbeiter
Unternehmen pflegt Kontakt
Talent zu ehemaligen Praktikanten
Formale Beurteilung Pool und führt Praktikanten-
veranstaltungen durch
Eigenständige Bearbeitung
eines
Projektarbeit
herausfordernden, ausgesucht
en Projekts
Aufgaben im Tagesgeschäft
und Unterstützung in Projekten
Normale Praktikumstätigkeit
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59. Kandidatenbindungszyklus
Talent-Pool
Nominierung
Maßnahmen zur Planung von
Beziehungspflege Maßnahmen
Dokumentation
Bewerbungs-
Job-Angebot
prozess
Quelle: Trost, A. (2012). Talent Relationship Management. Personalgewinnung in
Zeiten des Fachkräftemangels. Heidelberg: Springer.
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60. Positive Bewerbererfahrung
Geschwindigkeit Transparenz Wertschätzung
Reaktionen auf Der Bewerber ist sich Dem Bewerber wird auf
Bewerbungen oder jederzeit im Klaren persönliche Weise mit
Entscheidungen im Laufe darüber, was der aktuelle Respekt begegnet.
des Bewerbungs- Status ist. Er Guten Bewerbern wird
prozesses erfolgen weiß, warum welches klar vermittelt, dass man
schneller als bei der Auswahlinstrument wann an ihnen persönlich
Konkurrenz zum Einsatz kommt und interessiert ist.
erhält entsprechende
Rückmeldungen
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61. Schlüsselbegriffe
Interne versus externe Stellenbesetzung - Stellenaus-
schreibung - Karrierewebseite -
Arbeitnehmerüberlassung/Zeitarbeit - Karriere-
/Bewerbermesse - Stellenbörse - Personalberatung
(Executive Search) - Off-Limit - Fachkräftemangel - Talent
Relationship Management - Arbeitgeberimage - Marke
(Brand) - Produktmarke versus Arbeitgebermarke -
Arbeitgeberversprechen (Employee Value Proposition) -
Arbeitgeberpositionierung - Arbeit-gebereigenschaften -
Wettbewerb im Arbeitsmarkt - Zielgruppenpräferenzen -
Aktiv suchende Kandidaten - Passiv suchende Kandidaten -
Aktive Suchstrategien (Active Sourcing) - Social
Community Recruiting (Xing) -
Mitarbeiterempfehlungsprogramm - Guerilla Recruiting -
Hochschulmarketing - Praktikantenprogramme - Talent-
Pool - Kandidatenbindung - Positive Bewerbererfahrung
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62. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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63. Fragestellungen
 Wie wählen Unternehmen im Rahmen ihres
Recruiting-Prozesses Bewerber aus und welches
Risiko besteht hierbei?
 Wie kann man die Eignung eines Bewerbers
beurteilen und auf welche Auswahlkriterien wird
geachtet?
 Was sind die gängigsten Methoden zur
Personalauswahl?
 Wie kann man prüfen, ob ein Auswahlinstrument
aussagekräftig, genau und objektiv ist?
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64. Auswahlrisiken
Hoch
Falsche Richtige
Ablehnung Zusage
Tatsächliche
Leistung
Richtige Falsche
Ablehnung Zusage
Gering
Gering Vorhergesagte Hoch
Leistung
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65. Job – Position – Mitarbeiter
Position Job Mitarbeiter
Verantwortlichkeiten,
Aufgaben
Z. B.
Schreiner, Lehrer, Arzt, E
inkäufer, Buchhalter
Jobfamilie
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66. Jobarchitektur
Joblevel Chief Marketing Officer
Executive Leiter
Rechnungswesen
Obere
Führungsebene Entwicklungsleiter
Abteilungsleiter
Teamleiter
Verkäufer
Senior Forschungs-
assistent
Junior
Marketing F&E Produktion Vertrieb Admin HR
Jobfamilie
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67. Inhalte und Ziele einer Jobanalyse
Kriterien für
Kritische
Anforderungen die Personal-
Ereignisse
auswahl
Stellen-
beschreibung
Botschaften für
Magische Attraktive
die Personal-
Momente Besonderheiten
gewinnung
Jobanalyse
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68. Methode der kritischen Ereignisse
Beispiel Bedienung in einem Restaurant
Kritische Ereignisse Anforderungen
 Restaurant ist überfüllt und die  Freundlichkeit
Gäste etwas ungeduldig
 Schnelligkeit
 Ein Essen wird als gänzlich
ungenießbar zurückgewiesen  Belastbarkeit
 Eine Gruppe von Gästen ist  Fachkenntnisse
total betrunken und hat kein
 Bestimmtheit
Geld bei sich
 Coolness
 Es wird nach detaillierten
Informationen bzgl. eines  Diplomatie
Weines gefragt
 Empathie
 Der Koch ist krank und der
Ersatzkoch absolut überfordert
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69. Grenzen der Job-Analyse
 Stellenanforderungen können
sich ändern
 Notwendigkeit, alle Jobs
voneinander abzugrenzen
(Jobarchitektur)
 Stelleninhaber definieren ihre
Aufgabe zunehmend selbst
(Dejobbing)
 Bürokratischer Aufwand bei der
Erstellung und Verwaltung von
Stellenbeschreibungen
 Förderung einer „Das-ist-nicht-
mein-Job―-Mentalität
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70. Relevante Bewerberdimensionen
Wissen Persönlichkeit
Interessen Motivation
Erwartungen Fähigkeiten
Einstellungen Talente
Alter, Geschle
Kontakte cht, Aussehen
?
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71. ... und wie man sie beurteilen könnte
Berufliche Persönliches
Ausbildung Auftreten
Vorstellungs-
Gespräch Anschreiben
Grund der Berufs-
Bewerbung erfahrung
Privates Bisherige
Engagement Entwicklung
Referenzen Foto,
Auftreten
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72. Bewerber 1
 Ingenieur
 Intelligent
 Teamorientiert
 Selbstbewusst
 Zukunftsorientiert
 Ehrgeizig
 Kreativ
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73. Bewerber 2
 Ingenieur
 Intelligent
 Teamorientiert
 Selbstbewusst
 Zukunftsorientiert
 Ehrgeizig
 Kreativ
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74. Psychologische Urteilstendenzen
 Stereotypisierung  Projektion
Zuschreibung von Bewerber wird anhand von
stereotypen Merkmalen Merkmalen beurteilt, die
aufgrund der Zugehörigkeit man an sich selbst
zu einer Gruppe besonders findet
 Erster Eindruck (Primacy-  Milde-/Härte-Effekte
Effekt) Tendenz, Bewerber
Merkmale, die man als grundsätzlich eher streng
erstes wahrnimmt prägen bzw. nachsichtig zu
sich am stärksten ein beurteilen
 Kontrast-Effekte  Halo-Effekt
Die Beurteilung eines Die Beurteilung einzelner
Bewerbers wird durch die Merkmale wird von einem
Reihenfolge der Betrachtung übergeordneten
von Bewerbern beeinflusst Gesamteindruck beeinflusst
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75. Recruiting-Trichter
Bewerbung 10:1 2:1 5:1 2:1 3:2 Einstellung
Vorauswahl Persönliches Angebot
Interview angenommen
Telefon- Assessment
Interview/ Center
Test
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76. Auswahlprozess
Definition der Konsolidierung der
Kriterien Ergebnisse
Auswahl der Auswahl-
Instrumente entscheidung
Anwendung der Kommunikation der
Instrumente Entscheidung
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77. Auswahlmethoden im Überblick
Methode Verbreitung Aufwand Objektivität Validität
Bewerbungs-
unterlagen
Kognitive
Leistungstest
Physische
Leistungstests
Persönlichkeits-
test
Biografische
Fragebogen
Persönliche
Interviews
Assessment
Center
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78. Auswahlmethoden im Überblick
Methode Verbreitung Aufwand Objektivität Validität
Referenzprüfung
Background
Investigation
„Googeln―
Heuristiken
Physiologische
Verfahren
Graphologische
Verfahren
Planspiele/Simulat
ionen
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79. Myers-Briggs-Type- Inventory (MBTI)
Beispiel-Item
Wenn Sie einem genauen Plan Wenn Sie am Samstagmorgen
folgen müssen, gefragt würden, was Sie heute
– A sagt Ihnen das zu tun werden,
– B schränkt Sie das ein? – A könnten Sie das ziemlich
genau sagen
Kommen Sie gewöhnlich mit – B würden Sie viel zu viele Dinge
Menschen besser aus, im Kopf haben
– A die phantasievoll – C würden Sie lieber
– B die realistisch sind? abwarten, was sich ergibt?
Achten Sie eher Zeigen Sie gewöhnlich
– A auf die Gefühle anderer – A Ihre Gefühle offen
Menschen – B behalten Sie Ihre Gefühle für
– B auf deren Rechte? sich?
Wenn Sie mit mehreren Leuten Bevorzugen Sie als
zusammenkommen, was Freizeitlektüre solche Autoren,
machen Sie gewöhnlich? – A die originell und eigensinnig
formulieren
– A beteiligen Sie sich am
allgemeinen Gespräch – B solche, die genau das
sagen, was sie meinen?
– B unterhalten Sie sich mit
jemandem, den Sie gut kennen?
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80. Konzentrationstest
Beispiel d2
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81. Intelligenztest
Beispiel aus dem Intelligenz-Struktur-Test
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82. Intelligenztest – Beispielaufgaben
1. 1, 3, 6, ?
2. 3, 5, 8, 13, 21, ?
3. 3, 6, 18, 108, ?
4. 4, 1, -3, -4, ?
5. 95, 36, 15, ?
6. 6, 13, 29, 63, ?
7. 1, 1, 2, 6, ?
8. 12, 33, 55, ?
Es gibt gibt wissenschaftliche Belege 9. 99, 86, 73, ?
dafür, dass Menschen, die viel Geld
10. 2, 5, 8, 35, ?
verdienen häufig unglücklicher sind als
solche, die weniger Geld verdienen. 11. 4, 16, 49, ?
12. 73, 61, 56, 62, ?
Bitte finden Sie so viel sinnvolle 13. 1588, 1820, 2148, 2204, 2284, ?
Erklärungen für diesen Befund, wie
14. 923, 937, 963, ?
möglich
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83. Intelligenztest – Scoreverteilung
Häufigkeit
Mittelwert:
100
Standardabweichung:
15
⅔
85 100 115 Test-Score (IQ)
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84. Projektive Testverfahren
Thematischer Apperzeptionstest (TAT) Rorschach-Test
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85. Online-Tests
 Vorteile
– Zugriff/Verfügbarkeit
– Standardisierung
– Geringe Kosten
– Möglichkeit adaptiver
Aufgabendarbietung
– Automatische Analyse und
Ergebnisdarbietung
– Kontrolle von Antwortzeiten
 Nachteile
– Keine Kontrolle des
Testleiters
– Interpretation ohne
professionelle Unterstützung
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86. Vorteile psychometrischer Tests
 Testresultate sind objektiv, standardisiert und
schützen den Bewerber vor subjektiven
Einflüssen
 Messungen mittels Tests sind vergleichsweise
kostengünstig im Vergleich zu Interviews und
Assessment Center
 Tests können modular, auch im Rahmen von
Assessment Center eingesetzt werden
 Psychometrische Tests können dem Bewerber
einfach und jederzeit (auch online) dargeboten
werden
 Auswertung ist meist sehr einfach und
automatisiert
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87. Ablauf eines Einstellungsinterviews
Spannung
Informelles
Gespräch
Fragen an
Bewerber
Offene
Fragen
Nächste
Schritte
Vorstellung
Firma/Job
Zeit
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88. Die wichtigsten Fragen auf beiden Seiten
Bewerber Arbeitgeber
 Warum hat mich das  Warum hat sich der
Unternehmen eingeladen? Bewerber bei uns beworben?
 Welche Chancen bietet mir  Was kann der Bewerber dem
das Unternehmen? Unternehmen bieten?
 Passt die Kultur des  Passt die Persönlichkeit des
Unternehmens zu mir? Bewerbers zu uns?
 Was ist das Besondere an  Was ist das Besondere an
diesem Unternehmen? diesem Bewerber?
 Kann ich mir die Stelle privat  Können wir uns den
und finanziell leisten? Bewerber dauerhaft leisten?
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89. Interviewfragen zur Ermittlung bestimmter
Kompetenzen
 Führung
Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie andere inspiriert
haben, ein gemeinsames Ziel zu erreichen
 Planung
Beschreiben Sie eine Situation in Ihrer Karriere, in der die Dinge
nicht so liefen, wie sie hätten laufen sollen. Was haben Sie
getan, um die Situation zu analysieren? Wie sind Sie insgesamt mit
der Situation umgegangen?
 Kooperation
Beschreiben Sie eine Konfliktsituation in der Gruppe, mit der Sie
zusammengearbeitet haben. Worin bestand der Konflikt? Welche
Rolle haben Sie eingenommen? Was war das Ergebnis?
 Eigeninitiative
Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie eigeninitiativ eine
Herausforderung erkannt und aktiv zu deren Bewältigung
beigetragen haben. Wie sind Sie vorgegangen? Worin bestand das
sichtbare Ergebnis?
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90. Kombination mehrerer Interviews
Interview 1 Interview 2 Interview 3 Gruppen-
Auswahlkriterien
Personaler Führungskraft Techniker interview
Teamfähigkeit
Technische
Fähigkeiten
Motivation
Führungs-
kompetenz
Mobilität
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91. Assessment Center
Kandidaten
× Beobachter
× Kriterien
× Methoden
× Übungen
Bis zu 6-15 Meist Intelligenz, Tests, Postkorb,
Bewerber geschulte Soziale Gruppen- Vorstellung,
parallel Führungs- Kompetenz, übungen, Rollenspiel,
kräfte und Mobilität, Gespräche, ...
Psychologen ... Simulationen,
...
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92. Teilnehmer und Beobachter
Teilnehmer
Beobachter Moderator
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93. Klassische Assessment-Center-Übungen
Dynamik
Austausch Rollenspiel
Vorstellung mit ohne Rollen-
Mitarbeitern vorgabe
Rollenspiel
Postkorb-
Fallstudie mit Rollen-
übung
vorgabe
Psycho- Problem-
Business
metrische lösen in der
Simulation
Tests Gruppe
Standardisierung
Individuum Gruppe
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94. Assessment Center Architektur
Auswahl- Gruppen- Intelligenz-
Vorstellung Postkorb Gespräch
kriterien übung test
Führungs-
kompetenz
Kommunikation
Intelligenz
Mobilität
Interkulturelle
Kompetenz
Selbst-
organisation
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95. Beurteilungsschema
Beispiel Selbsvorstellung
Nr. Kriterium Punkte Beobachtung
1 Spricht laut und deutlich 3 nuschelt
2 Hält Blickkontakt 6 vereinzelt
3 Drückt sich verständlich aus 1
4 Nutzt Mimik und Gestik 3 übertrieben
5 Strukturiert seinen Vortrag 7 Nutzt Flipchart
6 Hält die Zeit ein 5 3 Minuten
7 Nutzt die Zeit aus 2 Dehnt am Ende
Summe 27
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96. Vorteile von Assessment Center
 Hohe Objektivität, Reliabilität und Validität
 Direkter Vergleich zwischen Kandidaten
innerhalb und zwischen verschieden Gruppen
 Enger Bezug zur zukünftigen Tätigkeit
(ökologische Validität)
 Eingeschränktes sozial erwünschtes Verhalten
 Hohe Transparenz bei Bewerbern hinsichtlich der
zukünftigen Anforderungen und Zielsetzungen
 Möglichkeit, das Unternehmen zu erleben
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97. Korrelationsrechnung
 Die Korrelation gibt r = 0,5 r=0
den linearen Y Y
Zusammenhang
zwischen zwei
Variablen wieder
 Der Korrelations-
koeffizient kann von
X X
-1 bis +1 reichen
r = 0,9 r = -0,5
 Er wird verwendet
Y Y
um die klassischen
Gütekriterien zu
ermitteln
X X
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98. Validität
 Gültigkeit der Ergebnisse – misst das Verfahren
das, was es messen soll?
