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Ch M tChange-Management –
erfolgreiche Projektarbeit in der
Technischen Dokumentation
Wissensmanagement – Veränderungen gestalten
tekom Frühjahrstagung
15. April 2011, Potsdam
www.gmvk.de
15. April 2011, Potsdam
Dr.-Ing. Michael Schaffner

www.gmvk.de

www.gmvk.de 2

www.gmvk.de
Kurzprofil der GMVK Kurzprofil der GMVK
GMVK Consulting Group:
 Geschäftsprozessoptimerung (rund um Produktinformationen)p p g ( )
in Einkauf/Beschaffung, F&E, Marketing/Vertrieb,
Produkt-/Dienstleistungskommunikation
 ICM®-Methodik (innovationspreis-nominiert)
 seit 2004, Mitarbeiter: 25+, 3 spezialisierte Unternehmenp
 GMVK Berlin GmbH
 seit 2010
 spezialisiert auf - Innovationsmanagement
- Wissensmanagement
Technische Kommunikation
www.gmvk.de 3
- Technische Kommunikation
- Werbekommunikation

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Agenda Agenda
 Technische Dokumentation –
mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess
 Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen –
das informelle Wissen
 Veränderungen gestalten –
Handlungsoptionen im Change-Management
 Fazit und Ausblick –
Argumentationsleitfaden für die Chefetage
www.gmvk.de 4

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Agenda Agenda
 Technische Dokumentation
mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess
 Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen –
das informelle Wissen
 Veränderungen gestalten –
Handlungsoptionen im Change-Management
 Fazit und Ausblick –
Argumentationsleitfaden für die Chefetage
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
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Interne Rolle der Technischen Dokumentation? Interne Rolle der Technischen Dokumentation?
 „Kellerkinder“?
 Sammelbecken für ungeliebte Aufgaben?
 Notwendiges Übel? Notwendiges Übel?
Oder:
 Proaktive Unterstützung im strukturierten
Informationsmanagement (Wissen)Informationsmanagement (Wissen)
 Imagefördernd im Pre-sales und in der
Kundenbindung
H h A k f d M t Hohe Anerkennung auf der Management-
ebene als wertschöpfender Bereich
 „Visitenkarte des Unternehmens“
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„
 Impulsgeber (u.a. für IT, Stammdaten-
management, Kundensupport)© sempl ‐ Fotolia.com

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Nach der Finanzkrise kommt Nach der Finanzkrise kommt…
… die Wachstumskrise
 „Bis 2035 ist nur noch ein durchschnittliches Wirtschaftswachstum
von einem Prozent zu erwarten “von einem Prozent zu erwarten.“
 „Machen die Exporte heute 48 Prozent des BIP aus, so werden
es in 25 Jahren 72 Prozent sein Mit einer jährlichenes in 25 Jahren 72 Prozent sein. Mit einer jährlichen
Wachstumsrate von 2,7 Prozent expandieren sie fast dreimal
so stark wie die Gesamtwirtschaft.“
… die Innovationskrise
 „Wir gehen davon aus, dass höherer Innovationsbedarf und kürzere
L b kl P d k l Th d “Lebenszyklen von Produkten zum zentralen Thema werden.“
Quelle: Ergebnisse der Prognos-Studie
Handelsblatt, 19. Mai 2010
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Handelsblatt, 19. Mai 2010

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Status quo: Labyrinth der digitalen Information Status quo: Labyrinth der digitalen Information
Laut einer Studie zur Informationsbeschaffung…
 … werden ca. 16 Prozent der Arbeitszeit mit Informationssuche
verschwendetverschwendet.
 … belaufen sich bei 1.000 Mitarbeitern die jährlichen Kosten für
ineffiziente Informationssuche auf ca 8 Millionen Euroineffiziente Informationssuche auf ca. 8 Millionen Euro.
 … bezeichneten 54 Prozent der Befragten die gefundenen
Informationen als unzureichend, inkonsistent und unvollständig.g
Quelle: Marktforschungsinstitut Vanson Bourne
im Auftrag von Information Builders
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
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Die Herausforderung Die Herausforderung
Produkte für internationale Märkte…
 … schneller entwickeln
 … kostengünstiger produzieren
 … global vermarkten
 … schneller als der Wettbewerb
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
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Die Aufgabe Die Aufgabe
Steigerung der Innovationskraft entlang der Wertschöpfungskette
als DER entscheidende Wettbewerbsvorteil
 effektives und effizientes produktrelevantes effektives und effizientes, produktrelevantes
Informations- und Wissensmanagement
 zentrale Datenhaltung medienneutrale zentrale Datenhaltung, medienneutrale
Aufbereitung in allen Sprachvariationen
 in höchster Aktualität „auf Knopfdruck“p
verfügbar
 kosten- und aufwandsoptimiert
ABER nicht nur nach außen gerichtet!
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ABER nicht nur nach außen gerichtet!

