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White Paper




              Petra Schulte

              Gruppen-Coaching
              mit Methodenmix
Führungspotenzial,    Ein Gruppen-Coaching mit Architektur oder ein Entwicklungsprogramm
   Strategie-Know-how     mit Gruppen-Coaching-Format – die österreichische OMV Gas & Power
und Führungstechniken
   als Kernelement des    GmbH setzt bei der Entwicklung ihrer Nachwuchskräfte auf die
    Gruppen-Coaching-     Vernetzung der Teilnehmer, auf Reflexion durch Coaching und auf
  Formats bei der OMV     unternehmensrelevante Lerninhalte. Sie bot ihrem Nachwuchs von
    Gas & Power GmbH      2008 bis 2011 ein Gesamtprogramm, das die persönliche Entwicklung
                          ins Zentrum stellte.

                          Seit vielen Jahren bietet der österreichische Energiekonzern OMV
                          seinen Nachwuchskräften strukturierte, aufeinander abgestimmte
                          Personalentwicklungsprogramme an. Innerhalb der OMV-Gruppe führte
                          die OMV Gas & Power GmbH bis 2010 eigene, zum Teil divisionale
                          Personalentwicklungsprogramme durch. Öl- und Gasgewinnung,
                          Mineralölgewinnung, Verarbeitung und Vertrieb bis hin zum Tankstellen-
                          geschäft sind die wirtschaftliche Herkunft des OMV-Konzerns.

                          Innerhalb des etwa 30.000 Mitarbeiter starken OMV-Konzerns und auch
                          innerhalb der Energieindustrie nimmt die Bedeutung der OMV Gas &
                          Power GmbH stetig zu. Ihre internationalen Projekte spiegeln sich in
                          Personalentwicklungsmaßnahmen wider, die auf die Identifikation und
                          Entwicklung von Nachwuchskräften abzielen. Die Vorbereitung und Be-
                          gleitung des aktuellen und des zukünftigen Unternehmenswachstums
                          erfordert junge Führungskräfte, die ihr Führungspotenzial durch
                          Strategie-Know-how und Führungstechniken wie auch durch ein indivi-
                          duell reflektiertes Rollenverständnis und persönliche Reifung steigern.

                          Seit 2011 bildet die HR-Gesamtstrategie die neue Richtung ONE OMV
                          ab. Statt divisionaler Programme gibt es heute strategische Gruppen-
                          programme im Konzernkontext. Diese fördern Rotationen innerhalb des
                          Konzerns und lösen divisionale Grenzen auf. Deswegen wurde das hier
                          beschriebene Gruppen-Coaching-Programm nach zweimaliger Durch-
                          führung und mit seinem Erfolg im April 2011 beendet.


                          Das Young Potentials Program (YPP)
  Coaching-Format als     Zwischen 2007 und 2011 entwickelte die OMV Gas & Power GmbH
        zentraler Hebel   ihre Young Potentials nach eigenen Messkriterien und mit eigenen Pro-
   im Young Potentials
        Program (YPP)     grammen, um spezifisch auf die geschäftlichen Erfordernisse und das
                          Wachstum des Unternehmens zu reagieren. Um dieses Wachstum mit
                          eigenen Kräften begleiten zu können, entwickelte die Personal-
                          entwicklung der OMV Gas & Power GmbH im YPP (Young Potentials
                          Program) ein Gruppen-Coaching-Programm, das sich von herkömm-
                          lichen Trainingsprogrammen und Coaching-Angeboten durch seinen
                          Methodenmix unterscheidet.

                          Viele Konzerne haben innovative Trainingsprogramme mit ab-
                          wechslungsreicher Architektur. Ebenso bieten viele Konzerne ihren
                          Führungskräften und Potentials Coaching als Einzel-Coaching und


                          © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix
                                                                                               2
Jahresprogramme im Gruppen-Coaching-Format. Selten sind jedoch
Jahresprogramme, die in ihrer Architektur Einzel-Coaching, Gruppen-
Coaching, Methoden-Trainings, Know-how-Input, Projektarbeiten und
Business-Simulationen aufeinander abgestimmt integrieren und gleich-
zeitig das Coaching-Format als zentralen Hebel sehen.

Diese Kombination aus Coaching- und Trainingselementen in der hier
vorgestellten Fallstudie, mit der vom Kundensystem gewünschten
Intensität an Reflexion und Coaching-Elementen, war für mich als
Coach eine Ersterfahrung. Das Gesamtdesign von fünf Hauptmodulen
verwebte mehrtägige Coaching-Module mit drei integrierten Trainings-
modulen (s. Abb.).




Abb. 1: Young Potentials Program (YPP) der
OMV Gas & Power GmbH: 5-modulige Gesamtarchitektur


Die Gesamtgruppe wurde durch mich als Coach begleitet, die Trainings
wurden durch internationale Themenexperten gestaltet.

Im YPP wurden die Trainingseinheiten ”Intercultural Management“,
”Business Understanding“ und ”Understanding Change“ in jedem Modul
durch Gruppen-Coaching zur persönlichen Reflexion und zum Transfer
in den Arbeitsalltag genutzt. Beiträge des Top-Managements zum
jeweiligen Thema rundeten Theorie-Inputs und Erfahrungslernen ab.
Begleitende Unternehmensprojekte bildeten einen strategisch ausge-
richteten Rahmen. Die emotionale und persönlichkeitsentwickelnde
Klammer erwuchs aus den Coachings.

Der Pilotdurchlauf des YPP wurde im Zeitraum von 2008 bis 2010
inspiriert von den Wechselwirkungen der Trainings- und Coaching-
Module. Im zweiten Durchlauf des YPP 2010/11 wurden beide Ebenen,
Training und Coaching, noch enger verknüpft. Das Programm erfuhr
zwei Steigerungen:



© USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix
                                                                       3
Die adressierte Zielgruppe war im Gegensatz zum ersten Jahr 		
                              	 international zusammengesetzt und englischsprachig.