Proband Test Kriterium
1 78 72
(z.B. Leistung)
2 67 68
Kriterium
3 44 51
…
n 89 83
r Vorhersage (z.B. Test-Score)
Kriteriumsvalidität
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99. Reliabilität und Objektivität
 Reliabilität  Objektivität
Genauigkeit der Ergebnisse Unabhängigkeit der Ergebnisse
unabhängig davon, was gemessen vom Beurteiler bei der
wird Messung, Analyse und
Interpretation
Proband 1. Test 2. Test Proband Urteiler 1 Urteiler 2
1 78 72 1 78 72
2 67 68 2 67 68
3 44 51 3 44 51
… …
n 89 83 n 89 83
r r
Test-Retest-Reliabilität Interrater-Reliabilität
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100. Schlüsselbegriffe
Personalauswahl - Auswahlrisiko - Job versus Position - Job-
Analyse - Jobarchitektur - Jobfamilie - Methode der kritischen
Ereignisse - Stellenbeschreibung - Dejobbing - Das-ist-nicht-
mein-Job-Mentalität - Bewerber - Stereotypisierung - Primacy
Effect - Halo-Effekt - Recruiting-Trichter - Vorauswahl -
Biografischer Fragebogen - Referenz-Überprüfung -
Background Investigation - Graphologische Verfahren -
Heuristiken - Schriftliche Bewerbung - Persönlichkeit -
Persönlichkeitstest - Soziale Erwünschtheit - Myers-Briggs
Type Indicator - Leistungstests - Intelligenztest - Standard-
abweichung - Projektive Testverfahren - Online Testing -
Adaptive Aufgabendarbietung (Online-Tests) - Einstellungs-
interview - Assessment Center - Postkorbübung -
Rollenspiele in Assessment Center - Korrelation - Validität -
Reliabilität - Objektivität
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101. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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102. Fragestellungen
 Was bedeutet gerechte Entlohnung?
 Aus welchen Entgeltbestandteilen besteht die
monetäre Anerkennung und an welchen Faktoren
der Entgeltdifferenzierung orientieren sich
diese?
 Unter welchen Voraussetzungen hat das Entgelt
einen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter?
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103. Equity (Gerechtigkeit)
Anerkennung
 Verteilungs-
A gerechtigkeit
Eigenes Verhältnis von
Lohn und Leistung im
Vergleich zu anderen
Equity
 Verfahrens-
gerechtigkeit
B
Führt das Verfahren zur
Gehaltsfindung zu
gerechten Ergebnissen?
Leistung/
Beitrag zum Unternehmenserfolg
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104. Faktoren der Entgeltdifferenzierung
Strategische
Verantwortung Leistung
Bedeutung
Qualifikation/Bil Gehälter im Unternehmens-
dungsniveau Markt erfolg
Lebens- Dauer
haltungs- Lebensstatus Betriebs-
kosten zugehörigkeit
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105. Anerkennung und Entgelt – Komponenten
Anerkennung
Entgelt (materiell) Nichtmaterielle
Anerkennung
Sozial-
Fix Variabel
leistungen
Individuum/ Organisation
Gruppe
Grund- Sachleistungen, Lob
gehalt Akkordlohn Gewinn- Konsumvorteile
beteiligung
Einmalige Nutzungs- Kontakte
Lohn Prämie Mitarbeiter- gewährungen
aktien
Zielbonus Beratung Privilegien
Aktien-
Provision optionen Zusatzleistungen Titel
Nach: Holtbrügge, D. (2004). Personalmanagement. Heidelberg: Springer.
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106. Entwicklung und Implementation einer
Grundgehaltsstruktur
Job Analyse
Arbeits- Benchmark-
bewertung studie
Gehalts- Gehalts-
politik struktur
Arbeits- Individuelles
einsatz Grundgehalt
Einführung,
Kommunikation,
Monitoring
Nach: Mathis & Jackson: Human Resource Management. South-Western.
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107. Stellenbewertung nach Hay
Fachkenntnisse 8
Wissen Managementanforderungen 7
Umgang mit Menschen 3
Denkrahmen 8
Problemlösen
Denkanforderung 5
Handlungsfreiheit 8
Verantwortung Einfluss auf Endergebnisse 4
Geldgrößenordnung in Euro/p.a. Dyn.
Σ
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108. Stufenwertzahlverfahren im Rahmen des
Entgelt-Rahmenabkommen (ERA)
Quelle: IG Metall 2004
Entgeltgruppe:
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109. Bestimmung der Marktlinie
Marktwert
Durchschnittsgehalt im Markt
 Benchmarks-Jobs sind
Jobs, die es in vielen
Benchmark-Jobs Unternehmen gleichermaßen
Markt- gibt
linie
 Die Marktlinie zeigt den
Zusammenhang zwischen
Arbeitswert eines Jobs und
durchschnittlichem Gehalt
eines Jobs im Markt
 Die Marktlinie wird mittels
Regressionsstatistik
berechnet
Arbeitswert
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110. Gehaltsstruktur
Lohngruppe
Auf der Basis der Arbeitswerte Marktlinie
8
7
6
5 A
4 B
3
2
1
Gehaltsniveau (€)
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111. Vorteile und Grenzen von Arbeitsbewertung und
Gehaltsstrukturen
Vorteile Grenzen
 Gemeinsame Grundlage für  Bürokratischer Aufwand bei
individuelle der Entwicklung und
Gehaltsentscheidungen Nutzung
 Gerechtigkeit – gleiche  Akzeptanz auf Seiten der
Arbeit, gleicher Lohn Mitarbeiter und
Führungskräfte
 Transparenz der
Gehaltsentscheidung  Setzt Jobarchitektur voraus
 Aktive Auseinandersetzung  Hemmt Eigeninitiative &
mit dem Wert der Arbeit Innovation
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112. Gehälter von Wirtschaftswissenschaftlern
Einstiegsgehälter nach Branche Gehälter nach Berufserfahrung
Median
50%
Quelle: Personalmarkt, 2006
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113. Einmalige Prämien
 Eine Prämie ist eine einmalige Auszahlung, die
nicht in das Grundgehalt übergeht
 Dient zur Honorierung singulärer Leistungen
(z.B. Ideen, Bewältigung einmaliger, kritischer
Situationen, Lernerfolge)
 Kann auf individueller und auf
Organisationsebene eingesetzt werden
 Vorteil hoher Flexibilität bei der zeitnahen
Anerkennung von Leistung
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114. Anerkennung durch Mitarbeiter
Employee Recognition System
 Jeder Mitarbeiter kann die Leistung anderer
Kollegen mittels persönlicher Geschenke
belohnen
 Hierfür steht jedem Mitarbeiter ein persönliches
Budget (% des Fixgehalts) zur Verfügung
 Administriert wird das System über eine
Geschenkeplattform
 Umfang und Wertigkeit erhaltener Geschenke
kann als Grundlage für die Leistungsbeurteilung
dienen
 Ist kaum verbreitet aber wächst an Bedeutung
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115. Akkordlohn und Provision
Akkordlohn Provision
Tageslohn Lohn
variabel variabel
fix fix
Tagesleistung Umsatz
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116. Zielbonus
 Mitarbeiter und Führungskraft Zielbonus
(%)
vereinbaren individuelle
Jahresziele und Verhältnis
zwischen Zielerreichung und 140
B
Zielbonus
120
 Mitarbeiter kann zwischen A
unterschiedlichen Optionen
100
wählen (A, B) entsprechend
individueller Risikopräferenz
80
 Wird primär für außertariflich
angestellte Mitarbeiter und 60
leitende Angestellte
eingesetzt 60 80 100 120 140
Zielerreichung (%)
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117. Zielvereinbarung
Ziel- Punkte ×
Ziel Punkte
erreich. Zielerreichung
CEBIT-Auftritt organisieren und für
1.000 verwertbare Leads sorgen + 10 130% 13
Follow-up
Bis Ende des Jahres 3 neue Kollegen
integrieren 10 90% 9
Relaunch der Firmenwebsite. 400
Klicks/Tag bis Ende des Jahres 25 105% 26
Σ 45 48
Σ 100% 107.2%
Zielbonus in € 5.000 5.361
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118. Motiviert Geld? Das Kerzenproblem
1 2 3
Dan Pink: The puzzle of motivation
http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html
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119. Erfolgsabhängige Entlohnung
 Gewinnbeteiligung (Profit Sharing)
Anteile des Gewinns werden meist proportional zum
Grundgehalt unter den Mitarbeiter verteilt
 Mitarbeiteraktien
Mitarbeiter können in begrenzter Anzahl
Unternehmensaktien zu einem Preis unter dem aktuellen
Börsenwert erwerben und müssen diese für eine
bestimmte Dauer behalten
 Aktienoptionen
Das Recht, eine bestimmte Anzahl an Aktien zu einem
bestimmten Preis zu kaufen. Bei der Vergabe der
Optionen liegt der Aktienpreis unter dem vereinbarten
Kaufpreis
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120. Aktienoptionen (Stock Options)
Beispiel
Aktienwert
13€
10€ Option
6€
4€
0 Zeit t
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121. Sozialleistungen
Beispiele
 Sachleistungen
Kostenloses oder subventioniertes Kantinenessen, Deputate und
Konsumvorteile wie etwa der vergünstigte Bezug von Produkten oder
Dienstleistungen
 Nutzungsgewährungen
Nutzung betrieblicher Sport-, Freizeit- und Sozialeinrichtungen (z.B.
Betriebskindergärten), Betriebswohnungen oder die geduldete private
Nutzung betrieblicher Einrichtungen, Geräte (z.B. Laptop & Handy)
 Beratung-, Bank- und Versicherungsleistungen
Steuer-, Rechts- und Anlageberatung, Anlagedienste oder die Vergabe
zinsgünstiger Darlehen und Betriebsrenten
 Zusatzleistungen
Spesenkonten, Umzüge oder Hauspersonal
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122. Betriebliche Altersvorsorge – Entgeltumwandlung
Barlohn Betriebliche Altersvorsorge
Arbeitgeber Mitarbeiter Arbeitgeber Mitarbeiter
Vergütung 1.000.000 € 1.000.000 € 1.000.000 € 1.000.000 €
Sozialabgaben + 200.000 € - 210.000 €
Lohnsteuer - 290.000 €
Ergebnis 1.200.000 € 500.000 € 1.000.000 € 1.000.000 €
Nutzen 200.000 € 500.000 €
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123. Warum Unternehmen Sozialleistungen anbieten
 Übernahme einer sozialen Verantwortung zur
Absicherung der Mitarbeiter und deren Familien vor
Krankheit, Berufsunfähigkeit, Tod
 Einige Leistungen werden nicht versteuert und sind
insofern von höherem Wert als ausbezahltes Geld
 Sozialleistungen haben eine Wirkung auf die
Gewinnung, Motivation, Zufriedenheit und Bindung von
Mitarbeitern
 Einige Leistungen sind für Unternehmen kostenneutral
aber bieten Mitarbeitern einen gewissen Nutzen (z. B.
Firmenwagen). Insofern können Benefits auch als
Ersatz für monetäre Anreize gesehen werden.
 Einige Sozialleistungen sind für Unternehmen
gesetzlich vorgeschrieben (z. B. Krankenversicherung)
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124. Flexible Benefits (Cafeteria System)
 Cafeteria System
Mitarbeiter können innerhalb eines individuell festgelegten Budgets
und in einem wiederkehrenden Wahlturnus aus einer Zahl von
Leistungen frei auswählen
 Gründe für ein Cafeteria System
– Der Nutzen unterschiedlicher Zusatzleistungen wird je nach
Status, Alter usw. unterschiedlich beurteilt
– Kostenneutrale Allokation von Leistungen mit höchstmöglicher
Wertigkeit der Anreize für den einzelnen Mitarbeiter
– Mitarbeitern wird die Wertigkeit der angebotenen Leistungen
bewusst
 Nachteile
– Hoher Verwaltungsaufwand
– Hoher Kommunikations- und Beratungsbedarf
– Verändernde Nachfragepräferenzen
– Gezielte Nutzung bestimmter Leistungen durch Risikogruppen
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125. Schlüsselbegriffe
Verteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit (Equitiy) -
Entgeltdifferenzierung - Total Reward - Materielle vs.
Nichtmaterielle Anerkennung - Finanzielle Anreize -
Arbeitsbewertung - Compensable Factor - Stufenwertzahl-
verfahren - Benchmarkstudie/Gehaltsvergleich -
Benchmark Job - Marktlinie - Grundgehaltsstruktur -
Gehaltsband - Lohngruppe - Median - Akkordlohn -
Provision - Prämien - Zielbonus - Intrinsische versus
extrinsische Motivation - Gewinnbeteiligung - Mitarbeiter-
/Belegschaftsaktien - Aktienoption - Sozial-/Zusatz-
leistungen - Entgeltumwandlung (bAV) - Flexible Benefits
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126. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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127. Fragestellungen
 Was kann man durch Schulung lernen?
 Was sind in Unternehmen die typischen
Anwendungsbereiche von Trainings?
 Wie erfolgt die Entwicklung eines Trainings und
wie kann der Lerntransfer gesichert werden?
 Wie beeinflussen moderne Medien und
Arbeitswelten die Art und Weise des Lernens in
Unternehmen?
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128. Was kann gelernt werden?
Training
Wissen
Fähigkeit
Talent Entfaltung
Erfahrung
Intelligenz
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129. Schulungsarten
Spezieller Schulungsbedarf
Schulung als Teil Maßgeschneiderte
umfassender Schulung für Mitarbeiter
Veränderungs- und Gruppen
programme z. B. Einmaliges
z. B. IT-Einführung Vertriebstraining
Geplant/
Nachgefragt
verordnet
Regelmäßige Schulung
Häufig nachgefragte
für bestimmte
Trainings für Mitarbeiter
Zielgruppen
z. B. Projektmanagement-
z. B. neue Mitarbeiter,
Training, Sprachtraining
junge Führungskräfte
Standard Schulungsbedarf
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130. Typische Inhalte eines standardisierten
Trainingskatalogs
Fremd- Office- Grundlagen
Buchhaltung Arbeitsrecht
sprachen Anwendungen BWL
Führung von Konflikt- Stress- Führen von
Kommunikation
Mitarbeitern management bewältigung Interviews
Projekt- Kreativ- Moderieren/Pr Selbst-/Zeit- Vertriebs-
management techniken äsentieren management techniken
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131. Produktivitätssteigerung durch
Einführungsprogramme (Onboarding)
Produktivität
Mit Einführung
Produktivitätsgewinn
Ohne Einführung
Die ersten Wochen im neuen Job
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132. Phasen der Trainingsentwicklung
 Zielgruppe
Anforderungs-
 Lernbedarfe
analyse
 Anwendungssituationen
 Lernziele und Inhalte
Design  Methoden und Medien
 Kosten und Budgets
 Trainer
Durchführung  Dauer und Zeitpunkt
 Infrastruktur
 Bewertung
Evaluation  Optimierung
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133. Bewusstsein über die eigenen Fähigkeiten
Bewusste Explizite
Bewusst Inkompetenz Kompetenz
Unbewusst Unbewusste Implizite
Inkompetenz Kompetenz
Mangelnde Ausgeprägte
Fähigkeiten Fähigkeiten
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134. Methoden der Anforderungsanalyse
 Strukturierte Interviews  Methode der kritischen
auf individueller oder Ereignisse
Gruppenebene
 Teilnehmende oder
 Tests nicht-teilnehmende
Beobachtung
 Beurteilungen durch
Kollegen, Manager  Workshop zur
Bedarfsermittlung
 Tagebuch
 Audit durch externe
 Coaching auf Einzel- Experten
oder Gruppenebene
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135. Ansatzpunkte der Personalentwicklung
Along-the-job
Einsatz als Assistent,
Stellvertreter oder
Nachfolger
Into-the-job On-the-job Out-of-the-job
Berufsausbildung Unterweisung Ruhestandsvorbereitung
Integrationsprogramme Besondere Aufgaben Outplacement
Trainee-Programme Projektarbeit
Near-the-job
Arbeitsgruppen
Off-the-job
Vorträge, Corporate
Universities, Outdoor-
Training, Off-side-Training
Nach: Holtbrügge, D. (2004). Personalmanagement. Heidelberg: Springer.
