Strategische Planugn von Abteilungszielen

1. Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
Abteilungsziele strategisch
und personalpolitisch planenp p p
Strategische Planung und
taktisch-operative Umsetzungtaktisch operative Umsetzung
www.gmvk.de
tekom Jahrestagung
6. November 2013, Wiesbaden

2.  Kurzprofil
Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner
 FOM Hochschule für Oekonomie & Management
 Lehrstuhl „Allg. BWL - Schwerpunkt Organisation“
 regionale Leitung Studiengang „Technologie- und Innovationsmanagement“
 GMVK Berlin GmbH, Inhaber
geplante Umfirmierung
zuvor u.a.zuvor u.a.
 Geschäftsführer der euroscript-Unternehmen in Deutschland
 Professur für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig
 Promotion „Innovationsmanagement im Medienwesen“
 Projektleiter Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e V
2
 Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.V.
 Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik sowie Studium der Arbeitsökonomie
 Industriekaufmann

3. Einführung
 Zur Vertiefung
Einführung
 technische kommunikation,
H ft 4/2013Heft 4/2013
3

4. Einführung

Einführung
4
© simplify your life, Bonn

5. Einführung
 Das Linien-Problem mit der Vision
Einführung
Wie nterstüt t die Organisation Wie unterstützt die Organisation
die Eigenständigkeit der Führungskräfte?
 Wie integrieren sich Abteilungsziele in das große Ganze?Wie integrieren sich Abteilungsziele in das große Ganze?
 Wer ist für die Strategie einer Abteilung verantwortlich?
 Wie vertritt ein Abteilungsleiter seine Position nach oben? Wie vertritt ein Abteilungsleiter seine Position nach oben?
 Welche Personalpolitik ist unternehmenspolitisch gewünscht,
welche wird gelebt, welche wird - und wenn ja wie - unterstützt?welche wird gelebt, welche wird und wenn ja wie unterstützt?
 Von welchem Menschenbild geht die Unternehmenskultur
und gehen die einzelnen Führungskräfte aus?
5
 …

6. Einführung
 Was macht das Thema so brisant?
Einführung
Akzeptanz von oben
Abteilungsziele
Unternehmens-
kultur
Unternehmens-
ziele
formaleAbteilungsziele
Unternehmens-
t
Menschenbild
formale
Struktur
informelle
St kt
Akzeptanz von unten
werteStruktur
6
© Andrey Armyagov - Fotolia.com

7. Einführung
 Eingrenzung des Themas
Einführung
Abteilungsziele strategisch
und personalpolitisch planen
Rahm
de
Personal-
menb
erOrg
Abteilungsziele
Personal-
politik
eding
ganisa
Ist-Analyse
und
F l
strategische
Pl
Umsetzung
der Kontrolle
Personal-
füh
Personal-
l
gunge
ation
7
Festlegung
der Ziele
Planung
der
Maßnahmen
Kontrolle
führung verwaltung
en

8. Einführung
 Eingrenzung des Themas
Einführung
Warum ist die
Aufgabe eine
Herausforderung?
Abteilungsziele strategisch
und personalpolitisch planen
Rahm
de
Personal-
menb
erOrg
Abteilungsziele
Personal-
politik
eding
ganisa
Woher kommen die Was begeistertWie definieren wir
Ist-Analyse
und
F l
strategische
Pl
Umsetzung
der Kontrolle
Personal-
füh
Personal-
l
gunge
ation
Ziele?
Was begeistert
Mitarbeiter?Maßnahmen?
8
Festlegung
der Ziele
Planung
der
Maßnahmen
Kontrolle
führung verwaltung
en

9.  Agenda
Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen
 Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Woher kommen die Ziele?
 Wie definieren wir Maßnahmen? Wie definieren wir Maßnahmen?
 Was begeistert Mitarbeiter?
F it d A bli k Fazit und Ausblick
9
© coramax - Fotolia.com

10.  Agenda
Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen
 Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Woher kommen die Ziele?
 Wie definieren wir Maßnahmen? Wie definieren wir Maßnahmen?
 Was begeistert Mitarbeiter?
F it d A bli k Fazit und Ausblick
10
© coramax - Fotolia.com

11. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Modernes Management erwartet Selbstorganisation
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
11
© Antrey - Fotolia.com

12. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Ursprung unserer Organisation
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
12
© www.museumgrenchen.ch/images/1800_industr_revolution_retallack_maschinensaa.jpg (Abruf: 31.10.13)

13. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Theorie X nach DOUGLAS MCGREGOR
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
Theorie X
Der durchschnittliche
Mi b i i f l l h diMitarbeiter ist faul, lehnt die
Arbeit ab und versucht so
wenig wie möglich zu tun
daraus folgen
bestätigt
strenge Vorschriften
und Kontrolle
( di i ll
verantwortungsscheu,
k i I i i i (traditionelle
Organisationsmodelle)
keine Initiative
passives
Arbeitsverhalten
bewirkenführt zu
13
Arbeitsverhalten

14. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Unsere heutige Organisation
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
14
© Vahs, D.: Organisation; 8. Aufl. Stuttgart 2012, S. 226

15. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Problem der „operativen Inseln“
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
15
© Vahs, D.: Organisation; 8. Aufl. Stuttgart 2012, S. 227

16. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Verhaltensorientierte Ansätze
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
Erkenntnis Herrschaft hohe Arbeitsteil ng nd Dis iplin Erkenntnis: Herrschaft, hohe Arbeitsteilung und Disziplin
führen nur zu durchschnittlichen Leistungen
 Human-Relations-Ansatz:Human Relations Ansatz:
führt zu überdurchschnittlichen Leistungen
 im Mittelpunkt: Mitarbeiterbedürfnisse und -identität, kooperatives
Führungsverhalten (Zuwendung Anerkennung etc ) soziale BeziehungenFührungsverhalten (Zuwendung, Anerkennung etc.), soziale Beziehungen
 mittleres Management wechselt von der Rolle der Aufseher
zur Rolle der Mittler zwischen Mitarbeiter und oberes Management
 Human-Ressource-Ansatz:
Verbindung von traditioneller Organisationslehre und
Verhaltensorientierung
16
 Anerkennung eines humanistischen Menschenbildes

17. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Theorie Y nach DOUGLAS MCGREGOR
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
Theorie Y
Wenn die Mitarbeiter die
Ch d h b iChance dazu haben, tun sie
das, was für die Organisation
gut ist.
daraus folgen
bestätigt
Handlungsspielraum,
Selbstkontrolle
(b dü f i h
Initiative und
V b i h f (bedürfnisgerechte
Organisationsgestaltung)
Verantwortungsbereitschaft
Engagement
für die Arbeit
bewirkenführt zu
17
für die Arbeit

18. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Organisation – von Tradition geprägt
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
iele Betriebe erden noch on viele Betriebe werden noch von
traditionellen Organisationsformen bestimmt
 traditionelle Organisationsgestaltung setzt auf
K t ll d A i (M h d Th i X)Kontrolle und Anweisung (Menschen der Theorie X)
 auch beim demokratisch-kooperativen Führungsstil
ist das Top-down-Denken vorherrschend
 Selbstorganisation und eigenverantwortliches Handeln Selbstorganisation und eigenverantwortliches Handeln
wird nicht oder nur bedingt unterstützt
 Selbstorganisation setzt das humanistische Menschenbildg
(nach Theorie Y) voraus
 mittleres Management als Mittler zwischen Mitarbeiter und Vorstand
 f h i h hi d Füh i i i
18
 ggf. auch zwischen verschiedenen Führungsprinzipien
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19. Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Und jetzt beweisen Sie sich - mit Abteilungsstrategien!
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Stellenwert der Autonomie? Stellenwert der Autonomie?
 rationale Entscheidungsfindung
 emotionale Mitarbeitereinbindung emotionale Mitarbeitereinbindung
19
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20.  Agenda
Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen
 Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Woher kommen die Ziele?
 Wie definieren wir Maßnahmen? Wie definieren wir Maßnahmen?
 Was begeistert Mitarbeiter?
F it d A bli k Fazit und Ausblick
20
© coramax - Fotolia.com

21. Woher kommen die Ziele?
 Langfristige vs. strategische Planung
Woher kommen die Ziele?
langfristige Planung strategische Planung
derzeitiges Wissen überderzeitiges Wissen über
künftige Bedingungen
ist verlässlich und
die Zukunft ist weitgehend
vorhersehbar
Organisation stellt sich auf
dynamische, sich
verändernde
Umweltbedingungen ein
Schwerpunkt ist nach innen
gerichtet, wie die
vereinbarten Zielsetzungen
Schwerpunkt liegt auf dem
Verständnis dafür, wie sich
die Umwelt verändern wird
und wie Entscheidungen zu
21
g
erreicht werden sollen
g
treffen sind, um auf diese
Veränderungen einzugehen

