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Niels Pflaeging
BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
Econique – Diálogo CFO
18/19 de Mayo 2009
Warum Management verzichtbar ist.
    Der Kodex:
    12 Gesetze für ein ganzheitliches
    Führungsmodell der Zukunft


    Wissensforum 2010,
    München, 20.04.2010


  Niels Pflaeging
[ BBTN Associate & Presidente MetaManagement Group
  Niels Pflaeging ]
BetaCodex Diálogo CFO wwwbetacodex.org
  Econique – Network
  18/19 de Mayo 2009
Industriezeitalter am Ende:                  Wissensökonomie im Kommen:
  hoch „Anbieter an der Macht“,                     „Kunden an der Macht“,
       Entstehung von Massenmärkten:                starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage:
       Taylorismus als überlegenes Modell           Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!

                                                                                      Heute sind verschiedene
                                                                                      Erfolgsfaktoren wichtig!
                                                                                      Antwort: “Neue Führung”
                          Hier ging es allein um                                         Kritische
Dynamik                   Effizienz!                                                     Erfolgsfaktoren
und                       Antwort: “Management”          1.   Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion
Komplexität                                              2.   Kurze Lebenszyklen         - Innovation
                                                         3.   Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz
                  Merkmale:                              4.   Wenig loyale Kunden        - Kundennähe
                  • Inkrementeller Wandel                5.   Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams
                  • Lange Lebenszyklen                   6.   Transparenzforderung,      - Ethisches und soziales
                  • Stabile Preise                            gesellschaftlicher Druck     Verhalten
                  • Loyale Kunden                             Hohe finanzielle           - Nachhaltige
                  • Wählerische Arbeitgeber                   Erwartungen                  Wertschöpfung
 gering           • „Gemanagte“ Ergebnisse

          1890                              1980    1990            2000       2010        2020           2030


  Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf
  maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
                                                     7                                        © BBTN – All rights reserved
Probleme:
    •   zu zentralistisch
    •   zu hierarchisch
    •   zu funktionell
    •   zu bürokratisch
    •   zu kontrollorientiert
    •   zu innengerichtet
    •   zu langsam
    •   zu demotivierend
    •   ...




9                 © BBTN – All rights reserved
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über
Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation
sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird,
auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich
argumentiert.”
                          Niels Pfläging
                          Führen mit flexiblen Zielen




                            10                         © BBTN – All rights reserved
vs.
      Douglas McGregor
Theorie X                                              Theorie Y
                                    Einstellungen
Die Menschen arbeiten nicht gern, fin-        Menschen brauchen Arbeit und wollen
den Arbeit langweilig und werden versu-       sich für sie interessieren. Unter den
chen sie so weit möglich zu vermeiden         richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
                                     Orientierung
Menschen müssen gezwungen oder                Menschen steuern und regulieren sich
besto-chen werden um die angemesse-           selbst in Richtung von Zielen, die sie
ne Anstrengung zu entwickeln                  akzeptieren.
                                    Verantwortung
Menschen bevorzugen es angewiesen             Menschen suchen und akzeptieren
zu werden, statt Verantwortung zu             Verantwortung, wenn die Bedingungen
übernehmen (die sie gern vermeiden)           dafür stimmen
                                      Motivation
Menschen werden im Wesentlichen                Unter den richtigen Umständen sind
durch Geld motiviert und haben Angst           Menschen durch den Wunsch motiviert,
um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes         ihr eigenes Potenzial zu entfalten
                                      Kreativität
Die Mehrheit der Menschen ist wenig            Kreativität und Vorstellungskraft sind weit
kreativ – außer wenn es darum geht             verbreitet und werden nur selten
Managementregeln zu umgehen                    angemessen ausgeschöpft

                           Quelle: angelehnt an12
                                                Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960
                                                                                  © Enterprise’, reserved
15
     Vortrag: Niels Pfläging
16   © BBTN – All rights reserved
Organigramme                   Mitarbeiterbeurteilungen
       „Meritokratie“               Urlaubsregelungen
„Misstrauensarbeitszeiten“
                           Anreizung/Incentives
     Anwesenheitskontrollen
                                 Individualziele
Stellenbeschreibungen Zielverhandlung
   Fachkarriere
       Kompetenzprofile etc.  Gehaltsbänder
Vorschlagswesen            Wissensmanagement