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136. Vorteile von „On-the-job“ versus „Off-the-job“ -
Training
On-the-Job Off-the-Job
 Nähe zur täglichen Arbeit  Spezialisierte Trainer
und zum gewohnten
Arbeitsumfeld  Professionelles Lernumfeld
durch geeignete Infrastruktur
 Geringere Kosten
 Konzentration auf das
 Direkte Erprobung des Training, geringe Ablenkung
Erlernten
 Möglichkeiten zum
 Höhere Motivation durch bereichsübergreifenden
Bezug zu persönlichen Networking
Aufgaben
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137. Trainingsmethoden
Dynamik
Gruppen-
Coaching übung mit Rollenspiel
Präsentation
Moderierte
Einzelübung/ Fallstudie in
Gruppen-
-aufgabe der Gruppe
diskussion
Literatur- Business
Vortrag
studium Simulation
Standardisierung Blended Learning
Individuum Gruppe
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138. Trainingsplanung
Beispiel Projektmanagementtraining
Tag # Zeit Inhalt Lernziele Methode Material
1 1 09:00 Einführung Verständnis über die Vortrag Handout
Merkmale von Projekten (Folien 1-8)
und den
Herausforderungen des
Projektmanagements
2 10:00 Kritische Verständnis der kritischen Gruppen- Flip-Chart
Faktoren Erfolgsfaktoren des diskussion & Metaplan
Projektmanagements im
Anwendungskontext der
Teilnehmer
3 11:00 Pause
4 11:30 Projektplanung Verständnis der Präsentation Handout
Balkenplantechnik und (Folien 12-14)
deren Anwendung
5 13:00 Mittagspause
6 14:00 Übung Anwendung der Gruppenübung Fallstudie 1;
Projektplanung Balkenplantechnik Metaplan
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139. Ebenen der Trainingsevaluation
nach Kirkpatrick
Waren die Teilnehmer des
Trainings mit den Inhalten, dem
Reaktion Trainer, dem Ablauf usw.
Fragebogen
zufrieden?
Haben die Teilnehmer durch
das Training etwas gelernt Wissenstest,
Lernen (z. B. Wissen über Prüfung
Präsentationsregeln)?
Hat das Training nachhaltig das
Verhalten der Teilnehmer Beobachtung,
Verhalten verändert (z. B. Präsentieren Beurteilung
vor Kunden)?
Hat das Training sichtbar zur
Erreichung von Ergebnissen Leistungs-
Ergebnisse geführt (z. B. Umsatz- indikatoren
steigerung)?
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140. Lerntransfer
Teilnehmer
 Kognitive Fähigkeiten
 Lernmotivation
 Lernbereitschaft
Training
 Qualität des Trainings
Trainer, Medien, Struktur,
Methoden, Material, Umfeld Lernerfolg Lerntransfer
 Relevanz der Inhalte
Arbeitsumfeld
 Unterstützung durch Kollegen
und Führungskräfte
 Möglichkeit der Anwendung
 Rückmeldung
Nach: Baldwin, T.T., & Ford, K.J. (1988). Transfer of training: A review and directions
for future research. Personnel Psychology, 41, 63-105.
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141. Formelles versus informelles Lernen
 Formelles Lernen
20%
Lernen in institutionalisiertem
Rahmen, der gezielt für Lernen
vorgesehen ist (z. B.
80% Seminare, Trainingsprogramme
)
80%
 Informelles Lernen
Lernen erfolgt selbstorganisiert
20%
und häufig als unbewusster
Nebeneffekt der täglichen Arbeit
Budget Wirkung
Quelle: Cross, J. (2006). Informal Learning: Rediscovering the Natural Pathways That Inspire Innovation
and Performance. San Francisco/CA: John Wiley.
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142. Die Führungskraft als Lehrer?
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143. Nachfrageorientierte Lernumwelten
Arbeitskreise Wikis, Blogs
YouTube
Tutorials
Communities
of Practice Publikationen
Kollegen
Off-the-Job iTunes U
Training
Fach-
konferenzen Direkter
Manager
Simulationen Yellow
Pages
Yammer
Social Expert
Weiterbildungs- Podcasts Communites
angebote
Micro-Blogging
Quelle: Trost, A. & Jenewein, T.
(Hrsg., 2011). Personalentwicklung
2.0. Köln: Wolters Kluwer.
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144. YouTube Tutorials
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145. Communities of Practice (Arbeitskreise)
 Gruppen von Mitarbeitern mit ähnlichen
Interessensschwerpunkten
 Informelle Organisation, eigenverantwortliche
Teilnahme und Durchführung von Meetings während
der Arbeitszeit
 Austausch von Best Practices und Entwicklung
neuer Ideen bezogen auf selbstgewählte Themen
 Existieren unabhängig von vorhandenen
Hierarchien – Ergebnisse werden nicht nach oben
berichtet
 Engagement externer Impulsredner und Experten
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146. Prinzipien informellen Lernens und Lernen 2.0
 Einfaches Generieren, Bereitstellen und Finden
von Lerninhalten über Web 2.0 (z. B. YouTube)
 Flexible, mobile und problembezogene Nutzung
von Lerninhalten (Learning-on-Demand, Mobiles
Lernen)
 Lernen von Anderen zum Beispiel über Social
Media oder „Communities of Practice―
(Arbeitskreise)
 Freiräume und Infrastrukturen zum eigen-
verantwortlichen Lernen und Wissensaustausch
im Unternehmen
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147. Herausforderungen des Wissensmanagement
Wissen binden Wissen identifizieren Wissen vermitteln
Wie kann das Wissen der Wie können das Wie kann das Wissen des
Mitarbeiter im Unternehmen und die einen Mitarbeiters an
Unternehmen gehalten Mitarbeiter wissen, was die andere Mitarbeiter
werden, selbst wenn (anderen) Mitarbeiter vermittelt, übertragen
Mitarbeiter das wissen? werden?
Unternehmen verlassen?
?
! ! ! !
A A A B C A B
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148. Collect-Ansatz über Dokumentenbasierte
Wissensdatenbanken
!
Suche
nach
Expertise
?
Dokument
Dokument
Wissens-
datenbank
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149. Connect-Ansatz über Gelbe Seiten, Wikis, Foren ...
! Persönlicher
Austausch
?
Hinweis
auf
Expertise Suche
nach
Experte
Gelbe Seiten,
Wikis, Foren...
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150. Schlüsselbegriffe
Personalentwicklung - Wissen versus Fähigkeit -
Trainingskatalog - Einführungsprogramme für neue
Mitarbeiter - Anforderungsanalyse - Off-the-Job Training -
On-the-Job-Training - Blended Learning - Trainings-
evaluation - Lerntransfer - Formelles versus informelles
Lernen - Lernen auf Bedarf (learning on demand) - YouTube
Tutorial - Informelle Arbeitskreise - Wiki - Podcast - Mobiles
Lernen - Wissensmanagement - Collect- versus Connect-
Ansatz im Wissensmanagement - Wissensdatenbank -
Gelbe Seiten
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151. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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152. Fragestellungen
 Wie können Unternehmen dauerhaft ihren
Nachwuchs für Top-Positionen sichern?
 Mit welchen Methoden und nach welchen
Kriterien werden in Unternehmen Talente
identifiziert?
 Worauf kommt es bei der Talentförderung an und
was sind geeignete bzw. gängige Maßnahmen?
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153. Führungskräfteentwicklung bei McDonalds
Aus deutscher Perspektive
Global Leadership
Weltweit Development Program
GLDP Senior Executives
European Leadership
Europa ELDP Development Program
Top-Executives
Operations
Westen ODP Development Program
Senior Superiors
Young Leaders
Deutschland YLDP Development Program
Junior Management Talents
Restaurant Manager-
RMDC Development Center
Restaurant Management
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154. Klassischer Ansatz der Talentförderung
Nachfolge- Performance
planung Management
Herausfordernde Talent Review
Aufgaben
Kompetenz-
modell
Trainings- Potenzial
programme Assessment
Quelle: Trost, A. & Jenewein, T.
(Hrsg., 2011). Personalentwicklung
2.0. Köln: Wolters Kluwer.
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155. Kompetenz
Erlernte Fähigkeit, ein konkretes Problem
Kompetenz lösen bzw. eine bestimmte Herausforderung
erfolgreich meistern zu können
Handlungswissen (Qualifikation), das durch
Erfahrung wiederholte praktische Lösung bestimmter
Probleme erworben wurde (on-the-job)
Kognitives Verständnis von Sachverhalten
Wissen und Zusammenhängen. Kann z. T. ohne
praktische Ausübung erworben werden
Genetisch bedingte kognitive oder physische
Disposition Veranlagung (z. B. Intelligenz, Kraft). Kann
nicht verändert werden
Stabile Dispositionen, sich in bestimmten
Persönlichkeit Situationen auf eine bestimmte Weise zu
verhalten
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156. ABB Führungskräfte Kompetenzmodel
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157. Identifikation von Entwicklungsbedarfen
Job Position Mitarbeiter
Senior Specialist Senior Specialist CRM Garth McGrath
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Kreativität Kreativität Kreativität
Teamarbeit Teamarbeit Teamarbeit
Präsentieren Präsentieren Präsentieren
Projekt Mgmt Projekt Mgmt Projekt Mgmt
Mobilität Mobilität Mobilität
SAP R/3 SAP R/3
Englisch Englisch
Entwicklungsbedarf
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158. Grenzen generischer Kompetenzen
 Je nach Situation kann eine Kompetenz eine
Stärke oder eine Schwäche sein – auf die
problembezogene Balance kommt es an
 Eine Kompetenz sagt wenig darüber aus, ob der
Kompetenzträger diese auch nutzt – übersieht
Wollen und Dürfen
 Man kann gleiche Herausforderungen meist mit
unterschiedlichen Sets an Kompetenzen
meistern (interne Kompensation)
 Es kommt mehr darauf an, wie Kompetenzen in
Teams verteilt sind (externe Kompensation)
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159. Performance Management Zyklus
Übergeordnete Ziele  In einem jährlichen Zyklus
werden für das kommende Jahr
zwischen Mitarbeiter und
Führungskraft Leistungs- und
Leistungs- Ziel-
beurteilung
Entwicklungsziele vereinbart
vereinbarung
 Die individuellen Ziele
orientieren sich an den
übergeordneten Ziele
 Rückblickend wird die Leistung
und Entwicklung des
Mitarbeiters in Bezug auf die
vor 12 Monaten gesetzten Ziele
beurteilt
 Die jährliche Besprechung wird
Halbjahresgespräch auch als „Mitarbeitergespräch―
bezeichnet
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160. Ziele von Performance Management
 Kaskadierung von Zielen über alle Hierarchieebenen
hinweg von den Unternehmenszielen bis hin zu
individuellen Zielen (Vertikale Integration)
 Harmonisierung und Fokussierung der Leistungen
einzelner Mitarbeiter und Teams in Richtung
übergreifender Ziele
 Transparenz über wechselseitige Erwartungen im
Rahmen einer Manager-Mitarbeiter-Beziehung
 Kontinuierliches Lernen und Steigerung der Leistung
durch Rückmeldung und zielorientierter
Mitarbeiterentwicklung
 Grundlage für andere Aufgaben des
Personalmanagements, wie z.B. Entlohnung,
Personalentwicklung, Nachfolgeplanung,
Nachwuchsförderung (Horizontale Integration)
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161. Performance-Management-Formular
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162. Verhaltensanker
Beispiel Teamarbeit
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
Contributes willingly towards Takes responsibility for Builds support and Builds highly-productive
the accomplishment of team activities that stretch enthusiasm for the teams from highly-diverse
goals of one’s own team, beyond own functional accomplishment of team disciplines, cultures or
doing his or her share of the area. goals. organizations.
work.
Solicits the input of team Uses the agendas and Creates commitment to and
Demonstrates respect for members and encourages perspectives of others to enthusiasm for the
the opinions and ideas of their participation. establish mutually accomplishment of
others. beneficial objectives. challenging objectives across
Ensures participation of diverse teams.
Does not remain silent or others who are affected Takes responsibility for the
withhold differing opinions in by plans or actions. accomplishment of team Masterfully integrates people
team settings. goals. and resources to achieve
Puts team’s agenda and high levels of synergy.
Is willing to accept the good of the whole Removes obstacles that
compromises to progress ahead of personal needs. get in the way of team Resolves dysfunctional
toward the achievement of success. conflict within or among
group goals. Finds areas of agreement teams to ensure business
when working with Gives recognition and success.
Follows through on conflicting individuals or credit to people who have
commitments made to other groups. contributed to team
team members. success.
Helps others to solve
Keeps people informed and work problems and Takes specific steps to
up to date. achieve team objectives. keep morale and levels of
performance high during
times of intense work
pressure.
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163. Gesamtbeurteilung
Beispiel: Microsoft
Rating Definition
Exceptional performance rarely achieved. Marked by precedent-setting results beyond the scope of the
5.0 position. Demonstrates the highest standards of performance excellence relative to individuals with
comparable levels of responsibility
Consistently exceeds all position requirements and expectations. Accomplishements are highly valued
4.5 and may be well beyond the scope of the position. Demonstrates higher standards of performance
excellence relative to individuals with comparable levels of responsibility.
Consistently exceeds most position requirements and expectations. Accomplishements are often
4.0 noteworthy. Overall performance is consistently above levels of quality and quantity relative to
individuals with comparable levels of responsibility.
Exceeds some position requirements and expectations. Successfully accomplishes all objectives.
3.5 Overall performance matches levels of quality and quantity relative to individuals with comparable levels
of responsibility.
Meets position requirements and expectations. Accomplishes most or all objectives. Some aspects of
3.0 overall performance may require additional development or improvement to match levels of quality and
quantity relative to individuals with comparable levels of responsibility.
Falls below performance standards and expectations of the job. Demonstrates one or more performance
2.5 deficiencies that hinder acceptable performance relative to individuals with comparable levels of
responsibility
Does not meet minimum requirements in critical aspects of the job and has numerous performance
1.0-2.0 deficiencies that prevent success at Microsoft.
Quelle: Bartlett, C. A. (2001). Microsoft. Competing on Talent (A). Harvard Business School.
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164. Was, wenn ...
 Mitarbeiter und Führungskraft  die Führungskraft für den
ohnehin regelmäßig über Mitarbeiter in erster Linie ein
Relevantes sprechen? Coach ist und selbst keine
Urteile aussprechen sollte?
 Mitarbeiter und Führungskraft
sonst nur selten miteinander  Mitarbeiter und Führungskraft
sprechen? ein partnerschaftliches
Verhältnis pflegen?
 Probleme bzgl. Leistung oder
Entwicklung längst hätten  die Führungskraft den
angesprochen werden Mitarbeiter bei der täglichen
müssen? Arbeit kaum erlebt?
 die Führungskraft sich damit  die Führungskraft von der
schwer tut, Rückmeldung zu fachlichen Leistung des
geben? Mitarbeiters wenig versteht?
 die übergeordneten Ziele nicht  sich die die Ziele im Laufe
klar sind? eines Jahres dynamisch
ändern?
 dem Mitarbeiter und/oder der
Führungskraft der Nutzen des  der Mitarbeiter seiner
Gesprächs nicht klar ist? Führungskraft nicht voll
vertraut?