                               	 Der bisherige Erfolg wurde gesteigert, indem die Verantwortung 		
                              	 für die Abstimmungsqualität und Zusammenarbeit zwischen
                              	 Personalentwicklung, Trainern und dem Coach auf den Coach
                              	 überging.

           Der Coach als      Dieses Konzept ging auf. Der Coach als „Projektleiter“ des Gesamt-
    „Projektleiter“ stiftet   programms und damit Koordinator aller Beiträge in regelmäßigem
        Orientierung und
     sichert die Qualität.
                              Abgleich mit allen internen und externen Partnern gab Orientierung,
                              sicherte Qualität und schuf Verbindlichkeit für alle Seiten.

                              Das YPP richtete sich an interne Nachwuchsführungskräfte der OMV
                              Gas & Power GmbH im Alter von Mitte 20 bis Mitte 30. Diese Ziel-
                              gruppe wurde in mehreren Development-Workshops auf Führungs-
                              potenzial und Lernfelder analysiert. Die Zielsetzung des Programms für
                              die zwölf identifizierten Nachwuchskräfte war: Entwicklung für die mittel-
                              fristige Übernahme von Führungsverantwortung und die Stärkung in der
                              bereits bestehenden Führungsrolle.


  Die reproduzierbaren            Die Merkmale des YPP im zweiten Durchgang
    Erfolgskriterien des
   YPP Programms der              1.	   Gezielte, strukturierte Zeitplanung des Gesamtprogramms
OMV Gas & Power GmbH
                                  2.	   Initiale Beratung und Begleitung der intern Beitragenden
                                  3.	   Gesamtverantwortung für alle externen Einzelleistungen
                                  	     beim Coach
                                  4.	   Feedback-Schleifen und Reviews
                                  5.	   Auslagerung von Lernthemen in Vorbereitung und
                                  	     Nachbereitung
                                  6.	   Klare Trennung zwischen Gruppen-Coaching- und
                                  	     Einzel-Coaching-Elementen
                                  7.	   Nachhaltige Verankerung von drei bis vier Metakonzepten
                                  	     als Rahmentheorien
                                  8.	   Vertrauen und Partnerschaft zwischen allen Parteien


                              Idee und Lösungsansatz

                              Das angebotene Gruppen-Coaching griff die Lernfelder der Teilnehmer
                              auf und erarbeitete ihre Erfolgs- und Misserfolgsmuster. Die Teilnehmer
                              arbeiteten mit dem Coach und ihren selbst gewählten Peer-Coaches
                              aus der Gruppe an ihren Stärken. Sie befragten und aktivierten ihre
                              Führungs- und Lebensvisionen. Sie beleuchteten ihre Werthaltungen,
                              erkannten und steuerten ihre eigene Herangehensweise. Sie stützten
                              sich selbst und ihre Kollegen durch differenzierte Reflexion und Selbst-/
                              Fremdbildabgleiche. Ein weiterer Hebel war die Aktivierung der eigenen
                              Stärken und Lösungskompetenzen sowie die Vernetzung mit Kollegen.
                              Es entstand eine tragfähige, über viele Jahre funktionierende Gemein-
                              schaft innerhalb des breit aufgestellten Konzerns.
                              © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix
                                                                                                      4
Rahmenthemen wie Rollenverständnis als Führungskraft, Grundlagen
der Arbeit im Team, interkulturelle Kooperation, Umgang mit
Veränderungen und Konfliktmanagement wurden in enger Kooperation
zwischen Coach und Themenexperten abgedeckt. Diese Lernfelder
wurden auf Basis des Development Centers/Potenzial-Workshops
identifiziert. Das Programm zeigte eine durchgängige Handschrift:
Der Coach hält und verfolgt aktiv den roten Faden der Entwicklung.

Statt einer dünnen Programmschnur aus den bunten Perlen verschie-
dener Anbieter, Formate, Intensitäten und Dynamiken, entstand Dichte
in der Reflexion und die Dynamik der gemeinsamen Lernreise. Die indi-
viduelle Visionsbildung stützte zentral und bot gleichzeitig die Vielfalt,
die Leichtigkeit und die Farbe im breiten Themenangebot. Das Pro-
gramm spiegelte die aktuelle Veränderungslandschaft des Konzerns.

Die Lernprojekte stellten sich im Piloten als schwierig heraus. Im zwei-
ten Durchlauf des YPP war das projektstiftende Management bereits
klar in seiner Erwartungshaltung, sodass die Projekte echte Beiträge für
die Teilnehmer und das Management darstellten.

Wichtige Klammer über die Module hinaus war der Kick-off des
Programms, der am Ende nach den Projekten und den Modulen mit
einem Abschluss-Event formal wieder aufgegriffen wurde. Beide
Veranstaltungen, Kick-off und Abschluss, bekamen Management-
Aufmerksamkeit und einen feierlichen Rahmen.

Der Pilotdurchlauf des YPP kostete viel Aufmerksamkeit und stiftete
Vertrauen untereinander. Die Kooperation mit den Externen zeigte
Belastbarkeit und Zukunftsorientierung: Wenn wir das miteinander
können, können wir noch mehr.


Was kann daraus gelernt werden?

Die externen Trainer hatten ein kurzes Gastspiel und brachten unter-
haltsame Inhaltsmodule vor dem Hintergrund exzellenten Englischs.
Ihre Eloquenz, vielseitigen Methoden, spannenden Selbsttests und
Aha-Erlebnisse wirkten frisch und wohltuend anders.

Als Coach die Gruppe mit geringer Schnittmengenzeit zu übernehmen
und zur Integration der neuen Erkenntnisse in das eigene Leben, in das
Karriere- und Erfolgsbild zu bringen, verlangte emotionale Robustheit,
bewusste Entschleunigung und Vielseitigkeit in den Reflexionsmetho-
den. Der Blick auf das Gesamtwerk brachte Klarheit und Entschieden-
heit, wenn die Verführung der Vielfältigkeit und des Abwechslungs-
reichtums den roten Faden kurz verblassen ließ.

