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beyond                                          Make it real!
budgeting


        >
transformation
network.




      Beyond Budgeting in der Praxis
      Das Führungsmodell für Höchstleistung
      im 21. Jahrhundert –
      und wie Organisationen dort hinkommen.

      Niels Pfläging & Gebhard Borck
      Beyond Budgeting Transformation Network
      Seminar beim Controlling Dialog
      14.11.2008, Heilbronn
beyond                                          Make it real!
budgeting


        >
transformation
network.




      Niels Pfläging & Gebhard Borck
      Beyond Budgeting Transformation Network
      Seminar beim Controlling Dialog
      14.11.2008, Heilbronn
Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?
                   Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!



                                                      Industrie,       Airline,      Technologie,       Dienstleistung,
                                                         USA            USA              USA               Brasilien
                                                                                                                           Handel,
                             Dienstleistung,                                                                              Schweden
                                Schweiz
                                                             • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder
                                                               der Industrie führten zu
                            Firmaing,                                                                                      Dienstleistung,
                            Schweden                           tief greifendem Wandel
                                                                                                                              Australien
                                                             • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
                                                             • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
                             Industrie,                      Auf die Kohärenz des                                             Industrie,
Beyond Budgeting




                                USA                                                                                             Japan
                                                             Management-Modells kommt es an!


                                                                                                                           Handel,
                                 Handel,                                                                                  Schweden
                                Deutschland
                                                       Energie,         Industrie,    Dienstleistung,       Handel,
                                                         USA               USA           Brasilien        Deutschland
                   Quelle: Niels Pfläging
                    Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                                       3
Die Welt hat sich gewandelt

                     hoch
                                        Industriezeitalter am Ende:                                  Wissensökonomie im Kommen:
                                          „Anbieter an der Macht“,                                        „Kunden an der Macht“,
                                      Entstehung von Massenmärkten:                      starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
                                     Taylorismus als überlegenes Modell                  Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
                                                                                                                         Heute sind alle Er-
                                                                                                                       folgsfaktoren wichtig!

                                                                                                                         Kritische
                    Dynamik                                                                                              Erfolgsfaktoren
                                                         Hier ging es allein
                      und                                                                  1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
                                                            um Effizienz!
                   Komplexität                                                             2. Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                                                           3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                                            Merkmale:                                      4. Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                                            • Inkrementeller Wandel                        5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                                            • Lange Lebenszyklen                           6. Transparenzforderung,      - Ethisches und soziales
                                            • Stabile Preise
Beyond Budgeting




                                                                                              gesellschaftlicher Druck     Verhalten
                                            • Loyale Kunden                                Ø Hohe finanzielle            - Nachhaltige
                                            • Wählerische Arbeitgeber                         Erwartungen                  Wertschöpfung
                    gering                  • „Gemanagte“ Ergebnisse

                            1890                             1980         1990
                                      Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030
                                                                                     wie 2010        2020
                                  Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das
                                                            Peters/Waterman                   „Alles, dabei
                                            Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst
                                                     veröffentlichen “Auf Effizienz,           erschien,
                                                                        nach Spitzenleistungen”            Heute     sich in Luft auf!“
                     Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                                           4
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   5
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   6
Unsere Reise seit 1998, innerhalb der
                   internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung




                       Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
                                                Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)
                                                                      Jenseits inkrementeller Veränderung (2008-)
Beyond Budgeting




                                                                                                               …


                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                 7
Eine neue Marke. Ein neues Netzwerk.




                                                                                 Make it real!
Beyond Budgeting




                    Die weltweit erste Open-Source-Bewegung im Bereich Management!
                    Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                             8
                   Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
The new model is supported by science and practice

                   Wissenschaften:                                                                                             Praxis:
                   Führende Akademiker und Vordenker                                                            Führende Unternehmen
                   (Auswahl)                                                                                                   (Auswahl)
                                                               •      Stafford Beer
                                                               •      Margareth Wheatley
                                                               •      Niklas Luhmann
                                                               •      Kevin Kelly
                                                               •      Ross Ashby
                                                               •      Joseph Bragdon
                                                               •      …
                           •   Douglas McGregor
                           •   Chris Argyris                                  Complexity
                           •   Jeffrey Pfeffer                                 theories    Manufacturing
                           •   Reinhard Sprenger
                           •   Stephen Covey
                           •   Howard Gardner                 Social
                           •   Viktor Frankl              sciences & HR                              Distribution
                           •   …

                               •   Peter Drucker            Leadership &
                               •   Tom Peters                                                        Services
                               •   Charles Handy              Change
Beyond Budgeting




                               •   John Kotter
                               •   Peter Senge                               Strategy &
                               •   Thomas Davenport                                         Government
                                                                            performance    & Not-for profit
                               •   Peter Block
                               •   …                                        management
                                                                •     Charles Horngren
                                                                •     Henry Mintzberg
                                                                •     Gary Hamel
                                                                •     Jeremy Hope
                                                                •     Michael Hammer
                                                                •     Thomas Johnson
                                                                •     …

                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                                   9
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   10
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   11
Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –
                   wenn nötig – auch re-organisiert.
                   Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.




                                                                       Probleme:
                                                                       •   zu zentralistisch
                                                                       •   zu hierarchisch
                                                                       •   zu funktionell
                                                                       •   zu bürokratisch
                                                                       •   zu kontrollorientiert
Beyond Budgeting




                                                                       •   zu innengerichtet
                                                                       •   zu langsam




                    Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck
                   Quelle: BBRT                                                                    12
In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.




                                                                                              !
                                                                           Peripherie                 !

                                                       Mar
                                                          kt                                                  !
                                                                            Zentrum
                                                                                                                  !
                                                                           Entschei-
                                                      Information            dung
                                                                                                          !
                                                                                Weisung
Beyond Budgeting




                                                                                                  !
                                                                                          !
                                                       Reiz                       !                                      Zentralistische
                                                                     Reaktion                                         Steuerung „kollabiert“
                                                                                                                        bei zunehmender
                                                                                                                            Dynamik.

                   Quelle: Gerhard Wohland Pfläging/ Gebhard Borck
                    Seminarunterlagen: Niels                                                                                               13
Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –
                   also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!

                                      Zentralisiert!                   “Devolviert”/Dezentralisiert!
Beyond Budgeting




                        Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen      Führung ist an die Schnittstelle zum
                         und klassifiziert nach “Ausführenden”         Kunden “zurückgegeben” (innerhalb
                           und “Managern”. In der Konsequenz               vorgegebener Begrenzungen) –
                           müssen viele Entscheidungen zentral        so nah wie möglich an den Kunden heran
                           getroffen werden, nachdem sie in der        und an so viele Personen wie möglich,
                        Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden.      mit so viel Autonomie wie möglich.
                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                            14
Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum
                   Thema “Führung” wenig taugen...




                              “Man kann nichts Sinnvolles über Führung und Personalmanagement
                              sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage
                              welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.”
                                                                         Führen mit flexiblen Zielen
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                    15
vs.
Beyond Budgeting




                                                                            Douglas McGregor
                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                       16
Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik.
                   Es widerspricht auch der Natur des Menschen

                                        Theorie X (0%)                                                Theorie Y (100%)
                     Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht                      Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit
                     gern, finden Arbeit langweilig und werden                        und wollen sich für sie interessieren. Unter den
                     versuchen sie so weit möglich zu vermeiden                       richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
                     Orientierung – Menschen müssen                                   Orientierung – Menschen steuern und
                     gezwungen oder bestochen werden um die                           regulieren sich selbst in Richtung von Zielen,
                     angemessene Anstrengung zu entwickeln                            die sie akzeptieren.
                     Verantwortung – Menschen bevorzugen es                           Verantwortung – Menschen suchen und
                     angewiesen zu werden, statt Verantwortung                        akzeptieren Verantwortung, wenn die
                     zu übernehmen (die sie gern vermeiden)                           Bedingungen dafür stimmen
                     Motivation – Menschen werden im                                  Motivation – Unter den richtigen Umständen
Beyond Budgeting




                     Wesentlichen durch Geld motiviert und haben                      sind Menschen durch den Wunsch motiviert,
                     Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes                     ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                     Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist                      Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft
                     wenig kreativ – außer wenn es darum geht                         sind weit verbreitet und werden nur selten
                     Managementregeln zu umgehen                                      angemessen ausgeschöpft
                                                                      Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960



                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                                                 17
W.L.Gore –
                   Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?