   Personalentwicklung   Trainingsbudgets
18
     Vortrag: Niels Pfläging
                                     „Personalkosten“
Der Beta-Kodex:
  Denken und Arbeiten
am Modell,
                  nicht
         im Modell.
          19
Grün: Beta-Kodex                       Rot: Alpha-Kodex

§1   Handlungsfreiheit: Sinnkopplung   statt Abhängigkeit




                             20                        © BBTN – All rights reserved
Der neue “Kodex”:
   Eine andere
      Denk-
§1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
Peripherie
                      Mar
                         kt
                                              Zentrum

                                        Entscheidung
                          Information

                                             Weisung

                                                          Zentralistische Steuerung
                   Impulse
                                  Reaktion                     „kollabiert“ bei
                                                           zunehmender Dynamik.
                                                                Die Lösung...

Source: Gerhard Wohland
                                                   23             © BBTN – All rights reserved
Erhaltung und Vertiefung
                                                                              des Beta-Kodex, über
                 Der Weg der Evolution                        Integration     Generationen hinweg
                 innerhalb des Beta-Kodex, durch                 (Beta)
                 „Weglassen“ der Differenzierungsphase


                                                    Der Weg der Transformation
                                                    durch Rückgriff auf den Beta-Kodex,
                                                    getrieben durch funktionale Integration,
                           Differenzierung          geteilte Werte und Prinzipien.
                               (Alpha)
                                                                       Stagnation
                                                                       innerhalb des Alpha-Kodex
                         Der Weg der Bürokratisierung
                         durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch
  Pionierphase           Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung;
      (Beta)             Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit



Gründung                    Zeitlinie: Alter der Organisation                    Mehrere Jahrzehnte alt


                                               24                                   © BBTN – All rights reserved
§2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen
                          25                  © BBTN – All rights reserved
26   © BBTN – All rights reserved
27   © BBTN – All rights reserved
§3 Leadership: Führung statt Management
§4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
§5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
§5 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau
§5
                           35                 © BBTN – All rights reserved
Apertura




                                               38
           38   © BBTN – All rights reserved
Apertura




           §7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe
           §7
                                                                                          39
                                      39                   © BBTN – All rights reserved
Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“!
           Relative, selbst anpassende Ziele
                 relativer ROCE in % (zum Markt)
           Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
                Ziel
               Plan              Realisiert

                              Vergleich:   wich-
                    Vergleich:Markt-Ist
             Ziel: „ROCE                  tigster
                   Plan-Ist
             in % besser
             als Markt-             Markt Wettbe-
             Durchschnitt” Ist      (25%) werber
              Plan                        (28%)
                          (21%)
              (15%)
              [unabhängig
               [erwarteter
              von erwartetem
              Markt-Ø] 13%]
               Markt-Ø:

           • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte
                        Ziel-Ist-Vergleich:
             Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung
             hinter Wettbewerb zurück! > negative >
           • positive Wertung
             Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine
Apertura




             Rolle
           • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und
           • wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
             Ziele bleiben stets aktuell und relevant!

                                                                                             40
                                     40                       © BBTN – All rights reserved
§8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
Bonus-      Variabler    Bonus-
     Gängige Praxis:                               Hürde       Bereich      Grenze       „Deckel”
     „Leistungsbezogenes“
     Vergütungsprofil bei
                             Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz:        Reduktionsanreiz II:
     fixierten Zielen und     Bonus Ergebnis noch          Ergebnis aus Folge-      Ergebnis in Folge-
     Leistungsvertrag:               weiter drücken        periode vorziehen        Periode verschieben
     Führt in jeder Situation
     zu schädlicher                     Grundgehalt
     Manipulation!
                                                    80%           100%:      120% Leistung als Grad der
                                                    des Ziels     Ziel       des Ziels Zielerreichg. (in %)


     Ein besseres Modell:             Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -
     Ergebnisorientiertes             variable Vergütung unabhängig von
     Vergütungsprofil                 fixierten Zielen
     bei relativer
                           Gehalt/       Frei von
     Zielsetzung und
                            Bonus         Manipulationsanreizen
     Leistungsvertrag:
     Gibt keinerlei Anreiz
     zur Manipulation.

