2018 04 09_slides_berater_v23

Dr. Thomas Link
Business Development Experts
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Methods and Tools for
Business Development

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Link Market Intelligence | just-facts.net
Business Development Experts Theorie Examples Further
Your Business Strategy
Methods and steps to be known
or updated in mind. Start here.

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Step 6 Step 7Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
Fix your
Strategic
Objectives
Determine
Measures
Identify your
Challenges
Do your
SWOT
Analyse your
Company
Analyse your
Context &
Environment
Set your
Vision &
Statement
Methods like
➢ Six-Hats
➢ Walt-Disney
➢ Collective-Notebook
➢ P-E-S-T-Method
➢ Contextual Analysis
➢ Porters Five Forces
➢ Ansoff Matrix (Product/Market)
➢ SWOT (Business Model)
➢ Business Model Canvas
...or concepts like
➢ Scenario Techniques
➢ Scoring Models
➢ GAP Analysis
➢ Porter Competition Strategies
➢ SWOT strategies
➢ Cluster Analysis
➢ Venkat Matrix
➢ Treacy / Wiersema Market Positioning
➢ Segmentation and Targeting
➢ Portfolio Strategies
➢ Balanced Scorecard
➢ Break Even Analysis
➢ Scenario Analysis
7 Steps for successful Strategy Development (Tools & Methods)
Tools &
Methods

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Digital Transformation starts in mind
What are some basics for digital businesses,
to be known or updated in mind?

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old school to new school
Concept Business Plan  Business Model
Outcome Product  Eco-System
Organisation Hierarchy  Self-Organisation
Controlling Budget  Ressources
Quality Short success  Sustainable development
Quality Achieving Objectives  Good Enough
Culture „Fail is no option“  „Fail quick fail cheap“
Workflow Plan and Check  Agility and Experiment
Condition Presets and guidelines  Hypotheses
Workflow Linearity  Phases and Loops
Based on : Lutz Becker „Nachhaltiges Business Development Management“
Changing
Mindset
Changes for New Business Development (old school vs. new school)

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old school to new school
Concept Business Plan  Business Model
Outcome Product  Eco-System
Organisation Hierarchy  Self-Organisation
Controlling Budget  Ressources
Quality Short Success  Sustainable Development
Quality Achieving Objectives  Good Enough
Culture „Fail is no option“  „Fail Quick, Fail Cheap“
Workflow Plan & Check  Agility & Experiment
Condition Presets & Guidelines  Hypotheses
Workflow Linearity  Phases & Loops
Based on : Lutz Becker „Nachhaltiges Business Development Management“
New Business Development: Mindsets & Methods
Old School vs. New School

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VIEWER
Changing
Mindset
ANALYST
PILOT
ANCHORAGE
DAILY BUSINESS
LISTENER
How is your level of „Digital Transformation“
Stufe 1:
Experiment
Stufe 2: Aufbau
Dig. Inseln
Stufe 3:
Etablierung dig.
Lösungen
Stufe 4 :
Organisation ist
transformiert

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Strategisches Spielbrett Herausforderungen
unternehmerisches Spielfeld
größeres
Spielfeld
neue
Spielregeln
neue
Spielgeräte
mehr
Spieler
höhere
Geschwindigkeit
Changing
Mindset

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Simpliest Time Management
to keep in mind
every time and desicion you do

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Eisenhower-Principle – Prioritize always
just so simple but not done consistently
Important
Not
Important
Urgent
be FIREMAN your SECRETAR
DO
Do it now !
DELEGATE
Who can do this?
Mantra: „the best task
you can do now“
Mantra:
„Trust in others“
Not
Urgent
stay VISIONARY your TIME-WASTER
RE-SCHEDULE
When can it be done?
TRASH
Throw into waste baske
Mantra: „postponed is not
cancelled“
Mantra: „Courage
for the gap“
Changing
Mindset
Case: Business Presentation Slides
most important slides first
Redesign slides can be
done by trainee
Skip (or do mutual) add-
on information no slides
Postpone slides used just
for meeting after next
Case: Business Model Development
...

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Overview relevant methods relating to innovation / product development
Methods for Customer
Requiements
Methods for
Idea Generation
Methods to
Review & Select
Methods for
Knowledge Management
e.g.
Six Sigma
Kundenbeziehung Ishikawa
QFD
Clusteranalyse
Balanced Scorecard
Benchmarking
Kano-Model
e.g.
Osborn Checklist
Continuous Improvement
Process (CIP)
Employee Idea System
Idea Competition
6-Hats
Walt-Disney
TRIZ
QFD
Morphologischer Kasten
Lead User
Brainstorming
6-5-3
Mind-Mapping Brainwriting
Crowdsouring
Kano-Model
Trend Analysis
Patent Analysis
e.g.
Technology-Portfolio
Fast Prototype
FMEA
Osborn checklist
CIP
Tech-Roadmapping
Szenario Analysis
SWOT
QFD
Cost-Benefit Analysis
Market Potential Analysis
Delphi
e.g.
Wissensbaum
Unternehmenswiki /
-blog
Kundenbeziehung
Wissensnetzwerk
Wissensmitarbeiter
Wissensmatrix
Wissensmarktplatz
Wissensbilanz
Lückenanalyse
Lessons Learned
Story-Telling

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Some further important methods
to be known or
just updated in mind...

