Das Dokument befasst sich mit dem Change-Management in der technischen Dokumentation, insbesondere der Rolle informellen Wissens im Prozess und der Notwendigkeit, technische Kommunikation als Schlüsselprozess im Unternehmen zu betrachten. Es werden Herausforderungen, Strategien zur Steigerung der Innovationskraft, sowie die Integration von Mitarbeitern in Veränderungsprozesse hervorgehoben. Abschließend wird die Wichtigkeit einer effektiven Informations- und Wissensmanagementstrategie betont, um die Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu steigern.

1. Ch M tChange-Management –
erfolgreiche Projektarbeit in der
Technischen Dokumentation
Wissensmanagement – Veränderungen gestalten
tekom Frühjahrstagung
15. April 2011, Potsdam
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15. April 2011, Potsdam
Dr.-Ing. Michael Schaffner

2. 
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
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3. 
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Kurzprofil der GMVK Kurzprofil der GMVK
GMVK Consulting Group:
 Geschäftsprozessoptimerung (rund um Produktinformationen)p p g ( )
in Einkauf/Beschaffung, F&E, Marketing/Vertrieb,
Produkt-/Dienstleistungskommunikation
 ICM®-Methodik (innovationspreis-nominiert)
 seit 2004, Mitarbeiter: 25+, 3 spezialisierte Unternehmenp
 GMVK Berlin GmbH
 seit 2010
 spezialisiert auf - Innovationsmanagement
- Wissensmanagement
Technische Kommunikation
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- Technische Kommunikation
- Werbekommunikation

4. 
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Agenda Agenda
 Technische Dokumentation –
mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess
 Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen –
das informelle Wissen
 Veränderungen gestalten –
Handlungsoptionen im Change-Management
 Fazit und Ausblick –
Argumentationsleitfaden für die Chefetage
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5. 
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Agenda Agenda
 Technische Dokumentation
mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess
 Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen –
das informelle Wissen
 Veränderungen gestalten –
Handlungsoptionen im Change-Management
 Fazit und Ausblick –
Argumentationsleitfaden für die Chefetage
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6. 
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Interne Rolle der Technischen Dokumentation? Interne Rolle der Technischen Dokumentation?
 „Kellerkinder“?
 Sammelbecken für ungeliebte Aufgaben?
 Notwendiges Übel? Notwendiges Übel?
Oder:
 Proaktive Unterstützung im strukturierten
Informationsmanagement (Wissen)Informationsmanagement (Wissen)
 Imagefördernd im Pre-sales und in der
Kundenbindung
H h A k f d M t Hohe Anerkennung auf der Management-
ebene als wertschöpfender Bereich
 „Visitenkarte des Unternehmens“
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„
 Impulsgeber (u.a. für IT, Stammdaten-
management, Kundensupport)© sempl ‐ Fotolia.com

7. 
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Nach der Finanzkrise kommt Nach der Finanzkrise kommt…
… die Wachstumskrise
 „Bis 2035 ist nur noch ein durchschnittliches Wirtschaftswachstum
von einem Prozent zu erwarten “von einem Prozent zu erwarten.“
 „Machen die Exporte heute 48 Prozent des BIP aus, so werden
es in 25 Jahren 72 Prozent sein Mit einer jährlichenes in 25 Jahren 72 Prozent sein. Mit einer jährlichen
Wachstumsrate von 2,7 Prozent expandieren sie fast dreimal
so stark wie die Gesamtwirtschaft.“
… die Innovationskrise
 „Wir gehen davon aus, dass höherer Innovationsbedarf und kürzere
L b kl P d k l Th d “Lebenszyklen von Produkten zum zentralen Thema werden.“
Quelle: Ergebnisse der Prognos-Studie
Handelsblatt, 19. Mai 2010
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Handelsblatt, 19. Mai 2010