Siehe auch: Trost, A. (2011). Wozu noch Mitarbeitergespräche? http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/artikel/a-809396.html
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165. Leistung – vereinfacht
Möglichkeit
Dürfen × Fähigkeit
Können × Motivation
Wollen
 Zeit, Budget  Wissen  Wert der Arbeit
 Instrumente  Erfahrung  Herausforderung
 Material  Dispositionen  Anerkennung
 Kollegen  Gesundheit  Verwirklichung
 Organisation  Belastbarkeit  Sinnhaftigkeit
 Autonomie
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166. Lernkurve
Leistungsniveau
Maximale Leistungsfähigkeit
Potenzial
Alter
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167. Potenzialdimensionen
Leistung
Hat der Mitarbeiter bisher
eine überdurchschnittliche
Leistungsentwicklung
gezeigt?
Motivation
Persönlichkeit Zeigt der Mitarbeiter ein
hohes Maß an Ambitionen
Kann der Mitarbeiter für seine eigene Karriere
aufgrund seines und das Unternehmen?
Charakters für Andere
dauerhaft ein Vorbild
sein?
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168. Die Potential Leistung Matrix
C1 A1 A2
Maßnahmen zur Planung des Anwendung multipler
Hoch Leistungssteigerung nächsten Schritts Entwicklungs- und
Bindungsmaßnahmen
A3
Identifikation nächster
Potential Entwicklungs-
möglichkeiten
B
C2 “Keep in Place“
Kündigung
Gering Outplacement
Gering Leistung Hoch
In Anlehnung an: Michaels. E, Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The
War for Talent. Boston/Mass.: Harvard Business School Press.
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169. Struktur eines Talent-Review-Meetings
L1
Führungsteam
L2
HR Business Partner
L3
L4
High-Potential
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170. 360-Grad-Feedback
 Eine Fokusperson wird aus
unterschiedlichen
Direkte
Blickwinkeln beurteilt
Führungskraft
(Fremdbild)
 Die Fokusperson beurteilt
sich selbst (Selbstbild)
 Die Beurteilung erfolgt
Kollegen Fokus-
Kunde anonym, schriftlich und
person
standardisiert, bezogen auf
Verhalten und Kompetenzen
 Die Fokusperson ist Kunde
und erhält einen Bericht, den
sie mit einem Coach
Mitarbeiter
besprechen kann
 Ziel ist die Identifikation von
Entwicklungsfeldern der
Fokusperson
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171. Fachkarriere versus Führungslaufbahn
 Zunahme von Führungs- und
Budgetverantwortung
 Aufstieg in der Hierarchie
durch vertikale Beförderungen
 Zunehmende Komplexität der
fachlichen Aufgaben
 Vertiefung der fachlichen
Kenntnisse
 Keine Führungsverantwortung
 Interner Berater für
höhergestellte Führungskräfte
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172. Alternative Karrierepfade
Führungskarriere Fachkarriere
Vorstand Fellow
 Vergleichbares
Bereichsleiter Senior Berater Gehalt, korrespondierende
Gehaltsstruktur
 Vergleichbare Wertigkeit
Abteilungsleiter Berater der Privilegien (z. B.
Firmenwagen)
 Einbindung in
Teamleiter Junior Experte Entscheidungsprozesse
auf gleichen Ebenen
 Vergleichbare soziale
Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung Anerkennung (z. B. Titel)
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173. Faktoren der Entwicklung
Empirische Betrachtung
Job Assignments
1 Promote high performers quickly
2 Build skills to boost career prospects
3 Fast rotation and advancement
4 Roles with P&L responsibility
5 Special project opportunities
6 On-the-job training
Coaching Feedback
7 Told my strengths and weaknesses
8 360°feedback
9 Candid, insightful feedback
10 Informal coaching from boss
Mentoring
11 Great mentor
12 Great senior role models
13 Mentoring advice on development
Training
14 Traditional classroom training
Quelle: Michaels, E; Handfield-Jones, H; Axelrod, B.
2001, The war for talent, Boston, Harvard Business School
Press.
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174. Menschen, die Ihre Talent erfolgreich entfalten ...
 haben viel Spaß an dem,  haben die Möglichkeit, das
was sie tun zu tun, was sie am besten
können
 kennen ihr Potenzial
 haben einen starken
 haben eine Vision ihrer
Mentor, dem sie vertrauen
zukünftigen Position
 haben einfach Glück
 springen freiwillig und
ohne Zögern ins kalte  arbeiten mit Menschen, die
Wasser die eigenen Schwächen
kompensieren
 suchen professionelle
Kontakte  genießen professionelles
Training
 können sich selbst gut
verkaufen  hatten schon frühzeitig
Erfolge
 sind sehr diszipliniert
 sind im relevanten
 arbeiten am liebsten mit
Netzwerk bekannt
den Besten
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175. Maßnahmen der Talentförderung
Durch Erfahrung Von Anderen Schulung
 Herausfordernde  Mentoring  Off-the-Job-
Aufgaben/Projekte Training
(Stretch Jobs)  Career Coaching
 Aktive Trainerrolle
 Job Rotation  360-Grad-Feedback
 Literatur
 Interne  Lernforen
Talentmärkte
 Aktionslernen
 Aktionslernen
70% 20% 10%
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176. Mentoring
Nutzen für den Mentor
 Zukünftige Unterstützung
 Lernen von der ―Basis‖
 Einblicke in andere Fachbereiche
 Erfüllung
Nutzen für den Mentee
 Zugang zu Netzwerken und Aufgaben
 Fachliche/politische Rückmeldung
 Vertrauen (―Rücken stärken‖)
Vertrauen Commitment
 Vorbild
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177. Karriere-Coaching
„
Worin liegen Ihre
„ „
besonderen Talente?
Was sind Stand heute Ihre
Wer kann Ihnen bei Ihrer weiteren
größten Stärken bzw.
Karriereentwicklung helfen?
„
Schwächen?
„ „ Was machen Sie
wirklich gerne?
Was sind
Welche Arbeits-
denkbare, realistische,
/Rahmenbedingungen
nächste
sind Ihnen besonders
Karriereoptionen?
„
wichtig?
Welche Erfahrungen wären zur
Erreichung Ihrer Karriereziele
„
Was ist Ihr
förderlich? langfristiges, realistisches
Karriereziel?
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178. Stretch Jobs
Stretch Jobs HiPo
Welche Jobs sind Was lernt man auf Wer ist für den Job
geeignet? diesen Jobs? geeignet?
 Akzeptable  Fachliche Inhalte  Mobilität
Fluktuation (Finance, HR, Marketing,
Vertrieb,…)  Karriere-
 Sichtbarkeit Präferenzen
 Interkulturelle
 Fachliche und Sensibilität  Entwicklungs-
soziale Vielfalt bedarfe
 Führung, Manage
 Hohe ment  Private Situation
Verantwortung
 Strategie  Mentor
 Leistungsdruck
 Sprachen
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179. Aktionslernen
Definition strategischer ... in der Geschäftsleitung. Themen sind
Lernprojekte & Sponsoren interdisziplinär und als Lernchance geeignet
Auswahl & Vorbereitung Terminplanung, Logistik, Information über Ablauf
der Teilnehmer und Ziele, fachliche Vorbereitung
Durchführung des Kombination aus
Programms Trainings, Workshop, Projektarbeit und Mentoring
Bewertung der ... In Expertenteams, Einbindung verantwortlicher
Projektergebnisse Fachbereiche und externer Berater
Follow-up/ ... wenn Umsetzung von Ideen befürwortet wird.
Umsetzung von Übernahme der Verantwortung durch bestimmte
Projektideen Teams
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180. Aktionslernen – Durchführung des Programms
Mentoring
Projekt- Projekt- Projekt-
Abschlusspräsentation
arbeit arbeit arbeit
Training & Workshop
Training & Workshop
Training & Workshop
Training & Workshop
Kickoff
Projekt- Projekt- Projekt-
arbeit arbeit arbeit
Projekt- Projekt- Projekt-
arbeit arbeit arbeit
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181. Interne Talentmärkte
Talente Jobs & Projekte Spielregeln
Erfahrungen Anforderungen Kündigungsfristen
Projekte Herausforderungen Rollen und Sichten
Erwartungen Ziele Gehaltsregelungen
Präferenzen Arbeitsbedingungen
Referenzen
HR Consultant
Quelle: Trost, A. & Frosch, M. (2011). Interne Talentmärkte. In A. Trost & T.
Jenewein (Hrsg.) Personalentwicklung 2.0, S. 283-301. Köln: Wolters Kluwer.
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182. Schlüsselbegriffe
Führungskräfteentwicklung - Talentmanagement -
Kompetenz - Kompetenzmodell - Job-Profil - Performance
Management (Mitarbeitergespräch) - Kaskadierung -
Zielvereinbarung - Leistungsbeurteilung - Verhaltensanker -
Talent Review - Lernkurve - Potenzial - Talent/Begabung -
Leistungs-Potenzial-Matrix - 360-Grad-Beurteilung -
Fachkarriere versus Managementkarriere - Karrierepfad -
Mentoring - Coaching - Karriereberatung - Stretch Job -
Aktionslernen - Interne Talentmärkte
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183. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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184. Fragestellungen
 Was sind relevante Aspekte einer modernen
Arbeitswelt und wie gestaltet sich die Zukunft der
Arbeit?
 Welche Rolle spielen in diesem Zusammenhang
Work-Life-Balance und Arbeitszeit?
 Wie können Mitarbeiterbefragungen zu einer
Optimierung der Arbeitswelt beitragen?
 Wie erfolgt eine strategische Steigerung der
Arbeitgeberattraktivität?
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185. Zeiterfassung
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186. 76% der Ideen entstehen außerhalb der Firma
Ferien, Reisen 13% Freizeit, Sport 9%
Anderswo 1%
Am
Arbeitsplatz 4%
In interessanten In der Natur,
Meetings 6% Wandern 28%
In langweiligen
Meetings 10%
Pause 3%
Zuhause, beim
Fernsehen, Hobby,
Bei Kreativtechnik 1%
Essen usw. 14%
Auf Geschäftsreisen/
Fahrt ins Büro 11%
Quelle: Füglistaller, KMU-Magazin Nr.7/2005
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187. Flexible Arbeitsstrukturen
Flexible
Zeiten
Flexibler
Ort
Flexible Organisation
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188. Dimensionen eines Arbeitszeitmodells
Verteilung
Uhrzeit
08-09 Volumen
09-10
10-11
11-12
12-13
Dauer/
Lage
14-15
15-16
16-17
Flexibilität
17-18
18-19
Mo Di Mi Do Fr
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189. Relevante Faktoren zur Bestimmung von
Arbeitszeitmodellen
Industrie,
Land
Geltendes
Recht (ArbZG)
Arbeits-
Job
anforderungen
Arbeitszeit- Persönliche Mitarbeiter,
modell Präferenzen Werte
Führungs-
kultur
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190. Ansätze der Arbeitszeitgestaltung
hoch
Vertrauensarbeitszeit
Flexible
Jahresarbeitszeit
Gleitzeit
Job-Sharing
Arbeitszeit-
souveränität Flexible Frührente
Wochenarbeitszeit
Teilzeit Kurzarbeit Langzeitkonten
Feste Arbeitszeiten
gering
Tag .. Woche .. Monat .. Jahr .. Leben
Zeitlicher Bezug
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191. „
Work-Life-Balance
Imagine life as a game in which you are
juggling five balls in the air. They are Work,
Family, Health, Friends and Spirit and you‘re
keeping all of these in the air. You will soon
understand that Work is a rubber ball. If you
drop it, it will bounce back. But the other four
balls — Family, Health, Friends and Spirit – are
made of glass. If you drop one of these; they
will be irrevocably scuffed, marked, nicked,
damaged or even shattered. They will never be
the same. You must understand that and strive
for it. Work efficiently during office hours and
leave on time. Give the required time to your
family, friends and have proper rest. Value has
a value only if its value is valued.
Brian G. Dyson
Ehemaliger CEO von Coca Cola
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192. Individuelle Lebensentwürfe
10 20 30 40 50 60 70 80
Lebensalter
Lernen Arbeiten Privat
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193. Lebensphasen
Lernen Entfalten Entscheiden Führen Teilen
Erste Übernahme von Management- Führen von Coaching,
Beruf
Berufserfahrung, Verantwortung, verantwortung, Organisationen, Mentoring,
berufliche Karriere, Talentf Selbständigkeit, Erfahrung, Netz baldiger
Orientierung örderung Neuorientierung werke Ruhestand
Single, Partners Familie, Wohlstand, erwa Unabhängigkeit,
Privat
Lebenspartner,
chaft, Trennung, chsene Gesundheit,
Familien-
Unabhängigkeit, Eigenheim, Kinder, alternde Wohlstand,
planung, Kinder
Party Kaufkraft Eltern „Handicap“
Arbeitszeit- Coaching,
Onboarding, Nachfolge-
Talent- souveränität, Mentoring,
HRM
Trainee- planung, Chang
entwicklung, Performance Gesundheits-
programme, e Management,
... Management management,
.. ...
... ...
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194. Homeoffice (Telearbeit)
Vorteile Nachteile
 Geringere Kosten für das  Unklarere Trennung von
Unternehmen Arbeit und Privatleben
 Steuerliche Vorteile für  Mangelnde Soziale
den Mitarbeiter Kontakte zu Kollegen
 Flexiblere Zeiteinteilung  Gefahr privater
 Work-Life-Balance Ablenkung
 Höhere Produktivität bei  Unklare Verfügbarkeiten
individuellen Aufgaben
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195. Räumliche Nähe und Kommunikation
Persönliche
Kommunikation
häufig
nie
gering Räumliche Distanz hoch
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196. Räume und Strukturen bedingen sich gegenseitig
Quelle: DEGW
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197. Nicht-territoriale Arbeitsplätze, Hoteling,
Zonen für Konzentration und Kommunikation
Quelle: DEGW
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198. Survey-Feedback & Organisationsentwicklung
Planung
Umsetzung
Befragung
Ableitung von
Maßnahmen
Datenanalyse
Rückmeldung
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199. Ablauf einer traditionellen Mitarbeiterbefragung
Projektplanung & Feedback/
Setup Kommunikation
Analyse & Maßnahmen-
Vorstudie
Reporting planung
Fragebogen- Maßnahmen-
Befragung
entwicklung umsetzung
Kommunikation Evaluation
Vorbereitung Befragung Folgeprozess
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200. Beispielfragen
Thema „Tätigkeit“
1. Macht Ihnen Ihre Tätigkeit Spaß?
2. Ist Ihre Tätigkeit abwechslungsreich?
3. Kommen Ihre Fähigkeiten bei Ihrer
Tätigkeit genügend zum Einsatz?
4. Fühlen Sie sich den an Sie gestellten
Anforderungen voll gewachsen?
5. Sind Sie auf die Ergebnisse Ihrer
Tätigkeit stolz?
6. Wie zufrieden sind Sie insgesamt
mit Ihrer Tätigkeit?
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201. Q12 (Gallup)
1. Ich weiß, was bei der Arbeit von mir 7. Bei der Arbeit scheinen meine
erwartet wird. Meinungen und Vorstellungen zu
2. Ich habe die Materialien und die zählen.
Arbeitsmittel, um meine Arbeit 8. Die Ziele und die
richtig zu machen. Unternehmensphilosophie meiner
Firma geben mir das Gefühl, dass
3. Ich habe bei der Arbeit jeden Tag
meine Arbeit wichtig ist.
die Gelegenheit, das zu tun, was
ich am besten kann. 9. Meine Kollegen/Kolleginnen haben
einen inneren Antrieb, Arbeit von
4. Ich habe in den letzten sieben
hoher Qualität zu leisten.