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Die neue Rolle der Technischen Dokumentation Die neue Rolle der Technischen Dokumentation
K (W t hö f )Kernprozesse (Wertschöpfung)
Produktion VertriebEntwicklung
Einfluss Einfluss
Einfluss
Sub Prozess
Unterstützungsprozesse
Sub-Prozess
Unterstützungsprozesse
IT HR
Technische
D k t ti
Marketing
Finanzen/
C t lli
IT HR
Technische
D k t ti
Marketing
Finanzen/
C t lli
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IT HR
Dokumentation
Marketing
Controlling
IT HR
Dokumentation
Marketing
Controlling

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Paradigmenwandel Paradigmenwandel
Anstatt überstürzte Investition in technokratische Systeme
zur Lösung operativer Probleme:
 Informationsmanagement als strategische Aufgabe verstehen Informationsmanagement als strategische Aufgabe verstehen
 Prozesse und Akteure über die Bereichsgrenze hinaus involvieren
 Informelles Wissen im Unternehmen nutzbar machen
 Senkung der Prozesskosten, statt Personal- oder Bezugskosten
 Innovationskraft steigern durch kundennahe, zügige
Entwicklung und forcierte internationale Vermarktung
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
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Agenda Agenda
 Technische Dokumentation
mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess
 Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen –
das informelle Wissen
 Veränderungen gestalten –
Handlungsoptionen im Change-Management
 Fazit und Ausblick –
Argumentationsleitfaden für die Chefetage
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
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Betriebliches Wissen – ein Strukturmodell Betriebliches Wissen ein Strukturmodell
individuell kollektiv
i li it / i f ll
gemeinsame Werte
U t h k lt
persönliches
Erfahrungswissen
Bauchgefühl“
implizit / informell Unternehmenskultur
Verhaltensregeln
„Bauchgefühl
in neuen Situationen
Individuelles
Wertesystem
festgelegte
Prozessschritte
Wissen über
Produkteigenschaften
technisches Fachwissen
Wissen über
Produkteigenschaften
technisches Fachwissen
Unternehmensvisionen
Richtlinien
und Methoden
explizit technisches Fachwissen
deklarative,
allgemein verfügbare
Information
technisches Fachwissen
deklarative,
allgemein verfügbare
Informationen
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(Quelle: Krayev, R.: Wissensmanagement in kleinen und
mittelständischen Unternehmen; Hamburg 2010, S. 6f.)

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Wissensmanagement als neue Herausforderung
(Technisches) Wissensmanagement
Wissensmanagement als neue Herausforderung
Information Chain Management
Kernkompetenzen der TechDok:(Technisches) Wissensmanagement
methodische Aufbereitung und umfassende Bereit-
stellung des in einem Unternehmen verfügbaren
(insbesondere des informellen) Wissens zur Nutzbar-
p
• didaktische Kompetenz
• strukturierte Vorgehensweise
• zielgruppenorientierte
Informationsaufbereitung( )
machung als Produktivfaktor in einem Wert-
schöpfungsprozess
Informationsaufbereitung
• Modularisierung
• Mehrfachverwendung von
Informationsinhalten
• Variantenmanagement
Technische Kommunikation
Versorgung aller mit der Herstellung oder Veränderung eines
Produktes befassten Personen (intern/extern) mit allen erforderlichen
I f ti i hti Z it kt di i hti St ll
g
Informationen – zum richtigen Zeitpunkt , an die richtige Stelle
sowie fehlerfrei und in geeigneter Art und Weise
Technische Dokumentation
strukturierte Aufbereitung von Informationen in einer
zweckbestimmten Art und Vollständigkeit
zur Beschreibung erklärungsbedürftiger Produkte
und Dienste Information und Instruktion definierter
www.gmvk.de 15
und Dienste, Information und Instruktion definierter
Ziel-gruppen sowie haftungsrechtliche Absicherung und
Archivierung

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Neue Herausforderungen Neue Herausforderungen
im Change-Management gestalten
These 1:
 „Technische Dokumentation erhält mehr Bedeutung im
Brand-Management“Brand Management
These 2:
 „Informationsprozesse (Unternehmenswissen) werden
zu einem anerkannten Gut“
 Reformprozesse
- hohes Veränderungspotential
- Steuerungsbedarf (Menschen, Abläufe)
- prozessübergreifende Relevanz
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- prozessübergreifende Relevanz
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
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Agenda Agenda
 Technische Dokumentation
mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess
 Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen –
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 Fazit und Ausblick –
Argumentationsleitfaden für die Chefetage
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
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Warum saubere Bären nasse Pelze haben müssen! Warum saubere Bären nasse Pelze haben müssen!
www.gmvk.de 18
© PReckas ‐ Fotolia.com