8. 
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Status quo: Labyrinth der digitalen Information Status quo: Labyrinth der digitalen Information
Laut einer Studie zur Informationsbeschaffung…
 … werden ca. 16 Prozent der Arbeitszeit mit Informationssuche
verschwendetverschwendet.
 … belaufen sich bei 1.000 Mitarbeitern die jährlichen Kosten für
ineffiziente Informationssuche auf ca 8 Millionen Euroineffiziente Informationssuche auf ca. 8 Millionen Euro.
 … bezeichneten 54 Prozent der Befragten die gefundenen
Informationen als unzureichend, inkonsistent und unvollständig.g
Quelle: Marktforschungsinstitut Vanson Bourne
im Auftrag von Information Builders
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9. 
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Die Herausforderung Die Herausforderung
Produkte für internationale Märkte…
 … schneller entwickeln
 … kostengünstiger produzieren
 … global vermarkten
 … schneller als der Wettbewerb
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10. 
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Die Aufgabe Die Aufgabe
Steigerung der Innovationskraft entlang der Wertschöpfungskette
als DER entscheidende Wettbewerbsvorteil
 effektives und effizientes produktrelevantes effektives und effizientes, produktrelevantes
Informations- und Wissensmanagement
 zentrale Datenhaltung medienneutrale zentrale Datenhaltung, medienneutrale
Aufbereitung in allen Sprachvariationen
 in höchster Aktualität „auf Knopfdruck“p
verfügbar
 kosten- und aufwandsoptimiert
ABER nicht nur nach außen gerichtet!
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ABER nicht nur nach außen gerichtet!

11. 
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Die neue Rolle der Technischen Dokumentation Die neue Rolle der Technischen Dokumentation
K (W t hö f )Kernprozesse (Wertschöpfung)
Produktion VertriebEntwicklung
Einfluss Einfluss
Einfluss
Sub Prozess
Unterstützungsprozesse
Sub-Prozess
Unterstützungsprozesse
IT HR
Technische
D k t ti
Marketing
Finanzen/
C t lli
IT HR
Technische
D k t ti
Marketing
Finanzen/
C t lli
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IT HR
Dokumentation
Marketing
Controlling
IT HR
Dokumentation
Marketing
Controlling

12. 
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Paradigmenwandel Paradigmenwandel
Anstatt überstürzte Investition in technokratische Systeme
zur Lösung operativer Probleme:
 Informationsmanagement als strategische Aufgabe verstehen Informationsmanagement als strategische Aufgabe verstehen
 Prozesse und Akteure über die Bereichsgrenze hinaus involvieren
 Informelles Wissen im Unternehmen nutzbar machen
 Senkung der Prozesskosten, statt Personal- oder Bezugskosten
 Innovationskraft steigern durch kundennahe, zügige
Entwicklung und forcierte internationale Vermarktung
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13. 
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Agenda Agenda
 Technische Dokumentation
mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess
 Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen –
das informelle Wissen
 Veränderungen gestalten –
Handlungsoptionen im Change-Management
 Fazit und Ausblick –
Argumentationsleitfaden für die Chefetage
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14. 
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Betriebliches Wissen – ein Strukturmodell Betriebliches Wissen ein Strukturmodell
individuell kollektiv
i li it / i f ll
gemeinsame Werte
U t h k lt
persönliches
Erfahrungswissen
Bauchgefühl“
implizit / informell Unternehmenskultur
Verhaltensregeln
„Bauchgefühl
in neuen Situationen
Individuelles
Wertesystem
festgelegte
Prozessschritte
Wissen über
Produkteigenschaften
technisches Fachwissen
Wissen über
Produkteigenschaften
technisches Fachwissen
Unternehmensvisionen
Richtlinien
und Methoden
explizit technisches Fachwissen
deklarative,
allgemein verfügbare
Information
technisches Fachwissen
deklarative,
allgemein verfügbare
Informationen
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(Quelle: Krayev, R.: Wissensmanagement in kleinen und
mittelständischen Unternehmen; Hamburg 2010, S. 6f.)