Was sind reproduzierbare Erfolgskriterien, die vom Pilotprogramm des
YPP zum zweiten Durchgang in 2010 und schließlich zur Unterschieds-
bildung führen:

© USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix
                                                                         5
Der Coach hat die Gesamtverantwortung und seitens der
                           	       Personalentwicklung den Gesamtauftrag. Über ihn werden alle
                           	       organisatorischen und administrativen Fragen auf Basis der
                           	       gemeinsamen Erfahrung abgearbeitet. Selbst wenn der Coach
                           	       sich einer eigenen Back-Office-Infrastruktur bedient, bleibt er in 		
                           	       der Führung. Nur so kann es gelingen: Er ist der Knotenpunkt
                           	       und die Verbindung.
                           	
                            	 Vertraulichkeit ist in jeder Coaching-Beziehung eine Grund-
                           	 voraussetzung. Besonders in einem Gruppen-Coaching-
                           	 Programm mit vielschichtiger Gast- und Beitragsstruktur.
                           	 Die Dialogmomente und Austausch- und Beratungswünsche
                           	 steigern sich umgekehrt proportional mit der Anzahl der
                           	 beteiligten Partner, ihren Orientierungsbedürfnissen, ihren
                           	 Ansprüchen und ihren Perspektiven.

                            	 Kompetente Partnerschaft von allen Beitragenden ist eine
                           	 Voraussetzung und wird aktiv gestiftet. Authentische Kooperation
                           	 verlangt eigene Zentrierung, Ruhe und Nähe. Die einfache Frage
                           	 „Wer ist der Kunde?“ ist nicht mehr einfach zu beantworten.

                            	 Bei aller Vielschichtigkeit bleibt ein Rollenverständnis immer im
                           	 Zentrum: Der Coach hat einen Klienten. Dieser Klient ist eine
                           	 Zwölf-Personen-Gruppe, die im Tun immer wieder auch auf die
                           	 Ebene der Einzelpersonen verweist. Dieser Klient ist auch der
                           	 einzelne Teilnehmer, wenn es sich um die Einzel-Coachings
                           	 zwischen den Modulen handelt. Der Coach hält das Programm
                           	 mit mehreren Kompetenzen zusammen. Doch im Coaching ist er
                           	 nur der Coach.


                           Die Rolle als Gruppen-Coach des YPP
    Jahresprogramme im     Seit 17 Jahren begleite ich Einzelpersonen und Gruppen in unter-
      Gruppen-Coaching     schiedlichen Coaching-Formaten. Aus dieser Erfahrung heraus halte ich
        unterstützen das
  nachhaltige Wirken der   Gruppen-Coaching als Jahresprogramm für Führungskräfte für ideal.
einzelnen Führungskraft.   Die Sinnsuche und die Sinnentwicklung sowohl junger als auch erfah-
                           rener Potentials ist ein wesentlicher Beitrag zum gesunden, persön-
                           lichen Wachstum und zum nachhaltigen Wirken der einzelnen
                           Führungskraft und ihres Unternehmens.

                           Als Unternehmensberatung fokussieren wir auf Verhaltens- und
                           Potenzialdiagnostik und Führungskräfteentwicklung. Das hier vorge-
                           stellte Gruppen-Coaching-Format hat für mich seine Besonderheit in
                           der intensiven Designarbeit mit der Personalentwicklung der OMV Gas
                           & Power GmbH und im hohen Anspruch an die Verzahnung externer
                           Trainingsbeiträge mit der Klammerfunktion des Coachings.




                           © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix
                                                                                                           6
Das von der Personalentwicklung der OMV Gas & Power GmbH
erdachte Wunschdesign enthält in seiner Dichte und seinem Mix
Produktoptionen, die Trainingsprogramme in ihrer Nachhaltigkeit
steigern und Gruppen-Coaching-Programme in ihrer Tauglichkeit im
Geschäftsalltag zeigen. Das wirksame Modell des Gruppen-Coachings
ist in Unternehmen, die stark vom Prozessablauf getrieben sind, aus
Unternehmenswahrnehmung teils zu eng, teils zu stark auf die Gruppe
und die Entwicklungsbedürfnisse der Teilnehmer zugeschnitten. Die
Kombination mit Trainings- und Projektelementen verknüpft operative
Leistungssteigerung, strategisches Denken und Persönlichkeits-
entwicklung.


    Methodenmix und Metakonzepte

    Metamodell: USP-D High Trust Culture
    High Trust Culture steht für die Vertrauenskultur in komplexen
    Systemen. Die Fähigkeit, im Unternehmen Vertrauen zwischen
    den Akteuren zu entwickeln, stellt sich immer deutlicher als stra-
    tegische Kernfähigkeit heraus. Herkömmliche Prozessdesigns
    bieten zu wenig Handlungsanleitung, um die Komplexität und
    Schnelligkeit und die Vernetzung vieler Gegenseitigkeiten adäquat
    zu befähigen. Positive Veränderungen beginnen mit dem intra-
    personalen Bereich der Persönlichkeitsentwicklung. Dort setzt
    das Einzel- und Gruppen-Coaching an. Interpersonale Erfah-
    rungen unterstützen den individuellen Entwicklungspfad und die
    Wandlung des Unternehmens zu einer agilen, anpassungsfähigen
    Kooperationsstruktur. Diese Unternehmensentwicklung schafft
    Elastizität und gesunde, durch Vertrauen getragene Robustheit.