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Symptome für Widerstand bei Veränderungen Symptome für Widerstand bei Veränderungen
verbal
(Reden)
nonverbal
(Verhalten)
aktiv
Widerspruch
Gegenargumentation
Vorwürfe
Aufregung
Unruhe
Streitaktiv
(Angriff)
Vorwürfe
Drohungen
Polemik
sturer Formalismus
Streit
Intrigen
Gerüchte
Cliquenbildung
passiv
Ausweichen
Schweigen
Lustlosigkeit
Unaufmerksamkeit
Müdigkeitpassiv
(Flucht)
g
Bagatellisieren
in‘s Lächerliche ziehen
Unwichtiges debattieren
Müdigkeit
Fernbleiben
innere Emigration
Krankheit
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(Quelle: Change-Management, München 2009, S. 15)

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Nach Emnid Nach Emnid …
… verursachen falsch gemanagte Veränderungsprozesse
pro Jahr einen Schaden von rund 6,8 Mio. € pro 1.000 Mitarbeiter.
 ca. 6.800 € p.a. und Mitarbeiter
 ca. 100 unproduktive Stunden p.a. und Mitarbeiter
 ca. ½ Stunde pro Tag
für fruchtlose Meetings, Widerstandshaltungen,
provozierte Verschleppungen etc.
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
www.gmvk.de
Change-Management Change Management
… ist eine ganzheitliche Methode, nachhaltige Veränderungen in
einem Unternehmen umzusetzen, über
- „harte Faktoren“ (Prozesse und Strukturen),
- „weiche Faktoren“ (Unternehmenskultur, menschl. Verhalten).
… scheitert lt. Emnid in mindestens 50% aller Fälle, weil
- weil Mitarbeiter zu spät integriert werden,
- wenig Transparenz über die Gründe und Ziele herrscht,
- Informationen zu spät schlecht fehlerhaft oderInformationen zu spät, schlecht, fehlerhaft oder
unvollständig erfolgen.
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
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Phasen von Veränderungsprozessen Phasen von Veränderungsprozessen
Selbstreflexion der
eigenen Kompetenzeigenen Kompetenz
6. Erkenntnis
7. Integration
2. Ablehnung 5. Lernen
BÄNG
3. rationale
Einsicht
4. Emotionale
Akzeptanz
1. Schock
www.gmvk.de 22
(in Anlehnung an: Change-Management, München 2009, S. 13)
Zeit
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Konzentration auf das Wesentliche Konzentration auf das Wesentliche
www.gmvk.de 23
© Corbis. All Rights Reserved.

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Konzentration auf das Wesentliche Konzentration auf das Wesentliche
„Veränderung 
schafft Unsicherheit, 
„Veränderung 
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Menschen machen„Menschen machen
ein Projekt erfolgreich,
i h di T h ik “
„Menschen machen
ein Projekt erfolgreich,
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www.gmvk.de 24

www.gmvk.de
Schlüsselfaktoren im Change-Management Schlüsselfaktoren im Change Management
 Information der Mitarbeiter
(u.a. Newsletter, Info-Veranstaltungen, „Schwarze Bretter“, Firmenleitlinien)
 Einbindung der Mitarbeiter
(u.a. Einzel- oder Gruppeninterviews, Umfragen, „Kummerkasten“)
 Qualifizierung der Mitarbeiter
(u.a. fachliche und methodische Schulungsmaßnahmen, Coaching, Planspiele)
 Mitgestaltung durch Mitarbeiter
(u.a. Vorschlagswesen, Projektgruppen, Pilotprojekte, Fachmentoren)(u.a. Vorschlagswesen, Projektgruppen, Pilotprojekte, Fachmentoren)
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
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Mitarbeiter-Motivation E t Mitarbeiter Motivation,
Projekterfolg und
Prozessoptimierung
Engagement
entwickeln
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„all in one go“
Selbstreflexion
planen
TeamTeam
entwickeln und
schulen
über Pläne
informieren
Fortschritts-
kontrolle
Selbstreflexion
durchführen
Optimie-
rungs-
potenziale
Aktionen
planen, Mitarb.
involvieren
wecken
www.gmvk.de 26
Aktionsplan
durchführen(in Anlehnung des TQM-Gedanken nach EFQM,
European Foundation for Quality Management, 2004)

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Change-Management als Erfolgsgarant Change Management als Erfolgsgarant
KPI‘s
ROI mit Change-Management
KPI s
KPI‘
- Information der Mitarbeiter
- Qualifizierung der Mitarbeiter
- Integration der Mitarbeiter
KPI‘s
Integration der Mitarbeiter
- Engagement der Managementebene
Implementierungserfolg
= Widersprüche auflösen
Ä
KPI‘s
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= Ängste nehmen
= zum Wandel motivieren

