Das Dokument behandelt die Bedeutung und strategische Gestaltung von Geschäftsmodellen im Kontext der Unternehmensinnovation. Es werden verschiedene Modelle, Methodiken und Ansätze vorgestellt, um Geschäftsmodelle zu analysieren, zu kommunizieren und zu implementieren, sowie die Relevanz dieser Vorgehensweisen für Wirtschaftsinformatiker hervorgehoben. Zudem werden verschiedene Kundensegmente und deren Bedürfnisse im Rahmen von Geschäftsmodellen thematisiert.

1. The Next Big Thing! Tag 2 was kommt nach Business Process Management? © Arvetica

2. “ spielen” Sie Niklas Zennström, serial entrepreneur

3. Hausaufgaben YOU SA

5. Klassen-Präsentation TRENDS ANGEBOTE AKTEURE MARKT

6. Agenda für heute Nachmittag Warum Geschäftsmodelle nützlich sind Angebote und Zielkunden-Segemente „ Blue Ocean Strategy“ (Angebote visuelle vergleichen) Vetriebskanal-Strategie Geschäftsmodell Design Prozess

7. Geschäftsmodelle / Business Models?

8. Das goldene Dreieck der Unternehmensinnovation ORGANISATION STRATEGIE IT SYSTEME BUSINESS MODEL

9. Warum Sie als Wirtschaftsinformatiker Geschäftsmodelle verstehen sollten / können Modelliesierung ist traditionell eine Gebiet des Wirtschaftsinformatikers. Dies findet seinen Anfang in der Modellisierung von (Buchhaltungs-) Daten, anschliessend Lagerbewirtschaftung und schliesslich Prozesse. Geschäftsmodelle Geschäftsprozesse Geschäftsdaten - -

10. Geschäftsmodelle modellieren ANGEBOT KOSTEN- STRUKTUR KUNDEN- BEZIEHUNG KUNDEN- SEGMENTE AKTIVITÄTEN & RESSOURCEN KEY ISSUES TO SOLVE PARTNER NETZWERK EINKOMMENS- FLÜSSE INFRASTRUCTURE CUSTOMER OFFER FINANCE VETRIEBS- KANÄLE

11. Warum über Geschäftsmodell-Modellierung nachdenken

12. Wie beschreiben wir Geschäftsmodelle?

13. Ohne einheitliche und verständliche Sprache

14. Wie kommunizieren wir Geschäftsmodelle?

15. Durch unpassende Behelfsmittel

16. Resultat schlechter Kommunikation Here CEOs 10° Managers 60° Here Staff 360° Ok

17. Wie implementieren wir Geschäftsmodelle?

18. Mit überalterten Methoden

19. Wie messen wir den Erfolg eines Geschäftsmodells?

20. Wir tun’s nicht…

21. Wie ändern wir ein Geschäftsmodell? Stichwort Innovation

22. Wir erfinden das Rad neu

23. “ Business model innovation matters” and it is a top priority of CEOs

24. Operating Margin Growth in Excess of Competitive Peers compound annual growth rate over five years [Source: IBM, CEOs are expanding the innovation horizon: important implications for CIOs]

25. Benefits Cited by Business Model Innovators percent of respondents [Source: IBM, Global CEO Study 2006]

26. Geschäftsmodelle modellieren: Kundensegmente ANGEBOT KOSTEN- STRUKTUR KUNDEN- BEZIEHUNG KUNDEN- SEGMENTE AKTIVITÄTEN & RESSOURCEN KEY ISSUES TO SOLVE PARTNER NETZWERK EINKOMMENS- FLÜSSE INFRASTRUCTURE CUSTOMER OFFER FINANCE VETRIEBS- KANÄLE KUNDEN- SEGMENTE

27. Welche Kundensegmente hat die Swiss?

28. Angebot und Nachfrage economy class Tourist business class Geschäftsreisende ANGEBOT ZIELKUNDEN first class „ Jet Set“

29. Personifizierung der Kundensegmente Wie alt ist er/sie? Was macht er/sie geschäftlich? Was beschäftigt ihn/sie am meisten? Womit verbringt er/sie am meisten Zeit? Wie ist sein/ihr Lebensstil? …

30. 20 Minuten Gratis-Zeitung, welche überall verfügbar ist Pendler FINANCE Werbefläche undstarke Markt-durchdringung bei Pendlern Unternehmen, welche eine starke Visibilität anstreben ANGEBOT ZIELKUNDEN

31. 20 Minuten: Kundensegmente - Pendler Pendler: Peter Stadelmann, Bankangestellter Peter ist Familienvater, 45 Jahre alt, ein Sohn, 17, und eine Tochter, 14. Einfamilienhaus in der Agglo. Er ist Angestellter im Backoffice einer Grossbank. Hat einen mühsamen Chef. Langweilt sich auf dem Weg zur Arbeit Es beschäftig ihn, dass sein Sohn, 18, die Maturaprüfung hat und scheinbar wenig Zeit mit lernen verbringt. Ist begeisterter Hobby-Velofahrer, macht jährlich eine Woche Velo-Ferien mit Kumpels, verbringt gerne Zeit im Media Markt und vor dem Computer.

