Module 1 unit 4

1. Effizientes
Management hybrider
Teams
Modul 1 / Lektion 4
www.prosper-project.eu

2. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Partnership
Von der Europäischen Union finanziert. Die geäußerten Ansichten und Meinungen entsprechen
jedoch ausschließlich denen des Autors bzw. der Autoren und spiegeln nicht zwingend die der
Europäischen Union oder der Europäischen Exekutivagentur für Bildung und Kultur (EACEA) wider.
Weder die Europäische Union noch die EACEA können dafür verantwortlich gemacht werden.
Post Pandemic Empowerment Programme © 2023 by Die
Berater/ European E-Learning Institute/ BUPNET/ CATRO/
Momentum/ Smart Revolution/ Eurotraining is licensed
under CC BY-NC-SA 4.0

3. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Einführung
Das Team bildet das Herzstück der Unternehmenstätigkeit. Der Begriff des Teams selbst wurde jedoch in der
Home-Office-Zeit stark in Frage gestellt. Existieren Teams noch in der gleichen Weise wie vor der Pandemie
oder sind sie zu einer Ansammlung einzelner Mitarbeiter*innen verkommen? Wenn nicht, wie kann das
Team-Konzept in einem neuen, hybriden Kontext wiederbelebt werden?
Diese Lektion zielt darauf ab, die Fähigkeit zu fördern, Arbeit auf der Grundlage von Kennzahlen und Zielen
optimal zu planen und zuzuweisen, sodass ein Gleichgewicht zwischen Wohlbefinden und Produktivität
gewahrt wird. Der Schwerpunkt liegt auf der Rolle der mittleren Führungsebene sowie auf den technischen
Werkzeugen und Fähigkeiten, die sie benötigen, um Teams in einem hybriden Umfeld optimal zu leiten.

4. Programm
zur
Stärkung
der
Handlungskompetenz
nach
der
Pandemie
01 Training für Führungskräfte
02 Digitale Werkzeuge für das Workload-Management
03
Effektive Hybrid-Meetings
04
Kommunikation und Feedback
Inhalte
05 Selbsteinschätzung
06 Überleitung zur nächsten Lektion

5. Programm
zur
Stärkung
der
Handlungskompetenz
nach
der
Pandemie
FÄHIGKEITEN:
Lernziele
Bemühen um den Erwerb neuer Fähigkeiten, Kompetenzen und Tools; Förderung der
effektiven Beteiligung aller Teammitglieder am Kommunikationsprozess
Offenheit für Feedback von Mitarbeiter*innen, Bereitschaft zum Dialog
Optimale Planung und Zuteilung von Arbeit auf der Grundlage von Kennzahlen und
Zielvorgaben
Fortbildung für Führungskräfte der mittleren Ebene, Tools für das Workload-Management,
wirksame Kommunikationsstrategien
WISSEN:
VERHALTENSWEISEN:
EINSTELLUNGEN:

6. Training für
Führungskräfte
01

7. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Rolle der Führungskraft
Wenn es um das effektive Management von Teams unter hybriden Arbeitsbedingungen geht, kann sich keine
Organisation allein auf oberste Führungsebene verlassen. Alle neuen Strategien und Maßnahmen müssen von den
mittleren Führungskräften verstanden und angenommen werden, damit sie Teil der täglichen Routine des
gesamten Personals werden können. Deshalb sind Trainingsmaßnahmen für die mittlere Führungsebene
erforderlich.
Die mittleren Führungskräfte, die direkten Kontakt zur Unternehmensleitung und zu den Mitarbeiter*innen haben,
fungieren als Bindeglied zwischen der Gesamtstrategie des Unternehmens und seinen täglichen Aktivitäten. Sie sind
sowohl an der strategischen Planung als auch an der Mitarbeiterführung beteiligt. Zu ihren Aufgaben gehört es,
den wechselseitigen Austausch der obersten Führungsebene und den Mitarbeiter*innen zu steuern, Anweisungen
von der obersten Führungsebene entgegenzunehmen und gleichzeitig ihre Führungsqualitäten aktiv einzusetzen,
um ihre Kolleg*innen anzuleiten. Sie sind einem ständigen Wandel unterworfen und müssen daher selbst als
Vermittler*innen des Wandels gegenüber ihren Angestellten auftreten.
Schon vor dem Ausbruch der Pandemie wurde deutlich, dass mittlere Führungskräfte einige Schlüsselfunktionen
innehaben, die ihre Teams zusammenhalten und den Mitarbeiter*innen helfen, ein gesundes Gleichgewicht
zwischen Beruf und Privatleben zu halten. Eine Schlüsselrolle, die sie innerhalb des Teams erfüllen, besteht
insbesondere in einer mitfühlenden Führung, sodass die Sorgen der Mitarbeiter*innen erkannt, ihr Stress reduziert
und positive Emotionen erzeugt werden können.
1. Training für mittlere Führungskräfte

8. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Das JDR-Modell
Dem Job-Demands-Resources-Modell (Arbeitstätigkeit-Anforderungen-Ressourcen-Modell) zufolge kommt den
Führungskräften eine entscheidende Rolle zu, wenn es darum geht, den Arbeitnehmer*innen zu helfen, ein
Gleichgewicht zwischen den Gruppen von Faktoren herzustellen, die sowohl ihre Leistung als auch ihr
Wohlbefinden beeinflussen:
Anforderungen am Arbeitsplatz: die organisatorischen und psychosozialen Aspekte der Arbeit:
● sie erfordern eine kognitive und emotionale Anstrengung auf Seiten der Arbeitnehmer*innen
● sie verursachen soziale und emotionale Kosten
Arbeitsressourcen: die physischen, psychosozialen und organisatorischen Aspekte der Arbeit:
● sie ermöglichen das Erreichen von Arbeitszielen, stimulieren Wachstum, Lernen und persönliche
Entwicklung
● sie reduzieren die Arbeitsanforderungen und die damit verbundenen Kosten
Quelle: MDPI, 2021 „The Good, the Bad and the Blend: The Strategic Role of the “Middle Leadership” in Work-
Family/Life Dynamics during Remote Working“:
https://www.mdpi.com/2076-328X/11/8/112
1. Training für mittlere Führungskräfte

9. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Neue Herausforderungen für mittlere Führungskräfte
Neben ihrer traditionellen Rolle als Kommunikator*innen und Unterstützer*innen der Mitarbeiter*innen
müssen mittlere Führungskräfte mehrere Bereiche berücksichtigen, die in der Zeit nach der Pandemie
enorm an Bedeutung gewonnen haben:
● strategisches Überdenken der Bedeutung und Relevanz der Work-Life-Balance;
● die Fähigkeit, extreme Formen übermäßigen Arbeitseinsatzes zu verhindern (selbstverschuldete
Überstunden der Arbeitnehmer*innen, die zu Produktivitätsverlust und Burnout führen);
● angemessene Nutzung neuer Technologien zum Nutzen der Unternehmensziele;
● Förderung einer gesunden Organisationskultur mit positiven Beziehungen, die auf ein gemeinsames
Ziel ausgerichtet sind.
1. Training für mittlere Führungskräfte

10. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Unternehmenskultur
Die Einführung neuer Ziele oder Arbeitsweisen wird von den Mitarbeiter*innen nicht unbedingt begrüßt.
Häufig stößt sie auf erheblichen Widerstand. Der beste Weg zur Förderung eines organisatorischen
Wandels ist eine tief verwurzelte Unternehmenskultur, die die Führungskräfte zunächst verstehen, dann
vereinheitlichen und schließlich weitergeben müssen. Die Beteiligung an der Unternehmenskultur
bedeutet für die Mitarbeiter*innen, dass sie sich bewusst sind, dass sie ein Bewusstsein für gemeinsame
Bedeutungen und Verhaltensmuster haben, die durch eine gemeinsame Vision für die Zukunft
untermauert werden.
Mittlere Führungskräfte:
● tragen dazu bei, eine überzeugende Vision der Gegenwart und Zukunft zu schaffen;
● vermitteln die Vision an die Mitarbeiter*innen;
● geben positives Feedback;
● fungieren als positives Vorbild und zeigen Verhaltensänderungen auf.
1. Training für mittlere Führungskräfte

11. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Führungsmodelle
Bei der Einführung neuer organisatorischer Maßnahmen hat Burns Konzept der transformationellen
Führung breite Anerkennung gefunden. Eine transformationelle Führungspersönlichkeit erkennt die
Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen und weiß, wie man Nachfolger*innen in neue Führungskräfte
verwandelt. Während dies für Trainer*innen nichts Neues ist, hat das Konzept in einem Umfeld, in dem
Führungskräfte viel weniger direkte Kontrolle über ihre Mitarbeiter*innen haben, z. B. bei der
Hybridarbeit, wo die Autonomie der Mitarbeiter*innen an erster Stelle steht, an Bedeutung gewonnen.
Wichtig für eine transformationelle Führungskraft ist :
● symbolisches Verhalten;
● visionäre Botschaften, die als Inspiration für das Team dienen;
● Berufung auf Werte;
● nonverbale Kommunikation;
● Intellektuelle und emotionale Motivation.
Dieser Rahmen wird manchmal mit dem Modell der authentischen Führung in Verbindung gebracht, das
Arbeit mit moralischen Qualitäten wie Integrität, Transparenz, Mut und Optimismus verbindet.
Quelle: MDPI, 2021 „The Good, the Bad and the Blend: The Strategic Role of the “Middle Leadership” in
Work-Family/Life Dynamics during Remote Working“:
https://www.mdpi.com/2076-328X/11/8/112
1. Training für mittlere Führungskräfte

12. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
E-Leadership
Das Konzept der elektronischen Führung, auch E-Leadership genannt, kam Ende der 90er Jahre auf. Es wird
definiert als ein Prozess der Einflussnahme, der durch fortschrittliche Informationstechnologien (Internet, E-
Mail, Videokonferenzen, Chat, virtuelle Teams und Lernplattformen) ermöglicht wird, um eine Veränderung
von Einstellung, Verhalten oder Leistung zu bewirken.
Führungskräfte in einem hybriden Arbeitsumfeld müssen mit den richtigen Fähigkeiten ausgestattet sein, um
mehrere Funktionen ausüben zu können, damit ihre Teams effizient arbeiten können. Wenn eine neue
Herausforderung auftaucht, sind sie die Ersten, die sich damit befassen. Deshalb müssen sie in den
verschiedenen Aspekten der E-Leadership geschult werden. Sie müssen insbesondere in der Lage sein:
● die Kommunikation und Zusammenarbeit durch digitale Kommunikationsmethoden zu verbessern;
● neue Verhaltensweisen zu definieren und zu übernehmen, die von allen Teammitgliedern beachtet
werden können;
● proaktiv mit ihren Teams zu kommunizieren und anstehende Herausforderungen zu erkennen;
● als Ansprechpartner*innen für Unterstützung und Beratung zur Verfügung zu stehen;
● eine Vorbildfunktion bei der Festlegung gesunder Grenzen zwischen Beruf und Privatleben einzunehmen;
● neue Ansätze für die soziale Interaktion zu finden, die Zugehörigkeitsgefühl und Vertrauen schaffen.
1. Training für mittlere Führungskräfte

13. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Wie können Sie Ihre mittleren
Führungskräfte trainieren?
Wie würden Sie ein Training für die mittlere
Führungsebene Ihres Unternehmens im Hinblick
auf neue Formen der Zusammenarbeit angehen?
Können Sie es sich leisten, sie von ihren Aufgaben
für ein persönliches Training abzuziehen?
Wenn Sie einem Aspekt Vorrang einräumen
müssten, wären das die technischen Aspekte der
neuen Software, die Prozesse, die sie bedient,
oder die Ziele, die sie verfolgt?
Welchen Teil des Trainings könnten die
Führungskräfte allein absolvieren, und für
welchen Aspekt ist eine Gruppenumgebung
besser?
Wie können Sie das Training in eine Kultur für
lebenslanges Lernen und kontinuierliche
berufliche Weiterentwicklung einbetten?
Selbstreflexion

14. Digitale Werkzeuge
für das Workload-
Management
02

15. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Worum geht es beim Workload-Management?
Unter Workload-Management versteht man den Prozess der Einschätzung, Planung, Verteilung,
Zeitplanung und Überwachung der Arbeitsbelastung von Teams und einzelnen Mitarbeiter*innen.
Es zielt darauf ab:
• die gesetzten Unternehmensziele auf praktikable Weise zu erreichen;
• sicherzustellen, dass genügend materielle und personelle Ressourcen für das Projekt bereitgestellt
werden;
• die Produkte pünktlich und in ausreichender Qualität zu liefern;
• die geplanten Aufgaben gleichmäßig und gerecht auf die Mitarbeiter*innen zu verteilen;
• die geplante Arbeitsbelastung handhabbar zu machen;
• sich um die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen zu kümmern und ihre Motivation zu fördern.
Quelle: Runn, 2022 „Everything You Need to Know About Workload Management“:
https://www.runn.io/blog/workload-management
2. Digitale Werkzeuge für das Workload-Management

16. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Gefahren des Workload-Managements
• Ein Missverhältnis zwischen Zielen und Fähigkeiten – es ist schwierig, eine vielversprechende Perspektive
loszulassen, aber die Übernahme einer solchen Verantwortung kann langfristig katastrophale Folgen haben
• Unrealistische Erwartungen – die Aufgaben können schwieriger sein als erwartet, die Fähigkeiten der
Mitarbeiter*innen können überschätzt werden
• Überlastung der Mitarbeiter*innen – eine von „Arbeitssucht“ geprägte Unternehmenskultur kann leicht
dazu führen, dass Mitarbeiter*innen wie selbstverständlich Überstunden machen
• Unausgewogene Verteilung der Arbeitslast – dies kann auf einen schlechten Informationsfluss oder ein
übermäßiges Vertrauen in hochqualifizierte Teammitglieder zurückzuführen sein
• Mangelnde Managementfähigkeiten – manchmal sind Führungskräfte überfordert oder haben mit
speziellen Persönlichkeitsmerkmalen zu kämpfen
• Unerwartete Probleme – nicht alle Probleme sind im Voraus absehbar, manchmal führt dies dazu, dass das
Team in den Krisenmodus übergeht
2. Digitale Werkzeuge für das Workload-Management

17. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Verbesserung des Workload-Managements
Um die Arbeitsbelastung effektiv zu bewältigen, lohnt es sich, die folgenden Aspekte zu berücksichtigen:
• Ordnungsgemäße Planung: Was sind die wichtigsten Ziele des Teams, und stehen genügend Ressourcen zur
Verfügung, um diese zu erreichen?
• Priorisierung – auf welche Tätigkeiten sollte man sich konzentrieren, um die größte Wirkung zu erzielen,
wenn einige Ressourcen fehlen? Können zum Beispiel bestimmte Verwaltungsaufgaben weggelassen oder
automatisiert werden?
• Realistische Fristen – ist es den Teammitgliedern möglich, die ihnen zugewiesenen Aufgaben ohne
Überlastung zu erledigen? Wurde die Work-Life-Balance der Mitarbeiter*innen berücksichtigt?
• Strategisches Ressourcenmanagement – wie kann die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter*innen mit den Zielen
der Organisation und ihren eigenen Zielen in Einklang gebracht werden? Werden sie neue Fähigkeiten
benötigen, sodass Trainings geplant werden sollten?
• Sicherstellung einer gleichmäßigen Aufgabenverteilung – sowohl innerhalb eines Teams als auch innerhalb
eines bestimmten Zeitraums
• Minimierung von Multitasking – Multitasking ist ein Produktivitätskiller
• Einholung regelmäßigen Feedbacks über die Entwicklung der geplanten Aufgaben
2. Digitale Werkzeuge für das Workload-Management

18. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Tools für das Workload-Management
Es gibt viele digitale Tools für das Workload-Management. Sie zielen darauf ab, die Gesamteffizienz von
Teams zu verbessern, indem Informationen über Personalkalender, Ressourcenzuweisung,
Projektmanagement-Tracking-Tools, Personaleinsatz und Personalplanung an einem Ort sammeln.
Zu den Funktionen typischer Workload-Management-Tools gehören:
● Überblick über die Mitarbeiter*innen – welche Rolle, Qualifikation und Erfahrung haben sie?
● Kapazitätsübersicht – Anzahl der den einzelnen Mitarbeiter*innen zugewiesenen Stunden;
● individuelle Nutzung der Zeit der Mitarbeiter*innen für bestimmte Aufgaben;
● Entwicklung der Mitarbeiter*innen – wie hat sich ihr Einkommen im Unternehmen entwickelt, und wie
viele Fehlstunden haben sie?
● Abstimmung von Aufgaben und Fähigkeiten;
● Prognose der Auswirkungen verschiedener Projekte auf die Geschäftsergebnisse.
2. Digitale Werkzeuge für das Workload-Management

19. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Quelle: https://teamhood.com/project-management/workload-management-tools/
Tools für das Workload-Management: ein Vergleich
Asana ClickUp Jira Monday MS Project Open Project Teamwork Zoho Projects Wrlike
Kostenlose
Version
verfügbar
V V V V X V V V V
Workload-
Ansicht
V V X V X X X V V
Abhängig-keiten V V V V V V V V V
Projekte und
Portfolio
V X V X V V X V V
Verschachtel-te
Aufgaben
V V V V V V V X X
Wiederholte
Aufgaben
X V X V X X X V V
Gantt-Diagramm V V X X V V V V V
Zeiterfassung X V V X X X X X X
Kosten-
verfolgung
X V X X V V X V V

20. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Verbesserung des Workload-
Managements
Welche Art von Informationen benötigen Sie
regelmäßig, um ein angemessenes Workload-
Management innerhalb des Teams zu
gewährleisten? Sind die derzeit eingesetzten
Tools ausreichend, um diese Informationen zu
sammeln und zu analysieren?
Wäre die Umstellung auf ein neues Tool eine
sinnvolle Investition von Zeit und Ressourcen?
Welche Vorteile würden sich daraus ergeben?
Selbstreflexion

21. Kommunikation
und Feedback
03

22. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Zeit zum Arbeiten und Zeit zum Ausruhen
Einer der wichtigsten Faktoren, der die Kommunikation im
Unternehmen regelt, ist die Definition der Verfügbarkeitszeiten.
Wann wird von den Mitarbeiter*innen erwartet, dass sie auf
Nachrichten reagieren, und wann können sie sich ausruhen und
von Druck erholen?
Es lohnt sich, die gleichen Regeln für das gesamte Team
festzulegen. Ein paar wenige Workaholics, die auch am
Sonntagabend E-Mails schreiben, könnten den Eindruck
erwecken, dass Mitarbeiter*innen, die nicht sofort antworten,
nachlässig sind.
Noch schlimmer ist es, wenn eine Führungskraft das Gleiche tut
und damit diese Erwartungshaltung auf das gesamte Team
überträgt. Deshalb ist es sinnvoll, Ruhezeiten festzulegen, in
denen die Mitarbeiter*innen nachdrücklich aufgefordert werden,
NICHT miteinander in Kontakt zu treten – und besonders auf
diejenigen zu achten, die dazu neigen, die die Privatsphäre ihrer
Kolleg*innen nicht zu respektieren.
3. Kommunikation und Feedback

23. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Transparenter Informationsfluss
Einige der größten Herausforderungen der hybriden
Arbeit hängen mit dem Informationsfluss zusammen
– im Büro trägt die informelle Kommunikation viel
dazu bei, die Auswirkungen eines schlecht
organisierten Informationsflusses abzumildern, aber
für Online-Mitarbeiter*innen ist dies nicht möglich.
Alle Entscheidungen, Ziele und Maßnahmen, die
bisher getroffen wurden, müssen aufgezeichnet
und allen beteiligten Mitarbeiter*innen in
verständlicher Form zur Verfügung gestellt werden.
Dies könnte auf verschiedene Weise geschehen:
● Festlegung von Regeln für die Dauer aller
Meetings;
● Einsatz von Software-Tools zur Überprüfung aller
Arbeitsabläufe, damit alle wissen, auf welcher
Ebene die Arbeit erledigt wird;
● die Wiederholung der wichtigsten Punkte bei
regelmäßigen Teammeetings.
3. Kommunikation und Feedback

24. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Klar definierte Verantwortlichkeiten
Da die Kommunikation in der hybriden Realität leiden kann,
müssen die Zuständigkeiten viel strenger definiert werden als
sonst. Wer kümmert sich um welchen Teil der Aufgabe und bis
wann? Wird es ein Nachbereitungstreffen geben? Wer kann
kontaktiert werden, wenn Unterstützung benötigt wird?
Die Vorgesetzten selbst könnten den Überblick über ihre Teams
verlieren, weil die Fortschritte der Kolleg*innen, die vom Büro
aus arbeiten, so viel leichter zu verfolgen sind als jene der
Kolleg*innen im Home Office. Eine Führungskraft darf jedoch
nicht zu einer Art Kontrolleur*in werden und ständig bei seinen
Teammitgliedern nachfragen, wie es denn aussieht.
Klare Regeln und Verfahren für alle sind eine Möglichkeit, dieses
Problem zu lösen, ohne dass sich die Mitarbeiter*innen
ausgegrenzt fühlen. Bestenfalls sollten die Zuständigkeiten
transparent definiert werden, damit alle wissen, was von ihnen
erwartet wird und wie viel die anderen Kolleg*innen beitragen.
3. Kommunikation und Feedback

25. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Proaktivität
In vielen Meetings mit virtuellen Teilnehmer*innen neigen letztere
dazu, nur rasch zu melden, dass alle Aufgaben erledigt sind und sie
keine weitere Unterstützung benötigen. Selbst wenn dies zutrifft,
wirkt sich eine mangelnde Beteiligung auf das Team, das Engagement
der Mitarbeiter*innen und das Zugehörigkeitsgefühl aus.
Eine kluge Führungskraft weiß, wann es an der Zeit ist, proaktiv zu
handeln. Das bedeutet, dass er*sie in regelmäßigen Abständen
Kommunikationsmaßnahmen einleitet und die Beteiligung aller
Teammitglieder sicherstellt.
Proaktivität könnte auch in Form der Initiierung neuer Teamaktivitäten
und neuer Wege zur Zusammenführung der Mitarbeiter*innen
erfolgen.
Proaktivität bedeutet nicht, dass mehr immer besser ist. Zu häufige
Initiativen des Managements könnten von den Mitarbeiter*innen als
Zeichen von Misstrauen, Mikromanagement oder als Verschwendung
ihrer kostbaren Zeit angesehen werden. Die Initiativen sollten zum
richtigen Zeitpunkt ergriffen und ihr Zweck kommuniziert werden.
3. Kommunikation und Feedback

26. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Feedback
Der Einsatz zahlreicher virtueller Instrumente scheint den
Austausch von Feedback zu erleichtern. Wenn alles
jederzeit schriftlich verfügbar ist, ist es dann überhaupt
noch nötig, sich zu treffen?
Die Live-Kommunikation, sei es in einer persönlichen
Besprechung oder einem Online-Anruf, ist jedoch nach
wie vor entscheidend für effektives Feedback. Nur in
einem Live-Gespräch können Teammitglieder offene
Fragen stellen und beantworten. Diese Gespräche
fördern die Selbstreflexion und wirken sich direkt auf
die Produktivität aus.
Wie immer ist die Fähigkeit, Feedback konstruktiv zu
geben und zu integrieren, eine wichtige Voraussetzung
– eine Fähigkeit, die nicht selbstverständlich ist und
möglicherweise ein spezielles Training erfordert.
3. Kommunikation und Feedback

27. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Rettung von informeller Kommunikation / Small Talk
Häufig fällt die informelle Kommunikation der hybriden Umgebung zum Opfer.
Selbst Mitarbeiter*innen, die persönlich anwesend sind, sind unter
Umständen gezwungen, in Online-Meetings den ganzen Tag vor einem
Bildschirm zu verbringen. Wie lässt sich der wichtige informelle
Informationsaustausch und das damit verbundene Gefühl von Engagement
und Zugehörigkeit erhalten?
Einige Unternehmen verpflichten ihre Mitarbeiter*innen an mindestens einem
Tag in der Woche zur Anwesenheit im Büro, damit sie die Möglichkeit
haben, einander tatsächlich zu begegnen. Wenn die häufig begrenzten
Räumlichkeiten dies nicht zulassen, organisieren andere informelle
Veranstaltungen für das gesamte Team. Diese könnten arbeitsbezogen sein
– zum Beispiel Brainstorming-Meetings oder Wissensaustausch.
Schließlich können Veranstaltungen zu informellen Themen auch in einer
reinen Online-Umgebung abgehalten werden, obwohl dies als
außergewöhnliche Maßnahme angesehen wird, da es die bereits
beträchtliche Bildschirmzeit erhöht.
3. Kommunikation und Feedback

28. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Ein digitales Hauptquartier
Slack präsentiert sich als digitales Hauptquartier – ein
einziger, virtueller Raum, der die Mitarbeiter*innen,
Tools, Kund*innen und Partner eines Unternehmens
miteinander verbindet. Dies geschieht durch:
● Ermöglichung einer asynchronen
Zusammenarbeit
● Optimierung der Kommunikation in der gesamten
Organisation durch die Nutzung von Kanälen –
öffentlich, privat oder extern
● Teams können sofort über Audio oder Video
chatten
● Integration in das bestehende technische System
des Unternehmens
● Automatisierung von Routineprozessen auf
nichttechnische Weise
● Erstellung kurzer Videos, um die Teams auf dem
Laufenden zu halten
Bewährte Praxis: Slack
Einfacher und weniger spektakulär ausgedrückt
handelt es sich um eine Nachrichten-App für
Unternehmen, die die Menschen mit den
Informationen in Verbindung bringt, die sie
benötigen.
Der größte Erfolg des Produkts ist die Wahl als
Partner durch IBM.
Mehr darüber können Sie hier erfahren.

29. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Verbesserung der Kommunikation
Wo sehen Sie die größten Kommunikationslücken in
Ihrem Unternehmen? Wie sind sie entstanden?
Liegt es an der Zeit, an der verwendeten Software
oder an mangelnden Fähigkeiten?
Welche Art von Maßnahme könnte die größte
Wirkung auf die Verbesserung der
Mitarbeiterkommunikation haben? Eine neue
Initiative? Verschiedene Prozesse? Ein neues Tool?
Oder ist ein spezieller Trainingsworkshop
erforderlich?
Wie können Sie auf persönlicher Ebene Ihre
Kommunikation mit Ihren Kolleg*innen
verbessern?
Beispiele: Herausforderungen in der
Kommunikation
● Mitarbeiter*innen zögern vielleicht, sich mit Fragen an
eine*n Vorgesetzte*n, aber auch an eine*n Kolleg*in zu
wenden, weil sie befürchten, als inkompetent
wahrgenommen zu werden.
● Eine strenge Vertraulichkeitspolitik kann
Mitarbeiter*innen davon abhalten, über arbeitsbezogene
Probleme zu sprechen.
● Unterschiede in der Körpersprache oder ihr Fehlen in
hybriden Meetings können zu Missverständnissen führen.
● Übermäßig ausdrucksstarke Mitarbeiter*innen könnten
Teammeetings dominieren.
● Zeitdruck kann den Austausch von Feedback
einschränken.
● Schlecht getimte Nachrichten werden möglicherweise
ignoriert.
● Die Verwendung des falschen Kommunikationskanals
kann dazu führen, dass der wichtige Informationsfluss mit
unnötigen Daten verstopft wird.
Selbstreflexion

30. Effektive Hybrid-
Meetings
04

31. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Die neue Norm?
Da sich die Routine von Teams ändert und mehr Flexibilität eingeführt wird, können zwangsläufig einige
Mitarbeiter*innen nicht an einem Meeting teilnehmen. Vielleicht befinden sie sich im Home Office, auf
Reisen oder an einem anderen Standort – aber die Chancen stehen gut, dass die Online-Teilnehmer*innen
bei den meisten künftigen Meetings anwesend sein werden. Wie kann man diese Besprechungen jedoch
effektiv gestalten? Es drohen zwei offensichtliche Gefahren: die Konzentration auf die physisch anwesenden
Teilnehmer*innen auf Kosten der Online-Teilnehmer*innen oder die Behandlung der gesamten Besprechung
als Online-Angelegenheit auf Kosten der Teammitglieder, die sich die Mühe machen, persönlich zu
erscheinen.
Wie kann man Meetings für alle zugänglich machen und trotzdem keine der Seiten vernachlässigen?
Betrachten wir zunächst die Erfahrungen der Online-Teilnehmer*innen. Auf der einen Seite genießen sie die
Vorteile der größeren Flexibilität, auf der anderen Seite nehmen sie aber auf ausgesprochen einseitige Weise
teil – sie haben ein begrenztes Sichtfeld, können keinen Small Talk führen und nicht an praktischen
Aktivitäten teilnehmen. Das Schlimmste von allem ist jedoch die Zoom-Fatigue.
4. Effektive hybride Meetings

32. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Zoom-Fatigue
Zoom-Fatigue beschreibt die Müdigkeit, die nach
zahlreichen virtuellen Meetings im Laufe des Tages und
der Woche auftritt. Personen, die häufig an Meetings
teilnehmen klagen oft über Folgendes:
● reduzierte Konzentration;
● Ungeduld;
● Gereiztheit;
● mangelnde Ausgewogenheit;
● Kopfschmerzen;
● Rückenschmerzen.
Der Mangel an nonverbalen Hinweisen ist weithin als
Stressfaktor anerkannt, ebenso wie der fehlende Small
Talk und die mangelnde Vernetzung. Weitere
Stressfaktoren sind das Fehlen von Pausen und die
zeitliche Planung der Meetings.
4. Effektive hybride Meetings

33. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Hybride Meetings besser gestalten
Das Deutsche Institut für Beschäftigung und Employability führte eine Umfrage durch, in der einige der
effektivsten Maßnahmen zur Durchführung besserer Online-Meetings ermittelt wurden. Zu den drei
wichtigsten Aspekten zählten:
● Begrenzung der Meeting-Zeit;
● Pausen (ca. 10 Minuten) zwischen den virtuellen Meetings;
● humorvolle Moderation von virtuellen Meetings.
Weitere Vorschläge waren:
● künstliche Pausen (5-10 Minuten) in virtuellen Meetings;
● Moderation von virtuellen Meetings mit allen Teilnehmer*innen;
● Zeitfenster für die Themen des virtuellen Meetings;
● Tools, die den Eindruck erwecken, dass alle im selben Raum sitzen;
● Hilfsmittel, die die Blickrichtung einer Person korrigieren.
Quelle: Rump, J.; Brandt, M. IBE-Studie: "Zoom-Fatigue" Ludwigshafen, September 2020
4. Effektive hybride Meetings

34. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Die hybride Komponente
Wenn eine Besprechung sowohl persönliche als auch Online-Teilnehmer*innen umfasst, ist der natürliche
Reflex der meisten Menschen, sich auf die in Präsenz Anwesenden zu konzentrieren. Wie lässt sich die
Beteiligung von Online-Teilnehmer*innen verbessern?
Der beste Weg, um Meetings effektiver zu gestalten, ist die Abschaffung von Meetings, die nicht unbedingt
notwendig sind. Tools für die virtuelle Zusammenarbeit ermöglichen asynchrone Formen der
Zusammenarbeit, mit denen sich viele Probleme effektiv lösen lassen.
Da Remote-Teilnehmer*innen wahrscheinlich nicht spontan zur Verfügung stehen, sind eine angemessene
Terminplanung und eine gute Vorbereitung umso wichtiger. Meetings sollten eine klare, im Voraus geplante
Tagesordnung haben, und die Teilnahme der Teammitglieder sollte im Voraus geplant werden.
Darüber hinaus ermöglichen viele Softwarelösungen einen einfachen Zugriff auf notwendige
Arbeitsunterlagen.
4. Effektive hybride Meetings

35. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Ermöglichung der Beteiligung von Online-Mitarbeiter*innen
Um dem hybriden Charakter von Meetings Rechnung zu tragen, muss dem physischen Raum besondere
Aufmerksamkeit gewidmet werden. Neue Modelle von an der Decke oder am Schreibtisch montierten
Mikrofonen können Hintergrundgeräusche eliminieren und unterscheiden, wer gerade spricht. Ein
zentraler Bildschirm im Meetingsaal könnte eine Alternative dazu bieten, dass sich jede*r Mitarbeiter*in
hinter einem Bildschirm versteckt.
Das verwendete Schriftmaterial sollte auch auf einem kleinen Bildschirm lesbar sein, weshalb eine große
Schriftart ratsam ist. Außerdem kann eine sorgfältige Moderation die Online-Teilnehmer*innen zur aktiven
Teilnahme anregen und sie durch informelle Kommunikation und Humor zu einer stärkeren emotionalen
Beteiligung bewegen.
Wenn Kollaboration erforderlich ist, lohnt es sich, alle Teilnehmer*innen dazu zu bringen, die gleichen
Software-Tools zu verwenden, damit alle auf dem gleichen Stand sind. Dies sollte nur bei Bedarf
geschehen, da sich dadurch der Schwerpunkt des Meetings auf die Online-Umgebung verlagert.
4. Effektive hybride Meetings

36. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Technische Maßnahmen
● Investitionen in hochwertigere Audiogeräte,
z. B. Mikrofone;
● Verwendung eines Handmikrofons;
● Einführung neuer Formen der
Videokonferenztechnologie, die für das
hybride Erlebnis optimiert sind;
● Verwendung großer Bildschirme, um die
virtuellen Teilnehmer*innen in voller Größe
erscheinen zu lassen;
● Vorabtests aller Tools und Aktivitäten vor
Beginn der Meetings;
● Verwendung audiobasierter Feedback-Tools,
um alle Teilnehmer*innen auf die gleiche
Stufe zu stellen;
● Verwendung von Online-Whiteboards, um
Notizen für alle zugänglich zu machen.
Organisatorische Maßnahmen
● Die virtuellen Teilnehmer*innen können
sich im Raum „bewegen“ und Wandtafeln
betrachten, ohne dass die Live-
Teilnehmer*innen auf ihre Laptops
beschränkt sind;
● Ein*e Mitarbeiter*in fungiert als physische
Vertretung einer virtuell teilnehmenden
Person – er*sie verschiebt bei Bedarf
Gegenstände, sorgt dafür, dass die Kamera
immer dorthin gerichtet ist, wo sie
gebraucht wird, dass die Teilnehmer*innen
das Wort ergreifen usw.
● Der*die Moderator*in muss die virtuellen
Teilnehmer*innen aktiv einbeziehen, damit
ihre Stimmen gehört werden.
Bewährte Praxis: Bessere Meetings
Quelle: What It Takes to Run a Great Hybrid Meeting von Bob Frisch und Cary Greene. Harvard Business Review 2021.

37. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Bessere Meetings
Was haben Sie bisher getan, um die Meetings in
Ihrem Unternehmen zu verbessern? Was hat
funktioniert und was war wenig effektiv? Wie
würden Sie die Dinge weiter vorantreiben?
Glauben Sie, dass eine generelle
Umstrukturierung der Besprechungen in Ihrem
Unternehmen von Vorteil wäre, indem die
Möglichkeit neu bewertet wird, einige Formen
der Zusammenarbeit auf einen asynchronen
Modus umzustellen?
Sollten Sie in verbesserte technische Fähigkeiten
investieren?
Besteht die Notwendigkeit, neue Regeln
einzuführen und sie dem gesamten Team
bekannt zu machen?
Selbstreflexion

38. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Die Ermöglichung einer effektiven
Zusammenarbeit hybrider Teams
ist in einer Unternehmenskultur
verwurzelt, in der die mittleren
Führungskräfte eine
Schlüsselrolle spielen. Sobald die
richtigen Prozesse etabliert sind,
geht es um die Auswahl
geeigneter Tools zur Verwaltung
der Arbeitsbelastung, die
Sicherstellung einer effektiven
Kommunikation und die
Berücksichtigung der Bedürfnisse
der Mitarbeiter*innen in
Besprechungen.
ZUSAMMENFASSUNG
VON LEKTION 4

39. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Wir bieten Ihnen einen kurzen
Fragebogen zur Selbsteinschätzung
Ihres Verständnisses der Inhalte.
Ziel ist es, das Gelernte zu
überprüfen und zu festigen.
Sie können das Quiz so oft Sie wollen
machen. Denken Sie daran: Das
Quiz ist nur ein Teil des
Lernprozesses! Klicken Sie unten,
um loszulegen.
SELBSTEINSCHÄTZUNGS-
FRAGEBOGEN

40. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
● Leadex. „The Ultimate Guide to Middle Management Training Programs“:
https://leadx.org/articles/middle-management-training/
● Epilogue Systems, 2022 „How Can You Choose Your Best Workload
Management Tools?“: https://www.epiloguesystems.com/blog/how-can-you-
choose-your-best-workload-management-tools/
● Timeular, 2022 „How to improve team communication: A step-by-step guide“:
https://timeular.com/blog/how-improve-team-communication/
● Harvard Business Review, 2021 „What It Takes to Run a Great Hybrid Meeting“:
https://hbr.org/2021/06/what-it-takes-to-run-a-great-hybrid-meeting
Weiterführende Lektüre / Videos /
Audiomedien

41. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
● Abschnitt 1: MDPI, 2021 „The Good, the Bad and the Blend: The Strategic Role of the
“Middle Leadership” in Work-Family/Life Dynamics during Remote Working“:
https://www.mdpi.com/2076-328X/11/8/112
● Abschnitt 2: Runn, 2022 „Everything You Need to Know About Workload Management“:
https://www.runn.io/blog/workload-management
● Abschnitt 3: Kompetenznetz Public Health COVID-19, 2020 „Gesundheitsfördernde
Führung von Teams im Homeoffice“:
https://www.researchgate.net/publication/342381004_Gesundheitsfordernde_Fuhrung
_von_Teams_im_Homeoffice
● Abschnitt 4: IBE-Ludwigshafen, 2020 „Zoom-Fatigue“: https://www.ibe-
ludwigshafen.de/zoom_fatigue/
● Kadence „5 steps to make your hybrid meetings more inclusive“:
https://kadence.co/news/hybrid-meetings/
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Referenzen

42. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Das größte Problem bei
der Kommunikation ist die
Illusion, dass sie bereits
stattgefunden habe.
George Bernard Shaw

43. Programm
zur
Befähigung
nach
der
Pandemie
Digitale Tools bieten zahlreiche
Möglichkeiten zur Verbesserung
der Zusammenarbeit digitaler
Teams, bergen aber auch eine
Reihe von Gefahren. Sie können
die wertvollen Daten des
Unternehmens gefährden. Wie
Sie sich davor schützen können,
erfahren Sie in der nächsten
Lektion.
ÜBERLEITUNG ZU
LEKTION 5

44. Hier können Sie uns finden:
● https://prosper-project.eu/
● https://www.facebook.com/Workplace.SMEs.EU
● https://www.linkedin.com/company/workplace-smes/
www.prosper-project.eu
Danke, dass Sie mit uns lernen!