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House of Quality
using Quality Function Deployment
to be known or just updated in mind...
„...the most jused method bring customers requirements to product feature.“

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QFD (Quality Function Deployment) for the House of Quality
WHAT?
Customer‘s requirements and its
weight factors
RELATION
Between Customer
Requirments and Features
HOW?
Technical Features
HOW MUCH?
Technical Importance
Competitive Analysis
(Technical)
Target Objectives and
Challenges to reach this
7
1
6
2
9
10
11
12
WHY?
Competitive Analysis (Value
Proposition) Sales Argument and
Customer Claims
Tools &
Methods
How to use? .
See next slide 
Market View
TechnologyView
3
4
5
Conflict &
Dependencies 8

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WHY?
Competitive Analysis (Value
Proposition) Sales Argument and
Customer Claims
3
4
QFD (Quality Function Deployment) for the House of Quality
RELATION
Between Customer
Requirments and Features
7
HOW?
Technical Features6
WHAT?
Customer‘s requirements and its
weight factors
2
HOW MUCH?
Technical Importance
Competitive Analysis
(Technical)
Target Objectives and
Challenges to reach this
9
10
11
12
Tools &
Methods
How to use? .
See next slide 
1 Market View
TechnologyView
5
Conflict &
Dependencies 8

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Business Model Canvas
„...the most jused method to develop and update business models.“

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External View
1. Value Proposition
2. Customer Segments
3. Customer Relationship
4. Distribution Channels
Internal View
5. Key Activities
6. Key Resources
7. Key Partners
Economic View
8. Cost Structure
9. Revenue Stream
Business Model Canvas (Business Model Development)
Tools &
Methods
Customer
Relationship
How do
you
interact?
Distribution
Channels
How do
you reach
them?
Customer
Segments
Who do
you help?
Revenue Stream
How much
will you make?
Cost Structure
What will it
cost?
Value
Proposition
What do
you do?
Key
Resources
What do
you
need?
Key
Activities
How do
you do
it?
Key
Partners
Who will
help you?
7 3
4
1 5
6
2
98

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and its 55 Business Models
with initial focus on Customer Product Cost Structure

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Target the Poor
Customer Loyalty
Experience Selling
From Push to Pull
Crowdfunding
Crowdsourcing
Hidden Revenue
Leverage Customer Data
Lock In
Peer to Peer
Self-Service
User Designed
Value due to focusing on customer...
on many customer at once to
finance / buy the products
on many customers to solve
company‘s relevant problems
Value due to focusing on customer...
having income at the „Bottle-of-
the-pyramid“
beeing loyable regular customers
giving a emotional selling
experience
on customer‘s latest demands and
trends
on customers which develop and
design their own products
On customers motivation to stay
(increased fluctation hurdles )
customers sell direct to other
customers (via platform)
on selling customer‘s data to third
party
on customers which are the true
products (often combinded with freemium)
on customers which do services
by themself (instead of provider)
CUSTOMER focused Business Models (12 types)
based on: Business Model Navigator of University of St. Gallen

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Value due to focusing ...
Trash to Cash
Supermarket
Reverse Innovation
Rev. Engineering
Digitalization
ADD-ON
Guaranteed Availability
Ingredient Branding
Long Tail
Mass Customization
Open Source
Razor and Blade
Solution Provider
Ultimate LuxuryWhite Label
PRODUCT focused Business Models (18 types)
Value due to focusing ...
Cross Selling
on cheap key products but
profitable supplies
on many individual products of
niche markets
on making individual products at
mass product costs
on integrating well-know products
in own products
on products with continous
maintanance
on motivating customer to buy any
addional products
On developing / distribution of
products by indipendent individuals
on highest product quality
On products which are made out
of waste
on specific product portfolio at low
prices
on modifing products to lower
standards / third world contries
on products copied by products of
competitors
on digitalisation of previous analog
products / manual services
on addtional products or services
for extra payment
on bundle of products which all
make sense to customers problem
on products to be sold by other
company with their own brand
Barter on products to be sold by other
company with their own brand
Aikido similar products as competitor but
with other value-Proposition

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Direct Selling
Affiliation
E-Commerce
Fractionalized Ownership
Franchising Integrator
Layer Player
Make more of it
Open Business Model
Orchestrator
Shop in Shop
Two-Sided Market
Revenue Sharing
Avoid the middleman
Distribution of products by partner
Digitalization of retail business
Recurring payment for part-
ownership of producst / services
Franchisee pays charge / licencse
fee for brand products services
Platform servcies get higher value
as more sellers and customers
share of the turnover with
stakeholders and business partners
A business (shop) offers capacites for
other shop to be presented
Focusing on core competences
outsourcing and coordinating the rest
Cooperation on business level using
synergies by partnerships
Companies assets are used for other
to make products
most parts of value chain are
integrated in the organisation
a specialist handling different layer of
the value chain in diff. sectors
STRUCTURE focused Business Models (13 types)
Value due to focusing on structure...Value due to focusing on structure...

