Tekom ft 2014 tech_komm als dialogpartner

Alles ausgereiztAlles ausgereizt
oder geht noch was?
Die Technische Dokumentation als Dialogpartner
im kundenorientierten Innovationsprozess
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
tekom Frühjahrstagung 2014 | Augsburg, 11.04.2014

Kurzvorstellung
Prof Dr -Ing Michael SchaffnerProf. Dr.-Ing. Michael Schaffner
 BIOS Dr.-Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH, Inhaber
 FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH
 Lehrstuhl „Allgemeine BWL - Schwerpunkt Organisation,
Technologie- und Innovationsmanagement“Technologie- und Innovationsmanagement
 Leiter des Studiengangs „Technologie- und Innovationsmanagement“ in Berlin
zuvor u azuvor u.a.
 Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland
 Professor für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig
 freiberuflicher Unternehmensberater
 Promotion Themengebiet Innovationsmanagement im Medienwesen“Promotion, Themengebiet „Innovationsmanagement im Medienwesen
 wissenschaftlicher Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.
 Studium der Arbeitsökonomie
 Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik
 Industriekaufmann
2Prof. Dr.-Ing,. Michael Schaffner | tekom Frühjahrstagung 201411.04.2014

Was ist Ihre Rolle im Innovationsprozess
Ihres Unternehmens?
Werden Sie als Dialogpartner angesehen?

Agenda
Alles ausgereizt oder geht noch was?
1 Strategische Bedeutung der Kundenintegration1 Strategische Bedeutung der Kundenintegration
2 Aspekte zur Reduzierung des Marktrisikos
3 Vom Kundenbedürfnis zum Produktmerkmal3 Vom Kundenbedürfnis zum Produktmerkmal
4 Rolle der Technischen Dokumentation im Kundendialog
5 Nächste Schritte5 Nächste Schritte

1. Strategische Bedeutung der Kundenintegration
Integration der Kunden
Die Kundenintegration ist die
 folgerichtige Maßnahme einer
 marktorientierten Unternehmensführung
Das Personalmanagement versucht, den Mitarbeitern eine „Kundendenke“
beizubringen.
Aus Sicht des Qualitätsmanagements wird gerne auf
Kundenanforderungen an Produkt- und Servicemerkmale verwiesen.
mögliche
P kti
Der Vertrieb fühlt sich als Bindeglied zwischen Markt und Produktion und
versucht Bedürfnisstrukturen aufzudecken
Perspektiven
Die Geschäftsleitung wünscht sich eine Integration der Kunden in die
Wertschöpfungskette und eine zielgruppengerechte Leistungsbündelung.

Kundenbedarfe in geeignete Produkte umsetzen
 Vertriebsprotokolle
 Messeberichte
 KundenbefragungenKundenbefragungen
 Marktanalysen
typische Prozesse in einer Organisation
 Reklamationswesen
 Ersatzteilwesen Produktmanagement Ersatzteilwesen
 Serviceberichte
Produktmanagement
mögliche Lösung:
 …
mögliche Lösung:
Einführung einer Sekundärorganisation
Was kommt wie in der F&E,
Entwicklung, Konstruktion an?

Produktentwicklung: Wettrennen im Markt
Entwicklungszeit als Haupteinflussgröße des Ertrags
Vahs, D. / Brem, A.: Innovationsmanagement; 4. Aufl., Stuttgart 2013, S. 11

Risiken der Produktentwicklung
Filterprozess erfolgreicher F&E-Projekte
Von 100 F&E-Projekten …
… führen 57 zum technischen Erfolg Technisches Risiko
… werden 31 im
Markt eingeführt
Marktrisiko
… sind 12
erfolgreich
Wirtschaftliches Risiko
0 20 40 60 80 100
erfolgreich
nach Commes, M.T. / Lienert, R. in: Vahs, D. / Brem, A.: Innovationsmanagement; 4. Aufl., Stuttgart 2013, S. 54

Agenda

2. Aspekte zur Reduzierung des Marktrisikos
Fokus: Reduzierung des Marktrisikos
Einbeziehung der Anwendersicht in die Produktentwicklung
 3 ausgewählte Aspekte
 Standardisierung der Produktentwicklung
durch das Stage-Gate-Modell
D fi iti d l t K d i ht Definition der relevanten Kundensicht
 Kundenverständnis setzt Empathie voraus