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Agenda Agenda
 Technische Dokumentation
mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess
 Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen –
das informelle Wissen
 Veränderungen gestalten –
Handlungsoptionen im Change-Management
 Fazit und Ausblick –
Argumentationsleitfaden für die Chefetage
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
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Typische Probleme im Projektmanagement Typische Probleme im Projektmanagement
Planungsphase
 nicht alle Akteure im Information Lifecycle werden eingebunden
 Beschränkung des ROI auf Investitionsrechnung Beschränkung des ROI auf Investitionsrechnung
(keine Prozesskostenrechnung)
 keine ausreichende Einplanung von Ressourcen und Kapazitäten
 Projektrisiken werden nicht aktizipiert
 Vertrauensverlust durch Nichteinhaltung von Meilensteinen
 d P j kt i d f d Ei i t d i i t das Projekt wird von fremden Eigeninteressen dominiert
www.gmvk.de 29

www.gmvk.de
Typische Probleme im Projektmanagement Typische Probleme im Projektmanagement
Steuerungsphase
 Sachzwänge verschieben die Priorität von Einzelzielen
 Projektleitung ohne ausreichende Kompetenzen Projektleitung ohne ausreichende Kompetenzen
 Intransparenz in der Informationspolitik, fehlende Projektsteuerung
 mangelnde Einbindung und Tests der PLAN-Produktionsprozesseg g p
 keine interdisziplinären Pilotprojekte (Start mit Live-Aufträgen)
www.gmvk.de 30

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Typische Probleme im Projektmanagement Typische Probleme im Projektmanagement
Kontrollphase
 Arbeitskontrolle statt Fortschrittskontrolle
 fehlende Messbarkeit von Projektzielen fehlende Messbarkeit von Projektzielen
 falsche Kennzahlen täuschen Schein-Messbarkeit voraus
 Controlling und Reports ohne Effekteg p
 Bewertung von Projekterfolgen rein aus Finanzcontrolling-Sicht
 Mehrwerte bleiben oft unberücksichtigt
www.gmvk.de 31

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Agenda Agenda
 Technische Dokumentation
mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess
 Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen –
das informelle Wissen
 Veränderungen gestalten –
Handlungsoptionen im Change-Management
 Fazit und Ausblick –
Argumentationsleitfaden für die Chefetage
www.gmvk.de 32

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Alles logisch – oder was? Alles logisch oder was?
Change-Management wird selten konsequent betrieben
 keine ausreichende Unterstützung aus der Managementetage keine ausreichende Unterstützung aus der Managementetage
(„Kampf gegen Windmühlen“)
 vom Management vorgegebene, zu kurze Projektlaufzeit
 kein Lerneffekt aus zurückliegenden Projekten, Fehlentscheidungen
oder Planungsfehler etc. („kognitive Dissonanz“ )
 keine oder fehlerbehaftete Projekt-Wirtschaftlichkeitsrechnung (ROI) keine oder fehlerbehaftete Projekt Wirtschaftlichkeitsrechnung (ROI)
- insbesondere bei Vernachlässigung ganzheitlicher Prozesse
 der Aufwand wird nicht gegen die Erfolgschancen aufgerechnet
 …
www.gmvk.de 33

www.gmvk.de
2 Kernprobleme 2 Kernprobleme
Technische Dokumentation aus Sicht des Managements
 Entweder: Entweder:
kein ausreichender Stellenwert im Unternehmen,
andere Abteilungen dominieren die spezifischen Anforderungen
 Oder:
der Stellenwert wird anerkannt, aber
ausreichende Erfahrungen im Management von
Geschäftsprozessen und Veränderungsprojekten fehlen
www.gmvk.de 34

www.gmvk.de
Argumentationsleitfaden Argumentationsleitfaden
Dossier
„strategische
Rolle TechDok“
BetriebsstudieChange-
„informelles
Wissen“
g
Agents
einrichten
„Blick zurück“
auf frühere
Projekte
Betroffene zu
Beteiligte
machen
DefinitionKollegenInnen
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Definition
objektiver
Kennzahlen
KollegenInnen
als Promotoren
gewinnen
Herzlichen Dank
fü Ih A f k k it!für Ihre Aufmerksamkeit!
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Das Copyright liegt bei der GMVK Consulting Group.
Die Weitergabe und Verwendung ganz oder in Teilen bedarf der
d ü kli h Z ti d h di GMVK C lti G G bH
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36
ausdrücklichen Zustimmung durch die GMVK Consulting Group GmbH.
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Tekom ft 2011 change management