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Flatrate
Auktion
Cash Machine
Freemium
License
No Frills
Pay per Use
Pay what you want
Performance-Contracting
Rent instead of buy
Robin Hood
Subscription
Unlimited usage for fixed price
sell products at highest bid of
customer
The customer pay for product
before it is manufactured
Products of base features are free
of costs (vs. payed at premium)
Just only cheap even if quality
suffer
Commercialization of intellectual
properties
Same product at different cost for
different customer segments
Temporary usage of products or
services without ownership
compensation is based on
successful performance
Customer pays what he thinks
product / service is worth
Continous revenue for jusage
every time block (e.g. monthly)
Payment / cost are dependent on
usage (time count)
COST focused Business Models (12 types)
Value due to focusing on Cost... Value due to focusing on Cost...

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Digital Business Models Development
combining Business Model Canvas
with Digital Transformation

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Digital
Humans
Digital
Things
Digital
Services
Customer
Segments
Revenue
Streams
Distribution
Channels
Customer
Relationship
Value
Proposition
Segments
+
Dig. Human
Value
+
Dig. Human
Segments
+
Dig. Things
Segments
+
Dig. Services
Value
+
Dig. Things
Value
+
Dig. Services
Channels
+
Dig. Human
Relationship
+
Dig. Human
Channels
+
Dig. Things
Channels
+
Dig. Services
Relationship
+
Dig. Things
Relationship
+
Dig. Services
Revenue
+
Dig. Human
Revenue
+
Dig. Things
Revenue
+
Dig. Services
based on Ematinger: businessdesignblog.com
Digital Business Model Development (Business Model Canvas)
Tools &
Methods
Focus on each of 3x5 questions:
e.g. Which Customer Segments can
be supported by digital services?

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Content & Outline
26
1. Must.know tools and methods for Business
Developement – for experts and newbees
2. Suggestion / Overview – Best methods for practical
usage
3. Focus on Digitalisation
4. Tools + Suggestions to chang mindset ready for digital
Transformation
5. BMC DBM QFD DesignThinking Process for Strategy
development

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Übersicht
Einführung ausführlich 1. Kategorie + Erläuterung (free)
2. Vorbereitung + must-haves
3. Ablauf + Praktische Tipps (payed)
4. Schlüsselfragen (payed)
5. Beispiele (Links oder eigene) (payed)
6. Praktische Vorlage (PPT oder XLS – je nachdem was
besser ist) (payed)
7. Buchtipps (Free)
8. Tools (Free
Einführung just facts
Vorbereitung
Ablauf
Schlüsselfragen
Beispiele
Vorlagen
Buchtipps
Tools
Anforderungen
1. Vorlagen: Microsoft XLSX / PowerPoint PPTX
2. Tools: Windows
Fragen:
1. Welche Tools nutze ich für Erstellung und Produktgebrauch?
2. Was ist effizient und was ist kundenorientiert?
Vorbereiten (Theorie) > Einstieg (Beispiele) > Testen (Vorlage) > Vertiefen (Informationen)

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Problem
Gespräch
Lösungen
Konzepte
Umsetzun
gPlan
Kontrolle
Test
1
23
4
1 Problem
• Produktpolitik - finden Sie das richtige Angebot für Ihre
Zielgruppe.
2 Konzept
• Preispolitik - bieten Sie dies zu angemessenen
Konditionen an
3 Umsetzung
• Distributionspolitik - vertreiben Sie es über die richtigen
Vertriebskanäle
4 Kontrolle
• Kommunikationspolitik - stellen Sie sicher dass Ihre
Zielgruppe weiß dass Ihr Angebot existiert und einen
Mehrwert liefert
Plan-Do-Act-Check

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Business Development Expert
Berater und Team

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Schlüssel-
Technologien
Innovations-
Strategie
Geschäftsfeld-
Entwicklung
Market
Intelligence

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Technologie-
Management
Innovations-
Management
Business
Development
Market
Intelligence

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Globalisierung Digitalisierung Technologisierung Vernetzung

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Link Market Intelligence
Design Thinking (Problemlösung/Ideenentwicklung)
Problem
Probleme
verstehen
Kunden
beobachten
Sichtweise
definieren
Lösung
Ideen
entwickeln
Prototypen
bauen
mit Kunden
testen

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Ergebnisse
bewerten
Maßnahmen
umsetzen
Strategie
erarbeiten
Situation
analysieren
Herausforderung
definieren
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5

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4 Erfolgsfaktoren für Unternehmenserfolg
Vielversprechende Trends frühzeitig
erkennenTrends
Erfolgreiche Innovationen schaffenInnovation
Nachhaltige Geschäftsmodelle
entwickelnBusiness Modell
Innovationen und Geschäftsmodelle
schnell umsetzenUmsetzung

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Unsere Strategieberatung – Typischer Ablauf

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Vergleich: Prozessorleistung
ein VW-Käfer (heute)
nach Moore‘schem Gesetz:
4 Cent 480.000 km/h
Rechenleistung: Mondlandung
1960 für 100 Mio. USD << iPhone
4

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Digitalisierung für Zeitungsverlage
Zeitungsverlag
Zeitungs-
verlag
Immobilien-
Anzeige
KfZ-
Anzeigen
Partner-
gesuche
Stellen-
angebote
Privat-
verkäufe
vor Digitalisierung
nach Digitalisierung