32. 20 Minuten: Kundensegmente - Unternehmenswerber Unternehmenswerber: Sebastian Mettler, Raiffeisen Bank Die Raiffeisen Bank lanciert schweizweite Werbekampagnen. Zielkunden sind grundsätzlich alle, mit weniger als 135‘000 Jahreseinkommen. Sebastian, Single, 33, ist für die für die Kampagne in den schriftlichen Medien in der D-schweiz zuständig. Er ist Werbefachmann in der Kommunikations-abteilung einer Grossbank. Macht seine Arbeit recht gerne, aber möglichst wenig. Plaudert lieber. Sucht schweizweite Werbeplattformern. Freut sich auf eine Junggesellen-Party in Mallorca, ist Hobby-Fussballer in der 4. Liga beim FC Oberägeri. Gibt oft mehr Geld aus als reinkommt.

33. Break-Out Session: 35 & 15 Minuten Design Feedback ? !

34. You SA ? ? FINANCE ? ? ANGEBOT ZIELKUNDEN

35. Wie beschreiben Sie Ihre Kundensegmente? Zielkunde: ?

36. Angebote modellieren ANGEBOT KOSTEN- STRUKTUR KUNDEN- BEZIEHUNG KUNDEN- SEGMENTE AKTIVITÄTEN & RESSOURCEN KEY ISSUES TO SOLVE PARTNER NETZWERK EINKOMMENS- FLÜSSE INFRASTRUCTURE CUSTOMER OFFER FINANCE VETRIEBS- KANÄLE ANGEBOT

37. Blaue Ozeane

38. > Marktgrenzen sind nicht anabänderbar. > Sie können durch den Willen der Wett-bewerber geändert werden.

39. compete in existing markets beat the competition explore existing demand make the value/cost trad-off align with differentiation OR low cost create uncontested markets make competition irrelevant create & capture new demand break value/cost trad-off align with differentiation AND low cost RED OCEAN BLUE OCEAN

40. Differenzierung

41. Charakteristika eines Angebots im Spielkonsolen-Markt? Was sind die 5 wichtigsten Attribute, welche den Wert einer Spielkonsole charakterisieren? (e.g. Preis, Performance, Design) Attribute2 e.g. Preis Attribut 2 e.g. Performance

42. Die Wettbewerber

43. Ein Angebot « zeichnen » attribute 1 attribute 2 attribute 3 attribute 5 1 - low 5 - high 3 - medium performance [Kim & Mauborgne (2002) Charting Your Company's Future] attribute 4

44. live Excel

45. Rote Ozeane und blaue Ozeane

46. eliminieren verstärken reduzieren kreieren

49. Geschäftsmodelle modellieren: Vetriebskanäle ANGEBOT KUNDEN- SEGMENTE CUSTOMER OFFER VETRIEBS- KANÄLE

50. Vertriebskanäle sind wichtig…

51. … um die Kunden auch wirklich zu erreichen!

52. Verkaufsprozess & Vetriebskanäle ANGEBOT KUNDEN- SEGMENTE CUSTOMER OFFER VETRIEBS- KANÄLE Bewusstsein Evaluation Kauf Kundendienst (after sales) Transfer

53. Vetriebskanäle: Alpha Romeo Alpha Romeo Hochpreis- Segment Visibilität & Markenbildung Alpha Romeo Hochpreis- Segment Bewusstsein Evaluation Kauf Kundendienst (after sales) Transfer High-End Printmedien Visibilität & Markenbildung TV Markenbildung Testfahren Direktverkauf Service HR Owen (Vetriebsnetz Luxus Autohändler) Partnerschaft Google-Adwords Detaillierte Informationen pro Modell Direktverkauf AlfaRomeo.com

54. Break-Out Session: 35 & 15 Minuten Design Feedback ? !

55. You SA Vetriebskanäle Angebot Segment Alpha Romeo Hochpreis- Segment Bewusstsein Evaluation Kauf Kundendienst (after sales) Transfer Kanal A Kanal B … Kanal n

56. Geschäftsmodelle Design Prozess

57. 1. identify interdisciplinary stakeholders -> set-up team

58. do you have to get the IT team out of their cubicles?

59. 2. understand (business) environment –> frame problem

60. VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS DISTRIBUTION CHANNELS [Osterwalder (2004) The Business Model Ontology] various starting points / depending on context

61. 3. suspend reality -> ideate

62. 4. bring back reality -> prototype

63. 5. chose suitable design -> decide

64. 6. sketch out projects & workload -> draw implementation plan

65. 7. outline key indicators to follow -> choose measures

66. 8. select the right teams and people -> make responsible

67. 9. execute the plan -> manage implementation & change

68. 10. evaluate, learn and redesign -> manage improvement

69. Ende Tag 2

70. Hausaufgaben attribute 1 attribute 2 attribute 3 attribute 5 1 - low 5 - high 3 - medium performance attribute 4

71. Angebot und Kundenschnittstelle komplettieren ANGEBOT KOSTEN- STRUKTUR KUNDEN- BEZIEHUNG KUNDEN- SEGMENTE AKTIVITÄTEN & RESSOURCEN KEY ISSUES TO SOLVE PARTNER NETZWERK EINKOMMENS- FLÜSSE INFRASTRUCTURE CUSTOMER OFFER FINANCE VETRIEBS- KANÄLE KUNDEN- BEZIEHUNG

72. Der Grossteil der Fotos ist von Flickr unter einer « Creative Commons » Lizens, alle Autoren sind im Kommentar der Slides vermerkt