15. 
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Wissensmanagement als neue Herausforderung
(Technisches) Wissensmanagement
Wissensmanagement als neue Herausforderung
Information Chain Management
Kernkompetenzen der TechDok:(Technisches) Wissensmanagement
methodische Aufbereitung und umfassende Bereit-
stellung des in einem Unternehmen verfügbaren
(insbesondere des informellen) Wissens zur Nutzbar-
p
• didaktische Kompetenz
• strukturierte Vorgehensweise
• zielgruppenorientierte
Informationsaufbereitung( )
machung als Produktivfaktor in einem Wert-
schöpfungsprozess
Informationsaufbereitung
• Modularisierung
• Mehrfachverwendung von
Informationsinhalten
• Variantenmanagement
Technische Kommunikation
Versorgung aller mit der Herstellung oder Veränderung eines
Produktes befassten Personen (intern/extern) mit allen erforderlichen
I f ti i hti Z it kt di i hti St ll
g
Informationen – zum richtigen Zeitpunkt , an die richtige Stelle
sowie fehlerfrei und in geeigneter Art und Weise
Technische Dokumentation
strukturierte Aufbereitung von Informationen in einer
zweckbestimmten Art und Vollständigkeit
zur Beschreibung erklärungsbedürftiger Produkte
und Dienste Information und Instruktion definierter
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und Dienste, Information und Instruktion definierter
Ziel-gruppen sowie haftungsrechtliche Absicherung und
Archivierung

16. 
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Neue Herausforderungen Neue Herausforderungen
im Change-Management gestalten
These 1:
 „Technische Dokumentation erhält mehr Bedeutung im
Brand-Management“Brand Management
These 2:
 „Informationsprozesse (Unternehmenswissen) werden
zu einem anerkannten Gut“
 Reformprozesse
- hohes Veränderungspotential
- Steuerungsbedarf (Menschen, Abläufe)
- prozessübergreifende Relevanz
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- prozessübergreifende Relevanz
© Sergej Khackimullin ‐ Fotolia.com

17. 
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Agenda Agenda
 Technische Dokumentation
mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess
 Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen –
das informelle Wissen
 Veränderungen gestalten –
Handlungsoptionen im Change-Management
 Fazit und Ausblick –
Argumentationsleitfaden für die Chefetage
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18. 
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Warum saubere Bären nasse Pelze haben müssen! Warum saubere Bären nasse Pelze haben müssen!
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© PReckas ‐ Fotolia.com

19. 
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Symptome für Widerstand bei Veränderungen Symptome für Widerstand bei Veränderungen
verbal
(Reden)
nonverbal
(Verhalten)
aktiv
Widerspruch
Gegenargumentation
Vorwürfe
Aufregung
Unruhe
Streitaktiv
(Angriff)
Vorwürfe
Drohungen
Polemik
sturer Formalismus
Streit
Intrigen
Gerüchte
Cliquenbildung
passiv
Ausweichen
Schweigen
Lustlosigkeit
Unaufmerksamkeit
Müdigkeitpassiv
(Flucht)
g
Bagatellisieren
in‘s Lächerliche ziehen
Unwichtiges debattieren
Müdigkeit
Fernbleiben
innere Emigration
Krankheit
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(Quelle: Change-Management, München 2009, S. 15)