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Statements zur Digitalen Transformation / Digital Leadership
„Lieber sich selbst kannibalisieren als den
anderen das Feld überlassen.“
„If we don‘t create the thing that kill
us- someone else will.“

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Theorie x + y: leadership of employees and their motivation
https://de.wikipedia.org/wiki/X-Y-Theorie

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Risikomanagement Methoden
https://www.risknet.de/wissen/rm-methoden/uebersicht-
methoden/
https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-methoden-
erklaert/die-7-schritte-des-risikomanagements/

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Elon Musk‘s „unbequeme Dinge tun“
Engagement
▪ Ihr müsst früh aufstehen, auch wenn ihr lieber liegenbleiben würdet.
▪ Ihr müsst mehr geben, als ihr am Anfang zurückbekommt.
▪ Ihr müsst kämpfen, wenn ihr schon verletzt, blutig und wund seid.
▪ Ihr müsst schneller rennen, wenn ihr außer Atem seid.
▪ Ihr müsst euch mehr um andere kümmern, als sie sich um euch.
▪ Ihr müsst freundlich zu Menschen sein, die grausam zu euch waren.
Verantwortung
▪ Ihr müsst in Kauf nehmen, euch unsicher zu fühlen — auch wenn es
eigentlich klüger wäre, auf Nummer sicher zu gehen.
▪ Ihr müsst führen, auch wenn euch noch niemand folgt.
▪ Ihr müsst für eure Handlungen geradestehen, auch wenn die Dinge
schiefgehen.
Fehlertoleranz
▪ Ihr müsst Fehler machen und wie ein Idiot dastehen.
▪ Ihr müsst es versuchen und scheitern und nochmal versuchen.
▪ Ihr müsst wie ein Trottel aussehen, während ihr nach Antworten sucht,
die ihr noch nicht habt.
Disziplin
▪ Ihr müsst mühsam auf Details rumkauen, auch wenn es leichter
wäre, sie abzutun.
▪ Ihr müsst Fristen einhalten, die nicht einzuhalten sind und
Ergebnisse liefern, die beispiellos sind.
▪ Ihr müsst Ergebnisse liefern, obwohl ihr theoretisch Ausreden
finden könntet.
▪ Ihr müsst den Anruf machen, vor dem ihr Angst habt.
Selbstvertrauen
▪ Ihr müsst in euch selbst investieren, auch wenn es niemand sonst
tut.
▪ Ihr müsst eure eigenen Erklärungen suchen, wenn euch jemand
sagt, dass ihr die „Fakten“ akzeptieren sollt.
▪ Ihr müsst euch dahin bewegen, wo ihr sein wollt — egal, was sich
euch in den Weg stellt.

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Schritt 6 Schritt 7Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5
Strategische
Ziele
ableiten
Maßnahmen
festlegen
Heraus-
forderungen
ableiten
SWOT
Analyse
Unter-
nehmen
analysieren
Umfeld
analyse
7 Erfolgsschritte für die Strategieentwicklung (Tools & Methoden)
Vision & Leitbild
des Unternehmens
mit Methoden wie
➢ Sechs-Hüte
➢ Walt-Disney-Methode
➢ Collective-Notebook
➢ P-E-S-T-Methode
➢ Contextual Analysis
➢ Branchen-analyse / Porters Five Forces
➢ Produkt-/Marktmatrix von Ansoff
➢ SWOT (Business Model)
➢ Business Model Canvas
bzw. mit Methodenkonzepten wie
➢ Scenario Techniques
➢ Scoring Models
➢ GAP Analysis
➢ Porter Competition Strategies
➢ SWOT strategies
➢ Ansoff Market Strategies
➢ Cluster Analysis
➢ Venkat Matrix
➢ Treacy / Wiersema Market Positioning
➢ Segmentation and Targeting
➢ Portfolio strategies
➢ Balanced Scorecard
➢ Net present value
➢ Break Even Analysis
➢ Scenario Analysis

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Blue Ocean Strategy (Strategieentwicklung)
Tools &
Methods
Further readings:
• https://www.blueoceanstrategy.com/
• https://www.werjk.com/
• https://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy

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Beobachter
Zuhörer
Analyst
Pilotierung
Verankerung
Tagesgeschäft
Unternehmenslevel „Digitale Transformation“
Changing
Mindset

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4P Marketingmix (Marketingstrategien )
Product
Zielgruppe.
Price
Konditionen an
Place
Vertriebskanäle
Promotion
Mehrwert liefert
Changing
Mindset

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Overview relevant methods relating to innovation / product development
Methods for Customer
Requiements
Methods for
Idea Generation
Methods to
Review & Select
Methods for
Knowledge Management
Six Sigma
Kundenbeziehung
Ishikawa
QFD
Clusteranalyse
Balanced Scorecard
Benchmarking
Kano-Model
Patentanalyse
Osborn Checkliste
KVP
BVW
Ideen-wettbewerbe
6-Hüte
Walt-Disney
TRIZ
QFD
Morphologischer Kasten
Lead User
Brainstorming
6-5-3
Mind-Mapping
Brainwriting
Crowdsouring
Kano-Modell
Trendanalysen
e.g.
Technologie-Portfolio-
Analyse
schneller Prototyp
FMEA
Osborn checklist
KVP
Technology-
Roadmapping
Szenarioanalyse
SWOT
QFD
Nutzwertanalyse
Marktpotentialanalyse
Delphi
Wissensbaum
Unternehmenswiki /
-blog
Kundenbeziehung
Wissensnetzwerk
Wissensmitarbeiter
Wissensmatrix
Wissensmarktplatz
Wissensbilanz
Lückenanalyse
Lessons Learned
Story-Telling