  • 1. Ch M tChange-Management – erfolgreiche Projektarbeit in der Technischen Dokumentation Wissensmanagement – Veränderungen gestalten tekom Frühjahrstagung 15. April 2011, Potsdam www.gmvk.de 15. April 2011, Potsdam Dr.-Ing. Michael Schaffner
  • 3.  www.gmvk.de Kurzprofil der GMVK Kurzprofil der GMVK GMVK Consulting Group:  Geschäftsprozessoptimerung (rund um Produktinformationen)p p g ( ) in Einkauf/Beschaffung, F&E, Marketing/Vertrieb, Produkt-/Dienstleistungskommunikation  ICM®-Methodik (innovationspreis-nominiert)  seit 2004, Mitarbeiter: 25+, 3 spezialisierte Unternehmenp  GMVK Berlin GmbH  seit 2010  spezialisiert auf - Innovationsmanagement - Wissensmanagement Technische Kommunikation www.gmvk.de 3 - Technische Kommunikation - Werbekommunikation
  • 4.  www.gmvk.de Agenda Agenda  Technische Dokumentation – mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess  Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen – das informelle Wissen  Veränderungen gestalten – Handlungsoptionen im Change-Management  Fazit und Ausblick – Argumentationsleitfaden für die Chefetage www.gmvk.de 4
  • 5.  www.gmvk.de Agenda Agenda  Technische Dokumentation mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess  Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen – das informelle Wissen  Veränderungen gestalten – Handlungsoptionen im Change-Management  Fazit und Ausblick – Argumentationsleitfaden für die Chefetage www.gmvk.de 5
  • 6.  www.gmvk.de Interne Rolle der Technischen Dokumentation? Interne Rolle der Technischen Dokumentation?  „Kellerkinder“?  Sammelbecken für ungeliebte Aufgaben?  Notwendiges Übel? Notwendiges Übel? Oder:  Proaktive Unterstützung im strukturierten Informationsmanagement (Wissen)Informationsmanagement (Wissen)  Imagefördernd im Pre-sales und in der Kundenbindung H h A k f d M t Hohe Anerkennung auf der Management- ebene als wertschöpfender Bereich  „Visitenkarte des Unternehmens“ www.gmvk.de 6 „  Impulsgeber (u.a. für IT, Stammdaten- management, Kundensupport)© sempl ‐ Fotolia.com
  • 7.  www.gmvk.de Nach der Finanzkrise kommt Nach der Finanzkrise kommt… … die Wachstumskrise  „Bis 2035 ist nur noch ein durchschnittliches Wirtschaftswachstum von einem Prozent zu erwarten “von einem Prozent zu erwarten.“  „Machen die Exporte heute 48 Prozent des BIP aus, so werden es in 25 Jahren 72 Prozent sein Mit einer jährlichenes in 25 Jahren 72 Prozent sein. Mit einer jährlichen Wachstumsrate von 2,7 Prozent expandieren sie fast dreimal so stark wie die Gesamtwirtschaft.“ … die Innovationskrise  „Wir gehen davon aus, dass höherer Innovationsbedarf und kürzere L b kl P d k l Th d “Lebenszyklen von Produkten zum zentralen Thema werden.“ Quelle: Ergebnisse der Prognos-Studie Handelsblatt, 19. Mai 2010 www.gmvk.de 7 Handelsblatt, 19. Mai 2010
  • 8.  www.gmvk.de Status quo: Labyrinth der digitalen Information Status quo: Labyrinth der digitalen Information Laut einer Studie zur Informationsbeschaffung…  … werden ca. 16 Prozent der Arbeitszeit mit Informationssuche verschwendetverschwendet.  … belaufen sich bei 1.000 Mitarbeitern die jährlichen Kosten für ineffiziente Informationssuche auf ca 8 Millionen Euroineffiziente Informationssuche auf ca. 8 Millionen Euro.  … bezeichneten 54 Prozent der Befragten die gefundenen Informationen als unzureichend, inkonsistent und unvollständig.g Quelle: Marktforschungsinstitut Vanson Bourne im Auftrag von Information Builders www.gmvk.de 8
  • 9.  www.gmvk.de Die Herausforderung Die Herausforderung Produkte für internationale Märkte…  … schneller entwickeln  … kostengünstiger produzieren  … global vermarkten  … schneller als der Wettbewerb www.gmvk.de 9
  • 10.  www.gmvk.de Die Aufgabe Die Aufgabe Steigerung der Innovationskraft entlang der Wertschöpfungskette als DER entscheidende Wettbewerbsvorteil  effektives und effizientes produktrelevantes effektives und effizientes, produktrelevantes Informations- und Wissensmanagement  zentrale Datenhaltung medienneutrale zentrale Datenhaltung, medienneutrale Aufbereitung in allen Sprachvariationen  in höchster Aktualität „auf Knopfdruck“p verfügbar  kosten- und aufwandsoptimiert ABER nicht nur nach außen gerichtet! www.gmvk.de 10 ABER nicht nur nach außen gerichtet!
