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Tekom ft 2011 change management

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Change-Management in der Technische Kommunikation

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Tekom ft 2011 change management

  1. 1. Ch M tChange-Management – erfolgreiche Projektarbeit in der Technischen Dokumentation Wissensmanagement – Veränderungen gestalten tekom Frühjahrstagung 15. April 2011, Potsdam www.gmvk.de 15. April 2011, Potsdam Dr.-Ing. Michael Schaffner
  2. 2.  www.gmvk.de  www.gmvk.de 2
  3. 3.  www.gmvk.de Kurzprofil der GMVK Kurzprofil der GMVK GMVK Consulting Group:  Geschäftsprozessoptimerung (rund um Produktinformationen)p p g ( ) in Einkauf/Beschaffung, F&E, Marketing/Vertrieb, Produkt-/Dienstleistungskommunikation  ICM®-Methodik (innovationspreis-nominiert)  seit 2004, Mitarbeiter: 25+, 3 spezialisierte Unternehmenp  GMVK Berlin GmbH  seit 2010  spezialisiert auf - Innovationsmanagement - Wissensmanagement Technische Kommunikation www.gmvk.de 3 - Technische Kommunikation - Werbekommunikation
  4. 4.  www.gmvk.de Agenda Agenda  Technische Dokumentation – mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess  Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen – das informelle Wissen  Veränderungen gestalten – Handlungsoptionen im Change-Management  Fazit und Ausblick – Argumentationsleitfaden für die Chefetage www.gmvk.de 4
  5. 5.  www.gmvk.de Agenda Agenda  Technische Dokumentation mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess  Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen – das informelle Wissen  Veränderungen gestalten – Handlungsoptionen im Change-Management  Fazit und Ausblick – Argumentationsleitfaden für die Chefetage www.gmvk.de 5
  6. 6.  www.gmvk.de Interne Rolle der Technischen Dokumentation? Interne Rolle der Technischen Dokumentation?  „Kellerkinder“?  Sammelbecken für ungeliebte Aufgaben?  Notwendiges Übel? Notwendiges Übel? Oder:  Proaktive Unterstützung im strukturierten Informationsmanagement (Wissen)Informationsmanagement (Wissen)  Imagefördernd im Pre-sales und in der Kundenbindung H h A k f d M t Hohe Anerkennung auf der Management- ebene als wertschöpfender Bereich  „Visitenkarte des Unternehmens“ www.gmvk.de 6 „  Impulsgeber (u.a. für IT, Stammdaten- management, Kundensupport)© sempl ‐ Fotolia.com
  7. 7.  www.gmvk.de Nach der Finanzkrise kommt Nach der Finanzkrise kommt… … die Wachstumskrise  „Bis 2035 ist nur noch ein durchschnittliches Wirtschaftswachstum von einem Prozent zu erwarten “von einem Prozent zu erwarten.“  „Machen die Exporte heute 48 Prozent des BIP aus, so werden es in 25 Jahren 72 Prozent sein Mit einer jährlichenes in 25 Jahren 72 Prozent sein. Mit einer jährlichen Wachstumsrate von 2,7 Prozent expandieren sie fast dreimal so stark wie die Gesamtwirtschaft.“ … die Innovationskrise  „Wir gehen davon aus, dass höherer Innovationsbedarf und kürzere L b kl P d k l Th d “Lebenszyklen von Produkten zum zentralen Thema werden.“ Quelle: Ergebnisse der Prognos-Studie Handelsblatt, 19. Mai 2010 www.gmvk.de 7 Handelsblatt, 19. Mai 2010