Tagen für gute Arbeit Anerkennung
oder Lob bekommen. 10. Ich habe einen sehr guten
5. Mein/e Vorgesetzte/r oder eine Freund/eine sehr gute Freundin
andere Person bei der Arbeit innerhalb der Firma.
interessiert sich für mich als 11. In den letzten sechs Monaten hat
Mensch. jemand in der Firma mit mir über
meine Fortschritte gesprochen.
6. Bei der Arbeit gibt es jemanden, der
mich in meiner Entwicklung fördert. 12. Während des letzten Jahres hatte
ich bei der Arbeit die Gelegenheit,
Neues zu lernen und mich
weiterzuentwickeln
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202. Eine typische Art und Weise der
Ergebnisdarstellung
Frequencies (%)
I have the materials and equipment I need to do strongly partly- dis- strongly
N Average agree
my work right agree partly agree disagree
1 2 3 4 5
Sales Germany 35 35 36 36 29
29 45 2,92 12 23 36 19 10
Global Sales 48 28 24
48 28 24 287 2,63 19 29 28 18 6
Organization
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203. Befragungsergebnisse (Beispiel)
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Tätigkeit 1,7
1,6
Arbeitsbedingungen 2
1,5 Region South-
West
Mitsprache 2,3
Germany
2,6
Kollegen 1,4
1,6
Direkte Führungskraft 2,3  Region South-West (32
2,1
Mitarbeiter) ist Teil der
Kommunikation 2,8
2,8 Deutschlandorganisation
2,5 (186 Mitarbeiter)
Arbeitsflexibilität
2,4
2  1 = Bestmögliches Ergebnis
Work-Life-Balance
1,8 5 = Schlechtestes Ergebnis
Lohn 3,1
3,2
2,5
Zusatzleistungen
2,6
1,7
Commitment
1,8
2,8
Entwicklungschancen 2,2
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204. Möglichkeiten der Ergebnisinterpretations
Absolut Relativ Längsschnitt Ziele
Vergleich der Vergleich der Vergleich der Vergleich der
verschiedenen Ergebnisse mit Ergebnisse im Ergebnisse mit
Inhalte anhand internen und zeitlichen Verlauf Zielen, die vor
der absoluten externen der Befragung
Ergebnisse Benchmarks gesetzt wurden
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205. Typische Regeln für Folgeprozesse
 Alle Mitarbeiter erhalten die Ergebnisse der Befragung
unabhängig von den Ergebnisse
 Die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgt schrittweise
Top-Down beginnend mit der Geschäftsleitung bis zu
den einzelnen Teams
 Alle Organisationseinheiten auf allen Ebenen erhalten
ihre spezifischen Ergebnisse im Vergleich zu
übergeordneten Einheiten
 Alle Organisationseinheiten sind aufgefordert, mit
„ihren― Ergebnissen zu arbeiten und Maßnahmen
abzuleiten
 Schwächen, die von untergeordneten Einheiten nicht
gelöst werden können, werden „nach oben― getragen
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206. Probleme traditioneller Mitarbeiterbefragungen
 Befragungen sind nicht Teil der natürlichen,
alltäglichen Mitarbeiterführung
 Nicht alle Befragungsthemen sind für alle
Ebenen gleichermaßen relevant
 Ziele werden nach der Befragung definiert und
nicht vorher
 Budgets für Veränderungsmaßnahmen sind nach
der Befragung nur begrenzt vorhanden
 Vergleiche mit internen und externen
Benchmarks führen zu Vergleichen mit Mittelmaß
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207. Die Relevanz der Befragung ergibt sich aus den
Zielen
Verbesserungs-
Befragung Ziele
potenziale
Verbesserungs-
Ziele Befragung
potenziale
Quelle: Trost, A. & Hagmeister, A. (2005). Mitarbeiterbefragung als Instrument
strategischer Unternehmensführung. In W. Bungard & I. Jöns (Hrsg.),
Feedbackinstrumente im Unternehmen (S. 197-208). Wiesbaden: Gabler.
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208. Positionierung von Feedbackinstrumenten
Instrument Wer Wen/Was Warum Für wen
Traditionelle Zufriedenheit Mitarbeiter, Führun
Einbindung, Ver
Mitarbeiterbefragung Alle Mitarbeiter mit Arbeits- gskräfte, Manage
besserung
(i.S. Survey Feedback) bedingungen ment.
Themenfokussierte Ausgewählte Ausgewählte Standort-
Management
Mitarbeiterbefragung Mitarbeiter Themen bestimmung
Strategiebez. Monitoring
Mitarbeiter-
Pulsbefragung Commitment, F Strategie- Management
stichprobe
ähigkeit umsetzung
Führungskraft,
360-Grad- Entwicklung
Mitarbeiter, Ma Führungs- Management
Beurteilung,
nager, Peers, K verhalten, Kom
Führungskräfte-
unden petenzen
beurteilung Auswahl Management, HR
Zufriedenheit Verbesserung
Interne Interner
Interne Kunden mit Dienst- der Dienst-
Kundenbefragung Dienstleister
leistungen leistungen
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209. Traditionelle MAB versus Pulsbefragung
Traditionelle MAB Pulsbefragung
Inhalte  Faktoren, die Zufriedenheit  Relevante Inhalte für die
und Leistung der Mitarbeiter Wettbewerbsfähigkeit des
beeinflussen Unternehmens
Kunden  Mitarbeiter und  Unternehmensleitung
Führungskräfte
Follow-Up  Organisationseinheiten auf  Ergebnisse sind natürlicher
allen Ebenen arbeiten mit Bestandteil strategischer
ihren Ergebnissen und leiten Entscheidungsprozesse
Maßnahmen ab
Ziele  Veränderungsziele werden  Ziele werden vor den
nach der Befragung definiert Befragungen gesetzt
Zyklus  Alle 1 bis 5 Jahre  1-12 x Jährlich
Teilnehmer  Alle Mitarbeiter  Zufallsstichprobe,
High-Potentials
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210. Arbeitgeber A
„ Ein zentraler Baustein unserer Personalstrategie
besteht darin, attraktivster Arbeitgeber unserer Branche
zu werden. Unterschiedlichste Faktoren der
Arbeitszufriedenheit werden im Rahmen anonymer
Mitarbeiterbefragungen regelmäßig in Betracht gezogen.
Wir sind stolz darauf, bei etlichen
Arbeitgeberwettbewerben die besten Plätze belegt zu
haben. Im Rahmen unseres Employer Branding werden
wir nicht müde, darauf hinzuweisen. Wir können bereits
feststellen, dass die Fluktuationsquote in unserem
Unternehmen konstant zurückgegangen ist und die
Anzahl der Bewerbungen von Jahr zu Jahr zunimmt.―
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211. Arbeitgeber B
„ Das Letzte, was wir sein wollen ist ein „Employer-of-
Choice―. Vieles in unserem Unternehmen ist nicht attraktiv
und wird es nie sein. Unsere Mitarbeiter verstehen, dass
auch unattraktive Aufgaben sinnvoll sind. Darüber reden wir
auch. Diejenigen, die bereit sind herausragende Leistungen
zu bringen fördern wir bis an ihre Schmerzgrenze. Am Ende
weiß bei uns jeder, auch die Bewerber, dass sich Einsatz
lohnt. Und wer dafür bereit ist hat bei uns fantastische
Entwicklungschancen und grenzenlose Gehaltsaussichten.
Wir leben tagtäglich Respekt, Wertschätzung und Vertrauen
und das versuchen wir in jeder persönlichen
Kommunikation mit Bewerbern spürbar zu vermitteln. Wir
können nicht in allem was wir tun für Jeden ein attraktiver
Arbeitgeber sein und wollen das auch nicht.―
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212. Steigerung der Arbeitgeberattraktivität
Steigerung der
Verbesserungs- Zielgruppen- Stärken der
Arbeitgeber-
potenzial präferenzen Wettbewerber attraktivität
A A
B B B
C C
D D D
E E E
realistisch relevant differenzierend
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213. Schlüsselbegriffe
Zeiterfassung - Flexible Arbeitsstrukturen – Arbeitszeit-
modell - Arbeitszeitsouveränität - Vertrauensarbeitszeit -
Gleitzeit - Teilzeitarbeit - Langzeitkonten - Job-Sharing -
Homeoffice (Telearbeit) - Individuelle Lebensentwürfe -
Work-Life-Balance - Lebensphasenorientierte Personal-
politik - Hoteling - Nicht-territoriale Arbeitsplätze -
Mitarbeiterbefragung - Survey Feedback Methode -
Organisationsentwicklung - Gallup's Q12 - Folgeprozesse
bei Mitarbeiterbefragungen - Pulsbefragung – Arbeitgeber-
attraktivität
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214. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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215. Fragestellungen
 Was ist relevante, freiwillige Fluktuation und was
sind die damit verbundenen Kosten?
 Wie kann man das Risiko einer freiwilligen
Kündigung einschätzen?
 Wie und warum kündigen Mitarbeiter freiwillig?
 Was sind die Bestandteile einer Strategie zur
Mitarbeiterbindung?
 Was sind geeignete Maßnahmen zur Bindung
von Mitarbeitern?
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216. Verbreitete Sichtweisen
 Wer wegen des Geldes kommt geht wegen des Geldes
 People join companies and leave bosses
 Wenn man sonst alles richtig macht braucht man sich
um Mitarbeiterbindung nicht zu kümmern
 Mitarbeiter sind frei. Und das ist auch gut so!
 Am Ende ist Mitarbeiterbindung eine reine
Führungsangelegenheit
 Der Verlust eines Mitarbeiters kostet das 1-2-fache
seines Jahresgehalts
 Die Guten gehen immer zuerst
 Zufriedene Mitarbeiter bleiben eher als ihre
unzufriedenen Kollegen
 Eine gewisse Fluktuation ist gut für das Unternehmen
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217. Fluktuation und Fluktuationsquote
 Fluktuation  Unfreiwillige Kündigung
Mitarbeiter verlässt das Kündigung durch das
Unternehmen und muss Unternehmen gegen den
ersetzt werden Willen des Mitarbeiters
 Freiwillige Kündigung  Innere Kündigung
Kündigung durch den Maximale Minimierung des
Mitarbeiter gegen den Arbeitseinsatzes aufgrund
Willen des Unternehmens Resignation
 Fluktuationsquote
Anzahl der Mitarbeiter, die das Unternehmen
innerhalb eines Jahres verlassen
100%
Anzahl der Mitarbeiter
in der Mitte des Jahres
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218. Verhältnis Leistung und Fluktuation
Fluktuation
Durchschnitt
Gering Mittel Hoch
Leistung
In Anlehnung an: William and Livingstone (1994). Another look at
the relationship between performacne and voluntary turnover.
Academy of Management Journal, 37, 269-298.
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219. Differenzierung der Fluktuationsquote
Leistungsstarke
Mitarbeiter/
High-Potentials
?
Restliche
Mitarbeiter
Nicht- Schlüssel-
Schlüsselfunktionen funktion
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220. Kosten der Fluktuation
Training
Integration
Einstellung
Sichtbare „direkte― Kosten Auswahl
Marketing
Vakanz Reduzierte
Trennung Leistung anderer
Mitarbeiter
Geringe
Leistung
Versteckte „indirekte― Kosten Reduzierte
Leistung anderer
Mitarbeiter
Opportunitäts-
kosten
Reduzierte
Leistung anderer
Mitarbeiter
Reduzierte
Leistung
Mitarbeiter verlässt Neuer Mitarbeiter Neuer Mitarbeiter
das Unternehmen fängt an produktiv
Quelle: Corporate Leadership Council (1998). Employee Retention. Washington: The Corporate Executive Board.
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221. Fiktive Kostenschätzung
Jahresgehalt des
60.000 € Annahmen
Mitarbeiters
Kosten für Neueinstellung 6.000 € 10% des Jahresgehalts
Kosten für Einarbeitung
12.000 € 20% des Jahresgehalts
des neuen MA (off-the-job)
Motivationsverluste 50% geringere Leistung in den letzten 3
7.500 €
bei ehem. MA Monaten der Beschäftigung
Produktivitätsverluste 10% geringere Leistung im Laufe von 4
10.000 €
bei Kollegen Monaten bei 5 Kollegen mit vergl. Gehalt
Produktivitätsdefizit 50% geringere Leistung in den ersten 6
15.000 €
bei neuem MA Monaten der Beschäftigung
2 Monate Leistungsausfall aufgrund nicht
Opportunitätskosten 10.000 €
besetzter Stelle
Σ 60.500 €
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222. Fluktuationskosten
bei unterschiedlichen Berufsgruppen
Das Vielfache des jährlichen Grundgehalts (in %)
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450
Entry Level
Service/Production Workers
Skilled Hourly von - bis
Clerical/Administrative
Professional
Technical
Engineers
Specialists
Supervisor/Team Leader
Middle Managers
Quelle: Managing Talent Retention: An ROI Approach by
Jack J. Phillips and Lisa Edwards (2008)
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223. Individuelle Risikoanalyse
groß
Keneth Keith Carlson Garth McGrath
Mark Myer John Shark
Kelley Clark
Problem einer Tom Scott Rock Stewart
Kündigung Paul Paulson Susan Power
Linda Anderson
Russ Rothen
Pete Peters
Paul Cummings
gering
gering Wahrscheinlichkeit hoch
einer Kündigung
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224. Individuelle Indikatoren einer
Fluktuationstendenz
 Plötzliche Reduktion der Leistung und des
Engagements
 Häufung kurzeitiger, krankheitsbedingter
Abwesenheiten
 Abbau zwischenmenschlicher Beziehungen im
Unternehmen und schrittweise Isolation
 Zunehmende „öffentliche― Beschwerden über
Arbeitsbedingungen, Ziele, Abläufe, Kollegen
 Häufige Verweise darauf, wie besser die Dinge in
anderen Unternehmen seien
 Abnehmende Bereitschaft, Verantwortung für
langfristige Aufgaben zu übernehmen
 Äußerung von Perspektivlosigkeit innerhalb des
Unternehmens
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225. Warum es aus Sicht des Top-Management schwer
ist, gute Leute zu halten
Quelle: The Economist Intelligence Unit 2008 (Responses of 1.000
executives around the globe). Die Originalfrage lautete: Which of the
following factors are most likely to hinder your company’s ability to
retain talented employees over the next three years? Select up to
three (Answers in %)
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226. Die Arbeitslosen von Marienthal
Jahoda (1933)
Bildquelle: Quelle: Archiv für die Geschichte der Soziologie in Österreich
Quelle: Jahoda, M., Lazarsfeld, P. F, Zeisel, H. (1933). Die Arbeitslosen von Marienthal. Ein
soziographischer Versuch über die Wirkungen langandauernder Arbeitslosigkeit. Hirzel.
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227. Der Psychologische Vertrag
Arbeitgeber bietet Mitarbeiter bietet
 Gehalt  Leistung
 Zusatzleistungen  Kreativität
 Soziale Kontakte  Fähigkeiten
 Aufgaben  Wissen
 Lebenssinn  Talent
 Struktur  Energie
 Ausbildung  Zeit
 Image  Gesundheit
 Sicherheit  Kontakte
 Werte  Kunden
 Identität
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228. Individuelle Bewertung von Jobalternativen
besser Relevanz
Firmenimage
Perspektive
hoch
Standort
Work-Life-
Balance
mittel
Unterschied
Alternativer Job im Aufgaben
Vergleich zum
aktuellen Job Gehalt
gering
Boss
Kollegen
Sicherheit
vergleichbar/sc
hlechter
gering Sicherheit hoch
bezüglich der Wertigkeit
beim alternativen Job
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229. Rationale Anreizbetrachtung
Wertigkeit (V)
Vchange
Vact Valt Anreiz = Valt – Vact - Vchange
Aktueller Job- Kosten der Anreiz
Job Alternative Veränderung
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230. Kündigungsstrategien
Intensiv
Lösung Strategie
Elaboration
oberflächlich Flucht Job-Hopping
Aktuelle Zukünftige
Situation Situation
Motivator
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231. Das Exit-Interview
Beispiel: Intel
 What was the main reason that you decided  Pay
to leave?  Benefits
 Is your new position in a different line of work  Location
than the one you where in while at Intel?