Stage-Gate-Modell
Sicherung der Prozessqualität
 Beispiel eines Stage-Gate-Modells
Stage 1: Stage 3:
Stage 4:
Roll-out
Stage 2:
Gate Gate Gate
Konzeption,
Definition
Markt-
beurteilung
Roll-out,
Markt-
einführung
Entwicklung
und Tests
Gate
1
Gate
2
Gate
3
 Stages: Entwicklungsvorhaben in Einzelschritten
 Gates: Entscheidungspunkt als Meilensteine, Früherkennung von Flops
 Ziel: Filterfunktion (Screening), Präzisierung, Einbezug Markt-/Kundenorientierung
 Hauptkritik: fehlende Informationen führen hoher Regelkonformität zu Verzögerungen
 Probleme
o Gate 1: „Verzettelung“ bei der Ideensuche
o Gate 2: „faule“ Kompromisse
o Gate 3: Stolpern“ in den Markt Flop Gefahro Gate 3: „Stolpern in den Markt, Flop-Gefahr
aus Anwendersicht wird die TechDok oft zu spät einbezogen

relevante Kundensicht
Kundenbedürfnisse als F&E-Anstöße
 Welche Anwenderwünsche an ein Neuprodukt gibt es?
 Wer sind die wichtige Kunden, deren Sicht relevant ist?
 oft aus Vertriebsperspektive beantwortet (z.B. Ermittlung nach ABC-Analyse)
 vergangenheitsbezogene Betrachtung erfolgreicher Kunden
 Sind dies die Schlüsselkunden?
 Schlüsselkunde = Lead-User
B dü f i i d ä t ti fü i M kt Bedürfnisse sind repräsentativ für einen Markt
 hohe Kaufbereitschaft für neue Produkte
 Eigeninteresse: Bereitschaft nutzengetrieben Ideen zu unterbreiten Eigeninteresse: Bereitschaft, nutzengetrieben Ideen zu unterbreiten
 Lead-User-Identifikationsprozess
 aufwändig und häufig vernachlässigt aufwändig und häufig vernachlässigt
Auswahl relevanter Kunden(-Sichten) mit hohem Eigeninteresse
© tiero – Fotolia.com

Kundenverständnis und Empathie
Kunden verstehen bedeutet
 Kundenbedürfnisse in firmeninterne Anforderungen übertragen
 Empathie
 Gedanken, Motive und Emotionen erkennen und verstehen
(emotionale Intelligenz)
 Perspektivenwechsel: Nutzung gemeinsamer ErfahrungswertePerspektivenwechsel: Nutzung gemeinsamer Erfahrungswerte
 Emphatic Design
 Beobachtung normaler Kunden in deren natürlichen Umgebungg g g
(statt spezielle Lead-User identifizieren)
 Kunden und Entwicklung in einen direkten Kontakt bringen (Transmission)
Interpretation (gemeinsamer) Erfahrungswerte
© vege – Fotolia.com
nach: Stahl, M. / Seidel, M.: Empathic Design in der BMW Group; in: Albers, S. / Gassmann, O. (Hrsg.): Handbuch Technologimanagement;
2. Aufl., Wiesbaden 2011, S. 775-792

Agenda

3. Vom Kundenbedürfnis zum Produktmerkmal
Zwischenfazit
Es ergeben sich folgende Forderungen …
 Anwendungsorientiertes Wissen ist aus der Sicht von (Schlüssel-)Kunden
 in einem nach außen hin geöffneten Entwicklungsprozess undg g p
 über eine Perspektivenübernahmep
 durch interne Bezugsgruppen in den Innovationsprozess zu integrieren.g g pp p g
„User-driven“-Innovationsprozess  Open-Innovation
 Quality-Function-Deployment
 Quality Function Deployment

frühzeitige Kundenintegration
Closed- versus Open-Innovation
Vahs, D. / Brem, A.: Innovationsmanagement; 4. Aufl., Stuttgart 2013, S. 240

Kundenwunsch als Systematisierungsansatz
Quality-Function-Deployment
Ü Übersetzungsprozess
 von Kundenbedürfnissen
i P d kt k l in Produktmerkmale
 Voraussetzung: gemeinsame Sprache (Terminologie, Kontext/Erfahrungen)
V h Vorgehen
 Systematisierung des Entwicklungsprozesses
o Was will der Kunde?“o „Was will der Kunde?
o „Wie werden die Kundenanforderung erreicht?“
 über alle Phasen des Entwicklungsprozesses
 kann zu massiven Widerständen führen, da stark funktionsübergreifend
TechDok als LSP im Innovationsprozess?
TechDok als LSP im Innovationsprozess?