  8. 8.  www.gmvk.de Status quo: Labyrinth der digitalen Information Status quo: Labyrinth der digitalen Information Laut einer Studie zur Informationsbeschaffung…  … werden ca. 16 Prozent der Arbeitszeit mit Informationssuche verschwendetverschwendet.  … belaufen sich bei 1.000 Mitarbeitern die jährlichen Kosten für ineffiziente Informationssuche auf ca 8 Millionen Euroineffiziente Informationssuche auf ca. 8 Millionen Euro.  … bezeichneten 54 Prozent der Befragten die gefundenen Informationen als unzureichend, inkonsistent und unvollständig.g Quelle: Marktforschungsinstitut Vanson Bourne im Auftrag von Information Builders www.gmvk.de 8
  9. 9.  www.gmvk.de Die Herausforderung Die Herausforderung Produkte für internationale Märkte…  … schneller entwickeln  … kostengünstiger produzieren  … global vermarkten  … schneller als der Wettbewerb www.gmvk.de 9
  10. 10.  www.gmvk.de Die Aufgabe Die Aufgabe Steigerung der Innovationskraft entlang der Wertschöpfungskette als DER entscheidende Wettbewerbsvorteil  effektives und effizientes produktrelevantes effektives und effizientes, produktrelevantes Informations- und Wissensmanagement  zentrale Datenhaltung medienneutrale zentrale Datenhaltung, medienneutrale Aufbereitung in allen Sprachvariationen  in höchster Aktualität „auf Knopfdruck“p verfügbar  kosten- und aufwandsoptimiert ABER nicht nur nach außen gerichtet! www.gmvk.de 10 ABER nicht nur nach außen gerichtet!
  11. 11.  www.gmvk.de Die neue Rolle der Technischen Dokumentation Die neue Rolle der Technischen Dokumentation K (W t hö f )Kernprozesse (Wertschöpfung) Produktion VertriebEntwicklung Einfluss Einfluss Einfluss Sub Prozess Unterstützungsprozesse Sub-Prozess Unterstützungsprozesse IT HR Technische D k t ti Marketing Finanzen/ C t lli IT HR Technische D k t ti Marketing Finanzen/ C t lli www.gmvk.de 11 IT HR Dokumentation Marketing Controlling IT HR Dokumentation Marketing Controlling
  12. 12.  www.gmvk.de Paradigmenwandel Paradigmenwandel Anstatt überstürzte Investition in technokratische Systeme zur Lösung operativer Probleme:  Informationsmanagement als strategische Aufgabe verstehen Informationsmanagement als strategische Aufgabe verstehen  Prozesse und Akteure über die Bereichsgrenze hinaus involvieren  Informelles Wissen im Unternehmen nutzbar machen  Senkung der Prozesskosten, statt Personal- oder Bezugskosten  Innovationskraft steigern durch kundennahe, zügige Entwicklung und forcierte internationale Vermarktung www.gmvk.de 12
  13. 13.  www.gmvk.de Agenda Agenda  Technische Dokumentation mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess  Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen – das informelle Wissen  Veränderungen gestalten – Handlungsoptionen im Change-Management  Fazit und Ausblick – Argumentationsleitfaden für die Chefetage www.gmvk.de 13
  14. 14.  www.gmvk.de Betriebliches Wissen – ein Strukturmodell Betriebliches Wissen ein Strukturmodell individuell kollektiv i li it / i f ll gemeinsame Werte U t h k lt persönliches Erfahrungswissen Bauchgefühl“ implizit / informell Unternehmenskultur Verhaltensregeln „Bauchgefühl in neuen Situationen Individuelles Wertesystem festgelegte Prozessschritte Wissen über Produkteigenschaften technisches Fachwissen Wissen über Produkteigenschaften technisches Fachwissen Unternehmensvisionen Richtlinien und Methoden explizit technisches Fachwissen deklarative, allgemein verfügbare Information technisches Fachwissen deklarative, allgemein verfügbare Informationen www.gmvk.de 14 (Quelle: Krayev, R.: Wissensmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen; Hamburg 2010, S. 6f.)