22. Woher kommen die Ziele?
 Abteilungsziele
Woher kommen die Ziele?
top do n a s den Unternehmens ielen top-down aus den Unternehmenszielen
 Wie kann sich die TechDok-Abteilung aktiv bei der Erreichung der
Unternehmensziele einbringen?
 Produktverbesserung Produktverbesserung
 Prozesse der Kontinuierlichen Verbesserung
 Kundengewinnung
 …
 bitte nicht nur der Klassiker „Kostensenkung“
 abgeleitet aus den Rahmenbedingungen
 interne Austauschprozesse
 externe Austauschprozesse
22

23. Woher kommen die Ziele?
 Checkliste optionaler Einzelstrategien
Woher kommen die Ziele?
23

24. Woher kommen die Ziele?
 Checkliste optionaler Einzelstrategien
Woher kommen die Ziele?
unternehmens-
interne Faktoren
Strengths /
Stärken
Weaknesses /
Schwächen
S W
umwelt-externe
Faktoren
Stärken
- engagierte Mitarbeiter
- fachliche Ausbildung
- Firmenterminologie
- …
Schwächen
- keine Richtlinien
- veraltete Systeme
- kein XML-Know-how
- keine Vertriebsinfos
- …
Opportunities /
Chancen
- Verfügbarkeit CMS
Stärken-/Chancen-Strategie Schwächen-/Chancen-Strategie
• Modularisierungs-
konzept
• Erstellung Leitfäden,
(Terminol Redakt )
O
Verfügbarkeit CMS
- Modularisierung
Baugruppen
- neue Zielgruppen
- …
konzept
• neue mediale
Plattformen
• …
(Terminol., Redakt.)
• Produkt-Roadmaps
• ...
Threaths /
Gefahren
- verspätete
Doku-Auslieferung
Stärken-/Gefahren-Strategie Schwächen-/Gefahren-Strategie
• internes Wissens-
management
• Qualitätsmanage-
• Zahlungsmoral
verbessern
• Mitarbeiterzufrieden-
T
24
Doku Auslieferung
- Fehlbedienungsrisiken
- unzufriedene Kunden
- …
• Qualitätsmanage-
ment
• ...
• Mitarbeiterzufrieden-
heit steigern
• …

25.  Agenda
Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen
 Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Woher kommen die Ziele?
 Wie definieren wir Maßnahmen? Wie definieren wir Maßnahmen?
 Was begeistert Mitarbeiter?
F it d A bli k Fazit und Ausblick
25
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26. Wie definieren wir Maßnahmen?
 Präferenzmatrix – rationale Gewichtung von Strategien
Wie definieren wir Maßnahmen?
26

27. Wie definieren wir Maßnahmen?
 Operationalisierung diffus erscheinender Strategien mit BSC
Wie definieren wir Maßnahmen?
Finanziell
„Wie sollen wir„Wie sollen wir
gegenüber Teilhabern
auftreten, um finanziell
Erfolg zu haben?“
Vision„Wie sollen wir
Kunden Interne Geschäftsprozesse
„In welchen Geschäfts-
prozessen müssen wir
und
Strategie
„Wie sollen wir
gegenüber unseren
Kunden auftreten,
um unsere Vision zu
verwirklichen?“
prozessen müssen wir
die besten sein, um
unsere Teilhaber und
Kunden zu befriedigen?“
Lernen und Entwicklung
„Wie können wir unsere
27
Veränderungs-und
Wachstumspotentiale
fördern, um unsere Vision zu
verwirklichen?“

28. Wie definieren wir Maßnahmen?
 Strategie-Plan im Balanced Scorecard
Wie definieren wir Maßnahmen?
Finanzen
Zahlungsmoral
verbessern
Fehlerkosten senken
Profit TechDoc
erhöhen
enF
Fehlerkosten senken
neue mediale
Kunde
höhere User-
Zufriedenheit
Plattformen
Mitarbeiter-
Zufriedenheit steigern
rozesse
Qualität verbessern
internes Wissens-
management Einführung
on/
n
P
Einführung XML-Kompetenz
g Einführung
Projektmeeting
Innovatio
Wissen
28
Vorschlagswesen
Einführung
Richtlinien
XML Kompetenz
erhöhen