                                                 Realisiertes Realisiertes Realisiertes     Leistung in relat.
                                                 Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3        Bewertung (in %)
Vortrag: Niels Pfläging
   Quelle: nach Michael Jensen
                                          42          42                                  © BBTN – All rights reserved
1 ganz einfaches Prinzip:
Vergütung immer von Zielen trennen.
Immer.




                              43      © BBTN – All rights reserved
System ohne                                   System mit variabler Vergütung
variable Vergütung                            (Bonus, Anreize, etc.)

                                                       30%
                                                     Variable
                                                    Vergütung

        100%
     Grundgehalt            100%: Totale                           Ist dies eine “energeti-
                                                      70%
                           Vergütung, wie          Grundgehalt     sierende
                           vom Mitarbeiter                         Versprechung”, oder
                              erwartet                             nur eine erbärmliche
                                                                   Drohung?

“Wir haben eine konservative                  “Wir haben eine aggressive
Vergütungsphilosophie.                        Vergütungsphilosophie: 30% deiner
Dein Grundgehalt ist gleich deiner            Gesamtvergütung wird in Form von
Gesamtvergütung, die                          Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist
EUR 100.000,00 beträgt.“                      übrigens EUR 100.000,00.“


                                         44                                © BBTN – All rights reserved
1 ganz einfaches Prinzip:
Bezahl den Menschen. Nicht die Position.
Immer.




                               45          © BBTN – All rights reserved
Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus,
   der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der,
   seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht
   auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen.
   Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind
   mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen
   gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen
   zu helfen, das Geld zu vergessen.
   Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht
   unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen,
   befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren
   Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau
   zu leisten.                        Alfie Kohn, Soziologe


1. Bezahl Menschen gut.
2. Bezahl Menschen fair.
3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld
    machen müssen!
Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip!
                                    46                            © BBTN – All rights reserved
1 ganz einfaches Prinzip:
Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize.
Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der
Kapitalbeteiligung.




                             47                  © BBTN – All rights reserved
§9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung
§9
Linearität
               vs.

           und Komplexitä
Apertura




                        49
               49
Unternehmen.
Keine.
Apertura




Eine Konsequenz aus dem Kodex.   50
Apertura




                                               51
           51   © BBTN – All rights reserved
Strategie
                                                        “Fixierter” Leistungsvertrag
                           Strategischer                • Bezugsperiode                     [Fix]
                            Lernzyklus
                                                        • Ziel                              [Fix]
                                                        • Vergütung                         [Fix]
                             Jahresplan
                               Fixierter
                              Leistungs-                • Plan                              [Fix]
                               vertrag                  • Ressourcen                        [Fix]
                               Budget
                                                        • Koordination                      [Fix]
                                                        • Kontrolle                         [Fix]
                           Management-
                           Kontrollzyklus               • Vereinbarung via   [Verhandlung]
                                                        • Unterschrift
                              Kontrolle                   [Manager./Direktor]
Apertura




                    So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische
              Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
           Quelle: BBRT
 Vortrag: Niels Pfläging
                                            53
                                                                                                               53
                                                   53                           © BBTN – All rights reserved
Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken.
Apertura




                                            54
§10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie
§10                                Bürokratie
Wissenschaften:                                                                             Praxis:
Führende Denker           Stafford Beer                                    Führende Organisationen
                          Margareth Wheatley                                                        (Auswahl)
(Auswahl)                 Niklas Luhmann
                          W. Edwards Deming
                          Kevin Kelly
                          Ross Ashby
                          Joseph Bragdon
                          …
  Douglas McGregor
  Chris Argyris                  Komplexitäts-
  Jeffrey Pfeffer                  theorien
  Reinhard Sprenger                                   Industrie
  Stephen Covey
  Howard Gardner      Sozialwissen-
  Viktor Frankl       schaften und
  …                                                               Handel
                        Personal