    Victor Frankls Logotherapie und Existenzanalyse
    Mit der persönlichen Sinnfindung beginnt die Lösungsreise der
    Teilnehmer. In der Biografiearbeit zu Beginn des Gruppen-
    Coachings identifizieren sie Verhaltensmuster und „alte“ Werte.
    Die eigene Geschichte und ihre Lehren werden annehmbar. Die
    Biografiearbeit ist der Grundstein zur Ressourcenanalyse: Er-
    kennen, Zuordnen, Entscheiden, Neupositionieren sind leicht
    dosierbare Lösungsschritte, die im Alltagstransfer umgehend auf
    Praxistauglichkeit und Nachhaltigkeit überprüft werden. Die Sinn-
    stiftung folgt als nächster Schritt und ist der sozio-ökonomische
    Beitrag. Sie zeigt die Handschrift und Entscheidungsfähigkeit des
    einzelnen Teilnehmers: Ich übernehme Verantwortung für mich –
    Psyche, Geist, Körper. Ich führe mich selbst. Ich übernehme Ver-
    antwortung für mein Wirken und meinen Beitrag im Außen. Aus
    der Erkenntnis und dem Erleben der Eigenmacht folgt der Wille
    zum Sinn. Die Sinnverwirklichung als höchste Ausgestaltungsform
    und Erfüllung des eigenen Lebens inspiriert die Lebens- und
    Führungsvision der Coaching-Klienten.



© USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix
                                                                         7
Methodenmix
                           Die eingesetzten Methoden zielen auf Transfer und Pragmatismus
                           ab. Die Teilnehmer fokussieren sich vor den Gruppen-Coaching-
                           Modulen durch Vorbereitungsaufgaben. Sie wählen selbstverant-
                           wortlich aus angebotenen Modellen, Artikeln, Reflexionsfragen
                           ihre Beiträge. Die Aufbereitung dient dem Wissensmanagement
                           und dem inhaltlichen Diskurs:

                            	 Lernvereinbarungen mit den Vorgesetzten auf der Basis der
                           	 Ergebnisse aus den Development Centern.

                            	 Kooperation mit Themenexperten zu Themen wie
                           	 Veränderung, Führung, Interkulturelles Management.

                               	 Methodenmix: Coaching-Einheiten vor der Gruppe, Peer-
                           	     Coaching, Einzel-Coaching-Sequenzen zwischen den
                           	     Modulen per Coaching-Voucher.

                               	 Der individuelle Entwicklungsreport ist Entwicklungsbiografie,
                           	     Abschlussreflexion, Orientierung und Ausblick. Jeder Teil-
                           	     nehmer wählt ein Metamodell als Analogie der Lernerkenntnis
                           	     und als Ausblick auf die weitere Entwicklung. Der Report ist
                           	     formal die Grundlage des Abschlussgesprächs mit dem Coach.
                           	     Sein Umfang von fünf bis 20 Seiten ist eine intensive Aus-
                           	     einandersetzung und retrospektive Wertebetrachtung.


                       Fazit
      Das erweiterte   Der vorliegende Fall hat meine Glaubenssätze im Coaching erst hinter-
  Rollenverständnis    fragt und dann einige Metaerkenntnisse (s. Kästen: Methodenmix und
  im Coaching führt
           zu klaren   Metakonzepte und Methodenmix) greifbar gemacht. Die Grenzen des
Herangehensweisen.     Coachings haben eine konstruktive, zukunftsweisende Durchlässigkeit
                       gezeigt, die ich seitdem nutze. Mein Rollenverständnis als Coach hat
                       mit diesem Gruppen-Coaching eine Erweiterung erfahren, die ich sehr
                       zu schätzen gelernt habe.

                       Der Anspruch, dem Kundenwunsch nach Vielseitigkeit gerecht zu wer-
                       den, braucht eine klare Matrix in der Herangehensweise. Trennschärfe
                       ist bei diesem Programm wesentlich. Jeder Beitragende hat sich sinn-
                       stiftend eingesetzt.

                       Gruppen-Coaching (s. Kasten: Begriffsdefinition) als Jahresprogramm
                       ist seit 1994 mein Lieblingsarbeitsformat. Hier kann ich meinem An-
                       spruch auf Sinnhaftigkeit in der Begleitung beim Design der Lebens-
                       wege der Teilnehmer gerecht werden. Was den hier vorgestellten Fall
                       auszeichnet, ist sein Anspruch an das Rollenverständnis des Coachs.
                       Es bedarf eines breiten Fächers an Aufgaben, die nicht dem klassi-
                       schen Coaching entsprechen.

                       © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix
                                                                                                  8
Die externen Partner wickeln nicht einfach einen Gastauftrag ab. Viel-
                                 mehr tragen sie zum Prozess bei, gehören dazu und identifizieren sich
                                 mit den Zielen. Sie erleben sich als Mitgestalter und Partner. Sie ge-
                                 nießen die offene Aufnahme durch die Gruppe und die Begrüßung als
                                 internationale Experten durch den Coach. Freundschaftliche Neugier
                                 steht im Zentrum mit dem Wunsch, dem anderen eine gute Bühne zu
                                 überlassen. Je besser der Partner leistet, desto besser ist die eigene
                                 Performance.


                                      Begriffsdefinition Gruppen-Coaching
                                      (im USP-D Verständnis)

                                      Gruppen-Coaching als Führungskräfteentwicklungsprogramm
                                      kennt die deutschsprachige Personalentwicklung seit den 90er-
                                      Jahren. Der Begriff Gruppen-Coaching wird sehr unterschiedlich
                                      verwendet:

                                       	 Intensive Betreuung eines Teams ähnlich einer Supervisions-
                                      	 gruppe in einem längeren Prozess: Team-Coaching

                                          	 Längerfristige Begleitung einer offenen Lern- und Ausbildungs-
                                      	     gruppe, die in der Zusammensetzung für den Prozess
                                      	     konstant bleibt: Coaching-Gruppe

                                          	 Coaching- und Entwicklungsprogramm für eine spezifische
                                      	     (Nachwuchs-)Führungskräftegruppe mit ähnlichen oder
                                      	     komplementären Themenstellungen/Bedarf innerhalb eines
                                      	     Unternehmens: Gruppen-Coaching

                                      Anwendungsgebiete: Gruppen-Coaching empfiehlt sich als
                                      Kulturentwicklungs- und Kulturverstärkungsinstrument. Eine
                                      sorgsam definierte Zielgruppe wird vor dem Hintergrund von
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                                      wicklung begleitet.