  • 11.  www.gmvk.de Die neue Rolle der Technischen Dokumentation Die neue Rolle der Technischen Dokumentation K (W t hö f )Kernprozesse (Wertschöpfung) Produktion VertriebEntwicklung Einfluss Einfluss Einfluss Sub Prozess Unterstützungsprozesse Sub-Prozess Unterstützungsprozesse IT HR Technische D k t ti Marketing Finanzen/ C t lli IT HR Technische D k t ti Marketing Finanzen/ C t lli www.gmvk.de 11 IT HR Dokumentation Marketing Controlling IT HR Dokumentation Marketing Controlling
  • 12.  www.gmvk.de Paradigmenwandel Paradigmenwandel Anstatt überstürzte Investition in technokratische Systeme zur Lösung operativer Probleme:  Informationsmanagement als strategische Aufgabe verstehen Informationsmanagement als strategische Aufgabe verstehen  Prozesse und Akteure über die Bereichsgrenze hinaus involvieren  Informelles Wissen im Unternehmen nutzbar machen  Senkung der Prozesskosten, statt Personal- oder Bezugskosten  Innovationskraft steigern durch kundennahe, zügige Entwicklung und forcierte internationale Vermarktung www.gmvk.de 12
  • 13.  www.gmvk.de Agenda Agenda  Technische Dokumentation mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess  Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen – das informelle Wissen  Veränderungen gestalten – Handlungsoptionen im Change-Management  Fazit und Ausblick – Argumentationsleitfaden für die Chefetage www.gmvk.de 13
  • 14.  www.gmvk.de Betriebliches Wissen – ein Strukturmodell Betriebliches Wissen ein Strukturmodell individuell kollektiv i li it / i f ll gemeinsame Werte U t h k lt persönliches Erfahrungswissen Bauchgefühl“ implizit / informell Unternehmenskultur Verhaltensregeln „Bauchgefühl in neuen Situationen Individuelles Wertesystem festgelegte Prozessschritte Wissen über Produkteigenschaften technisches Fachwissen Wissen über Produkteigenschaften technisches Fachwissen Unternehmensvisionen Richtlinien und Methoden explizit technisches Fachwissen deklarative, allgemein verfügbare Information technisches Fachwissen deklarative, allgemein verfügbare Informationen www.gmvk.de 14 (Quelle: Krayev, R.: Wissensmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen; Hamburg 2010, S. 6f.)
  • 15.  www.gmvk.de Wissensmanagement als neue Herausforderung (Technisches) Wissensmanagement Wissensmanagement als neue Herausforderung Information Chain Management Kernkompetenzen der TechDok:(Technisches) Wissensmanagement methodische Aufbereitung und umfassende Bereit- stellung des in einem Unternehmen verfügbaren (insbesondere des informellen) Wissens zur Nutzbar- p • didaktische Kompetenz • strukturierte Vorgehensweise • zielgruppenorientierte Informationsaufbereitung( ) machung als Produktivfaktor in einem Wert- schöpfungsprozess Informationsaufbereitung • Modularisierung • Mehrfachverwendung von Informationsinhalten • Variantenmanagement Technische Kommunikation Versorgung aller mit der Herstellung oder Veränderung eines Produktes befassten Personen (intern/extern) mit allen erforderlichen I f ti i hti Z it kt di i hti St ll g Informationen – zum richtigen Zeitpunkt , an die richtige Stelle sowie fehlerfrei und in geeigneter Art und Weise Technische Dokumentation strukturierte Aufbereitung von Informationen in einer zweckbestimmten Art und Vollständigkeit zur Beschreibung erklärungsbedürftiger Produkte und Dienste Information und Instruktion definierter www.gmvk.de 15 und Dienste, Information und Instruktion definierter Ziel-gruppen sowie haftungsrechtliche Absicherung und Archivierung
  • 16.  www.gmvk.de Neue Herausforderungen Neue Herausforderungen im Change-Management gestalten These 1:  „Technische Dokumentation erhält mehr Bedeutung im Brand-Management“Brand Management These 2:  „Informationsprozesse (Unternehmenswissen) werden zu einem anerkannten Gut“  Reformprozesse - hohes Veränderungspotential - Steuerungsbedarf (Menschen, Abläufe) - prozessübergreifende Relevanz www.gmvk.de 16 - prozessübergreifende Relevanz © Sergej Khackimullin ‐ Fotolia.com