 Working Conditions
 How would you characterize your new
 Job Security
employer?
 Would you say your new employer is better  Career Opportunities
than Intel, about the same as Intel, or not as  Product Quality
good as Intel in terms of:  Co-workers
 How would you descibe your relationship with
 Company Leadership
your manager while you where at Intel?
 Company Image
 How would you describe your experience with
Intel?
 If a friend approached you and told you
he/she was looking for a similar position at
Intel, how likely would you be recommend
Intel?
 Any other comments about Intel or you new
position?
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232. Multiple Regressionsanalyse
Gehalt X1
W/L-Balance X2
Perspektive X3
Fluktuations-
Kollegen X4 Y
tendenz
Training X5
Aufgaben X6
Sicherheit X7
Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5 + β6X6 + β7X7 + ε
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233. Bausteine einer Mitarbeiterbindungsstrategie
 Um welche Mitarbeitergruppe geht es?
Zielgruppe Bsp. bestimmte Einheiten, Berufsgruppen, Länder,
Schlüsselfunktionen, High-Potentials, Führungskräfte
 Wie hoch ist die Fluktuationsquote?
Problem Insgesamt und differenziert? Welche Kosten werden
dadurch verursacht?
 Warum verlassen Mitarbeiter das Unternehmen?
Ursachen Was sind die internen/externen Faktoren und
Kündigungsstrategien?
 Antizipation der Fluktuation und der Folgen
Risiken Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter
kündigen werden und was sind die Konsequenzen?
 Wie können Mitarbeiter gehalten werden?
Maßnahmen Welche realistischen Handlungsoptionen bestehen und
welche konkreten Maßnahmen erscheinen als wirksam?
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234. Wo liegt das Problem?
Mitarbeiter mit einer hohen Fluktuationstendenz
Mitarbeiter mit einer geringen Fluktuationstendenz
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235. Ebenen einer ganzheitlichen
Mitarbeiterbindungsstrategie
Ursachen Risiken Maßnahmen
Mitarbeiterbefragung Steigerung der
Differenzierte Arbeitgeberattraktivität
Organisation Exit-Interviews
Fluktuationsquote Bsp. Interne Talentmärkte,
Regressionsanalyse Arbeitszeitflexibilität
Entwicklung, Auswahl,
Coaching, Wechsel
Führungs- Führungskräfte- Fluktuationsquote in
von
kraft beurteilung der Vergangenheit
Führungskräften, Zielv
ereinbarung
Individuelle Neue
Mitarbeitergespräch, K Risikoanalyse, Aufgaben, neues
Mitarbeiter Mitarbeitergespräch,
ündigungsstrategien Umfeld, Gehaltsanpas
Fluktuationstendenz-
Indikatoren sung, Flexibilisierung
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236. Schlüsselbegriffe
Fluktuationsquote (differenziert) - Kündigung
(freiwillig/unfreiwillig) - Fluktuationskosten
(sichtbare/verdeckte) - Opportunitätskosten - Individuelles
Fluktuationsrisiko - Analyse des Fluktuationsrisikos -
Fluktuationstendenz - Bewertung von Jobalternativen -
Studie von Marienthal (Jahoda) - Psychologischer Vertrag -
Kündigungsstrategien - Job-Hobbing - Exit Interview -
Multiple Regression - Mitarbeiterverbundenheit -
Mitarbeiterbindungsstrategie
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237. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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238. Fragestellungen
 Was für Arten umfassender Veränderungen in
Unternehmen gibt es?
 Warum und wie bewirken große Veränderungen
dysfunktionale menschliche Reaktionen?
 Durch welche Maßnahmen des Change
Management können Mitarbeiter durch
Veränderungen geführt werden?
 Welche Rahmenbedingungen sind für ein
Change Management erforderlich?
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239. Typen von Veränderungen in Organisationen
Um- Re- Mergers & Strategie- Kultur-
strukturierung engineering Acquisitions wechsel wandel
Veränderung Veränderung Veränderung Veränderung Veränderung
der Aufbau- der Prozesse, der Identität der Prioritäten der Werte und
organisation Abläufe des Unter- des Unter- Denkhaltungen
nehmens nehmens
+ =
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240. Organisationsformen
Vorstand Vorstand
Marketing Produktion Vertrieb Nutzfahrzeuge PKW
NFZ PKW NFZ PKW NFZ PKW M P V M P V
Nach Funktionen Nach Produkten
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241. Zwei gegensätzliche Führungskulturen
Wir wollen, dass sich unsere Mitarbeiter wollen geführt werden
Mitarbeiter wie mündige und brauchen Strukturen.
Menschen verhalten, deshalb Deshalb sehen wir es als zentrale
behandeln wir sie auch so. Jeder Führungsaufgabe an, den
Mitarbeiter trägt die Mitarbeitern klar zu
Verantwortung für sein Tun. Wir vermitteln, was von jedem
setzen darauf, dass sich am einzelnen erwartet wird.
Ende alle Mitarbeiter eigeninitiativ Vertrauen ist zwar gut aber
zum Wohl des gesamten Kontrolle ist besser.
Unternehmens engagieren und Organisationen brauchen klare
jeder individuell seinen Beitrag Spielregeln und jemanden, der
leistet. Kontrolle von oben und für deren Einhaltung sorgt. Alles
starre Strukturen gibt es bei uns andere würde zu Chaos führen
nicht und sind auch nicht nötig. und am Ende würde das ganze
Unternehmen darunter leiden.
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242. Reaktionen auf drastische Veränderungen, die
man nicht selbst verantwortet (Emotionskurve)
Emotionale
Reaktion
Wut
Akzeptanz
Aktivität
Verhandlung
Stabilität
Ablehnung Versuch
Schock
Depression
Passivität
Zeit
Nach: Kübler-Ross: On Death and Dying (1967)
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243. Widerstand
 Widerstand ist eine natürlich Reaktion von Menschen
auf Veränderungen (verminderte
Kontrollüberzeugung)
 Die Bedeutung von Veränderung unterliegt immer
einer subjektiven Interpretation der Situation
 Mitarbeiter, die Widerstand leisten werden häufig als
unvernünftig und destruktiv angesehen
 Widerstände von informellen Meinungsführern sind
oft mächtiger und schwer zu managen als
Widerstände von formalen Führern
 Es besteht meist ein Mix aus offenem und verdecktem
Widerstand. Offener Widerstand kann für das
Managen von Veränderungen wertvoll sein
 Aktive Einbindung (Involvement) ist die effektivste
Weise, Widerstand zu vermeiden
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244. Reaktionen auf positive Veränderungen, die man
selbst verantwortet
Pessimismus
Toleranzschwelle
Informierter Hoffnungsvoller
Pessimismus Checking Realismus
Out (?)
Informierter
Optimismus
Uninformierter Abschluß
Optimismus (Naivität)
Zeit
Quelle: Conner, D. R. (2006). Managing at the Speed of Change. Random House
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245. Why Transformation Efforts Fail
John Kotter, 1995
1. Establishing a Sense 5. Empowering broad-
of Urgency based Action
2. Creating the Guiding 6. Generating
Coalition Short-Term Wins
3. Developing a Vision 7. Consolidating Gains &
and Strategy Producing More Change
4. Communicating the 8. Anchoring New
Change Vision Approaches in the
Culture
Quelle: Kotter, J. (1995). Leading Change: Why transformation efforts
fail. Harvard Business Review. March-April 1995, pp. 61-67.
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246. Ursachen der Selbstgefälligkeit
―Happy Talk‖ auf der
Menschliche Neigung, Ebene des Senior
Negatives zu verneinen Management
Eine
insbesondere bei hoher ―Kill-the-messenger-of-
Geschäftigkeit und bad-news‖-Kultur
Stress
Keine Selbst- Sichtbare
bedrohliche Ressourcen
Krise in Sicht gefälligkeit
Fokus auf
kurzfristige, operative
Niedrige allgemeine Ziele
Leisungsstandards
Interne
Mangel an Rückmeldungen Kennzahlensysteme
aus dem unternehmerischen berücksichtigen die
Umfeld (Groupthink) falschen Werte
Nach: Kotter. J. (1996): Leading Change. Harvard Business School Press
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247. Change Management Rahmenmodell
Rahmenbedingungen Handlungsfelder
Initialisierung
Sponsorship/ Veränderungs-
Commitment Scope, Ziele analyse
& Vision
Programm-
Setup & Kommunikation
organisation
Grundsätze
Planung & Training &
Konzeption Support
Steuerung
HRM Veränderung Einbindung
Integration
Stablisierung
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248. Dilemmata erfordern Grundsätze
Das „Change Management Wunschkonzert“
Verluste
Jetzt keine Nicht zu viel
vermeiden
halben Sachen Wind machen
machen
Die Dinge
80/20: Fokus beim Namen
auf das nennen
Wesentliche
Kosten
vermeiden
Alle
Mitarbeiter Schnell muss
mitnehmen es gehen
Jede Qualität: Die
Unsicherheit Dinge richtig
vermeiden Schmerzen machen
ertragen
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249. Veränderungsanalyse
Situation Situation Chancen/Ä Trainings-
Zielgruppe Risiken
vorher nachher ngste bedarf
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250. Stakeholder-Analyse
„Pain-Power-Analysis“
hoch
✔D ✖ Gegner
✖ ✔ A
✖ B
✔ Befürworter
✖  Promoter
✔
Einfluss  Beeinflusser
„Power“
 Entscheider
✖
✔  Multiplikator
✖C ✔
gering  Patient
gering Betroffenheit hoch
„Pain“
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251. Top Management Sponsorship/Commitment
Grad der Unterstützung
Verpflichtung
Investition
Sponsorship/
Commitment
Überzeugung
Akzeptanz
Anerkennung
Verstehen
Beachtung Aufmerksamkeit
Ahnungslosigkeit Zeit
Ignoranz
Nach: Conner, D. R. (2006). Managing at the Speed of Change. Random House
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252. Rollenstruktur
Projektorganisation Zielgruppe
Sponsor
Steering Group SB
CA FK
MA
MA
Projektteam Projektleiter
CA FK
SB
Change
Agent
CA
Externe
Beratung Projektleiter
SB
Partner SB
Sounding Board
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253. Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms
 Zielgruppe
– Mitarbeiter und Führungskräfte, die von der Veränderung
betroffen sind und die Veränderung tragen müssen
 Sponsoren
– Erteilen den Auftrag für das Programm und unterstützen
finanziell und persönlich
– Fällen strategische Entscheidungen über das Programm
– Nominieren die Teilnehmer für das Steering Commitee
 Steering Commitee („Lenkungskreis―)
– Entscheiden über die Umsetzung des Programms
– Sie erhalten regelmäßigen einen Statusbericht vom
Projektleiter inklusive offener Entscheidungspunkte
 Projektteam
– Kümmert sich um die operative Umsetzung des Programms
– Der Projektleiter trägt die ultimative Verantwortung für den
Erfolg des Programms
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254. Rollen im Rahmen eines Veränderungsprogramms
 Change Agents
– Meist Führungskräfte oder informell akzeptierte Mitarbeiter
(High-Potentials) aus den Fachbereichen
– Setzen Veränderungsmaßnahmen operativ in ihren
Verantwortungsbereichen um
– Sind die direkten Ansprechpartner für Mitarbeiter und
Führungskräfte
 Sounding Board (Fokus Gruppen)
– Repräsentanten der Zielgruppe
– Geben regelmäßig Rückmeldung an die Projektgruppe über
Reaktion und Verbesserungsmöglichkeiten
– Sie fällen aber keine Entscheidungen
 Externe Berater
– Unterstützen beratend die Projektgruppe und übernehmen
die Verantwortung für ausgewählte Arbeitspakete
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255. Maßnahmen der Unternehmenskommunikation
Verfügbare Kanäle
 Mitarbeiterzeitschrift  Intranetseite
 E-Mail Newsletter (mit Foren und Chatrooms)
(Meassage from the CEO)  Abteilungsmeetings
 Intranetseite  Mitarbeitergespräche
Unidirektional
(mit F&Qs)
 Social Media
Interaktiv
 Mitarbeiterversammlung
 Broschüren  Open Space
 Poster  Fragestunde mit der
Geschäftsleitung
 Videos
 Workshops, Konferenzen
 PPT-Präsentationen
 Hotline
Neue Kanäle
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256. Dimensionen eines Kommunikationsplans
 Für wann ist die  Was ist die
Kommunikations- wesentliche Botschaft
maßnahme geplant? der Maßnahme?
 Wer informiert (CEO,  Warum – Was soll mit
Führungskräfte, der Maßnahme
Projektleiter)? erreicht werden?
 Wie – welches  An wen richtet sich
Medium soll die Kommunikations-
verwendet werden? maßnahme?
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257. Kommunikationsplan
Beispiel
Wann Wer Wie Was Warum Wen
Einladung FK-
01.03.13 CEO Mail Meeting
Save the Date Alle FK
Vorwarnung,
Abt.- Ziele der Alle
12.03.13 Alle FK Veränderung
Ankündigung
Mitarbeiter
Meeting Open Space
Ablauf,
Projekt- Klarheit schaffen Alle
18.03.13 Intranet Organisation
über Open Space Mitarbeiter
leiter Open Sace
Rolle der FK bei
20.03.13 CEO Mail Open Space
Briefing der FK Alle FK
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258. Das Kommunikationsdilemma
Frühe
Kommunikation ? Späte
Kommunikation
Hoch
Informationsbedarf/
Planungsnotwendigkeit
Kenntnisstand/
Sicherheit
Gering
Zeit, Fortschritt
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259. Einbindungstrategien
hoch
Aktive Rolle
im Projekt
Individuelle
Maßnahmen Fokusgruppen/
Workshops
Intensität
Sounding
Board
Open Space
Social
Media
Mitarbeiter-
befragung
gering
gering Reichweite hoch
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260. Open Space – Impressionen
Haniel/Metro 2009
MLP 2012
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261. Die Ideenfabrik als Ansatz eines Open Space
Brainstore
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262. Schlüsselbegriffe
Veränderung - Veränderungsmanagement - Reengineering -
Umstrukturierung - Produkt- versus Funktionsorientierte
Organisation - Merger & Akquisition - Kulturwandel -
Führungskultur - Strategiewechsel - Emotionskurve (Kübler-
Ross) - Widerstand (offen/verdeckt) - Subjektive Kontroll-
überzeugung - Informeller Meinungsführer - Uninformierter
Optimismus - Sense of Urgency (Leidensdruck) - Quick (Short-
term) Win – Vision - Veränderungsanalyse - Change Dilemma -
Change Management Grundsätze - Stakeholder - Stakeholder
Analyse (Pain & Power) - Management Sponsorship - Sponsor -
Steering Commitee - Change Agent - Sounding Board -
Kommunikation - Kommunikationsdilemma - Kommunikations-
plan - Training - Stakeholder Involvement (Einbindung) -
Fokusgruppe - Open Space
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263. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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264. Fragestellungen
 Welche Aufgaben haben lokale und zentrale HR-
Einheiten im internationalen Kontext?
 Wie ist die Aufgabenverteilung innerhalb einer
Personalorganisation traditionell und in Zukunft?
 Was sind die Rollen in einer modernen
Personalorganisation
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265. Globale Organisation
Headquarter
Regionales Headquarter
Niederlassung
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266. Formen der Internationalität
International Multinational
Firmenzentrale als Niederlassungen im „Ausland“
ethnozentrischer, strategischer agieren lokal autark im Sinne
und kultureller Mittelpunkt. einer lokalen Differenzierung.
Ressourcen werden aus dem Das Land weiß am Besten, was
Stammland in die Länder vor Ort gut ist.
transferiert.