                                      Setting: Coaching-Techniken in der 1:1-, in der Peer-Beziehung
Autor:
Petra Schulte                         und in der Gesamtgruppe unterstützen die Entwicklung und
petra.schulte@usp-d.com
                                      vertiefen den Lernprozess.
USP-D
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Moltkestraße 101
D-40479 Düsseldorf
Tel. 	+49 (0)211 913 697 00
Fax 	+49 (0)211 913 697 10
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www.usp-d.com
                                 © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix
                                                                                                             9

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USP-D Gruppencoaching mit Methodenmix

  • 1. White Paper Petra Schulte Gruppen-Coaching mit Methodenmix
  • 2. Führungspotenzial, Ein Gruppen-Coaching mit Architektur oder ein Entwicklungsprogramm Strategie-Know-how mit Gruppen-Coaching-Format – die österreichische OMV Gas & Power und Führungstechniken als Kernelement des GmbH setzt bei der Entwicklung ihrer Nachwuchskräfte auf die Gruppen-Coaching- Vernetzung der Teilnehmer, auf Reflexion durch Coaching und auf Formats bei der OMV unternehmensrelevante Lerninhalte. Sie bot ihrem Nachwuchs von Gas & Power GmbH 2008 bis 2011 ein Gesamtprogramm, das die persönliche Entwicklung ins Zentrum stellte. Seit vielen Jahren bietet der österreichische Energiekonzern OMV seinen Nachwuchskräften strukturierte, aufeinander abgestimmte Personalentwicklungsprogramme an. Innerhalb der OMV-Gruppe führte die OMV Gas & Power GmbH bis 2010 eigene, zum Teil divisionale Personalentwicklungsprogramme durch. Öl- und Gasgewinnung, Mineralölgewinnung, Verarbeitung und Vertrieb bis hin zum Tankstellen- geschäft sind die wirtschaftliche Herkunft des OMV-Konzerns. Innerhalb des etwa 30.000 Mitarbeiter starken OMV-Konzerns und auch innerhalb der Energieindustrie nimmt die Bedeutung der OMV Gas & Power GmbH stetig zu. Ihre internationalen Projekte spiegeln sich in Personalentwicklungsmaßnahmen wider, die auf die Identifikation und Entwicklung von Nachwuchskräften abzielen. Die Vorbereitung und Be- gleitung des aktuellen und des zukünftigen Unternehmenswachstums erfordert junge Führungskräfte, die ihr Führungspotenzial durch Strategie-Know-how und Führungstechniken wie auch durch ein indivi- duell reflektiertes Rollenverständnis und persönliche Reifung steigern. Seit 2011 bildet die HR-Gesamtstrategie die neue Richtung ONE OMV ab. Statt divisionaler Programme gibt es heute strategische Gruppen- programme im Konzernkontext. Diese fördern Rotationen innerhalb des Konzerns und lösen divisionale Grenzen auf. Deswegen wurde das hier beschriebene Gruppen-Coaching-Programm nach zweimaliger Durch- führung und mit seinem Erfolg im April 2011 beendet. Das Young Potentials Program (YPP) Coaching-Format als Zwischen 2007 und 2011 entwickelte die OMV Gas & Power GmbH zentraler Hebel ihre Young Potentials nach eigenen Messkriterien und mit eigenen Pro- im Young Potentials Program (YPP) grammen, um spezifisch auf die geschäftlichen Erfordernisse und das Wachstum des Unternehmens zu reagieren. Um dieses Wachstum mit eigenen Kräften begleiten zu können, entwickelte die Personal- entwicklung der OMV Gas & Power GmbH im YPP (Young Potentials Program) ein Gruppen-Coaching-Programm, das sich von herkömm- lichen Trainingsprogrammen und Coaching-Angeboten durch seinen Methodenmix unterscheidet. Viele Konzerne haben innovative Trainingsprogramme mit ab- wechslungsreicher Architektur. Ebenso bieten viele Konzerne ihren Führungskräften und Potentials Coaching als Einzel-Coaching und © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix 2
  • 3. Jahresprogramme im Gruppen-Coaching-Format. Selten sind jedoch Jahresprogramme, die in ihrer Architektur Einzel-Coaching, Gruppen- Coaching, Methoden-Trainings, Know-how-Input, Projektarbeiten und Business-Simulationen aufeinander abgestimmt integrieren und gleich- zeitig das Coaching-Format als zentralen Hebel sehen. Diese Kombination aus Coaching- und Trainingselementen in der hier vorgestellten Fallstudie, mit der vom Kundensystem gewünschten Intensität an Reflexion und Coaching-Elementen, war für mich als Coach eine Ersterfahrung. Das Gesamtdesign von fünf Hauptmodulen verwebte mehrtägige Coaching-Module mit drei integrierten Trainings- modulen (s. Abb.). Abb. 1: Young Potentials Program (YPP) der OMV Gas & Power GmbH: 5-modulige Gesamtarchitektur Die Gesamtgruppe wurde durch mich als Coach begleitet, die Trainings wurden durch internationale Themenexperten gestaltet. Im YPP wurden die Trainingseinheiten ”Intercultural Management“, ”Business Understanding“ und ”Understanding Change“ in jedem Modul durch Gruppen-Coaching zur persönlichen Reflexion und zum Transfer in den Arbeitsalltag genutzt. Beiträge des Top-Managements zum jeweiligen Thema rundeten Theorie-Inputs und Erfahrungslernen ab. Begleitende Unternehmensprojekte bildeten einen strategisch ausge- richteten Rahmen. Die emotionale und persönlichkeitsentwickelnde Klammer erwuchs aus den Coachings. Der Pilotdurchlauf des YPP wurde im Zeitraum von 2008 bis 2010 inspiriert von den Wechselwirkungen der Trainings- und Coaching- Module. Im zweiten Durchlauf des YPP 2010/11 wurden beide Ebenen, Training und Coaching, noch enger verknüpft. Das Programm erfuhr zwei Steigerungen: © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix 3