20. 
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Nach Emnid Nach Emnid …
… verursachen falsch gemanagte Veränderungsprozesse
pro Jahr einen Schaden von rund 6,8 Mio. € pro 1.000 Mitarbeiter.
 ca. 6.800 € p.a. und Mitarbeiter
 ca. 100 unproduktive Stunden p.a. und Mitarbeiter
 ca. ½ Stunde pro Tag
für fruchtlose Meetings, Widerstandshaltungen,
provozierte Verschleppungen etc.
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21. 
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Change-Management Change Management
… ist eine ganzheitliche Methode, nachhaltige Veränderungen in
einem Unternehmen umzusetzen, über
- „harte Faktoren“ (Prozesse und Strukturen),
- „weiche Faktoren“ (Unternehmenskultur, menschl. Verhalten).
… scheitert lt. Emnid in mindestens 50% aller Fälle, weil
- weil Mitarbeiter zu spät integriert werden,
- wenig Transparenz über die Gründe und Ziele herrscht,
- Informationen zu spät schlecht fehlerhaft oderInformationen zu spät, schlecht, fehlerhaft oder
unvollständig erfolgen.
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22. 
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Phasen von Veränderungsprozessen Phasen von Veränderungsprozessen
Selbstreflexion der
eigenen Kompetenzeigenen Kompetenz
6. Erkenntnis
7. Integration
2. Ablehnung 5. Lernen
BÄNG
3. rationale
Einsicht
4. Emotionale
Akzeptanz
1. Schock
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(in Anlehnung an: Change-Management, München 2009, S. 13)
Zeit

23. 
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Konzentration auf das Wesentliche Konzentration auf das Wesentliche
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24. 
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Konzentration auf das Wesentliche Konzentration auf das Wesentliche
„Veränderung
schafft Unsicherheit,
„Veränderung
schafft Unsicherheit, ,
eingebundene Mitarbeiter
schaffen Vertrauen!“
,
eingebundene Mitarbeiter
schaffen Vertrauen!“schaffen Vertrauen!
Menschen machen
schaffen Vertrauen!
Menschen machen„Menschen machen
ein Projekt erfolgreich,
i h di T h ik “
„Menschen machen
ein Projekt erfolgreich,
i h di T h ik “nicht die Technik.“nicht die Technik.“
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25. 
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Schlüsselfaktoren im Change-Management Schlüsselfaktoren im Change Management
 Information der Mitarbeiter
(u.a. Newsletter, Info-Veranstaltungen, „Schwarze Bretter“, Firmenleitlinien)
 Einbindung der Mitarbeiter
(u.a. Einzel- oder Gruppeninterviews, Umfragen, „Kummerkasten“)
 Qualifizierung der Mitarbeiter
(u.a. fachliche und methodische Schulungsmaßnahmen, Coaching, Planspiele)
 Mitgestaltung durch Mitarbeiter
(u.a. Vorschlagswesen, Projektgruppen, Pilotprojekte, Fachmentoren)(u.a. Vorschlagswesen, Projektgruppen, Pilotprojekte, Fachmentoren)
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26. 
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Mitarbeiter-Motivation E t Mitarbeiter Motivation,
Projekterfolg und
Prozessoptimierung
Engagement
entwickeln
Prozessoptimierung
„all in one go“
Selbstreflexion
planen
TeamTeam
entwickeln und
schulen
über Pläne
informieren
Fortschritts-
kontrolle
Selbstreflexion
durchführen
Optimie-
rungs-
potenziale
Aktionen
planen, Mitarb.
involvieren
wecken
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Aktionsplan
durchführen(in Anlehnung des TQM-Gedanken nach EFQM,
European Foundation for Quality Management, 2004)

27. 
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Change-Management als Erfolgsgarant Change Management als Erfolgsgarant
KPI‘s
ROI mit Change-Management
KPI s
KPI‘
- Information der Mitarbeiter
- Qualifizierung der Mitarbeiter
- Integration der Mitarbeiter
KPI‘s
Integration der Mitarbeiter
- Engagement der Managementebene
Implementierungserfolg
= Widersprüche auflösen
Ä
KPI‘s
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= Ängste nehmen
= zum Wandel motivieren