  15. 15.  www.gmvk.de Wissensmanagement als neue Herausforderung (Technisches) Wissensmanagement Wissensmanagement als neue Herausforderung Information Chain Management Kernkompetenzen der TechDok:(Technisches) Wissensmanagement methodische Aufbereitung und umfassende Bereit- stellung des in einem Unternehmen verfügbaren (insbesondere des informellen) Wissens zur Nutzbar- p • didaktische Kompetenz • strukturierte Vorgehensweise • zielgruppenorientierte Informationsaufbereitung( ) machung als Produktivfaktor in einem Wert- schöpfungsprozess Informationsaufbereitung • Modularisierung • Mehrfachverwendung von Informationsinhalten • Variantenmanagement Technische Kommunikation Versorgung aller mit der Herstellung oder Veränderung eines Produktes befassten Personen (intern/extern) mit allen erforderlichen I f ti i hti Z it kt di i hti St ll g Informationen – zum richtigen Zeitpunkt , an die richtige Stelle sowie fehlerfrei und in geeigneter Art und Weise Technische Dokumentation strukturierte Aufbereitung von Informationen in einer zweckbestimmten Art und Vollständigkeit zur Beschreibung erklärungsbedürftiger Produkte und Dienste Information und Instruktion definierter www.gmvk.de 15 und Dienste, Information und Instruktion definierter Ziel-gruppen sowie haftungsrechtliche Absicherung und Archivierung
  16. 16.  www.gmvk.de Neue Herausforderungen Neue Herausforderungen im Change-Management gestalten These 1:  „Technische Dokumentation erhält mehr Bedeutung im Brand-Management“Brand Management These 2:  „Informationsprozesse (Unternehmenswissen) werden zu einem anerkannten Gut“  Reformprozesse - hohes Veränderungspotential - Steuerungsbedarf (Menschen, Abläufe) - prozessübergreifende Relevanz www.gmvk.de 16 - prozessübergreifende Relevanz © Sergej Khackimullin ‐ Fotolia.com
  17. 17.  www.gmvk.de Agenda Agenda  Technische Dokumentation mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess  Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen – das informelle Wissen  Veränderungen gestalten – Handlungsoptionen im Change-Management  Fazit und Ausblick – Argumentationsleitfaden für die Chefetage www.gmvk.de 17
  18. 18.  www.gmvk.de Warum saubere Bären nasse Pelze haben müssen! Warum saubere Bären nasse Pelze haben müssen! www.gmvk.de 18 © PReckas ‐ Fotolia.com
  19. 19.  www.gmvk.de Symptome für Widerstand bei Veränderungen Symptome für Widerstand bei Veränderungen verbal (Reden) nonverbal (Verhalten) aktiv Widerspruch Gegenargumentation Vorwürfe Aufregung Unruhe Streitaktiv (Angriff) Vorwürfe Drohungen Polemik sturer Formalismus Streit Intrigen Gerüchte Cliquenbildung passiv Ausweichen Schweigen Lustlosigkeit Unaufmerksamkeit Müdigkeitpassiv (Flucht) g Bagatellisieren in‘s Lächerliche ziehen Unwichtiges debattieren Müdigkeit Fernbleiben innere Emigration Krankheit www.gmvk.de 19 (Quelle: Change-Management, München 2009, S. 15)
  20. 20.  www.gmvk.de Nach Emnid Nach Emnid … … verursachen falsch gemanagte Veränderungsprozesse pro Jahr einen Schaden von rund 6,8 Mio. € pro 1.000 Mitarbeiter.  ca. 6.800 € p.a. und Mitarbeiter  ca. 100 unproduktive Stunden p.a. und Mitarbeiter  ca. ½ Stunde pro Tag für fruchtlose Meetings, Widerstandshaltungen, provozierte Verschleppungen etc. www.gmvk.de 20
  21. 21.  www.gmvk.de Change-Management Change Management … ist eine ganzheitliche Methode, nachhaltige Veränderungen in einem Unternehmen umzusetzen, über - „harte Faktoren“ (Prozesse und Strukturen), - „weiche Faktoren“ (Unternehmenskultur, menschl. Verhalten). … scheitert lt. Emnid in mindestens 50% aller Fälle, weil - weil Mitarbeiter zu spät integriert werden, - wenig Transparenz über die Gründe und Ziele herrscht, - Informationen zu spät schlecht fehlerhaft oderInformationen zu spät, schlecht, fehlerhaft oder unvollständig erfolgen. www.gmvk.de 21
  22. 22.  www.gmvk.de Phasen von Veränderungsprozessen Phasen von Veränderungsprozessen Selbstreflexion der eigenen Kompetenzeigenen Kompetenz 6. Erkenntnis 7. Integration 2. Ablehnung 5. Lernen BÄNG 3. rationale Einsicht 4. Emotionale Akzeptanz 1. Schock www.gmvk.de 22 (in Anlehnung an: Change-Management, München 2009, S. 13) Zeit
  23. 23.  www.gmvk.de Konzentration auf das Wesentliche Konzentration auf das Wesentliche www.gmvk.de 23 © Corbis. All Rights Reserved.