  • 4. Die adressierte Zielgruppe war im Gegensatz zum ersten Jahr international zusammengesetzt und englischsprachig. Der bisherige Erfolg wurde gesteigert, indem die Verantwortung für die Abstimmungsqualität und Zusammenarbeit zwischen Personalentwicklung, Trainern und dem Coach auf den Coach überging. Der Coach als Dieses Konzept ging auf. Der Coach als „Projektleiter“ des Gesamt- „Projektleiter“ stiftet programms und damit Koordinator aller Beiträge in regelmäßigem Orientierung und sichert die Qualität. Abgleich mit allen internen und externen Partnern gab Orientierung, sicherte Qualität und schuf Verbindlichkeit für alle Seiten. Das YPP richtete sich an interne Nachwuchsführungskräfte der OMV Gas & Power GmbH im Alter von Mitte 20 bis Mitte 30. Diese Ziel- gruppe wurde in mehreren Development-Workshops auf Führungs- potenzial und Lernfelder analysiert. Die Zielsetzung des Programms für die zwölf identifizierten Nachwuchskräfte war: Entwicklung für die mittel- fristige Übernahme von Führungsverantwortung und die Stärkung in der bereits bestehenden Führungsrolle. Die reproduzierbaren Die Merkmale des YPP im zweiten Durchgang Erfolgskriterien des YPP Programms der 1. Gezielte, strukturierte Zeitplanung des Gesamtprogramms OMV Gas & Power GmbH 2. Initiale Beratung und Begleitung der intern Beitragenden 3. Gesamtverantwortung für alle externen Einzelleistungen beim Coach 4. Feedback-Schleifen und Reviews 5. Auslagerung von Lernthemen in Vorbereitung und Nachbereitung 6. Klare Trennung zwischen Gruppen-Coaching- und Einzel-Coaching-Elementen 7. Nachhaltige Verankerung von drei bis vier Metakonzepten als Rahmentheorien 8. Vertrauen und Partnerschaft zwischen allen Parteien Idee und Lösungsansatz Das angebotene Gruppen-Coaching griff die Lernfelder der Teilnehmer auf und erarbeitete ihre Erfolgs- und Misserfolgsmuster. Die Teilnehmer arbeiteten mit dem Coach und ihren selbst gewählten Peer-Coaches aus der Gruppe an ihren Stärken. Sie befragten und aktivierten ihre Führungs- und Lebensvisionen. Sie beleuchteten ihre Werthaltungen, erkannten und steuerten ihre eigene Herangehensweise. Sie stützten sich selbst und ihre Kollegen durch differenzierte Reflexion und Selbst-/ Fremdbildabgleiche. Ein weiterer Hebel war die Aktivierung der eigenen Stärken und Lösungskompetenzen sowie die Vernetzung mit Kollegen. Es entstand eine tragfähige, über viele Jahre funktionierende Gemein- schaft innerhalb des breit aufgestellten Konzerns. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix 4
  • 5. Rahmenthemen wie Rollenverständnis als Führungskraft, Grundlagen der Arbeit im Team, interkulturelle Kooperation, Umgang mit Veränderungen und Konfliktmanagement wurden in enger Kooperation zwischen Coach und Themenexperten abgedeckt. Diese Lernfelder wurden auf Basis des Development Centers/Potenzial-Workshops identifiziert. Das Programm zeigte eine durchgängige Handschrift: Der Coach hält und verfolgt aktiv den roten Faden der Entwicklung. Statt einer dünnen Programmschnur aus den bunten Perlen verschie- dener Anbieter, Formate, Intensitäten und Dynamiken, entstand Dichte in der Reflexion und die Dynamik der gemeinsamen Lernreise. Die indi- viduelle Visionsbildung stützte zentral und bot gleichzeitig die Vielfalt, die Leichtigkeit und die Farbe im breiten Themenangebot. Das Pro- gramm spiegelte die aktuelle Veränderungslandschaft des Konzerns. Die Lernprojekte stellten sich im Piloten als schwierig heraus. Im zwei- ten Durchlauf des YPP war das projektstiftende Management bereits klar in seiner Erwartungshaltung, sodass die Projekte echte Beiträge für die Teilnehmer und das Management darstellten. Wichtige Klammer über die Module hinaus war der Kick-off des Programms, der am Ende nach den Projekten und den Modulen mit einem Abschluss-Event formal wieder aufgegriffen wurde. Beide Veranstaltungen, Kick-off und Abschluss, bekamen Management- Aufmerksamkeit und einen feierlichen Rahmen. Der Pilotdurchlauf des YPP kostete viel Aufmerksamkeit und stiftete Vertrauen untereinander. Die Kooperation mit den Externen zeigte Belastbarkeit und Zukunftsorientierung: Wenn wir das miteinander können, können wir noch mehr. Was kann daraus gelernt werden? Die externen Trainer hatten ein kurzes Gastspiel und brachten unter- haltsame Inhaltsmodule vor dem Hintergrund exzellenten Englischs. Ihre Eloquenz, vielseitigen Methoden, spannenden Selbsttests und Aha-Erlebnisse wirkten frisch und wohltuend anders. Als Coach die Gruppe mit geringer Schnittmengenzeit zu übernehmen und zur Integration der neuen Erkenntnisse in das eigene Leben, in das Karriere- und Erfolgsbild zu bringen, verlangte emotionale Robustheit, bewusste Entschleunigung und Vielseitigkeit in den Reflexionsmetho- den. Der Blick auf das Gesamtwerk brachte Klarheit und Entschieden- heit, wenn die Verführung der Vielfältigkeit und des Abwechslungs- reichtums den roten Faden kurz verblassen ließ. Was sind reproduzierbare Erfolgskriterien, die vom Pilotprogramm des YPP zum zweiten Durchgang in 2010 und schließlich zur Unterschieds- bildung führen: © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix 5