28. 
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Agenda Agenda
 Technische Dokumentation
mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess
 Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen –
das informelle Wissen
 Veränderungen gestalten –
Handlungsoptionen im Change-Management
 Fazit und Ausblick –
Argumentationsleitfaden für die Chefetage
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29. 
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Typische Probleme im Projektmanagement Typische Probleme im Projektmanagement
Planungsphase
 nicht alle Akteure im Information Lifecycle werden eingebunden
 Beschränkung des ROI auf Investitionsrechnung Beschränkung des ROI auf Investitionsrechnung
(keine Prozesskostenrechnung)
 keine ausreichende Einplanung von Ressourcen und Kapazitäten
 Projektrisiken werden nicht aktizipiert
 Vertrauensverlust durch Nichteinhaltung von Meilensteinen
 d P j kt i d f d Ei i t d i i t das Projekt wird von fremden Eigeninteressen dominiert
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30. 
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Typische Probleme im Projektmanagement Typische Probleme im Projektmanagement
Steuerungsphase
 Sachzwänge verschieben die Priorität von Einzelzielen
 Projektleitung ohne ausreichende Kompetenzen Projektleitung ohne ausreichende Kompetenzen
 Intransparenz in der Informationspolitik, fehlende Projektsteuerung
 mangelnde Einbindung und Tests der PLAN-Produktionsprozesseg g p
 keine interdisziplinären Pilotprojekte (Start mit Live-Aufträgen)
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31. 
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Typische Probleme im Projektmanagement Typische Probleme im Projektmanagement
Kontrollphase
 Arbeitskontrolle statt Fortschrittskontrolle
 fehlende Messbarkeit von Projektzielen fehlende Messbarkeit von Projektzielen
 falsche Kennzahlen täuschen Schein-Messbarkeit voraus
 Controlling und Reports ohne Effekteg p
 Bewertung von Projekterfolgen rein aus Finanzcontrolling-Sicht
 Mehrwerte bleiben oft unberücksichtigt
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32. 
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Agenda Agenda
 Technische Dokumentation
mit neuem Stellenwert als Schlüsselprozess
 Herausforderung im Management von Geschäftsprozessen –
das informelle Wissen
 Veränderungen gestalten –
Handlungsoptionen im Change-Management
 Fazit und Ausblick –
Argumentationsleitfaden für die Chefetage
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33. 
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Alles logisch – oder was? Alles logisch oder was?
Change-Management wird selten konsequent betrieben
 keine ausreichende Unterstützung aus der Managementetage keine ausreichende Unterstützung aus der Managementetage
(„Kampf gegen Windmühlen“)
 vom Management vorgegebene, zu kurze Projektlaufzeit
 kein Lerneffekt aus zurückliegenden Projekten, Fehlentscheidungen
oder Planungsfehler etc. („kognitive Dissonanz“ )
 keine oder fehlerbehaftete Projekt-Wirtschaftlichkeitsrechnung (ROI) keine oder fehlerbehaftete Projekt Wirtschaftlichkeitsrechnung (ROI)
- insbesondere bei Vernachlässigung ganzheitlicher Prozesse
 der Aufwand wird nicht gegen die Erfolgschancen aufgerechnet
 …
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34. 
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2 Kernprobleme 2 Kernprobleme
Technische Dokumentation aus Sicht des Managements
 Entweder: Entweder:
kein ausreichender Stellenwert im Unternehmen,
andere Abteilungen dominieren die spezifischen Anforderungen
 Oder:
der Stellenwert wird anerkannt, aber
ausreichende Erfahrungen im Management von
Geschäftsprozessen und Veränderungsprojekten fehlen
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35. 
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Argumentationsleitfaden Argumentationsleitfaden
Dossier
„strategische
Rolle TechDok“
BetriebsstudieChange-
„informelles
Wissen“
g
Agents
einrichten
„Blick zurück“
auf frühere
Projekte
Betroffene zu
Beteiligte
machen
DefinitionKollegenInnen
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Definition
objektiver
Kennzahlen
KollegenInnen
als Promotoren
gewinnen

36. Herzlichen Dank
fü Ih A f k k it!für Ihre Aufmerksamkeit!
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Das Copyright liegt bei der GMVK Consulting Group.
Die Weitergabe und Verwendung ganz oder in Teilen bedarf der
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