  24. 24.  www.gmvk.de Konzentration auf das Wesentliche Konzentration auf das Wesentliche „Veränderung  schafft Unsicherheit,  „Veränderung  schafft Unsicherheit, , eingebundene Mitarbeiter schaffen Vertrauen!“ , eingebundene Mitarbeiter schaffen Vertrauen!“schaffen Vertrauen! Menschen machen schaffen Vertrauen! Menschen machen„Menschen machen ein Projekt erfolgreich, i h di T h ik “ „Menschen machen ein Projekt erfolgreich, i h di T h ik “nicht die Technik.“nicht die Technik.“ www.gmvk.de 24
  25. 25.  www.gmvk.de Schlüsselfaktoren im Change-Management Schlüsselfaktoren im Change Management  Information der Mitarbeiter (u.a. Newsletter, Info-Veranstaltungen, „Schwarze Bretter“, Firmenleitlinien)  Einbindung der Mitarbeiter (u.a. Einzel- oder Gruppeninterviews, Umfragen, „Kummerkasten“)  Qualifizierung der Mitarbeiter (u.a. fachliche und methodische Schulungsmaßnahmen, Coaching, Planspiele)  Mitgestaltung durch Mitarbeiter (u.a. Vorschlagswesen, Projektgruppen, Pilotprojekte, Fachmentoren)(u.a. Vorschlagswesen, Projektgruppen, Pilotprojekte, Fachmentoren) www.gmvk.de 25
  26. 26.  www.gmvk.de Mitarbeiter-Motivation E t Mitarbeiter Motivation, Projekterfolg und Prozessoptimierung Engagement entwickeln Prozessoptimierung „all in one go“ Selbstreflexion planen TeamTeam entwickeln und schulen über Pläne informieren Fortschritts- kontrolle Selbstreflexion durchführen Optimie- rungs- potenziale Aktionen planen, Mitarb. involvieren wecken www.gmvk.de 26 Aktionsplan durchführen(in Anlehnung des TQM-Gedanken nach EFQM, European Foundation for Quality Management, 2004)
  27. 27.  www.gmvk.de Change-Management als Erfolgsgarant Change Management als Erfolgsgarant KPI‘s ROI mit Change-Management KPI s KPI‘ - Information der Mitarbeiter - Qualifizierung der Mitarbeiter - Integration der Mitarbeiter KPI‘s Integration der Mitarbeiter - Engagement der Managementebene Implementierungserfolg = Widersprüche auflösen Ä KPI‘s www.gmvk.de 27 = Ängste nehmen = zum Wandel motivieren
  28. 28.  www.gmvk.de Agenda Agenda  Technische Dokumentation mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess  Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen – das informelle Wissen  Veränderungen gestalten – Handlungsoptionen im Change-Management  Fazit und Ausblick – Argumentationsleitfaden für die Chefetage www.gmvk.de 28
  29. 29.  www.gmvk.de Typische Probleme im Projektmanagement Typische Probleme im Projektmanagement Planungsphase  nicht alle Akteure im Information Lifecycle werden eingebunden  Beschränkung des ROI auf Investitionsrechnung Beschränkung des ROI auf Investitionsrechnung (keine Prozesskostenrechnung)  keine ausreichende Einplanung von Ressourcen und Kapazitäten  Projektrisiken werden nicht aktizipiert  Vertrauensverlust durch Nichteinhaltung von Meilensteinen  d P j kt i d f d Ei i t d i i t das Projekt wird von fremden Eigeninteressen dominiert www.gmvk.de 29