  Peter Drucker
  Tom Peters           Leadership &                        Dienstleistung
  Charles Handy          change
  John Kotter
  Peter Senge                    Strategie &
  Thomas Davenport                                Regierungsorg.
  Peter Block                   Performance
  …                             management           & NROs
                          Henry Mintzberg
                          Gary Hamel
                          Jeremy Hope
                          Michael Hammer
                          Thomas Johnson
                          Charles Horngren
                          …


                                                 57                                © BBTN – All rights reserved
Industrie



               Handel



        Dienstleistung



Regierungsorg.
   & NROs




                        58   © BBTN – All rights reserved
§11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§11
                            59                  © BBTN – All rights reserved
Das vorrangige Ziel
                                                                                                         der Handelsbanken-Gruppe:
                                                                                                         “Höherer Return on Equity
                                                                                                         als der Durchschnitt der
                                                                                                         vergleichbaren Banken in der
                                                                                                         nordischen Region”

                                                                                                         Realisiert durch:
                                                                                                              • Radikale Dezentralisierung
                                                                                                              • Besten Kundenservice
                                                                                   Alexander V Dokukin        • Niedrigste Kosten

       Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken
       Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern
       (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

                                                                            60                                           © BBTN – All rights reserved
Prinzipien
                                              Kunden

    Kundennähe - ein Netzwerk
 selbstgesteuerter Teams mit voller
Verantwortung fürKundenergebnisse        560 Filialmanager
                                           (Profit Center)

    Freiheit und Fähigkeit zu
             handeln                       11 Regional-
 „Sieger“-Kultur, gepaart mit der
                                                                     Schnelle, offene
                                                                      Schnelle, offene
                                             manager                  Informations-
 Freiheit und Fähigkeit zu agieren        (Invest Center)              Informations-
                                                                         systeme
                                                                          systeme
  Governance und Transparenz
    Entscheidungsrahmen mit               CEO, Produkt-
   relativen Zielen, Werten und             firmen, IT
       Begrenzungen, plus                 Treasury, usw.
           Transparenz

                   Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit


                                         61                           © BBTN – All rights reserved
Strategische „Kaskade”
                                  Bank zu Bank
                                   Bank zu Bank
                              Return on Equity (RoE)
                               Return on Equity (RoE)   Region zu Region
      Prinzipien                                         Region zu Region
                              1.     Bank D     31%          Return on
                                                              Return on
                               1.     Bank D     31%         Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale
                              2.     Bank JJ    24%           Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale
                               2.     Bank       24%                       Kosten/Umsatz-Ratio
                              3.     Bank I I   20%                         Kosten/Umsatz-Ratio
Relative Ziele und rela-       3.     Bank       20%1.     Region A 38%                u.a. .
                                                                                        u.a
                              4.
                               4.    Bank B
                                      Bank B    18% 1.
                                                 18%
                                                            Region A 38%
tive variable Vergütung                             2.
                                                     2.    Region CC
                                                            Region      27%
                                                                         27%
                              5.
                               5.    Bank EE
                                      Bank      15%3.
                                                 15%3.     Region H     20%1.      Filiale JJ      28%
                                                            Region H     20%1.      Filiale         28%
                              6.
                               6.    Bank FF
                                      Bank      13%4.
                                                 13%4.     Region B     17%2.      Filiale D       32%
   Kontinuierliche                                          Region B     17%2.      Filiale D       32%
  Planung/Kontrolle           7.
                               7.    Bank CC
                                      Bank      12%5.
                                                 12%5.     Region FF    15%3.      Filiale EE      37%
                                                            Region       15%3.      Filiale         37%
                              8.
                               8.    Bank H
                                      Bank H    10%6.
                                                 10%6.     Region EE
                                                            Region      12%4.
                                                                         12%4.     Filiale A
                                                                                    Filiale A      39%
                                                                                                    39%
                              9.
                               9.    Bank G
                                      Bank G     8% 7.
                                                  8% 7.    Region JJ
                                                            Region      10%5.
                                                                         10%5.     Filiale I I
                                                                                    Filiale        41%
                                                                                                    41%
 Bedarfsgesteuerter                                                      7% 6.     Filiale FF      45%
                              10.
                               10.   Bank A
                                      Bank A    (2%)8.
                                                 (2%)8.
                                                           Region I I
                                                            Region        7% 6.     Filiale         45%
Ressourcenfluss/dyna-                               9.     Region G      6% 7.     Filiale CC      54%
                                                     9.     Region G      6% 7.     Filiale         54%
 mische Koordination                                10.    Region D     (5%)8.     Filiale G       65%
                                                     10.    Region D     (5%)8.     Filiale G       65%
                                                                            9.
                                                                             9.    Filiale H
                                                                                    Filiale H      72%
                                                                                                    72%
                                     Ergebnis-/Wertbeitrag                  10.
                                                                             10.   Filiale B
                                                                                    Filiale B      87%
                                                                                                    87%