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Osborn

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Wissensnetzwerk Wissensbilanz Szenarioanalyse

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Szenario Analysis
Progress A
Progress B
Progress C
Szenario A
Best-Case
Szenario B
Szenario C
Worst-Case
TODAY 2 YEARS 5 YEARS 10 YEARS
Visual Memo
Visual
MEMO
Visual
Memo

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Story telling SWOT

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SWOT (Strength-Weakness- Opportunity-Threat)
How to s
1. Determ
analyze
2. Create
squares
3. Label e
"Weakn
bottom
titles, so
either co
4. INTERN
that affe
analysis
empirica
5. EXTERN
6. Summa
sure to
STRENGTHS
• What are we known for?
• What is our unique selling proposition?
• What resources do we have readily available?
• What do our customers love about our product(s)?
• What are we doing that no one else is?
WEAKNESSES
• What do our customers dislike about our product(s)?
• What are we doing poorly?
• What is the competition doing much better than we are?
• What resources do we lack?
• What’s the main area we need to improve on immediately?
OPPORTUNITIES
• What new opportunities in the market are becoming available?
• How is the market changing?
• What opportunities did we pass, but are still available?
• What would be the ideal opportunity for us?
• What is the competition ignoring that we can play in our favor?
THREATS
• Who are our competitors?
• Has there been an increase in competition? Where and why?
• What are the costs of our resources?
• Are customers buying less of in our industry? Why?
• Are our suppliers unreliable?
HELPFUL
To achieve the objective
HARMFUL
To achieve the objective
INTERNAL
ORIGIN
(attributestothe
organization)
EXTERNAL
ORIGIN
(attributestothe
environment)
S W
O T

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Closed- vs. Open-Innovation
CUSTOMERS
PARTICIPATE
Development with Customers
ASK CUSTOMERS
Development for Customers
LISTEN TO CUSTOMERS
Level 1
Level 2
Level 3
CLOSEDINNOVATIONOPEN
Development
by Customers
Development
with Customers
Development
for Customers

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▪ Wer ist in meinem Unternehmen verantwortlich für Innovationen?
▪ Woran zeigt sich das?
▪ Wie erfolgreich war mein Unternehmen bisher bei Innovationen für
Kunden?
▪ Wie hoch liegt die Flop-Quote bei uns-und wie wurde sie ermittelt?
▪ Welche unserer Produkt-bzw. Dienstleistungs-Innovationen lassen sich
im Analyseraster für lhnovationen wo verorten?
▪ Welche Optimierungsversuche wurden bereits unternommen, um die
Flop-Quote zu reduzieren?
▪ Wie erfolgreich waren wir dabei?

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Benchmarking Six Sigma

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Customer
Relationship
How do
you
interact?
Distribution
Channels
How do
you reach
them?
Customer
Segments
Who do
you help?
Revenue Stream
How much
will you make?
Cost Structure
What will it
cost?
Value
Proposition
What do
you do?
Key
Resources
What do
you
need?
Key
Activities
How do
you do
it?
Key
Partners
Who will
help you?
1. Wertangebote
2. Kundensegmente
3. Schlüsselaktivitäten
4. Schlüsselressourcen
5. Kundenbeziehungen
6. Kanäle
7. Schlüsselpartner
8. Kostenstruktur
9. Einnahmequellen
7 3
4
1 5
6
2
98
Business Model Canvas (Geschäftsmodellentwicklung)
Tools &
Methods

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Digitales Geschäftsmodell (Business Model Canvas / Digitale Matrix)
vernetzter
Mensch
vernetzte
Objekte
vernetzte
Services
Kunden-
segmente
Erlös-
ströme
Kanäle
Kunden-
beziehung
Wert-
angebote
Kunden-
segmente+
Mensch
Wert-
angebote+
Mensch
Kunden-
segmente+
Objekte
Kunden-
segmente+
Services
Wert-
angebote+
Objekte
Wert-
angebote+
Services
Kanäle
+
Mensch
Kunden-
beziehung+
Mensch
Kanäle
+
Objekte
Kanäle
+
Services
Kunden-
beziehung +
Objekte
Kunden-
beziehung +
Services
Erlösströme
+
Mensch
Erlösströme
+
Objekte
Erlösströme
+
Services
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
basiert auf Ematinger: businessdesignblog.com

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Management mit Business Development (old school vs. new school)
old school vs new school
Business Plan  Business Model
Produkt  Eco-System
Hierarchie  Selbstorganisation
Budget  Ressourcen
Kurzfristiger Erfolg  Nachhaltige Entwicklung
Zielerreichung  Gut genug
„Fehler sind keine Option“  „Fail quick fail cheap“
Plan und Kontrolle  Agilität und Experiment
Vorgaben  Hypothesen
Linearität  Phasen und Schleifen
Quelle: Lutz Becker „Nachhaltiges Business Development Management“