                                                               • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
                                                               • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)
                                                               • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der
                                                                 USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber).
                                                                 Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands.
                                                                 Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
                                                               • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu
                                                                 „virtuellen“ Aktionären
                                                               • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie.
                                                                 Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
Beyond Budgeting




                                                               • Hochgradig empowerte Teams

                   • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine
                     teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und
                     Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
                   • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre
                     Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                          18
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   19
Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“:
                   Die 12 Prinzipien des Modells

                   6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
                   Prinzip                          Tu dies!                                 Nicht das!
                         6 Prinzipien               (Beyond Budgeting)
                                                  für flexible Prozesse        des           (Weisung und Kontrolle)
                                                                                     Leistungsmanagements
                   1. Prinzip
                      Kundenfokus                    Fokussierung aller auf die Verbesserung
                                                      Tu dies!                                   Erreichen vertikal
                                                                                                       Nicht das!
                                                     von Kundenergebnissen
                                                      (Beyond Budgeting)                         verhandelter Ziele Kontrolle)
                                                                                                       (Weisung und
                   2. 1. Zielsetzung
                      Verantwortung                  Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner,
                                                       Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien
                                                                                                 Inkrementelle,
                                                     ergebnisverantwortlicher Einheiten
                                                       kontinuierliche, relative Verbesserung    fixierte Jahresziele
                   3. 2. Vergütung
                      Leistungs-                     Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller,
                                                       Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein    Erreichen innengerichteter Ziele
                      klima                          relativem Teamerfolg am Markt
                                                       relativer Ist-Leistung belohnen     „koste es, was es wolle“ Anreizung
                                                                                                 vorab fixierter Ziele,
                   4. 3. Planung
                      Handlungsfrei- Dezentralisierung der                      Mikromanagement,
                                      Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches
                      heit           Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte
                                      und aktionsorientierter Prozess                bürokratisches Top-Down-
Beyond Budgeting




                                     kundennahe Teams                           Planeinhaltung
                                                                                     Event
                   5. 4. Kontrolle
                      Führung        Steuerung auf Grundlage klar
                                       Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke
                                                                                        Plan-Ist-Abweichungen und
                                     formulierter Ziele, Werte und
                                       chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets
                                                                                   und Fremdkontrolle
                                     Begrenzungen
                      5. Ressourcen    Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“           Jährliche Budgetzuweisungen,
                   6. Transparenz    Offene und geteilte Information für alle
                                       verfügbar machen                            Restriktiver Informationszugang
                                                                                        Allokationen und Umlagen
                                                                                   und Status durch Information
                      6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst             Jährliche Planungszyklen,
                                       marktliche Koordination                          planbasierte Koordination
                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                              20
Organigramme                                                          Mitarbeiterbeurteilungen
       „Meritokratie“      Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
                         Anreizung/Incentives
    Anwesenheitskontrollen
                               Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
   Fachkarriere
                            Gehaltsbänder
Beyond Budgeting




      Kompetenzprofile
Vorschlagswesen          Wissensmanagement

   Personalentwicklung  Trainingsbudgets
                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck        „Personalkosten“21
Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten
                   Organisation: Svenska Handelsbanken –
                   Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.


                                                                                                                          Das vorrangige Ziel
                                                                                                                          der Handelsbanken Firmen-
                                                                                                                          Gruppe:
                                                                                                                          “Höherer Return on Equity
                                                                                                                          als der Durchschnitt der
                                                                                                                          vergleichbaren Firmaen in der
                                                                                                                          nordischen Region”

                                                                                                                          Realisiert durch:
                                                                                                                               • Radikale Dezentralisierung
Beyond Budgeting




                                                                                                                               • Besten Kundenservice
                                                                                                    Alexander V Dokukin
                                                                                                                               • Niedrigste Kosten

                          Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Firmaen Europas,
                          gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
                          (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

                   Quelle: BBRT                                   ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                                                                       22
Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-
                   struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt



                                       Prinzipien                          Kunden

                                    Kundennähe
                      Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams
                           mit voller Verantwortung für                560 Filialmanager
                                                                          (Profit Center)
                                Kundenergebnisse

                           Freiheit und Fähigkeit
                                zu handeln                               11 Regional-          Schnelle, offene
                         „Sieger“-Kultur, gepaart mit der                  manager              Schnelle, offene
                                                                          (Invest Center)
                                                                                                Informations-
                                                                                                 Informations-
                         Freiheit und Fähigkeit zu agieren
                                                                                                   systeme
                                                                                                    systeme
Beyond Budgeting




                                  Governance und
                                    Transparenz                              CEO,
                        Entscheidungsrahmen mit relativen                Produktfirmen,
                        Zielen, Werten und Begrenzungen,                Treasury, IT usw.
                                 plus Transparenz


                                                  Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit
                   Quelle: BBRT
                    Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                               23
Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -
                   statt Allokationen, Umlagen und Budgets



                                                                            Unternehmens-
                                                                             Unternehmens-
                                                                            zentrale/Region
                                                                             zentrale/Region

                                                                          Filialen erwerben Res-
                                                                       sourcen über interne Märkte

                                  Ressourcen (IT,
                                   Ressourcen (IT,                                                    Kunden-
                                                                                                       Kunden-
                                                                                 Filiale
                                                                                  Filiale
                                  Personal usw.)
                                   Personal usw.)                                                    nachfrage
                                                                                                      nachfrage
Beyond Budgeting




                                       Filialen                         Filialen sind alleine für       Filialen
                                     entscheiden                         effiziente Ressourcen-       beobachten
                                    über benötigte                      nutzung verantwortlich!      Kundennach-
                                     Ressourcen-                                                         frage
                                       niveaus
                                         Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!
                   Quelle: BBRT
                    Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                               24
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   25
Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”



                                               Strategie                “Fixierter” Leistungsvertrag

                                           Strategischer               • Bezugsperiode               [Fix]
                                            Lernzyklus                 • Ziel                        [Fix]
                                                                       • Vergütung                   [Fix]
                                             Jahresplan
                                              Fixierter                • Plan                        [Fix]
                                             Leistungs-
                                               vertrag                 • Ressourcen                  [Fix]
                                               Budget                  • Koordination                [Fix]
                                                                       • Kontrolle                   [Fix]
                                          Management-
Beyond Budgeting




                                                                       • Vereinbarung via   [Verhandlung]
                                          Kontrollzyklus
                                                                       • Unterschrift: [Manager./Direktor]

                                               Kontrolle

                           So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
                         Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
                   Quelle: BBRT
                    Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                         26
Unternehmen.
Keine.
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   27
Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Art
                   der “Zukunftsarbeit” (statt exzessiver Planung!) –
                   für bessere Entscheidungen




                              “Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht etwa,
                              die Zukunft voraus zu sehen. Sondern eine Organisation zu schaffen,
                              die in einer nicht vorhersehbaren Zukunft prosperieren kann.quot;
                                                                                    Michael Hammer
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                  28
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   29
Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“
                   regelmässig einen Streich spielt: Wir haben die Kontrolle längst verloren!