  • 17.  www.gmvk.de Agenda Agenda  Technische Dokumentation mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess  Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen – das informelle Wissen  Veränderungen gestalten – Handlungsoptionen im Change-Management  Fazit und Ausblick – Argumentationsleitfaden für die Chefetage www.gmvk.de 17
  • 18.  www.gmvk.de Warum saubere Bären nasse Pelze haben müssen! Warum saubere Bären nasse Pelze haben müssen! www.gmvk.de 18 © PReckas ‐ Fotolia.com
  • 19.  www.gmvk.de Symptome für Widerstand bei Veränderungen Symptome für Widerstand bei Veränderungen verbal (Reden) nonverbal (Verhalten) aktiv Widerspruch Gegenargumentation Vorwürfe Aufregung Unruhe Streitaktiv (Angriff) Vorwürfe Drohungen Polemik sturer Formalismus Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung passiv Ausweichen Schweigen Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeitpassiv (Flucht) g Bagatellisieren in‘s Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren Müdigkeit Fernbleiben innere Emigration Krankheit www.gmvk.de 19 (Quelle: Change-Management, München 2009, S. 15)
  • 20.  www.gmvk.de Nach Emnid Nach Emnid … … verursachen falsch gemanagte Veränderungsprozesse pro Jahr einen Schaden von rund 6,8 Mio. € pro 1.000 Mitarbeiter.  ca. 6.800 € p.a. und Mitarbeiter  ca. 100 unproduktive Stunden p.a. und Mitarbeiter  ca. ½ Stunde pro Tag für fruchtlose Meetings, Widerstandshaltungen, provozierte Verschleppungen etc. www.gmvk.de 20
  • 21.  www.gmvk.de Change-Management Change Management … ist eine ganzheitliche Methode, nachhaltige Veränderungen in einem Unternehmen umzusetzen, über - „harte Faktoren“ (Prozesse und Strukturen), - „weiche Faktoren“ (Unternehmenskultur, menschl. Verhalten). … scheitert lt. Emnid in mindestens 50% aller Fälle, weil - weil Mitarbeiter zu spät integriert werden, - wenig Transparenz über die Gründe und Ziele herrscht, - Informationen zu spät schlecht fehlerhaft oderInformationen zu spät, schlecht, fehlerhaft oder unvollständig erfolgen. www.gmvk.de 21
  • 22.  www.gmvk.de Phasen von Veränderungsprozessen Phasen von Veränderungsprozessen Selbstreflexion der eigenen Kompetenzeigenen Kompetenz 6. Erkenntnis 7. Integration 2. Ablehnung 5. Lernen BÄNG 3. rationale Einsicht 4. Emotionale Akzeptanz 1. Schock www.gmvk.de 22 (in Anlehnung an: Change-Management, München 2009, S. 13) Zeit
  • 23.  www.gmvk.de Konzentration auf das Wesentliche Konzentration auf das Wesentliche www.gmvk.de 23 © Corbis. All Rights Reserved.
  • 24.  www.gmvk.de Konzentration auf das Wesentliche Konzentration auf das Wesentliche „Veränderung  schafft Unsicherheit,  „Veränderung  schafft Unsicherheit, , eingebundene Mitarbeiter schaffen Vertrauen!“ , eingebundene Mitarbeiter schaffen Vertrauen!“schaffen Vertrauen! Menschen machen schaffen Vertrauen! Menschen machen„Menschen machen ein Projekt erfolgreich, i h di T h ik “ „Menschen machen ein Projekt erfolgreich, i h di T h ik “nicht die Technik.“nicht die Technik.“ www.gmvk.de 24
  • 25.  www.gmvk.de Schlüsselfaktoren im Change-Management Schlüsselfaktoren im Change Management  Information der Mitarbeiter (u.a. Newsletter, Info-Veranstaltungen, „Schwarze Bretter“, Firmenleitlinien)  Einbindung der Mitarbeiter (u.a. Einzel- oder Gruppeninterviews, Umfragen, „Kummerkasten“)  Qualifizierung der Mitarbeiter (u.a. fachliche und methodische Schulungsmaßnahmen, Coaching, Planspiele)  Mitgestaltung durch Mitarbeiter (u.a. Vorschlagswesen, Projektgruppen, Pilotprojekte, Fachmentoren)(u.a. Vorschlagswesen, Projektgruppen, Pilotprojekte, Fachmentoren) www.gmvk.de 25
  • 26.  www.gmvk.de Mitarbeiter-Motivation E t Mitarbeiter Motivation, Projekterfolg und Prozessoptimierung Engagement entwickeln Prozessoptimierung „all in one go“ Selbstreflexion planen TeamTeam entwickeln und schulen über Pläne informieren Fortschritts- kontrolle Selbstreflexion durchführen Optimie- rungs- potenziale Aktionen planen, Mitarb. involvieren wecken www.gmvk.de 26 Aktionsplan durchführen(in Anlehnung des TQM-Gedanken nach EFQM, European Foundation for Quality Management, 2004)
  • 27.  www.gmvk.de Change-Management als Erfolgsgarant Change Management als Erfolgsgarant KPI‘s ROI mit Change-Management KPI s KPI‘ - Information der Mitarbeiter - Qualifizierung der Mitarbeiter - Integration der Mitarbeiter KPI‘s Integration der Mitarbeiter - Engagement der Managementebene Implementierungserfolg = Widersprüche auflösen Ä KPI‘s www.gmvk.de 27 = Ängste nehmen = zum Wandel motivieren