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PLAN
DOACT
CHECK
1
23
4
1 Problem
Zielgruppe.
2 Konzept
Konditionen an
3 Umsetzung
Vertriebskanäle
4 Kontrolle
Mehrwert liefert
Plan-Do-Act-Check
Changing
Mindset

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Business Development Experts 62
Walt-Disney-Methode (Kreativitätstechniken)

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Suchfeldmatrix (Innovationsmethode)

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6-5-3-Methode (Kreativitätstechnik)

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Fischgrätenmodell (Fehleranalyse)
Irgendwas ist ja immer
Irgendwas ist ja immer
Irgendwas ist ja Was passiert im
Umfeld?

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Mein Business-Modell: Management-Toolsets für Team
Inhalte
1. Kategorie + Erläuterung (free)
2. Informationen + Wissen (payed)
3. Vorbereitung + must-haves
4. Ablauf + Praktische Tipps (payed)
5. Schlüsselfragen (payed)
6. Beispiele (Links oder eigene) (payed)
7. Praktische Vorlage (PPT oder XLS – je
nachdem was besser ist) (payed)
8. Buchtipps (Free)
9. Tools (Free)
10. Beispiele (payed)
Kundenbedarf/Fragen
• Was möchten Sie tun?
• Was sind ihre Kernprobleme?
• Wo stehen Sie?
• Wer soll mitwirken?
• Wie groß ist ihr Zeit- und Kostenbudet?
• Für wen?
• Für wieviel?
• Welche Sprache?
Nutzer-Fokus: einfach – anwendbar – günstig
Thematischer Fokus: (Digital) Business Modell Development
Etablierte praktische Vorlagen für unterschiedliche Fragestellungen
Schnell im Team kommunizieren  alle auf einen Stand
Umsetzung: Manager mit Teamarbeit
Thematisches Bundle oder Einzelkauf
Anpassbar (Fragen...)
Kundenbedürfnis
• müssen/wollen kreativ sein praktische Anweisung möglichst schnelle
Ergebnisse kaum Vorbereitungszeit gewollt
Interne Fragen:
• Wie kann ich bisherige Just-Facts-Ergebnisse sinnvoll nutzen?
• Datenbank Caspio !
• Report Tool ?
• Technische Umsetzung: PPT / XLS
• Aufwandsabschätzung? 1 Methode pro Tag ?  5 pro Monat  60 pro
Jahr
• Preis pro Methode: 5-10 Euro
•  5 Käufe / Tag  25-50  750€-1500€ Einnahmen bei Kosten von 200-
300€/Monat (Caspio)  Gewinn: 1k+
•  50 Käufe / Tag  7.500€-15.000€  Gewinn: 10k+
• Rechnung mit Umsatzsteuer
• Elopage  10-30€/Monat

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Mensch Maschine Milieu
Material Methode Mitfeld
Irgendwas ist ja
immer
Irgendwas ist ja
immer
Irgendwas ist ja Was passiert im
Umfeld?
Irgendwas ist ja
immer

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Mind-Map (Kreativitätstechniken)
Liste Download
Mind-Map

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Porter‘s Five Forces

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Entwicklungsstufen des Digital Business

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Strategische Zielhierarchie Mintzberg's 5 Ps of Strategy
Mission
Werte
Vision
Leitbild
Unternehmensziele
Geschäftsbereichsziele
Funktionsbereichsziele
Strategy
Plan
Pattern
PositionPerspective
Ploy

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Die wichtigsten Management-Methoden für die Bereiche Innovation/Produkt
Anforderungen
Six Sigma
Kundenbeziehung
Ishikawa QFD
Clusteranalyse
Balanced Scorecard
Benchmarking
Kano-Modell
Patentanalyse Osborn
Checkliste KVP BVW
Ideen-wettbewerbe 6-
Hüte Walt-Disney TRIZ
QFD Morphologischer
Kasten Lead User
Brainstorming 6-5-3
Mind-Mapping
Brainwriting
Crowdsouring Kano-
Modell Trendanalysen
Technologie-Portfolio-
Analyse schneller
Prototyp FMEA
Osborn KVP
Technology-
Roadmapping
Szenarioanalyse SWOT
QFD Nutzwertanalyse
Marktpotential-
analyse Delphi
Wissensbaum
Unternehmenswiki /
-blog
Kundenbeziehung
Wissensnetzwerk
-mitarbeiter -matrix -
marktplatz-bilanz
Lückenanalyse Lessons
Learned Story-Telling
Ideengenerierung Bewertung/Auswahl Wissen

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Morphologischer Kasten TRIZ

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Kano-Modell

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QFD (Quality Function Deployment)
for the House of Quality
Beispiel

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7x7 Toolset of Six Sigma
80

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Beispiel QFD
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Quelle: www.business-wissen.de

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Management by ... (Managementfehler )
Helicopter
Oben schweben kurz auf
den Boden runterkommen
viel Staub aufwirbeln und
wieder entschweben
Crocodile
Bis zum Hals im Dreck
stecken - aber das Maul
weit aufreissen.
Robinson
Warten auf Freitag
Ping-Pong
Jeden Vorgang solange
zurückgeben bis er ins Aus
gerät.
Xerox
Alle mit Papier
überschwemmen.
Surprise
Erst handeln dann von den
Folgen überraschen lassen.Titanic
Perfekt geplant und
abgesoffen.
Flower
Entscheidungsfindung
nach dem System: Ich soll
ich soll nicht ich soll ...