                    Fixierte Ziele                                                  Relative, selbst anpassende Ziele
                    Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)                           Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
                            Plan                             Realisiert                   Ziel                 Realisiert

                                                                                                         Vergleich:
                                    Vergleich:                             wich-                         Markt-Ist           wich-
                                                                                      Ziel: „ROCE
                                     Plan-Ist                             tigster     in % besser                           tigster
                                                                          Wettbe-       als Markt-                          Wettbe-
                                                                    Markt                                        Markt
                                                                          werber      Durchschnitt”                         werber
                                                      Ist           (25%)                                Ist     (25%)
                                                                          (28%)                                             (28%)
                            Plan                    (21%)                                              (21%)
                          (15%)                                                        [unabhängig
Beyond Budgeting




                           [erwarteter                                                von erwartetem
                         Markt-Ø: 13%]                                                   Markt-Ø]

                    • Lesart im Plan-Ist-Vergleich:                                 • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:
                      Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! >                          Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb
                      positive Wertung                                                zurück! > negative Wertung
                    • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und                       • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt
                      wichtigstem Wettbewerber bleiben                                spielen keine Rolle
                      ausgeblendet!                                                 • Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
                   Quelle: Niels Pfläging Niels Pfläging/ Gebhard Borck
                    Seminarunterlagen:                                                                                            30
Einfach und relevant: Reporting bei „relativem Leistungsvertrag“ –
                   ganz ohne Soll-Ist-Vergleich, fixierte Ziele, Planwerte!

                    Unternehmen                KPI Regionen KPI                                                  Letz- Glei- Glei- Ø       Ø
                                                                             Toleranzgrenzen                      ter cher cher letzte 12
                    Wettbewerber A 31%              Region G 7%                                                  Monat Monat Monat 12 voran-
                                                                                                                        Vor- vorang.
                                                                                                                                   Monate geg.
                    Wettbewerber E 24%              Region E 7%                                                         jahr Jahr       Monate
                    Wettbewerber C 20%              Region B 6%
                    Wir            18%              Region F 4%        KPI
                    Wettbewerber B 13%              Region A 3%                                              Indikatoren
                    Wettbewerber D 12%              Region D 3%                                      Wir     oder
                    Wettbewerber G 10%              Region C 1%                                              Kontengruppen
                    Wettbewerber F 8%               Region H 0%
                                                                               Zeit (Ist-Zeitraum)
                    Ranking (Ligatabelle) extern/intern Zeitverlauf/Trend mit Toleranz                     Buchhalterisch, vs. Vorperioden

                                                                                                                      (A) Maximalwert
                                            Wettbe-
                                            werber A
                            Unsere                                                              Wir              (B) Gleitender
Beyond Budgeting




                             Unit A                                                                               Durchschnitt
                    KPI 2                                              KPI                                 KPI
                                                       Wettbe-
                                 Wir                   werber B
                                             Unsere                                      Wettbewerber A               Kurvenverlauf mit Varianz
                                             Unit B
                                            KPI 1                              Zeit (Ist-Zeitraum)                     Zeit (Ist-Zeitraum)
                   Snapshot(statisch) mit Benchmarks Zeitverlauf/Trend mit Benchmark                       Zeitverlauf/Trend mit Referenzen
                   Quelle: Niels Pfläging
                    Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                                         31
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   32
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu
                   zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”
                    Gängige Praxis:                                Bonus-     Variabler     Bonus-
                    „Leistungsbezogenes“                            Hürde      Bereich      Grenze      „Deckel”
                    Vergütungsprofil bei
                    fixierten Zielen und
                                            Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:        Reduktionsanreiz II:
                    Leistungsvertrag:        Bonus    Ergebnis noch      Ergebnis aus Folge-        Ergebnis in Folge-
                    Führt in jeder Situation          weiter drücken      periode vorziehen        Periode verschieben
                    zu schädlicher
                    Manipulation!                     Grundgehalt
                                                                                  80%           100%:       120% Leistung als Grad der
                                                                                 des Ziels       Ziel      des Ziels Zielerreichg. (in %)

                   Ein besseres Modell:                               Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
                   Ergebnisorientiertes                               variable Vergütung unabhängig von
                   Vergütungsprofil                                   fixierten Zielen
Beyond Budgeting




                   bei relativer
                                         Gehalt/                                                  Frei von
                   Zielsetzung und
                                          Bonus                                              Manipulationsanreizen
                   Leistungsvertrag:
                   Gibt keinerlei Anreiz
                   zurManipulation.

                                                                                Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat.
                   Quelle: nach Michael Jensen
                                                                                Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %)
                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                                  33
Was Ihr Kunde niemals wissen darf …
                   2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   34
Was Ihr Kunde niemals wissen darf …
                   2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   35
Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen
                   im Beyond Budgeting


                      1. Ergebnisorientiert belohnen (ggf. relativ zu externen Benchmarks),
                         niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.
                      2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren,
                         z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni.
                      3. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.
                      4. Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung.
                      5. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen –
                         mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität
                         oder Kundenzufriedenheit) meiden.
Beyond Budgeting




                      6. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei-
                         ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - nicht nur eine „Elite“.
                      Organisationen können durch den
                         7. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -
                   Abschied von konventionellen Formen
                               nicht die Philosophie der „Anreizung“.
                   des “Pay for Performance” einfachere,
                         transparentere und objektivere
                         Vergütungssysteme realisieren.                 Kernidee: Alle Mitarbeiter am
                    Quelle: BBRT                                           Erfolg beteiligen - ohne
                    Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck      „Motivierungsgedanken“!       36
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   37
„Alles relativ“. Ressourcen dynamisch steuern:
                   Typische Vorgehensweise der Organisation neuen Typs,
                   am Beispiel von Sydney Water

                   Ressourcen
                                                              Einnahmenfluss/Absatz als
                                           „Gesamte (erwartete) verfügbare Ressourcen über den Zeitverlauf“ -
                                                        Prognosewerte als „begrenzender Faktor“




                                                                                         Nicht gebundene Ressourcen –
                                                                                       verfügbare „Optionen für eine bessere
                             Bereits zugesagte Investments -                                  Zukunft“ wahrnehmen
                          aktiv als „dynamisches Portfolio“ steuern
Beyond Budgeting




                                                                           Operationale Ressourcen –
                                                                  gesteuert mittels Schlüsselindikatoren („KPIs“),
                                                                    auf kontinuierliche Verbesserung gerichtet

                                                                                 Projizierter
                                                                          Zeitraum (z.B. 5 Quartale)
                    Quelle: Sydney Water
                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                            38
beyond                                          Make it real!
budgeting


        >
transformation
network.




      Beyond Budgeting in der Praxis
      Das Führungsmodell für Höchstleistung
      im 21. Jahrhundert –
      und wie Organisationen dort hinkommen.

      Niels Pfläging & Gebhard Borck
      Beyond Budgeting Transformation Network
      Seminar beim Controlling Dialog
      14.11.2008, Heilbronn
Ein Fallbeispiel:
                   Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit

                   Status des Projekts:
Beyond Budgeting




                   1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt.
                   2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema.
                   3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten
                      schon an konkreten Veränderungen

                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                              40
Ein Fallbeispiel:
                   Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!


                   Workshops:                                         Durchführung:
                   Vorbereitung:
                   • ca. 20% der Mitarbeiter des
                     Unternehmens                                     Phase 1 - Eine gemeinsame
                   • Mitarbeiter aus allen Bereichen.                 Sprache sprechen
                   • Mitarbeiter aus allen
                     hierarchischen Ebenen.
                   • Drei Gruppen wurden gebildet
                     1. Marktbearbeitung                              Phase 2 - Erkennen &
                     2. Produkt                                       Beschreiben der Ist-Situation
                     3. Zentrale Dienste
Beyond Budgeting




                                                                      Phase 3 – Denken und
                                                                      Beschreiben der Netzwerkstruktur


                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                      41
Das Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus.