Global Transnational
Märkte werden als globale Es wird versucht, je nach
Einheit verstanden. Im Sinne Aufgabe eine Balance zwischen
einer globalen Integration lokaler Differenzierung und
wird versucht, weltweite globaler Integration zu
Synergien zu erzielen. erreichen.
Quelle: Bartlett, C.A. & Ghoshal, S. (2002). Managing Across Borders. Harvard Business School Press.
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267. Balance in einem transnationalen Ansatz
global
Arbeitgebermarke
Karriere-
website
Executive HR-IT
Compensation
Mitarbeiter-
empfehlungs-
programme
Globale
Integration Talent- Campus
management Recruiting
Office- Personal-
Training auswahl
Training
lokal
Lokale Differenzierung
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268. Zielmodell der Personalorganisation
Strategie
Beratung
Betreuung
Administration
Traditionelle Zukunftsvision vieler
Aufgabenverteilung im HR HR-Organisationen
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269. Die vier Ps des Personalmanagement
Gemeinsame Entwicklung
Player und Umsetzung von
Geschäftsstrategien
Gemeinsame Lösung HR-
Partner relevanter Probleme
Einhaltung personalpolitischer
Police Prozesse und Regeln
Die netten Kollegen aus der
Polite Personalabteilung
Quelle: Les Hayman (2010). http://leshayman.wordpress.com/2010/08/26/hr-polite-to-police-to-partner-to-player/
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270. Rollen im HR nach Dave Ulrich
Strategy
Strategic Partner Change Agent
Defining and Creating a renewed
executing strategy organization
Processes
People
Administrative Employee Champion
Expert
Increasing employee
Building an efficient commitment and
infrastructure capability
Operation
Quelle: Ulrich, D (1997(: Human Resource Champions.
Harvard Business School Press.
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271. Die Aufgaben eines HR Business Partner
 Sie betreuen
eigenverantwortlich die
Mitarbeiter und Führungskräfte
eines Geschäftsbereiches in
allen personalwirtschaftlichen
Fragestellungen
 Sie arbeiten eng mit den
Führungskräften an
personalpolitischen Themen
 Sie implementieren
Personalkonzepte und Prozesse
in Ihrem Betreuungsbereich wie
etwa Management
Development und Succession
Planning
 Die Mitarbeit in HR-Projekten
gehört zu Ihren Aufgaben
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272. Bearbeitung von Anfragen und Problemen
Intranet
Q&A
Call-Center,
Virtueller HR Service HR Experte,
Center Personal-
Assistent HR Business
leiter
(shared) Partner
ESS
Hotline
Yellow
Page
70 % 20 % 5% 5%
100% 30 % 10 % 5% 0%
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273. Dezentrale Recruiting-Organisation
Personal- Bewerbungs-
marketing eingang
Anforderungsdefinition
Nieder- Vorauswahl Bewerber-
lassung
datenbank
Einführung A Auswahl
Vertrags- Vertrags-
gestaltung verhandlung
Bewerber
Personal- Bewerbungs-
marketing eingang
Anforderungsdefinition
Nieder- Vorauswahl
lassung Bewerber-
Einführung B Auswahl datenbank
Vertrags- Vertrags-
gestaltung verhandlung
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274. Auswahl von Aufgaben
für ein Shared Service Center
hoch
Auswahl
Einführung
Vertrags-
verhandlung
Vertrags-
Nähe zum
gestaltung Vorauswahl
Bewerber
Bewerbungs-
eingang Anforderungs-
Personal-
marketing definition
gering
hoch Standardisierbarkeit gering
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275. Intergrierte Recruiting-Organisation
mit Shared Service Center
Anforderungsdefinition
Nieder-
lassung
Einführung A Auswahl
Vertragsverhandlung Personal- Bewerbungs-
marketing eingang
Voraus-
Shared
Bewerber Recruiting-
Recruiting
wahl
System Center
Vertrags-
gestaltung
Anforderungsdefinition
Nieder-
lassung
Einführung B Auswahl
Vertragsverhandlung
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276. Drei Säulen-Modell der HR-Organisation
Zentrale Koordination
HR Business Partner Center of Expertise
Kunden
geschäftsnah konzernweit
Persönliche Betreuung
Führungs- Bearbeitung komplexer
der Führungskräfte in
kräfte Personalfragen
Personalfragen
Shared Service Center
HR IT
konzernweit
Mitarbeiter Hotline
Bereitstellung standardisierter,
Bewerber regelmäßiger Dienstleistungen für
ESS
Mitarbeiter und Bewerber (z.B.
Gehaltsabrechnung, Bewerbungseingang)
MSS
Partner-/Supplier Management
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277. Outsourcing, Onshoring, Offshoring
multi-client
Umfang der Leistungserbringung
Offshore
single-client Outsourcing
Onshore
Outsourcing
Shared
intern
Onshoring Service Offshoring
Center
nah/ benachbart fern
Heimat
Kulturelle und regionale Distanz
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278. Aufgabenfelder, die ausgelagert werden können
hoch Strategische
Employer Branding
Performance
Relevanz
(EVP)
Management
hoc
Trainee- h
Programme
Besetzung von Top-
Führungspositionen
Spezifität der mittel
Expatriates
Anforderungen Recruiting für
Exit-
Interviews Nicht-Schlüsselfunktionen gering
Gehaltsabrechung Onboarding
MS Office Trainings
Betriebliche
Altersvorsorge
gering
geringer Interne Kompetenz höher
im Vergleich zu externen Anbietern
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279. Ziele von Outsourcing
Fokus Qualität Kosten Flexibilität
Konzentration auf Externer Lieferant ist Nutzung von Leistungen werden
Kernkompetenzen Experte in dem was Skaleneffekten, nur dann abgerufen,
und den ultimativen er tut und steht im Wettbewerb mit wenn sie benötigt
Zweck des Wettbewerb zu anderen Lieferanten, werden
Unternehmens anderen potentiellen Verhandlungsmacht
Lieferanten des Kunden
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280. Schlüsselbegriffe
Globale Integration - Lokale Differenzierung - Globale HR
Organisation - Internationale HR Organisation –
Multinationale HR Organisation - Transnationale HR
Organisation - Zielmodell der Personalorganisation - HR
Business Partner - Virtueller Assistent - Shared Service
Center - Center of Expertise - Drei-Säulen-Modell der
Personalorganisation - Outsourcing - Onshoring –
Offshoring
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281. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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282. Fragestellungen
 Was sind gängige Lösungen innerhalb HR-IT?
 Wie unterscheiden sich Expertensystemen von
Anwendersystemen?
 Wie ist die Funktionsweise bei Lösungen in
konkreten HR Anwendungsfeldern wie Recruiting
und Lernen?
 Was sind allgemeine Trends bei Personal-
informationssystemen?
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283. Anbieter von HR-Software
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284. Die Lösung von Workday
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285. Oberfläche eines Expertensystems
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286. Typische Anwendungen in Experten- und
Anwendersystemen
Administration Wertschöpfung
Standardisierte Nutzung Kreative Nutzung
Automatisierung Subjektive Bewertungen
Exakte Ergebnisse Unscharfe Ergebnisse
Anwender*  Stammdatenpflege  Skill-Pflege
Anlassbezogene Nutzung  Urlaubsanträge  360-Grad-Feedback
Intuitive Bedienung ohne
 Trainingsbuchung  Leistungsbeurteilung
Schulungsaufwand
 Zeiterfassung  Bewerbung
 Online-Training
Experten (HR)  Lohnbuchhaltung  Praktikantenbindung
Häufige Nutzung  Bewerberauswahl  Nachfolgeplanung
Geringer bis hoher
 Kursverwaltung  Talentnominierung
Schulungsaufwand
 Interne Wechsel  Trainingsentwicklung
 Interviewplanung  Stellenausschreibung
* Mitarbeiter, Manager, Bewerber, etc.
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287. Screenshot „Abwesenheitsmitteilung“
Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 287

288. Rollen und Aktivitäten entlang des Recruiting-
Prozesses ...
Bewerber
Bewerbung
Recruiter
Stellenaus- Vertrags-
Vorauswahl Interview
schreibung gestaltung
Manager
Stellen-
anforderun Vorauswahl Auswahl Onboarding
g
Systeme
Andere
Organisations- Online- Kompetenz- Gehalts-
management Stellenbörsten management management
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289. ... und wie es dann auf dem Screen aussieht
Cornerstone
SuccessFactors
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290. Learning Management Systeme (e-Learning)
Lerner Portal LMS CMS Externe
personalisiert & Learning Management Content Management Inhalte
intranetbasiert System System
Qualifikationen Trainings- Literatur-
verwaltung Erstellung von datenbanken
Lerneinheiten
Rollen
Lernstrategien Relevante
Einbindung Websites
Personalisierte
externer Inhalte
Trainings- Profil-Matching
angebote
Communities of
Formale Practice
Tests & Standards
Lernhistorie Zertifizierung
Authorisierung
Analytics
Kollaboration
Authorisierung Unternehmens-
Tests & Abrechnung information
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291. Hype Cycle for Human Capital Management
Software (Gartner, 2012)
Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 291

292. Trends
Bring your
Social Mobile Cloud Big Data
own Device
Mitarbeiter Lösung, die den Ortsunabhängige Speicherung der Intelligente
arbeiten im persönlichen Nutzung und Daten an Nutzung extrem
betrieblichen Austausch Pflege von HR- zentralen Servern großer Mengen
Kontext mit ihren fördern. relevanten Daten. außerhalb der von meist
privaten, Unternehmens- unstrukturierten,
bevorzugten Anbindung an Bereitstellung von infrastruktur. dynamischen
Geräten, Social Media Anwendungen für Daten
Systemen und Plattformen (z.B. Smartphones und Unmittelbare
LinkedIn, Xing) Tablets. Synchronisation
Marken
(z. B. Handy, Laptop, aller
Mail-Systeme) Anwendungen
und Devices
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293. Schlüsselbegriffe
Personalinformationssystem - Anwendersystem –
Expertensysteme - Usability - Employee Self Service (ESS) -
Administration versus Wertschöpfung - e-Recruiting -
Learning Management System (LMS) - Mobile HR - Gartner
Hype Cycle - Bring your own Device - Cloud Computing -
Big Data
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294. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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295. Fragestellungen
 Wie verändern Web 2.0 und Social Media Märkte
und die Rolle der User?
 Was sind im HR praktische Anwendungsfelder
und -beispiele von Social Media?
 Wie kann ein Unternehmen Social Media
implementieren und welche Spielarten gibt es?
 Was sind Rahmenbedingungen für den
erfolgreichen Einsatz von Social Media?
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296. Von Web 1.0 zu Web 2.0
Web 1.0 Web 2.0
www....com www....com
Publisher Content Consumer Content Prosumer
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297. Social Media
www....com
A A
B B
C C
Userprofile, Content & Verbindungen
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298. Google PageRank versus Social Bookmarks
 Je mehr Links auf eine
D C A Seite referenzieren, um
so höher ist der Google
PageRank
F  Der Google-Algorithmus
berücksichtigt auch den
E B PageRank der
referenzierenden Seiten
G
Social Bookmarking. Eine Seite ist umso
bedeutsamer, je mehr Menschen sie mögen (liken)
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299. Prof. Dr. Armin Trost Human Resource Management www.armintrost.de 299

300. Forrester‘s seven overlapping Levels of
Social Technology Participation
2013
Quelle: http://empowered.forrester.com/tool_consumer.html
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301. Cluetrain Manifesto (1999)
Ausgewählte Thesen (10 von 95)
 Markets are conversations  We are waking up and linking
to each other. We are
 In both internetworked
watching. But we are not
markets and among
waiting
intranetworked employees,
people are speaking to each  But first, they must belong to
other in a powerful new way a community
 Companies can now  Markets do not want to talk to
communicate with their flacks and hucksters. They
markets directly. If they blow want to participate in the
it, it could be their last chance conversations going on
behind the corporate firewall
 To speak with a human voice,
companies must share the  You're too busy "doing
concerns of their business" to answer our
communities. email? Oh
gosh, sorry, gee, we'll come
 We know some people from
back later. Maybe.
your company. They're pretty
cool online ...  There are no secrets ...
Quelle: Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls: Das Cluetrain Manifest. Econ Verlag 2002
Siehe auch: www.cluetrain.com/
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302. Social Media ist schneller und
zielgruppengenauer als traditionelle Medien
Journalist Redaktion Medium
Ereignis
Zeuge Interview Manuskript Beitrag Leser
Zeit
Ereignis
Zeuge Tweet Follower Follower‗
Zeit
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303. Demokratisierung des
Human Resource Management?
 Aktuelle und ehemalige  Die Mitarbeiter und Bewerber
Mitarbeiter und Bewerber entscheiden, was gut ist
bewerten Arbeitgeber
 Die Grenze zwischen Lehrer
 User teilen Imagevideos und und Lernende verschwimmt –
Stellenanzeigen – die Guten User konsumieren und
oder die Schlechten produzieren Wissensinhalte
 Jeder kann Headhunting  User mit gemeinsamen
betreiben – und Geld damit Interessen tauschen sich in
verdienen virtuellen Communities aus
und lernen voneinander
 Kandidaten präsentieren sich
im Arbeitsmarkt und warten  Aktuelle und ehemalige
auf Ansprache durch Mitarbeiter bewerten sich
Arbeitgeber gegenseitig
 Interviewer, zukünftige  User äußern sich zu
Kollegen, Chefs werden strategischen Veränderungen
gegoogelt in Unternehmen
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304. Social Media/Web 2.0 bei der Personalgewinnung
Employer Außen- Karriere- Job- Inter- Talent-
Bindung
Branding sicht infos Posting aktion suche
Blogs
Foren
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305. Social Media Roadmap
Ziele Zuhören Machen Entwickeln
Zielgruppen Zielgruppen aktiv Definition & Wirkung der
identifizieren einbinden und Umsetzung von Aktivitäten
(Wenn will ich verstehen Social Media verfolgen
erreichen?) Interne Rahmen- Aktivitäten Priorisierung und
Social Media bedingungen Spielregeln Weiterentwicklung
Ziele setzen beachten definieren von Social Media
(Was will ich Aktivitäten
erreichen?)
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306. Fallbeispiele
Vier Auszubildende einer regional agierenden
Bank posten auf Facebook regelmäßig
Aktionen und alltägliche Dinge aus Ihrem
Arbeitsalltag. Hierfür wird einmal pro Woche
ein redaktionelles Meeting durchgeführt.
Damit versuchen die Auszubildenden Schüler
zu erreichen und deren Interesse für die
dortige Ausbildung zu wecken. Darüber
hinaus werden erste Kontakte zu Fans
entwickelt. Die Bank hat den Auszubildenden
hierfür iPhones kostenlos zur Verfügung
gestellt. Die notwendigen Spielregeln haben
die Auszubildenden mit Unterstützung der
Bank selbst entwickelt.
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307. Fallbeispiele
Eine internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hat ihre
Mitarbeiter dazu aufgefordert Videos über die Firma zu erstellen.
Über ein internes Voting-Verfahren wurden die besten Videos
bestimmt und als Imagevideos auf YouTube hochgeladen. Damit
wird versucht, ein authentisches, gewinnendes Bild der Firma
nach Außen zu tragen um am Ende potenzielle Kandidaten
anzusprechen.
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308. Fallbeispiele
Mitarbeiter eines internationalen Telekommunikationskonzerns
erlauben ihrem Unternehmen Zugriff auf ihr LinkedIn-Profil. Bei
interessanten Bewerbern wird geprüft, ob und welche Kollegen
diesen Bewerber kennen und es wird ggf. eine interne Referenz
eingeholt. Bei dieser Gelegenheit wird der interne Referenzgeber
im Sinne eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms nach alter-
nativen, interessanten Kontakten gefragt.