29. Wie definieren wir Maßnahmen?
 Kennzahlen im Balanced Scorecard
Wie definieren wir Maßnahmen?
Perspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen
Zahlungsmoral verbessern F1.1 … … …
Finanzen Fehlerkosten senken
F2.1 Fehlerkosten in %
oder €
minus 50%
lückenlöse Erfassung der
Fehlerkosten
F2.2 interne
Fehlerquote
1/10.000 Stichprobenanalyse
Profit TechDoc erhöhen F3.1 … … …
höhere User-Zufriedenheit
K. 1.1 Kunden-
zufriedenheitsindex
x Punkte
- Erhebungskonzept erarbeiten
- Kundenzufriedenheit
2 x im Jahr messen
Kunden neue mediale Plattformen
K2.1 … … …
K2.2 … … …
MA-Zufriedenheit steigern K3.1 … … …
… K4.1 … … …
Prozessqualität verbessern
P1.1 Anzahl
Kundenreklas
 5% (zu Anz.
Projekten)
Einführung Mess- und
Bewertungssystem
internes Wissensmanagement P2 1Prozesse internes Wissensmanagement P2.1 … … …
Einführung Projektmeetings P3.1 … … …
… P4.1 … … …
- Richtlinien-Kompetenzen

30.  Agenda
Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen
 Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Woher kommen die Ziele?
 Wie definieren wir Maßnahmen? Wie definieren wir Maßnahmen?
 Was begeistert Mitarbeiter?
F it d A bli k Fazit und Ausblick
32
© coramax - Fotolia.com

31. Was begeistert Mitarbeiter?
 Der Zustand des „Flow“ – intrinsische Motivation
Was begeistert Mitarbeiter?
 Kopf: rationale Absichten Ziele Kopf: rationale Absichten, Ziele,
Handlungsbereitschaft
 explizite Motive (Ziele)
 Hand: Fähigkeiten Wissen Erfahrung Hand: Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung,
Handlungsfähigkeit
 subjektive Fähigkeiten
 Bauch: emotionaler Bereich (unbewusste Bauch: emotionaler Bereich (unbewusste
Bedürfnisse/Motive, aber auch
Ängste/Bauchschmerzen), die mit der
Handlung verbundenen Hoffnungen
 implizite Motive
„Flow“
= Spezialfall der intrinsischen Motivation
(Voraussetzung für Selbstorganisation)
33
© www.kehrmc.de/3k-modell.html
(Voraussetzung für Selbstorganisation)

32. Was begeistert Mitarbeiter?
 Der „Flow“ entsteht nicht von selbst
Was begeistert Mitarbeiter?
M = Motive
34
© Kehr, H. M. / Schattke, K.: Motivationsmanagement, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Lehrstuhl für Psychologie, TU München 2009
M Motive
Z = Ziele
F = Fähigkeiten

33. Was begeistert Mitarbeiter?
 Führung durch Motivation – 3K-Modell
Was begeistert Mitarbeiter?
35
© Kehr, H.: Implizite Motive, explizite Motive und die Steigerung der Willenskraft; in: Personalführung 4/2011, S. 66ff

34. Was begeistert Mitarbeiter?
 Führung durch Motivation – 3K-Modell
Was begeistert Mitarbeiter?
36
© Kehr, H.: Implizite Motive, explizite Motive und die Steigerung der Willenskraft; in: Personalführung 4/2011, S. 66ff

35.  Agenda
Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen
 Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung?
 Woher kommen die Ziele?
 Wie definieren wir Maßnahmen? Wie definieren wir Maßnahmen?
 Was begeistert Mitarbeiter?
F it d A bli k Fazit und Ausblick
37
© coramax - Fotolia.com

36. Fazit und Ausblick
 Zusammenfassung
Fazit und Ausblick
Rollen erständnis Abteil ngsleiter“ Rollenverständnis „Abteilungsleiter“
 Unternehmensziele
 interdisziplinäre Abteilungsziele
 Analyse Mitarbeiter-Flow
 Werkzeuge für Analyse & Moderation
 systematisches Vorgehen
38

37. Fazit und Ausblick
 Der rationale Strategieplanungs- und Umsetzungsprozesses
Fazit und Ausblick
39

38. Herzlichen Dank
für Ihre
www.gmvk.de
40
© Chee-Onn Leong - Fotolia.com
für Ihre
Aufmerksamkeit!