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Controlling Digitale Transformation mit Balanced Scorecard
(Digitalcockpit)
differentiert nach
dig. / nicht-dig. GF
•Vernetzung mit
Leistungspartnern,,
Integrationsmaß IoE, Anteil
dig. Geschäftsprozesse, Anteil
dig. Prod/ Services
differentiert nach digital /
nicht-digitalen GF
•Mitarbeiterzufriedenheit, -
identifikation,-qualifikation
(bzgl. dig. Aspekten),
Mitarbeiterengagement
differentiert nach digital
/ nicht-digitalen GF
• Neukundengewinnung,
Kundenloyalität,
Wiederkaufrate,
Kundenwert,
Weiterempfehlungsquot
e
differentiert nach digital
/ nicht-digitalen GF
• Marktanteil, Umsatz,
EBIT/EBITDA, Gewinn,
ROS, ROI,
Börsenkapitalisierung
Finanz-
perspektive
Kunden-
perspektive
Prozess-
perspektive
Mitarbeiter-
perspektive

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Fragestellungen Digitalcockpit für Ziele und Kennzahlen
Finanzperspektive
Wie wollen wir
gegenüber unseren
Teilhabern unsere
finanziellen Erfolge
dokumentieren?
Kundenperspektive
Wie wollen wir messen, in
welchem Ausmaß wir bei
der Umeetzung unserer
Vision die Kunden
überzeugen?
Prozessperspektive
Wie wollen wir bei
welchen Prozessen
erfassen, ob diese
effizient und effektiv sind?
Mitarbeiterperspektive
Wie wollen wir ermitteln,
ob wir unsere Mitarbeiter
von unserer Vision
überzeugen und ob sie
tatkräftig bei deren
Umsetzung mitwirken?
Listen: Probleme, Ideen, Herausforderungen, Chancen und Risiken verstehen
Learn: Bedeutung des Verstandenen erkennen, Schlussfolgerung ziehen, lösungsansätze entwickeln
Act: entscheiden und handeln
Control: Meilensteine prüfen, Zielerreichung kontrollieren

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Change Management
„Alle sagten, das geht nicht.
Dann kam einer, der wusste das nicht und hat‘s gemacht.“

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Change Management: Matrix der Betroffenheit
Gründe für Scheitern des Change Prozesses
• Fehlende Einsicht für Notwendigkeit der Veränderung
• Fehlende Leitfigur
• Fehlendes Know-How
• Fehlende Erfahrung mit Change-Prozessen
• Fehlendes Entlohnungssystem
• Fehlender Willen zum Wandel (einzelner Akteure)
• Fehlende Zusammenarbeit der Teams (Grabenkämpfe)

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Digital Maturity Model

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Technologiemanagement
Strategische Technologiemanagement
1. Technologiefrüherkennung
➢ Identifizierung relvanter neuer Technologien,
Erkennen technologischer Trendbrüche
2. Technologiebewertung
➢ Einschätzung und Beurteilung der Technologieattraktivität
➢ Methoden: Technologie-Portfolio-Analyse, Umfeldanalyse,
Szenarioanalyse
3. Technologiestrategie
1. Investitions- bzw. Deinvestitionsentscheidungen
2. Wettbewerbsstrategien/Technologie-Roadmaps
3. Technologische Make-or-Buy-Entscheidungen

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Mensch Maschine Milieu
Material Methode Mitfeld

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Management by Flower: Entscheidungsfindung nach dem System: Ich soll ich soll nicht ich soll ...
Management by Hippopotamus (Nilpferd): Maul ab und zu weit aufreissen danach rasch untertauchen.
Management by Cangaroo: Leerer Beutel aber große Sprünge
Management by Crocodile: Bis zum Hals im Dreck stecken - aber das Maul weit aufreissen.
Management by Champignon: Mitarbeiter immer im Dunkeln halten ab und zu mit Scheiße füttern und wenn sie die Köpfe hochstrecken - sofort absägen
Management by Chromosome: Führungsqualifikation ausschließlich durch Vererbung erworben
Management by Harakiri: Souveräne und dauernde Mißachtung aller Gegebenheiten.
Management by Chain: Loch an Loch - aber es hält.
Management by Opportunity: Schnell zupacken wenn die Kleine schwach wird.
Management by Partisan: Selbst die engsten Mitarbeiter falsch informieren damit die eigenen Ziele nicht erkennbar werden.
Management by Herodes: Intensiv nach dem geeignetsten Nachfolger suchen und dann rasch liquidieren.
Management by Surprise: Erst handeln dann von den Folgen überraschen lassen.
Management by Science-fiction: Sofortige Abschaffung der Hierarchie
Management by Robinson: Warten auf Freitag
Management by Blue Jeans: Die größten Nieten sitzen an den wichtigsten Stellen
Management by Helicopter: Weit oben schweben kurz auf den Boden runterkommen viel Staub aufwirbeln und wieder ab in höhere Sphären entschwebe
Management by Pingpong: Jeden Vorgang solange zurück- oder weitergeben bis er sich von selbst erledigt.
Management by Darwin: Mitarbeiter gegeneinander aufstacheln Sieger befördern Verlierer abservieren.
Management by Saussage: Allen ist alles wurscht aber jeder gibt seinen Senf dazu