                                                                               CEO



                        Vorstand                                                Vorstand                                           Vorstand
                                                             CFO                                              PM
                      International                                            Produktion                                          Vertrieb



                                             st HIER
                                                                                            Filiale Filiale    Filiale Filiale


                                      d wo i
                           Region Region                    Region    Region



                                   Un
                            1&2     3&4                      5&6       7&8                      I      II        III     IV

                                         Admini- HR            Betriebs-
                                                           Control-                Admini-            Weiter-                       Marke-
                             Assis-tenz IT        Assis-tenz Weiter- Marke-
                                                 OEM Vertrieb leitungOEM Vertrieb QM Ingenieure
                                                                         Assistenz         MAWI
                                         stration
                             Region Region Region Region     bildung ting Ver-triebstration Ver-triebbildung
                                                             ling                         Entwickler Ver-trieb                      ting/ CI



                                             a r kt ?
                                                                                   Vert-rieb



                                      de r M
                             9 & 10 11 & 12 13 & 14 14 & 15
                                                           Telefon-                   Außendienst-   Vertriebs                   Kunden-
                               Außendienst-
                                       FIBU                 VertriebsAssis-tenz
                                                           zentraleProduk- Mon-tage zentraleLogistik
Beyond Budgeting




                            Region Region                   Region RegionKunden-dienst AV
                                  zentrale                Innendiensttion                          Innendienst                    dienst
                            16 & 17 18 & 19                 20 & 21 22 & 23

                        Vertrieb
                          Region Region Hotline Reklama-        Vertrieb
                                                                Projekte &             Reklama-                             Projekte &
                                   Techn. Prozess- Region
                                            Region      Werkzeuge &                   Einkauf &
                                                                          Techn. Hotline
                                                                      Konstruk-tion
                      Großanlagen 26 & 27optimierungtionen
                         24 & 25              28        29    Großanlagen
                                                                Angebote
                                                         Instandh.                       tionen
                                                                                     Disposition                            Angebote




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                                            42
Ein Fallbeispiel:
                   Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!


                      Zentrale Dienste Marketing
                      • Übergreifendes                                                 Region                                 “Markt”
                        Marketing/CI                                                   Nordost       Region
                      • Schulungen                                     Region
                      Kd.: Alle Regional-Zellen                                                     Zentrum
                                                                       Südost                                                   Techn. Dienst
                                                                                                                                • Werkzeugbau
                                                                                    P4       P5                                 • Facility Management
                                                                                                                   Region
        Kernaufgaben der                                                                                                        Kd.: alle P-Zellen
                                                        Region                                                     Europa
        Regionalzellen                                                   P3                              P6
        • Reklamationen                                  West                              Techn.
        • Techn. Hotline                                                            ZD     Dienst
        • Planung & Angebote                                                       Markt                                         Materialwirtschaft
                                                                       P2                                     P7     Region      • Logistik
        • Vertrieb                                                                           Material-
        • Kundendienst                                                               Org     wirtsch.               Amerika      • Beschaffung
                                                        Region                                                                   Kd.: Alle P-Zellen
        • Vertriebs-Innendienst                                                     Shop
Beyond Budgeting




                                                         Nord           Produkt             Info         P8
        „Besitzen“ alle Kunden in
                                                                         Zelle 1           Shop                             Kernaufgaben der
        Ihrer Region
                                                                                                                            Produktzellen
                                                                                                                              Info Shop
                                                                       Region                                               • •Produktion
                                                                                                                                IT
                                                                                        “Sphäre der                         • •Arbeitsvorbereitung
                   Org Shop                                           Südwest                                                … FIBU
                   • HR                                                              Geschäftstätigkeit”                    • •Qualitätssicherung
                                                                                                                                Controlling
                   • Geschäftsführung + Assistenz                                                                           • Kd.: alle R- und P-Zellen
                                                                                                                               Wartung & Instandh.
                   • Telefonzentrale                                                                                        • Interne Logistik
                   Kd.: Alle R- und P-Zellen                                                                                • Prozess-Optimierung
                                                                                                                            • Disposition
                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                         • Entwicklung/ Konstrukt 43
„Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung
                   auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“

                             Prinzipien                                                   Strategische „Kaskade”
                                                                 Firma zu Firma
                                                                  Firma zu Firma
                                                              Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region
                                                               Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region
                     relative Ziele & ent-
                                                                                       Kosten über Umsatz
                     koppelte Vergütung                       1.      Firma D 31% Kosten über Umsatz
                                                               1. Firma D 31%
                                                              2.    Firma JJ 24%1.
                                                                                                          P-Zelle zu P-Zelle
                                                                                                           P-Zelle zu P-Zelle
                                                               2.     Firma      24%1. Region A 38%
                                                                                          Region A 38%       Liefertreue etc.
                                                              3.    Firma I I 20%2.                           Liefertreue etc.
                       kontinuierliche                         3.     Firma      20%2. Region CC 27%
                                                                                          Region     27%
                                                              4.    Firma B 18%3.
                                                                      Firma B 18%3. Region H 20%1.
                      Kontrolle/ Planung                       4.                         Region H 20%1. P-Zelle JJ 28%
                                                                                                               P-Zelle     28%
                                                              5.
                                                               5. Firma EE 15%4.
                                                                      Firma      15%4. Region B 17%2.
                                                                                          Region B 17%2. P-Zelle D 32%
                                                                                                               P-Zelle D 32%
                                                                                                        3.    P-Zelle EE 37%
                      bedarfsgesteuerter                       6. Firma FF 13%5.
                                                              6.      Firma      13%5. Region FF 15% 3.
                                                                                          Region     15%       P-Zelle     37%
                                                              7.                   6.    Region EE 12%4.
                                                                                                     12%4. P-Zelle A 39%
                       Ressourcenfluss                         7. Firma CC 12% 6.
                                                                      Firma      12%      Region               P-Zelle A 39%
                                                              8.                   7.    Region JJ 10%5.
                                                                                                     10%5. P-Zelle I I 41%
                                                               8. Firma H 10% 7.
                                                                      Firma H 10%         Region               P-Zelle     41%
                                                              9.    Firma G         8. Region I I 7% 6.
                                                                                8% 8.     Region      7% 6. P-Zelle FF 45%
                                                                                                               P-Zelle     45%
Beyond Budgeting




                           dynamische                          9.     Firma G    8%
                                                              10. Firma A (2%)9.         Region G 6% 7.
                                                                                          Region G 6% 7. P-Zelle CC 54%
                                                                                                               P-Zelle     54%
                           Koordination                        10. Firma A (2%)9. Region D (5%)8.
                                                                                    10. Region D (5%)8. P-Zelle G 65%
                                                                                   10.                         P-Zelle G 65%
                                                                                                        9.9. P-Zelle H 72%
                                                                                                               P-Zelle H 72%
                                                                                                        10. P-Zelle B 87%
                                                                                                          10. P-Zelle B 87%

                                                                      Beitrag zur Wertschöpfung

                                                       Führt zu niedrigsten operativen Kosten!
                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                              44
Beyond Budgeting




                                                                      Konsequenzen?


                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                   45
Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie
                   zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.