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309. Fallbeispiele
Ein Hersteller von
finanzwirtschaftlicher Software hat
seine jährliche Mitarbeiter-befragung
abgeschafft und dafür alle Mitarbeiter
aufgefordert regelmäßig ihre
Bewertungen auf kununu abzugeben.
Kommentare auf kununu, Seitenaufrufe
und aktuelle Attraktivitätsindizes
werden jedes Quartal in der
Geschäftsleitung besprochen.
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310. Fallbeispiele
Jeder Mitarbeiter eines internationalen Spieleherstellers vergibt
seinen Kollegen jedes Jahr maximal 10 Leistungspunkte über eine
einfache interne Plattform. Die Anzahl der Punkte, die ein
Mitarbeiter bis zum Ende des Jahres erhält entscheidet über die
Höhe seines variablen Gehalts.
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311. Fallbeispiele
Ein deutsches Franchise-Unternehmen für Fitnessstudios führt
ein Mitarbeiterhandbuch in Form eines internen Wikis. Darin
werden Spielregeln für das Miteinander und für den Umgang mit
typischen Problemen beschrieben. Alle Mitarbeiter können Regeln
aufstellen, diskutieren und ändern. Dadurch entscheidet immer
der Konsens. Was aktuell in diesem Wiki steht ist für alle
Mitarbeiter bindend. Die Unternehmensleitung nimmt auf die
Inhalte keinen autoritären Einfluss sondern muss sich bei
Änderungswünschen wie alle anderen Mitarbeiter auch in die
Diskussion einbringen.
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312. Fallbeispiele
Bei einem mittelständischen
Versicherungsunternehmen können
Mitarbeiter Verbesserungsvorschläge posten.
Alle Mitarbeiter haben die Möglichkeit ein
eigenes Budget von insgesamt 500 Euro auf
die Verbesserungsvorschläge zu verteilen.
Wer einen Verbesserungsvorschlag
eingereicht hat erhält am Ende 10% des
zugewiesenen Geldes.
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313. Fallbeispiele
200 exklusiv ausgewählte Mitarbeiter eines führenden deutschen
Autoherstellers berichten in einem Firmenblog über ihren
Arbeitsalltag. Die Mitarbeiter sind absolut frei bei der Wahl ihrer
Inhalte und der Erstellung ihrer Texte. Dadurch sollen potenzielle
Kandidaten authentische, attraktive Einblicke in den Firmenalltag
erhalten. Über die Lesehäufigkeit der einzelnen Blogbeiträge und
die Anzahl der Likes wird kontinuierlich ein Ranking der besten
Beiträge kommuniziert, was die Blogger wiederum anspornt,
möglichst interessante Beiträge abzuliefern.
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314. Fallbeispiele
Bei einem international führender Hersteller von HR-Software
posten Mitarbeiter und Kunden Entwicklungsvorschläge auf einer
Plattform, die dann von Mitarbeitern und Kunden kommentiert und
bewertet werden. Ein zentrales Entscheidergremium priorisiert die
Vorschläge auf der Grundlage der Kommentare und Bewertungen
und veröffentlicht die Ergebnisse wiederum auf dieser Plattform.
Die beitragsstärksten Kunden werden zu einer eklusiven User-
Conference eingeladen.
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315. Soziale Netzwerkanalyse
Knoten –
Verbindungen – Dichte – Zentralität –
Cliquen – Cluster (Community) – Stars
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316. Spielarten der Social Media Nutzung
Unkontrolliert passive Zentrale Delegierte
Kommunikation Kommunikation Kommunikation
Etliche Mitarbeiter nutzen Social Media als ein Interne Vertreter der
Social Media und weiterer Kanal zentral Zielgruppe sind von
kommunizieren gesteuerter, unidirektionalen zentraler Instanz legitimiert,
möglicherweise auch Kommunikation meist in strukturiertem Rahmen
arbeitsbezogene Inhalte offizieller Inhalten Inhalte zu kommunizieren
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317. Spielarten der Social Media Nutzung
Periphere Periphere Strategische
Kommunikation Vernetzung Vernetzung
Alle Mitarbeiter Förderung interner und Zentrale, strategische
kommunizieren meist externe Vernetzung und Nutzung und Förderung
alltägliche Inhalte unter Kommunikation interner und externer
Einhaltung gemeinsam berufsrelevanter und Vernetzung
entwickelter Spielregeln alltäglicher Inhalte
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318. Rahmenbedingungen bestimmen die jeweilige
Spielart
 Inwieweit nimmt die Geschäftsleitung Einfluss
auf die Social Media Nutzung im Unternehmen?
 Welche Befürchtungen und Chancen erkennt die
Geschäftsleitung in der Nutzung von Social
Media?
 Inwieweit ist die Unternehmenskultur durch
Vertrauen und Offenheit geprägt?
 Wie Social-Media-affin, -aktiv sind die Mitarbeiter
und das soziale Umfeld des Unternehmens?
 Inwieweit sind durch eine Social-Media-Nutzung
objektiv Chancen erkennbar?
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319. Typische Social Media Spielregeln
 Es werden keine wettbewerbsrelevanten
Inhalte nach Außen kommuniziert
 Jeder spricht nur für sich – nicht für das
Unternehmen
 Persönliche Konflikte und Dispute werden
offline ausgetragen
 Bei Anfragen öffentlicher Medien sollte die
PR-Abteilung eingebunden werden
 Copyrights müssen beachtet werden
 Der Umgang ist immer respektvoll, ehrlich
und authentisch
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320. Schlüsselbegriffe
Web 2.0 - Prosumer - Social Media - Enterprise 2.0 -
Google PageRank - Social Bookmark - Forrester's Level -
Cluetrain Manifesto – Demokratisierung - Shitstorm -
Karriere-Fanpage - Kununu - Blog - LinkedIn/Xing -
Tweet/Retweet - Twitter - Social Media Roadmap - Wiki -
Soziale Netzwerkanalyse - Knoten - Verbindung - Dichte -
Zentralität - Clique - Cluster (Community) - Star - Social
Media Spielarten - Social Media Spielregeln
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321. Handlungsfelder des HRM
HR-
Strategie &
Planung
Talent-
entwicklung
Change
Management
Lernen
Personal-
Arbeits-
gewinnung
welt Bindung
Personal- Personal-
auswahl entlohnung
Personal- Social Personal-
HR-IT
organisation Media controlling
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322. Fragestellungen
 Wozu benötigt man im HR Kennzahlensysteme
und was sind typische Beispiele hierfür?
 Wie erfolgt die Definition und Implementation
eines Kennzahlensystems?
 Wie kann der Wertbeitrag der Mitarbeiter
geschätzt werden?
 Wie kann man den ROI von Investitionen im
Human Resource Management ermitteln?
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323. Regelkreis
Ziel
Soll-Ist-
Korrektur
Vergleich
Ursachen-
analyse
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324. Ausgewählte Kennzahlen
Personalmarketing &
Personalentwicklung Mitarbeiterbindung
Recruiting
 Arbeitgeber-Ranking  Weiterbildungstage/  Fluktuationsquote
 Anzahl Bewerbungen Mitarbeiter (allgemein, differenziert)
 Cost per Hire  Anteil High-Potentials  Mittlere Dauer der
 Verweildauer (HiPos) auf Betriebszugehörigkeit
 Time to Fill
aktuellem Level  Verbundenheit mit dem
 Fluktuation innerhalb Unternehmen
der Probezeit  Interne Besetzungsrate
 Ausbildungsquote  Gründe für Fluktuation
Personalstruktur Personalentlohnung Produktivität
 Durchschnittsalter  Lohnkostenanteil  Umsatz/Mitarbeiter
 Frauen-/Männeranteil  Personalkosten/  Human Capital Value
 Frauen in Mitarbeiter Added (HCVA)
Führungspositionen  Anteil tariflicher Mitarbeiter  Human Capital ROI
 Mittlere Führungsspanne  Lohngruppenstruktur  Krankheitstage/Mitarbeiter
 Anteil befristeter  Bradford Faktor (SxSxD)
Arbeitsverhältnisse  Unfälle/1000 Mitarbeiter
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325. Cost per Hire
Welche Kosten werden einbezogen?
 Kosten für Anzeigen  Opportunitätskosten
bezogen auf die Beteiligten
 Reisekosten der Kandidaten
am Auswahlprozess
 Kosten für
 Kosten für Recruiting-
Personalberatung
Infrastruktur (e-Recruiting
 Kosten für Lizenz & Support)
Auswahlinstrumente
 Boni im Rahmen von
 Personalkosten der Mitarbeiter-
Mitarbeiter der Recruiting- empfehlungsprogrammen
Abteilung
 Kosten für
 Personalkosten der am Personalmarketingevents
Auswahl beteiligten
 Sign-on-Boni
Linienmanager
 Umzugskosten
 Kosten für Facilities der
Recruiting-Abteilung  Kosten für die Einarbeitung
neuer Mitarbeiter
 Marktforschung
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326. Time to Fill
Welcher Intervall wird betrachtet?
Akuter Start Personal- Unterschrift Ende des
Personalbedarf suche Arbeitsvertrag Onboarding
Genehmigung Auswahl- Erster Ende der
der Stelle entscheidung Arbeitstag Probezeit
?
?
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327. Relevante Dimensionen von Kennzahlen
Was?
Welche Kennzahl
wird erhoben?
Für wen? Warum?
Wer ist der Kunde Welches Ziel spiegelt
der Kennzahl? die Kennzahl wider?
Wie?
Welche Datenquellen und welche Methode werden
verwendet um die Kennzahl zu erheben?
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328. Balanced Scorecard
Finanzen
Ziele KPI
Kunden Prozesse
Ziele KPI Ziele KPI
Vision &
Strategie
Mitarbeiter
Ziele KPI
Quelle: Robert Kaplan and David Norton, “Strategic
Learning and the Balanced Scorecard, 1996
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329. Einführung eines Kennzahlensystems
Beispiel: Fluktuation-Frühwarnsystem
Auftragsklärung Analyse Operationalisierung
Bestimmung des Kunden, der Systematische Ermittlung der Entwicklung von Methoden zur
Ziele, der Funktionen. Austrittsgründe und möglicher Erfassung der Faktoren und
Klärung des Budgets, des Frühindikatoren. Indikatoren der Fluktuation.
Zeitplans und der Projektstruktur. Entwicklung eines Modells zur Definition der Analysemethoden
Abstimmung des Vorgehens Erklärung und Vorhersage von und des Reporting
Fluktuation
Meeting zwischen Auftraggeber Interviews mit Managern, ehem. Workshop mit Experten, Kunden
und Projektleiter Mitarbeitern, Experten und HR Managern
Evaluation Betrieb Implementation
Überprüfung der Vorhersagekraft Erfassung der Daten und Entwicklung und Aufbau des
des Systems Reporting an die entsprechenden Controlling-Systems und der
Erfassung der Akzeptanz des Kunden erforderlichen technischen
Systems auf Seiten der Kunden Ableitung und Umsetzung von Infrastruktur
Ggf. Anpassung des Systems Maßnahmen Identifikation und Schulung
verantwortlicher Mitarbeiter
Validierungsstudie, Interviews mit
Kunden, Tracking der Nutzung
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330. Ermittlung des ROI bei Investitionen im
Personalmanagement
Identifikation des Problems
Abschätzung der verursachten
Kosten aufgrund des Problems
Identifizierung der
Lösungsmöglichkeiten
Abschätzung der
Kosten der Problemlösung
Ermittlung der
Ergebnisverbesserung
ROI
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331. Beispiel einer ROI_Kalkulation
10 HiPos (20% von 50) verlassen pro Jahr das
Problem
Unternehmen (durchschn. Jahresgehalt: 120.000 €)
Kosten aufgrund 200%* × 10 × 120.000 € = 2.400.000 €
des Problems (* Kosten pro Fluktuation als Vielfaches des Jahresgehalts)
Lösungs-
Firmenwagen für alle HiPos
möglichkeiten
Kosten der 50 × 10.000 €* = 500.000 €
Problemlösung (* jährliche Kosten pro Firmenwagen)
Ergebnis- Reduktion der Fluktuation um 25%. Entspricht Reduktion
verbesserung der Fluktuationskosten um 600.000 €
ROI ROI = (600.000 € - 500.000 €)/500.000 € × 100% = 20%
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332. Human Capital Value Added
Materielle Werte Wertschöpfung
Gesamtkosten -
Personalkosten
Produkte
Umsatz
Menschliche
Ressourcen
Personalkosten
Human Capital
Value Added = Umsatz – (Gesamtkosten – Personalkosten)
Quelle: Jac Fitz-Enz (2000). The ROI of Human Capital. Amacon.
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333. Wertbeitrag und Mitarbeiterrentibilität*
Dönerbude Designerbüro
1 FTE 1 FTE
Personal
40
Umsatz Personal Umsatz
Material 220 180 220
& Infra-
struktur
160 Material
& Infra-
struktur
20
Human Capital 220-160 220-20
= 60 = 200
Value Added/FTE 1 1
Human Capital 220-160 220-20
= 1,50 = 1,11
ROI 40 180
* Alle Angaben in 1.000 €
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334. HCVA/Mitarbeiter* deutscher DAX30-Firmen im
Vergleich (Stand 2007)
Addidas 70 Metro 26
Allianz 136 RWE 132
Bayer 94 SAP 163
Daimler 97 Siemens 70
Henkel 69 TUI 29
Hypo Real Estate 556 Volkswagen 23
* In 1.000 €
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335. Mitarbeiterleistungsmaße
Beispielunternehmen Leistungsmaße
Umsatz 200.000 k€ Umsatz/FTE 100 k€
Mitarbeiter 2.000 FTE Gewinn/FTE 10.000 €
Gesamtkosten 180.000 k€ HCVA 160.000 k€
Personalkosten 140.000 k€ HCVA/FTE 80 k€
Arbeitstage/Jahr 220 HCROI 114 %
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336. Wertbeiträge in Schlüsselfunktionen im
Vergleich zu anderen Funktionen
Wertbeitrag
1 2 3 Schlüsselfunktionen
0,5 1 1,5 Andere Funktionen
C B A
Leistungskategorie
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337. Differenzierte Wertbeitragsschätzung
C 10% B 70% A 20%
Schlüssel- Anzahl 20 Anzahl 140 Anzahl 40
funktionen Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3
Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €):
10% HCVA 69 HCVA 139 HCVA 208
P-Kosten 80 P-Kosten 100 P-Kosten 120
Nutzen - 11 Nutzen 39 Nutzen 88
Andere Anzahl 180 Anzahl 1.260 Anzahl 360
Faktor 0,5 Faktor 1 Faktor 1,5
Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €): Pro Mitarbeiter (1.000 €):
90%
HCVA 35 HCVA 69 HCVA 104
P-Kosten 60 P-Kosten 70 P-Kosten 90
Nutzen -25 Nutzen -1 Nutzen 14
Quelle: Trost, A. & von Bothmer, L. (2010). Lohnende Rechenspiele In
Personalwirtschaft 07/2010 S. 22-24.
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338. Vier einfache Business Cases
 Einen A-Player für eine Schlüsselfunktion einen Tag
früher einzustellen: 536 €/Arbeitstag
 Für eine Schlüsselfunktion einen A-Player anstatt
nur einen B-Player gewinnen: 49.000 €/Jahr
 Die Leistung aller (1.260) B-Player in Nicht-
Schlüsselfunktionen um 1% steigern: 869.400 €/Jahr
 Einen C-Player in einer Nicht-Schlüsselfunktionen in
einen B-Player konvertieren: 15.000 €/Jahr
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339. Schlüsselbegriffe
Regelkreis - Personalcontrolling - Kennzahlensystem -
Arbeitgeber-Ranking - Time to fill - Cost per Hire -
Fluktuation innerhalb der Probezeit - Ausbildungsquote -
Führungsspanne - Bradford-Faktor - Dimensionen von
Kennzahlen - Balanced Scorecard - Return on Investment
(ROI) - Human Capital Value Added - Mitarbeiterrentabilität
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