  • 6. Der Coach hat die Gesamtverantwortung und seitens der Personalentwicklung den Gesamtauftrag. Über ihn werden alle organisatorischen und administrativen Fragen auf Basis der gemeinsamen Erfahrung abgearbeitet. Selbst wenn der Coach sich einer eigenen Back-Office-Infrastruktur bedient, bleibt er in der Führung. Nur so kann es gelingen: Er ist der Knotenpunkt und die Verbindung. Vertraulichkeit ist in jeder Coaching-Beziehung eine Grund- voraussetzung. Besonders in einem Gruppen-Coaching- Programm mit vielschichtiger Gast- und Beitragsstruktur. Die Dialogmomente und Austausch- und Beratungswünsche steigern sich umgekehrt proportional mit der Anzahl der beteiligten Partner, ihren Orientierungsbedürfnissen, ihren Ansprüchen und ihren Perspektiven. Kompetente Partnerschaft von allen Beitragenden ist eine Voraussetzung und wird aktiv gestiftet. Authentische Kooperation verlangt eigene Zentrierung, Ruhe und Nähe. Die einfache Frage „Wer ist der Kunde?“ ist nicht mehr einfach zu beantworten. Bei aller Vielschichtigkeit bleibt ein Rollenverständnis immer im Zentrum: Der Coach hat einen Klienten. Dieser Klient ist eine Zwölf-Personen-Gruppe, die im Tun immer wieder auch auf die Ebene der Einzelpersonen verweist. Dieser Klient ist auch der einzelne Teilnehmer, wenn es sich um die Einzel-Coachings zwischen den Modulen handelt. Der Coach hält das Programm mit mehreren Kompetenzen zusammen. Doch im Coaching ist er nur der Coach. Die Rolle als Gruppen-Coach des YPP Jahresprogramme im Seit 17 Jahren begleite ich Einzelpersonen und Gruppen in unter- Gruppen-Coaching schiedlichen Coaching-Formaten. Aus dieser Erfahrung heraus halte ich unterstützen das nachhaltige Wirken der Gruppen-Coaching als Jahresprogramm für Führungskräfte für ideal. einzelnen Führungskraft. Die Sinnsuche und die Sinnentwicklung sowohl junger als auch erfah- rener Potentials ist ein wesentlicher Beitrag zum gesunden, persön- lichen Wachstum und zum nachhaltigen Wirken der einzelnen Führungskraft und ihres Unternehmens. Als Unternehmensberatung fokussieren wir auf Verhaltens- und Potenzialdiagnostik und Führungskräfteentwicklung. Das hier vorge- stellte Gruppen-Coaching-Format hat für mich seine Besonderheit in der intensiven Designarbeit mit der Personalentwicklung der OMV Gas & Power GmbH und im hohen Anspruch an die Verzahnung externer Trainingsbeiträge mit der Klammerfunktion des Coachings. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix 6
  • 7. Das von der Personalentwicklung der OMV Gas & Power GmbH erdachte Wunschdesign enthält in seiner Dichte und seinem Mix Produktoptionen, die Trainingsprogramme in ihrer Nachhaltigkeit steigern und Gruppen-Coaching-Programme in ihrer Tauglichkeit im Geschäftsalltag zeigen. Das wirksame Modell des Gruppen-Coachings ist in Unternehmen, die stark vom Prozessablauf getrieben sind, aus Unternehmenswahrnehmung teils zu eng, teils zu stark auf die Gruppe und die Entwicklungsbedürfnisse der Teilnehmer zugeschnitten. Die Kombination mit Trainings- und Projektelementen verknüpft operative Leistungssteigerung, strategisches Denken und Persönlichkeits- entwicklung. Methodenmix und Metakonzepte Metamodell: USP-D High Trust Culture High Trust Culture steht für die Vertrauenskultur in komplexen Systemen. Die Fähigkeit, im Unternehmen Vertrauen zwischen den Akteuren zu entwickeln, stellt sich immer deutlicher als stra- tegische Kernfähigkeit heraus. Herkömmliche Prozessdesigns bieten zu wenig Handlungsanleitung, um die Komplexität und Schnelligkeit und die Vernetzung vieler Gegenseitigkeiten adäquat zu befähigen. Positive Veränderungen beginnen mit dem intra- personalen Bereich der Persönlichkeitsentwicklung. Dort setzt das Einzel- und Gruppen-Coaching an. Interpersonale Erfah- rungen unterstützen den individuellen Entwicklungspfad und die Wandlung des Unternehmens zu einer agilen, anpassungsfähigen Kooperationsstruktur. Diese Unternehmensentwicklung schafft Elastizität und gesunde, durch Vertrauen getragene Robustheit. Victor Frankls Logotherapie und Existenzanalyse Mit der persönlichen Sinnfindung beginnt die Lösungsreise der Teilnehmer. In der Biografiearbeit zu Beginn des Gruppen- Coachings identifizieren sie Verhaltensmuster und „alte“ Werte. Die eigene Geschichte und ihre Lehren werden annehmbar. Die Biografiearbeit ist der Grundstein zur Ressourcenanalyse: Er- kennen, Zuordnen, Entscheiden, Neupositionieren sind leicht dosierbare Lösungsschritte, die im Alltagstransfer umgehend auf Praxistauglichkeit und Nachhaltigkeit überprüft werden. Die Sinn- stiftung folgt als nächster Schritt und ist der sozio-ökonomische Beitrag. Sie zeigt die Handschrift und Entscheidungsfähigkeit des einzelnen Teilnehmers: Ich übernehme Verantwortung für mich – Psyche, Geist, Körper. Ich führe mich selbst. Ich übernehme Ver- antwortung für mein Wirken und meinen Beitrag im Außen. Aus der Erkenntnis und dem Erleben der Eigenmacht folgt der Wille zum Sinn. Die Sinnverwirklichung als höchste Ausgestaltungsform und Erfüllung des eigenen Lebens inspiriert die Lebens- und Führungsvision der Coaching-Klienten. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix 7