                              Das tayloristische Modell –                                      Das Gegenmodell –
                            bürokratisch-hierarchisch, statisch,                       dezentralisiert, empowernd, dynamik-
                               mit fixiertem Leistungsvertrag                          robust, mit relativem Leistungsvertrag



                   Zentralistische                                                                                 Dezentralisiertes
                     Hierarchie                                                                                        Netzwerk
                   („Weisung und                                       Transformation!                               („Fühlen und
                     Kontrolle“)                                       (R)Evolutionäre                                Erwidern“)
                                                                       Veränderung von
                                                                       Führungsprinzipien,
                                                                       Prinzipien des Lei-
                                                                       stungsmanagements,           Relativer
                                                      Strategie                                 Leistungsvertrag
                                                                       Von Leistungsvertrag,
Beyond Budgeting




                                                                       Werten, Systemen,
                                                                       Kultur, ...
                                                     Fixierter
                                                    Leistungs-                                    Dynamische         Dynamische
                       Fixierte                      vertrag                                      Koordination
                      Prozesse                                                                                        Prozesse

                                                                                        Auf die Kohärenz
                                                      Kontrolle
                    Quelle: BBRT
                                                                                          des Modells
                    Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck
                                                                                         kommt es an!                           46
„Klassische“ und „alternative“ Evolutionswege einer Organisation –
                    Wie dezentralisierte, post-tayloristische Unternehmen entstehen können

                    Geringer Grad von
                    Dezentralisierung/                                                              Klassischer Entwicklungsweg:
                    Empowerment,                                                 Differenzie-       Stagnation im tayloristischen
                    fixierte Leistungsver-
                    träge: Im Konflikt mit
                                                                                 rungsphase         Modell
                    kritischen
                    Erfolgsfaktoren!



                                                   Klassischer Entwicklungsweg:                Transformation - (R)Evolution durch
                                                   Bürokratisierung und funktionale            radikale Devolution und Dezentralisierung
                                                   Differenzierung                             als Alternative
Beyond Budgeting




                    Hoher Grad von                                                                                         Nachhaltige Bewah-
                    Dezentralisierung/                                                                                     rung/Vertiefung des
                    Empowerment mit                                    Erhalt empowerter                Integrations-      dezentralisierten
                    relativem Leistungs-Pionierphase                   Vertrauenskultur trotz Wachstums
                    vertrag: Im Einklang                                                                    Phase          Modells – über
                                                                       als Alternative                                     Generationen
                    mit kritischen                                                                                         hinweg
                    Erfolgsfaktoren!


                                            Gründung                            Zeitskala: fortschreitendes               Mehrere Jahrzehnte alt
                   Quelle: Niels Pfläging                                         Alter der Organisation
                    Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                                        47
Beyond Budgeting   Beyond Budgeting: Nur etwas für Querdenker? Lichtgestalten? Genies?




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                      48
Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?
                   Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.




                                                                      •   Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.
                                                                      •   Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen
                                                                          Leistungsindikatoren
                                                                      •   Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
                                                                          keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –
                                                                          „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
                                                                      •   Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“
                                                                          individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
                                                                      •   Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt
                                                                          Mitarbeitern in den Filialen per internem
Beyond Budgeting




                                                                          Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“
                                                                          auf.
                                                                      •   Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber
                                                                          „Mitarbeitergehälter“
                                                                      •   Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv
                                                                          Unternehmenstheater
                                                                      •   …
                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                             49
Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?
                   Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre

                                                                  • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte,
                                                                    trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft
                                                                  • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,
                                                                    heute rund 3.000 Mitarbeiter
                                                                  • “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas”
                                                                    (strategy+business)
                                                                  • Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes.
                                                                  • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)
                                                                  • Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern
                                                                  • Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt
                                                                  • Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter
                                                                  • Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und
                                                                    Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.
Beyond Budgeting




                         Was es bei Semco nicht gibt!          •                Anwesenheitskontrollen oder feste       • ...
                             • Organigramme                                     Arbeitszeiten
                             • HR-Abteilung                    •                “Strategische Pläne”
                             • Rigide Pläne und fixierte Ziele •                Mission Statement
                             • Feste Arbeitsplätze             •                Teilnahmepflicht an Besprechungen
                             • Konflikte mit Gewerkschaften •                   Massenentlassungen und Kürzungen
                   Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                              50
Beyond Budgeting




                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck   51
Die Kunst ist es, den Kurswechsel während der Fahrt zu
Beyond Budgeting




                           machen. Wer erst einmal anhalten muss, hat schon verloren!

                           Beyond Budgeting ist eine alternative Denkart für
                           Organisationen. Jedes Projekt und alle Initiativen im
                           Unternehmen können genutzt werden, um Beyond Budgeting zu
                           beginnen und umzusetzen.

                   Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                     52
Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN
                     entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF


                                                                               3.          Phasen 5-8: Dann die
                                                                             Beginn        evolutionäre Veränderung von
                                                                                           Handeln (Strukturen, Systemen,
                     Veränderung                                                           Prozessen) verwirklichen!
                    der Organisation                                          2.
                   (nach John Kotter)                                    Neutrale Zone
                      1.                2.                   3.            4.        5.         6.        7.         8.
                    Dring-          Koalition           Eine Vision       Die    Auf breiter Schnelle    Nicht     Neue
                   lichkeit          für den                und          Vision    Basis Ergebnisse      nach-   Ansätze in
                   deutlich         Wandel               Strategie      kommu- Handeln realisieren      lassen   der Kultur
                   machen             bilden            entwickeln      nizieren auslösen                        verankern
Beyond Budgeting




                         Phasen 1-4: Zuerst den
                         revolutionären Wandel im
                         Denken auslösen!                                      1.        Veränderung des
                                                                            Abschied       Individuums
                                                                                         (nach W. Bridges)
                     Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN
                     Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck                                                    53
beyond                                                                 Make it real!
budgeting


        >
transformation
network.




       Website des BBTN:                   www.bbtn.org
       Email Niels Pfläging:               niels@bbtn.org
       Email Gebhard Borck:                gebhard@bbtn.org
       Forum auf Xing:                     www.xing.com/net/beyondbudgeting

       Website Niels Pfläging: www.metamanagementgroup.com
       Website Gebhard Borck: www.gberatung.de

      Niels Pfläging & Gebhard Borck
      Beyond Budgeting Transformation Network
      Seminar beim Controlling Dialog
      14.11.2008, Heilbronn

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Seminar (DE): Beyond Budgeting in der Praxis, Heilbronn/Germany, organized by Controlling Dialog