QFD: vereinfachtes Modell
Technische Lösung 1
Entwicklung
K d f d 1
Technische Lösung 1
 Technische Lösung 2
  Technische Lösung 3
  
Kundenanforderung 1 
Beziehungsmatrix
Zusammenhänge
Kunde WAS
• … will der Kunde?
• … ist wie wichtig?
& Erfüllungsgrad • … ist wie schwierig?
• … ist neuBewertung (Korrelationsmatrix):
Wie gut ist jede einzelne Anforderung
WIE
in folgenden Phasen erfüllt:
• Produktplanung
• Teileplanung
• Produktionsplanung
• … löst die Entwicklung die Kundenanforderung?
• … riskant ist es, diese Lösung umzusetzen?
• … aufwändig ist die Lösung?
Akteure:
• Produktmanager (eher vertriebliche/ökonomische Sicht)
• TechDok (eher Anwendersicht)

Agenda

3. Rolle der Technischen Dokumentation im Kundendialog
kundenorientierte Innovationen
Wettbewerbsvorteile durch
 Anwendersicht besser kennenlernen
 Kundenwünsche relevanter Schlüsselkunden identifizieren (Lead-user-Ansatz)
d/ dund/oder
 Kundenbedürfnisse in deren Anwendungsumgebungen beobachten (Empathic Design)
Öff kl i h E t i kl (O I ti ) Öffnung klassischer Entwicklungsprozesse (Open Innovationen)
 Kundenbedürfnisse systematisch in Produktmerkmale übersetzen
(Quality Function Deployment)(Quality Function Deployment).

Transmission der Kundensicht
mehr oder weniger klassisch
Kunde als
Auftrag-
geber
 alleiniger Kundenkontakt
über den Vertrieb
 andere Funktionen
Technische DokumentationMarketing
 andere Funktionen
sind nachgeschaltet ErsatzteilwesenProduktentwicklung Vertrieb
Technischer ServiceKonstruktion
Kunde alsKunde als
Anwender
zentrale Rolle der TechDok
 ihre entscheidende Rolle
ErsatzteilwesenProduktentwicklung
KundenserviceVertrieb / Marketing
Technische
Dokumenta-
im Kundendialog
 auf dem Weg zur
T h i h K ik ti 1
g
tion
Technischer ServiceKonstruktion
Technischen Kommunikation1

How to do?
Handlungsleitfaden für die TechDok
 frühzeitiges Einbringen der anwenderseitigen Perspektive in den
Entwicklungsprozess durch aktive Teilnahme der Technischen Dokumentation
 Mitwirkung bei der Mitwirkung bei der
 Identifikation von Schlüsselkunden (Lead-user)
und/oderund/oder
 Kundenbeobachtung im Empathic Design
 systematische Analyse von Kundenanforderungen systematische Analyse von Kundenanforderungen
 Übersetzung dieser Anforderungen in Produktmerkmale
 kontinuierliche Qualitätssicherung im Entwicklungsprozess kontinuierliche Qualitätssicherung im Entwicklungsprozess
der Frage folgend: „Wie werden die Kundenanforderungen technisch umgesetzt?“
Schaffner, M.: Requirement Engineering; tekom Frühjahrstagung, 11.04.2013

Agenda
2 Vom Kundenbedürfnis zum Produktmerkmal
3 Rolle der Technischen Dokumentation im Kundendialog3 Rolle der Technischen Dokumentation im Kundendialog
4 Nächste Schritte

4. Nächste Schritte
Analyse der konkreten Marktrisikofaktoren
Gewinnung von Mentoren / Unterstützern
ssrozes
Gestaltung eines individuellen Maßnahmenplans
Pr
Etablierung eines TechDok-getriebenen
WissensmanagementsWissensmanagements

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
und viel Erfolgund viel Erfolg
bei der »Entdeckung neuer Welten«
BIOS Dr.‐Ing. Schaffner Beratungsgesellschaft mbH
Prof. Dr.‐Ing. Michael Schaffner
Körtestraße 6a  10967 Berlin
i h l@ h ff d
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH
Hochschulzentrum Berlin
Professur für Allgemeine BWL ‐ Schwerpunkt Organisation,
T h l i d I ti tmichael@schaffner.de
www.schaffner.de
Tel: +49 (0)30 69 81 68 ‐ 01
Fax: +49 (0)30 69 81 68 ‐ 02
mobil: +49 (0)171 688 07 59
Technologie‐ und Innovationsmanagment
Bismarckstraße 107  10625 Berlin
michael.schaffner@fom.de
www.fom.de
Diese Unterlagen sind ausschließlich zu Präsentationszwecken bestimmt.
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