  • 8. Methodenmix Die eingesetzten Methoden zielen auf Transfer und Pragmatismus ab. Die Teilnehmer fokussieren sich vor den Gruppen-Coaching- Modulen durch Vorbereitungsaufgaben. Sie wählen selbstverant- wortlich aus angebotenen Modellen, Artikeln, Reflexionsfragen ihre Beiträge. Die Aufbereitung dient dem Wissensmanagement und dem inhaltlichen Diskurs: Lernvereinbarungen mit den Vorgesetzten auf der Basis der Ergebnisse aus den Development Centern. Kooperation mit Themenexperten zu Themen wie Veränderung, Führung, Interkulturelles Management. Methodenmix: Coaching-Einheiten vor der Gruppe, Peer- Coaching, Einzel-Coaching-Sequenzen zwischen den Modulen per Coaching-Voucher. Der individuelle Entwicklungsreport ist Entwicklungsbiografie, Abschlussreflexion, Orientierung und Ausblick. Jeder Teil- nehmer wählt ein Metamodell als Analogie der Lernerkenntnis und als Ausblick auf die weitere Entwicklung. Der Report ist formal die Grundlage des Abschlussgesprächs mit dem Coach. Sein Umfang von fünf bis 20 Seiten ist eine intensive Aus- einandersetzung und retrospektive Wertebetrachtung. Fazit Das erweiterte Der vorliegende Fall hat meine Glaubenssätze im Coaching erst hinter- Rollenverständnis fragt und dann einige Metaerkenntnisse (s. Kästen: Methodenmix und im Coaching führt zu klaren Metakonzepte und Methodenmix) greifbar gemacht. Die Grenzen des Herangehensweisen. Coachings haben eine konstruktive, zukunftsweisende Durchlässigkeit gezeigt, die ich seitdem nutze. Mein Rollenverständnis als Coach hat mit diesem Gruppen-Coaching eine Erweiterung erfahren, die ich sehr zu schätzen gelernt habe. Der Anspruch, dem Kundenwunsch nach Vielseitigkeit gerecht zu wer- den, braucht eine klare Matrix in der Herangehensweise. Trennschärfe ist bei diesem Programm wesentlich. Jeder Beitragende hat sich sinn- stiftend eingesetzt. Gruppen-Coaching (s. Kasten: Begriffsdefinition) als Jahresprogramm ist seit 1994 mein Lieblingsarbeitsformat. Hier kann ich meinem An- spruch auf Sinnhaftigkeit in der Begleitung beim Design der Lebens- wege der Teilnehmer gerecht werden. Was den hier vorgestellten Fall auszeichnet, ist sein Anspruch an das Rollenverständnis des Coachs. Es bedarf eines breiten Fächers an Aufgaben, die nicht dem klassi- schen Coaching entsprechen. © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix 8
  • 9. Die externen Partner wickeln nicht einfach einen Gastauftrag ab. Viel- mehr tragen sie zum Prozess bei, gehören dazu und identifizieren sich mit den Zielen. Sie erleben sich als Mitgestalter und Partner. Sie ge- nießen die offene Aufnahme durch die Gruppe und die Begrüßung als internationale Experten durch den Coach. Freundschaftliche Neugier steht im Zentrum mit dem Wunsch, dem anderen eine gute Bühne zu überlassen. Je besser der Partner leistet, desto besser ist die eigene Performance. Begriffsdefinition Gruppen-Coaching (im USP-D Verständnis) Gruppen-Coaching als Führungskräfteentwicklungsprogramm kennt die deutschsprachige Personalentwicklung seit den 90er- Jahren. Der Begriff Gruppen-Coaching wird sehr unterschiedlich verwendet: Intensive Betreuung eines Teams ähnlich einer Supervisions- gruppe in einem längeren Prozess: Team-Coaching Längerfristige Begleitung einer offenen Lern- und Ausbildungs- gruppe, die in der Zusammensetzung für den Prozess konstant bleibt: Coaching-Gruppe Coaching- und Entwicklungsprogramm für eine spezifische (Nachwuchs-)Führungskräftegruppe mit ähnlichen oder komplementären Themenstellungen/Bedarf innerhalb eines Unternehmens: Gruppen-Coaching Anwendungsgebiete: Gruppen-Coaching empfiehlt sich als Kulturentwicklungs- und Kulturverstärkungsinstrument. Eine sorgsam definierte Zielgruppe wird vor dem Hintergrund von Rahmentheorien für den Zeitraum eines Jahres in ihrer Ent- wicklung begleitet. Setting: Coaching-Techniken in der 1:1-, in der Peer-Beziehung Autor: Petra Schulte und in der Gesamtgruppe unterstützen die Entwicklung und petra.schulte@usp-d.com vertiefen den Lernprozess. USP-D Deutschland Consulting GmbH Moltkestraße 101 D-40479 Düsseldorf Tel. +49 (0)211 913 697 00 Fax +49 (0)211 913 697 10 office.duesseldorf@usp-d.com USPD Schulte & Ster Consulting GmbH Winckelmannstraße 8/6+7 A-1150 Wien Tel. +43 (0)1 585 55 94 Fax +43 (0)1 585 62 26 office.wien@usp-d.com www.usp-d.com © USP-D 2012 / Petra Schulte: Gruppen-Coaching mit Methodenmix 9