  • 1. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Beyond Budgeting in der Praxis Das Führungsmodell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert – und wie Organisationen dort hinkommen. Niels Pfläging & Gebhard Borck Beyond Budgeting Transformation Network Seminar beim Controlling Dialog 14.11.2008, Heilbronn
  • 2. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Niels Pfläging & Gebhard Borck Beyond Budgeting Transformation Network Seminar beim Controlling Dialog 14.11.2008, Heilbronn
  • 3. Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben? Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen! Industrie, Airline, Technologie, Dienstleistung, USA USA USA Brasilien Handel, Dienstleistung, Schweden Schweiz • Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu Firmaing, Dienstleistung, Schweden tief greifendem Wandel Australien • Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell • Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich Industrie, Auf die Kohärenz des Industrie, Beyond Budgeting USA Japan Management-Modells kommt es an! Handel, Handel, Schweden Deutschland Energie, Industrie, Dienstleistung, Handel, USA USA Brasilien Deutschland Quelle: Niels Pfläging Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 3
  • 4. Die Welt hat sich gewandelt hoch Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind alle Er- folgsfaktoren wichtig! Kritische Dynamik Erfolgsfaktoren Hier ging es allein und 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion um Effizienz! Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise Beyond Budgeting gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden Ø Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 Die meisten Organisationen wenden nach2000 vor ein mentales - und 2030 wie 2010 2020 Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – was festist das Peters/Waterman „Alles, dabei Problem heute nicht mehr der Suche sondern Komplexität!löst veröffentlichen “Auf Effizienz, erschien, nach Spitzenleistungen” Heute sich in Luft auf!“ Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 4
  • 5. Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 5
  • 6. Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 6
  • 7. Unsere Reise seit 1998, innerhalb der internationalen Beyond-Budgeting-Bewegung Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002) Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007) Jenseits inkrementeller Veränderung (2008-) Beyond Budgeting … Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 7
  • 8. Eine neue Marke. Ein neues Netzwerk. Make it real! Beyond Budgeting Die weltweit erste Open-Source-Bewegung im Bereich Management! Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 8 Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
  • 9. The new model is supported by science and practice Wissenschaften: Praxis: Führende Akademiker und Vordenker Führende Unternehmen (Auswahl) (Auswahl) • Stafford Beer • Margareth Wheatley • Niklas Luhmann • Kevin Kelly • Ross Ashby • Joseph Bragdon • … • Douglas McGregor • Chris Argyris Complexity • Jeffrey Pfeffer theories Manufacturing • Reinhard Sprenger • Stephen Covey • Howard Gardner Social • Viktor Frankl sciences & HR Distribution • … • Peter Drucker Leadership & • Tom Peters Services • Charles Handy Change Beyond Budgeting • John Kotter • Peter Senge Strategy & • Thomas Davenport Government performance & Not-for profit • Peter Block • … management • Charles Horngren • Henry Mintzberg • Gary Hamel • Jeremy Hope • Michael Hammer • Thomas Johnson • … Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 9
  • 10. Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 10
  • 11. Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 11
  • 12. Unsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und – wenn nötig – auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert Beyond Budgeting • zu innengerichtet • zu langsam Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck Quelle: BBRT 12
  • 13. In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus. ! Peripherie ! Mar kt ! Zentrum ! Entschei- Information dung ! Weisung Beyond Budgeting ! ! Reiz ! Zentralistische Reaktion Steuerung „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Quelle: Gerhard Wohland Pfläging/ Gebhard Borck Seminarunterlagen: Niels 13
  • 14. Was wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” – also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie! Zentralisiert! “Devolviert”/Dezentralisiert! Beyond Budgeting Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen Führung ist an die Schnittstelle zum und klassifiziert nach “Ausführenden” Kunden “zurückgegeben” (innerhalb und “Managern”. In der Konsequenz vorgegebener Begrenzungen) – müssen viele Entscheidungen zentral so nah wie möglich an den Kunden heran getroffen werden, nachdem sie in der und an so viele Personen wie möglich, Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden. mit so viel Autonomie wie möglich. Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 14
  • 15. Warum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zum Thema “Führung” wenig taugen... “Man kann nichts Sinnvolles über Führung und Personalmanagement sagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Führen mit flexiblen Zielen Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 15
  • 16. vs. Beyond Budgeting Douglas McGregor Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 16
  • 17. Das “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen Theorie X (0%) Theorie Y (100%) Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit gern, finden Arbeit langweilig und werden und wollen sich für sie interessieren. Unter den versuchen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass Orientierung – Menschen müssen Orientierung – Menschen steuern und gezwungen oder bestochen werden um die regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, angemessene Anstrengung zu entwickeln die sie akzeptieren. Verantwortung – Menschen bevorzugen es Verantwortung – Menschen suchen und angewiesen zu werden, statt Verantwortung akzeptieren Verantwortung, wenn die zu übernehmen (die sie gern vermeiden) Bedingungen dafür stimmen Motivation – Menschen werden im Motivation – Unter den richtigen Umständen Beyond Budgeting Wesentlichen durch Geld motiviert und haben sind Menschen durch den Wunsch motiviert, Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft wenig kreativ – außer wenn es darum geht sind weit verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960 Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 17
  • 18. W.L.Gore – Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt? • Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren • „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company) • Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands • Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären • Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“) Beyond Budgeting • Hochgradig empowerte Teams • “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eine teambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt und Kommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.” • “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihre Fähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“ Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 18
  • 19. Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 19
  • 20. Das ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells 6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation Prinzip Tu dies! Nicht das! 6 Prinzipien (Beyond Budgeting) für flexible Prozesse des (Weisung und Kontrolle) Leistungsmanagements 1. Prinzip Kundenfokus Fokussierung aller auf die Verbesserung Tu dies! Erreichen vertikal Nicht das! von Kundenergebnissen (Beyond Budgeting) verhandelter Ziele Kontrolle) (Weisung und 2. 1. Zielsetzung Verantwortung Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, Hochgesteckte, bewegliche Ziele für Zentralisierende Hierarchien Inkrementelle, ergebnisverantwortlicher Einheiten kontinuierliche, relative Verbesserung fixierte Jahresziele 3. 2. Vergütung Leistungs- Hochleistungsklima, basierend auf anhand Erreichen individueller, Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein Erreichen innengerichteter Ziele klima relativem Teamerfolg am Markt relativer Ist-Leistung belohnen „koste es, was es wolle“ Anreizung vorab fixierter Ziele, 4. 3. Planung Handlungsfrei- Dezentralisierung der Mikromanagement, Planung als einbeziehender, kontinuierlicher Planung als jährliches heit Entscheidungsautorität und –fähigkeit an Eingriffe von oben und strikte und aktionsorientierter Prozess bürokratisches Top-Down- Beyond Budgeting kundennahe Teams Planeinhaltung Event 5. 4. Kontrolle Führung Steuerung auf Grundlage klar Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-Detaillierte Regelwerke Plan-Ist-Abweichungen und formulierter Ziele, Werte und chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends Budgets und Fremdkontrolle Begrenzungen 5. Ressourcen Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“ Jährliche Budgetzuweisungen, 6. Transparenz Offene und geteilte Information für alle verfügbar machen Restriktiver Informationszugang Allokationen und Umlagen und Status durch Information 6. Koordination Dynamische, horizontale und möglichst Jährliche Planungszyklen, marktliche Koordination planbasierte Koordination Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 20