  30. 30.  www.gmvk.de Typische Probleme im Projektmanagement Typische Probleme im Projektmanagement Steuerungsphase  Sachzwänge verschieben die Priorität von Einzelzielen  Projektleitung ohne ausreichende Kompetenzen Projektleitung ohne ausreichende Kompetenzen  Intransparenz in der Informationspolitik, fehlende Projektsteuerung  mangelnde Einbindung und Tests der PLAN-Produktionsprozesseg g p  keine interdisziplinären Pilotprojekte (Start mit Live-Aufträgen) www.gmvk.de 30
  31. 31.  www.gmvk.de Typische Probleme im Projektmanagement Typische Probleme im Projektmanagement Kontrollphase  Arbeitskontrolle statt Fortschrittskontrolle  fehlende Messbarkeit von Projektzielen fehlende Messbarkeit von Projektzielen  falsche Kennzahlen täuschen Schein-Messbarkeit voraus  Controlling und Reports ohne Effekteg p  Bewertung von Projekterfolgen rein aus Finanzcontrolling-Sicht  Mehrwerte bleiben oft unberücksichtigt www.gmvk.de 31
  32. 32.  www.gmvk.de Agenda Agenda  Technische Dokumentation mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess  Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen – das informelle Wissen  Veränderungen gestalten – Handlungsoptionen im Change-Management  Fazit und Ausblick – Argumentationsleitfaden für die Chefetage www.gmvk.de 32
  33. 33.  www.gmvk.de Alles logisch – oder was? Alles logisch oder was? Change-Management wird selten konsequent betrieben  keine ausreichende Unterstützung aus der Managementetage keine ausreichende Unterstützung aus der Managementetage („Kampf gegen Windmühlen“)  vom Management vorgegebene, zu kurze Projektlaufzeit  kein Lerneffekt aus zurückliegenden Projekten, Fehlentscheidungen oder Planungsfehler etc. („kognitive Dissonanz“ )  keine oder fehlerbehaftete Projekt-Wirtschaftlichkeitsrechnung (ROI) keine oder fehlerbehaftete Projekt Wirtschaftlichkeitsrechnung (ROI) - insbesondere bei Vernachlässigung ganzheitlicher Prozesse  der Aufwand wird nicht gegen die Erfolgschancen aufgerechnet  … www.gmvk.de 33
  34. 34.  www.gmvk.de 2 Kernprobleme 2 Kernprobleme Technische Dokumentation aus Sicht des Managements  Entweder: Entweder: kein ausreichender Stellenwert im Unternehmen, andere Abteilungen dominieren die spezifischen Anforderungen  Oder: der Stellenwert wird anerkannt, aber ausreichende Erfahrungen im Management von Geschäftsprozessen und Veränderungsprojekten fehlen www.gmvk.de 34
  35. 35.  www.gmvk.de Argumentationsleitfaden Argumentationsleitfaden Dossier „strategische Rolle TechDok“ BetriebsstudieChange- „informelles Wissen“ g Agents einrichten „Blick zurück“ auf frühere Projekte Betroffene zu Beteiligte machen DefinitionKollegenInnen www.gmvk.de 35 Definition objektiver Kennzahlen KollegenInnen als Promotoren gewinnen
  36. 36. Herzlichen Dank fü Ih A f k k it!für Ihre Aufmerksamkeit! Diese Unterlagen sind ausschließlich zu Präsentationszwecken bestimmt. Das Copyright liegt bei der GMVK Consulting Group. Die Weitergabe und Verwendung ganz oder in Teilen bedarf der d ü kli h Z ti d h di GMVK C lti G G bH www.gmvk.de 36 ausdrücklichen Zustimmung durch die GMVK Consulting Group GmbH. © GMVK Consulting Group 2011

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