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http://blog.resource-people.de/2008/management-strategien.php
Management by ...
Asparagus: Wer den Kopf herausstreckt der wird abgestochen.
Bonsai: Jede Initiative der Mitarbeiter sofort beschneiden.
Champignon: Die Mitarbeiter im Dunkeln lassen gelegentlich mit Mist bestreuen und sobald sich ein heller Kopf zeigt: abschneiden!
Chromosom: Führungsqualifikation ausschließlich durch Vererbung.
Cowboy: Alles abgrasen und dann weiterziehen.
Dezibel: Überzeugen durch Lautstärke statt durch Argumente.
Dübel: Lücke erkennen schnell rein quetschen und sofort breit machen.
Egg: Erst sorgfältig behandeln und dann doch in die Pfanne hauen.
Ego: Ich bin völlig meiner Meinung.
Fallobst: Wenn Entscheidungen reif sind fallen sie von selbst.
Friedhofsgärtner: Hat viele Leute unter sich aber zu keinem richtigen Kontakt.
Gänseblümchen: Entscheidungsfindung nach dem System: soll ich soll ich nicht...
Helikopter: Schnell eintreffen viel Staub aufwirbeln und schnell wieder verschwinden.
IT: Das Projekt konnte aufgrund eines Computerabsturzes nicht termin- und kostengerecht beendet werden.
Jeans: An den wichtigsten Stellen sitzen die größten Nieten.
Katze: Beide Pfoten auf den Tisch legen und auf die Mäuse warten.
Laissez-Faire: Golf spielen und Golf spielen lassen. "Wichtisch is auffem Platz!"
Moses: Er führte sein Volk in die Wüste und hoffte auf ein Wunder.
Nilpferd: Auftauchen Maul aufreißen untertauchen.
Orgel: An den wichtigsten Stellen stehen die größten Pfeifen.
Ping-Pong: Jeden Vorgang solange zurückgeben bis er ins Aus gerät.
Robinson: Alle warten auf Freitag.
Sanduhr: Alles durchlassen und warten bis eine Wende kommt.
Sausage: Alles ist wurscht und jeder gibt seinen Senf dazu.
Surprise: Erst handeln dann von den Folgen überraschen lassen.

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Branchenfokus / Märkte

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Business Development Experts Customers Income is Bottle-of-the-pyramid
Geschäftsmodelle (1/2)
Target the Poor
Trash to Cash
Ultimate Luxury
Two-Sided Market
Supermarket
Shop in Shop
Solution Provider
Subscription
Self-Service
Robin Hood
Reverse Innovation
Rev. Engineering
ADD-ON
Affiliation
Aikido
Auktion
Barter
Cash Machine
Cross Selling
Crowdfunding
Crowdsourcing
Customer Loyalty
Digitalization
Direct Selling
E-Commerce
Experience Selling
Flatrate
Fract. Ownership
Marketing Focused Cost Focused Crowd Focused
Product Focused Competitor Focused
Customer Focused
Pay per Focused
Target the Poor
Structure Focused

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AI evolution / categories
95
https://chatbotsmagazine.com/the-5-levels-of-meeting-
ai-b60187e51409

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Examples Digital Transformation in Real World
96

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Virtual and Augmented Reality Glasses: Facts and Trends 2018
Company: Magic Leap
CEO: Rony Abovitz
Employees: 1000+
Investments: 2 Billion US$
Facts AR-Glasses:
• Future potential Applications: great/huge
• Hype-Cycle Phase: disillusion
• Technical Challanges not solve yet: Miniaturised, battery driven
with high broad range of view and light field technology
• Companies (AR + VR) as: Microsoft (Hololens), MagicLeap (Leap
One), HTC (Vive), Oculus (Rift), Sony (Playstation VR), Avegant,
LaForge, Vuzix, Tooz
Glasses Types:
light weight (low
performance)
bulky (high
performance)
Types

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Wearables for Fitness, Health and Work

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Technologien

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eine erfolgreiche
Unternehmensstrategie.
Vorausdenker
Ideengeber
Organisierer
Macher

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Target the Poor
Trash to Cash
Ultimate Luxury
Two-Sided Market
Supermarket
Shop in Shop
Solution Provider
Subscription
ADD-ON
Affiliation
Aikido
Auktion
Barter
Cash Machine
Marketing Focused Cost Focused

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Target the Poor
Trash to Cash
Ultimate Luxury
Two-Sided Market
Supermarket
Shop in Shop
Solution Provider
Subscription
ADD-ON
Affiliation
Aikido
Auktion
Barter
Cash Machine

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Target the Poor
Trash to Cash
Ultimate Luxury
Two-Sided Market
Supermarket
Shop in Shop
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Aikido
Auktion
Barter
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