  • 21. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Gehaltsbänder Beyond Budgeting Kompetenzprofile Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck „Personalkosten“21
  • 22. Fallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation: Svenska Handelsbanken – Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie. Das vorrangige Ziel der Handelsbanken Firmen- Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Firmaen in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung Beyond Budgeting • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Firmaen Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) Quelle: BBRT ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 22
  • 23. Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations- struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt Prinzipien Kunden Kundennähe Ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung für 560 Filialmanager (Profit Center) Kundenergebnisse Freiheit und Fähigkeit zu handeln 11 Regional- Schnelle, offene „Sieger“-Kultur, gepaart mit der manager Schnelle, offene (Invest Center) Informations- Informations- Freiheit und Fähigkeit zu agieren systeme systeme Beyond Budgeting Governance und Transparenz CEO, Entscheidungsrahmen mit relativen Produktfirmen, Zielen, Werten und Begrenzungen, Treasury, IT usw. plus Transparenz Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit Quelle: BBRT Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 23
  • 24. Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ - statt Allokationen, Umlagen und Budgets Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Beyond Budgeting Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! Quelle: BBRT Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 24
  • 25. Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 25
  • 26. Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken” Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter • Plan [Fix] Leistungs- vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Beyond Budgeting • Vereinbarung via [Verhandlung] Kontrollzyklus • Unterschrift: [Manager./Direktor] Kontrolle So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 26
  • 27. Unternehmen. Keine. Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 27
  • 28. Organisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Art der “Zukunftsarbeit” (statt exzessiver Planung!) – für bessere Entscheidungen “Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht etwa, die Zukunft voraus zu sehen. Sondern eine Organisation zu schaffen, die in einer nicht vorhersehbaren Zukunft prosperieren kann.quot; Michael Hammer Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 28
  • 29. Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 29
  • 30. Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ regelmässig einen Streich spielt: Wir haben die Kontrolle längst verloren! Fixierte Ziele Relative, selbst anpassende Ziele Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt) Plan Realisiert Ziel Realisiert Vergleich: Vergleich: wich- Markt-Ist wich- Ziel: „ROCE Plan-Ist tigster in % besser tigster Wettbe- als Markt- Wettbe- Markt Markt werber Durchschnitt” werber Ist (25%) Ist (25%) (28%) (28%) Plan (21%) (21%) (15%) [unabhängig Beyond Budgeting [erwarteter von erwartetem Markt-Ø: 13%] Markt-Ø] • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: • Lesart im Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb positive Wertung zurück! > negative Wertung • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt wichtigstem Wettbewerber bleiben spielen keine Rolle ausgeblendet! • Ziele bleiben stets aktuell und relevant! Quelle: Niels Pfläging Niels Pfläging/ Gebhard Borck Seminarunterlagen: 30
  • 31. Einfach und relevant: Reporting bei „relativem Leistungsvertrag“ – ganz ohne Soll-Ist-Vergleich, fixierte Ziele, Planwerte! Unternehmen KPI Regionen KPI Letz- Glei- Glei- Ø Ø Toleranzgrenzen ter cher cher letzte 12 Wettbewerber A 31% Region G 7% Monat Monat Monat 12 voran- Vor- vorang. Monate geg. Wettbewerber E 24% Region E 7% jahr Jahr Monate Wettbewerber C 20% Region B 6% Wir 18% Region F 4% KPI Wettbewerber B 13% Region A 3% Indikatoren Wettbewerber D 12% Region D 3% Wir oder Wettbewerber G 10% Region C 1% Kontengruppen Wettbewerber F 8% Region H 0% Zeit (Ist-Zeitraum) Ranking (Ligatabelle) extern/intern Zeitverlauf/Trend mit Toleranz Buchhalterisch, vs. Vorperioden (A) Maximalwert Wettbe- werber A Unsere Wir (B) Gleitender Beyond Budgeting Unit A Durchschnitt KPI 2 KPI KPI Wettbe- Wir werber B Unsere Wettbewerber A Kurvenverlauf mit Varianz Unit B KPI 1 Zeit (Ist-Zeitraum) Zeit (Ist-Zeitraum) Snapshot(statisch) mit Benchmarks Zeitverlauf/Trend mit Benchmark Zeitverlauf/Trend mit Referenzen Quelle: Niels Pfläging Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 31
  • 32. Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 32
  • 33. Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz” Gängige Praxis: Bonus- Variabler Bonus- „Leistungsbezogenes“ Hürde Bereich Grenze „Deckel” Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: Leistungsvertrag: Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Führt in jeder Situation weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben zu schädlicher Manipulation! Grundgehalt 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen Beyond Budgeting bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zurManipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Quelle: nach Michael Jensen Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 33
  • 34. Was Ihr Kunde niemals wissen darf … 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 34
  • 35. Was Ihr Kunde niemals wissen darf … 2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 35
  • 36. Allgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen im Beyond Budgeting 1. Ergebnisorientiert belohnen (ggf. relativ zu externen Benchmarks), niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen. 2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni. 3. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems. 4. Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung. 5. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen – mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität oder Kundenzufriedenheit) meiden. Beyond Budgeting 6. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei- ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - nicht nur eine „Elite“. Organisationen können durch den 7. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden - Abschied von konventionellen Formen nicht die Philosophie der „Anreizung“. des “Pay for Performance” einfachere, transparentere und objektivere Vergütungssysteme realisieren. Kernidee: Alle Mitarbeiter am Quelle: BBRT Erfolg beteiligen - ohne Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck „Motivierungsgedanken“! 36
  • 37. Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 37
  • 38. „Alles relativ“. Ressourcen dynamisch steuern: Typische Vorgehensweise der Organisation neuen Typs, am Beispiel von Sydney Water Ressourcen Einnahmenfluss/Absatz als „Gesamte (erwartete) verfügbare Ressourcen über den Zeitverlauf“ - Prognosewerte als „begrenzender Faktor“ Nicht gebundene Ressourcen – verfügbare „Optionen für eine bessere Bereits zugesagte Investments - Zukunft“ wahrnehmen aktiv als „dynamisches Portfolio“ steuern Beyond Budgeting Operationale Ressourcen – gesteuert mittels Schlüsselindikatoren („KPIs“), auf kontinuierliche Verbesserung gerichtet Projizierter Zeitraum (z.B. 5 Quartale) Quelle: Sydney Water Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 38
  • 39. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Beyond Budgeting in der Praxis Das Führungsmodell für Höchstleistung im 21. Jahrhundert – und wie Organisationen dort hinkommen. Niels Pfläging & Gebhard Borck Beyond Budgeting Transformation Network Seminar beim Controlling Dialog 14.11.2008, Heilbronn
  • 40. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit Status des Projekts: Beyond Budgeting 1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt. 2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema. 3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten schon an konkreten Veränderungen Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 40
  • 41. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit! Workshops: Durchführung: Vorbereitung: • ca. 20% der Mitarbeiter des Unternehmens Phase 1 - Eine gemeinsame • Mitarbeiter aus allen Bereichen. Sprache sprechen • Mitarbeiter aus allen hierarchischen Ebenen. • Drei Gruppen wurden gebildet 1. Marktbearbeitung Phase 2 - Erkennen & 2. Produkt Beschreiben der Ist-Situation 3. Zentrale Dienste Beyond Budgeting Phase 3 – Denken und Beschreiben der Netzwerkstruktur Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 41