  • 28.  www.gmvk.de Agenda Agenda  Technische Dokumentation mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess  Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen – das informelle Wissen  Veränderungen gestalten – Handlungsoptionen im Change-Management  Fazit und Ausblick – Argumentationsleitfaden für die Chefetage www.gmvk.de 28
  • 29.  www.gmvk.de Typische Probleme im Projektmanagement Typische Probleme im Projektmanagement Planungsphase  nicht alle Akteure im Information Lifecycle werden eingebunden  Beschränkung des ROI auf Investitionsrechnung Beschränkung des ROI auf Investitionsrechnung (keine Prozesskostenrechnung)  keine ausreichende Einplanung von Ressourcen und Kapazitäten  Projektrisiken werden nicht aktizipiert  Vertrauensverlust durch Nichteinhaltung von Meilensteinen  d P j kt i d f d Ei i t d i i t das Projekt wird von fremden Eigeninteressen dominiert www.gmvk.de 29
  • 30.  www.gmvk.de Typische Probleme im Projektmanagement Typische Probleme im Projektmanagement Steuerungsphase  Sachzwänge verschieben die Priorität von Einzelzielen  Projektleitung ohne ausreichende Kompetenzen Projektleitung ohne ausreichende Kompetenzen  Intransparenz in der Informationspolitik, fehlende Projektsteuerung  mangelnde Einbindung und Tests der PLAN-Produktionsprozesseg g p  keine interdisziplinären Pilotprojekte (Start mit Live-Aufträgen) www.gmvk.de 30
  • 31.  www.gmvk.de Typische Probleme im Projektmanagement Typische Probleme im Projektmanagement Kontrollphase  Arbeitskontrolle statt Fortschrittskontrolle  fehlende Messbarkeit von Projektzielen fehlende Messbarkeit von Projektzielen  falsche Kennzahlen täuschen Schein-Messbarkeit voraus  Controlling und Reports ohne Effekteg p  Bewertung von Projekterfolgen rein aus Finanzcontrolling-Sicht  Mehrwerte bleiben oft unberücksichtigt www.gmvk.de 31
  • 32.  www.gmvk.de Agenda Agenda  Technische Dokumentation mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess  Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen – das informelle Wissen  Veränderungen gestalten – Handlungsoptionen im Change-Management  Fazit und Ausblick – Argumentationsleitfaden für die Chefetage www.gmvk.de 32
  • 33.  www.gmvk.de Alles logisch – oder was? Alles logisch oder was? Change-Management wird selten konsequent betrieben  keine ausreichende Unterstützung aus der Managementetage keine ausreichende Unterstützung aus der Managementetage („Kampf gegen Windmühlen“)  vom Management vorgegebene, zu kurze Projektlaufzeit  kein Lerneffekt aus zurückliegenden Projekten, Fehlentscheidungen oder Planungsfehler etc. („kognitive Dissonanz“ )  keine oder fehlerbehaftete Projekt-Wirtschaftlichkeitsrechnung (ROI) keine oder fehlerbehaftete Projekt Wirtschaftlichkeitsrechnung (ROI) - insbesondere bei Vernachlässigung ganzheitlicher Prozesse  der Aufwand wird nicht gegen die Erfolgschancen aufgerechnet  … www.gmvk.de 33
  • 34.  www.gmvk.de 2 Kernprobleme 2 Kernprobleme Technische Dokumentation aus Sicht des Managements  Entweder: Entweder: kein ausreichender Stellenwert im Unternehmen, andere Abteilungen dominieren die spezifischen Anforderungen  Oder: der Stellenwert wird anerkannt, aber ausreichende Erfahrungen im Management von Geschäftsprozessen und Veränderungsprojekten fehlen www.gmvk.de 34
  • 35.  www.gmvk.de Argumentationsleitfaden Argumentationsleitfaden Dossier „strategische Rolle TechDok“ BetriebsstudieChange- „informelles Wissen“ g Agents einrichten „Blick zurück“ auf frühere Projekte Betroffene zu Beteiligte machen DefinitionKollegenInnen www.gmvk.de 35 Definition objektiver Kennzahlen KollegenInnen als Promotoren gewinnen
  • 36. Herzlichen Dank fü Ih A f k k it!für Ihre Aufmerksamkeit! Diese Unterlagen sind ausschließlich zu Präsentationszwecken bestimmt. Das Copyright liegt bei der GMVK Consulting Group. Die Weitergabe und Verwendung ganz oder in Teilen bedarf der d ü kli h Z ti d h di GMVK C lti G G bH www.gmvk.de 36 ausdrücklichen Zustimmung durch die GMVK Consulting Group GmbH. © GMVK Consulting Group 2011