  • 42. Das Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus. CEO Vorstand Vorstand Vorstand CFO PM International Produktion Vertrieb st HIER Filiale Filiale Filiale Filiale d wo i Region Region Region Region Un 1&2 3&4 5&6 7&8 I II III IV Admini- HR Betriebs- Control- Admini- Weiter- Marke- Assis-tenz IT Assis-tenz Weiter- Marke- OEM Vertrieb leitungOEM Vertrieb QM Ingenieure Assistenz MAWI stration Region Region Region Region bildung ting Ver-triebstration Ver-triebbildung ling Entwickler Ver-trieb ting/ CI a r kt ? Vert-rieb de r M 9 & 10 11 & 12 13 & 14 14 & 15 Telefon- Außendienst- Vertriebs Kunden- Außendienst- FIBU VertriebsAssis-tenz zentraleProduk- Mon-tage zentraleLogistik Beyond Budgeting Region Region Region RegionKunden-dienst AV zentrale Innendiensttion Innendienst dienst 16 & 17 18 & 19 20 & 21 22 & 23 Vertrieb Region Region Hotline Reklama- Vertrieb Projekte & Reklama- Projekte & Techn. Prozess- Region Region Werkzeuge & Einkauf & Techn. Hotline Konstruk-tion Großanlagen 26 & 27optimierungtionen 24 & 25 28 29 Großanlagen Angebote Instandh. tionen Disposition Angebote Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 42
  • 43. Ein Fallbeispiel: Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit! Zentrale Dienste Marketing • Übergreifendes Region “Markt” Marketing/CI Nordost Region • Schulungen Region Kd.: Alle Regional-Zellen Zentrum Südost Techn. Dienst • Werkzeugbau P4 P5 • Facility Management Region Kernaufgaben der Kd.: alle P-Zellen Region Europa Regionalzellen P3 P6 • Reklamationen West Techn. • Techn. Hotline ZD Dienst • Planung & Angebote Markt Materialwirtschaft P2 P7 Region • Logistik • Vertrieb Material- • Kundendienst Org wirtsch. Amerika • Beschaffung Region Kd.: Alle P-Zellen • Vertriebs-Innendienst Shop Beyond Budgeting Nord Produkt Info P8 „Besitzen“ alle Kunden in Zelle 1 Shop Kernaufgaben der Ihrer Region Produktzellen Info Shop Region • •Produktion IT “Sphäre der • •Arbeitsvorbereitung Org Shop Südwest … FIBU • HR Geschäftstätigkeit” • •Qualitätssicherung Controlling • Geschäftsführung + Assistenz • Kd.: alle R- und P-Zellen Wartung & Instandh. • Telefonzentrale • Interne Logistik Kd.: Alle R- und P-Zellen • Prozess-Optimierung • Disposition Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck • Entwicklung/ Konstrukt 43
  • 44. „Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“ Prinzipien Strategische „Kaskade” Firma zu Firma Firma zu Firma Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region Kapitalrendite (ROCE) Region zu Region relative Ziele & ent- Kosten über Umsatz koppelte Vergütung 1. Firma D 31% Kosten über Umsatz 1. Firma D 31% 2. Firma JJ 24%1. P-Zelle zu P-Zelle P-Zelle zu P-Zelle 2. Firma 24%1. Region A 38% Region A 38% Liefertreue etc. 3. Firma I I 20%2. Liefertreue etc. kontinuierliche 3. Firma 20%2. Region CC 27% Region 27% 4. Firma B 18%3. Firma B 18%3. Region H 20%1. Kontrolle/ Planung 4. Region H 20%1. P-Zelle JJ 28% P-Zelle 28% 5. 5. Firma EE 15%4. Firma 15%4. Region B 17%2. Region B 17%2. P-Zelle D 32% P-Zelle D 32% 3. P-Zelle EE 37% bedarfsgesteuerter 6. Firma FF 13%5. 6. Firma 13%5. Region FF 15% 3. Region 15% P-Zelle 37% 7. 6. Region EE 12%4. 12%4. P-Zelle A 39% Ressourcenfluss 7. Firma CC 12% 6. Firma 12% Region P-Zelle A 39% 8. 7. Region JJ 10%5. 10%5. P-Zelle I I 41% 8. Firma H 10% 7. Firma H 10% Region P-Zelle 41% 9. Firma G 8. Region I I 7% 6. 8% 8. Region 7% 6. P-Zelle FF 45% P-Zelle 45% Beyond Budgeting dynamische 9. Firma G 8% 10. Firma A (2%)9. Region G 6% 7. Region G 6% 7. P-Zelle CC 54% P-Zelle 54% Koordination 10. Firma A (2%)9. Region D (5%)8. 10. Region D (5%)8. P-Zelle G 65% 10. P-Zelle G 65% 9.9. P-Zelle H 72% P-Zelle H 72% 10. P-Zelle B 87% 10. P-Zelle B 87% Beitrag zur Wertschöpfung Führt zu niedrigsten operativen Kosten! Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 44
  • 45. Beyond Budgeting Konsequenzen? Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 45
  • 46. Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“. Das tayloristische Modell – Das Gegenmodell – bürokratisch-hierarchisch, statisch, dezentralisiert, empowernd, dynamik- mit fixiertem Leistungsvertrag robust, mit relativem Leistungsvertrag Zentralistische Dezentralisiertes Hierarchie Netzwerk („Weisung und Transformation! („Fühlen und Kontrolle“) (R)Evolutionäre Erwidern“) Veränderung von Führungsprinzipien, Prinzipien des Lei- stungsmanagements, Relativer Strategie Leistungsvertrag Von Leistungsvertrag, Beyond Budgeting Werten, Systemen, Kultur, ... Fixierter Leistungs- Dynamische Dynamische Fixierte vertrag Koordination Prozesse Prozesse Auf die Kohärenz Kontrolle Quelle: BBRT des Modells Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck kommt es an! 46
  • 47. „Klassische“ und „alternative“ Evolutionswege einer Organisation – Wie dezentralisierte, post-tayloristische Unternehmen entstehen können Geringer Grad von Dezentralisierung/ Klassischer Entwicklungsweg: Empowerment, Differenzie- Stagnation im tayloristischen fixierte Leistungsver- träge: Im Konflikt mit rungsphase Modell kritischen Erfolgsfaktoren! Klassischer Entwicklungsweg: Transformation - (R)Evolution durch Bürokratisierung und funktionale radikale Devolution und Dezentralisierung Differenzierung als Alternative Beyond Budgeting Hoher Grad von Nachhaltige Bewah- Dezentralisierung/ rung/Vertiefung des Empowerment mit Erhalt empowerter Integrations- dezentralisierten relativem Leistungs-Pionierphase Vertrauenskultur trotz Wachstums vertrag: Im Einklang Phase Modells – über als Alternative Generationen mit kritischen hinweg Erfolgsfaktoren! Gründung Zeitskala: fortschreitendes Mehrere Jahrzehnte alt Quelle: Niels Pfläging Alter der Organisation Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 47
  • 48. Beyond Budgeting Beyond Budgeting: Nur etwas für Querdenker? Lichtgestalten? Genies? Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 48
  • 49. Das bestgeführte Handelsunternehmen der Welt? Transformiert zu Beginn der 90er Jahre. • Nach anthroposophischen Prinzipien geführt. • Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen Leistungsindikatoren • Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie, keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ – „Dialogische Führung“ auf Augenhöhe • Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“ • Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Beyond Budgeting Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf. • Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“ • Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater • … Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 49
  • 50. Das bestgeführte Technologieunternehmen der Welt? Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre • Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft • Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert, heute rund 3.000 Mitarbeiter • “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business) • Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR) • Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern • Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt • Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter • Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk. Beyond Budgeting Was es bei Semco nicht gibt! • Anwesenheitskontrollen oder feste • ... • Organigramme Arbeitszeiten • HR-Abteilung • “Strategische Pläne” • Rigide Pläne und fixierte Ziele • Mission Statement • Feste Arbeitsplätze • Teilnahmepflicht an Besprechungen • Konflikte mit Gewerkschaften • Massenentlassungen und Kürzungen Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004 Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 50
  • 51. Beyond Budgeting Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 51
  • 52. Die Kunst ist es, den Kurswechsel während der Fahrt zu Beyond Budgeting machen. Wer erst einmal anhalten muss, hat schon verloren! Beyond Budgeting ist eine alternative Denkart für Organisationen. Jedes Projekt und alle Initiativen im Unternehmen können genutzt werden, um Beyond Budgeting zu beginnen und umzusetzen. Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 52
  • 53. Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF 3. Phasen 5-8: Dann die Beginn evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Veränderung Prozessen) verwirklichen! der Organisation 2. (nach John Kotter) Neutrale Zone 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Dring- Koalition Eine Vision Die Auf breiter Schnelle Nicht Neue lichkeit für den und Vision Basis Ergebnisse nach- Ansätze in deutlich Wandel Strategie kommu- Handeln realisieren lassen der Kultur machen bilden entwickeln nizieren auslösen verankern Beyond Budgeting Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel im Denken auslösen! 1. Veränderung des Abschied Individuums (nach W. Bridges) Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 53
  • 54. beyond Make it real! budgeting > transformation network. Website des BBTN: www.bbtn.org Email Niels Pfläging: niels@bbtn.org Email Gebhard Borck: gebhard@bbtn.org Forum auf Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting Website Niels Pfläging: www.metamanagementgroup.com Website Gebhard Borck: www.gberatung.de Niels Pfläging & Gebhard Borck Beyond Budgeting Transformation Network Seminar beim Controlling Dialog 14.11.2008, Heilbronn