                           Führt zu niedrigsten operativen Kosten

                                                62                                                    62
                                                                                    © BBTN – All rights reserved
Unternehmens-
                         Unternehmens-
                        zentrale/Region
                         zentrale/Region

                      Filialen erwerben Res-
                   sourcen über interne Märkte

Ressourcen (IT,
 Ressourcen (IT,                                   Kunden-
                                                    Kunden-
                              Filiale
                               Filiale
 Personal usw.)
  Personal usw.)                                  nachfrage
                                                   nachfrage

   Filialen          Filialen sind alleine für      Filialen
 entscheiden         effiziente Ressourcen-       beobachten
über benötigte       nutzung verantwortlich!     Kundennach-
 Ressourcen-                                         frage
   niveaus

  Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!

                               63                       © BBTN – All rights reserved
§12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung
§12
                         64               © BBTN – All rights reserved
65   © BBTN – All rights reserved
Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung

§1    Handlungsfreiheit: Sinnkopplung         statt Abhängigkeit
§2    Verantwortung:    Zellen      statt Ab-teilungen
§3    Leadership:       Führung statt Management
§4    Leistungsklima: Ergebniskultur          statt Pflichterfüllung
§5    Erfolg:           Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
§6    Transparenz:      Intelligenzfluss      statt Machtstau
§7    Orientierung:     Relative Ziele        statt Vorgabe
§8    Anerkennung:      Teilhabe statt Anreizung
§9    Geistesgegenwart: Vorbereitung          statt Planung
§10   Entscheidung:     Konsequenz            statt Bürokratie
§11   Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe
§12   Koordination:     Marktdynamik          statt Anweisung



                                 66                         © BBTN – All rights reserved
Peter Drucker
69   © BBTN – All rights reserved
wollen wir
eigentlich noch
71   © BBTN – All rights reserved
“Ich weiss nicht, ob es möglich ist.
                        Was ich aber weiss: Es ist nötig.“
                                                        Tom Peters




Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert.
Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann.
                                        72                             © BBTN – All rights reserved
So, genug geredet,
 Waaaaas,               lasst uns endlich etwas              Hör auf dich zu
der Eisberg                       tun!                      beklagen , dass das
 schmilzt?
                                                            Mittagessen ausfällt.
                                                                Denk nach!



                                                                  Warum passiert
                                                                 eigentlich immer
                                                                   mir so etwas?              Ojeh. ojemineh,
                                                                                              nein, wirklich:
                                                                                              ojeh, ojeh, ojeh

  Ich hab Fred ja nie
  wirklich gemocht.
 Jetzt weiß ich auch,
       warum!



                                                       Harvey, du musst das
                                                       einsehen, der Winter
                                                          ist nur weni-ge
                                                          Monate weg!!!
                                                  73                                © BBTN – All rights reserved
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Al. Santos 1.991          Luisenplatz 1                  Bennenmoss 1051        Fritz-Neuert-Str. 13a
BR - 01419-002 SãoPaulo   D - 65185 Wiesbaden            CH-9613 Mühlrüti       D - 75181 Pforzheim
niels@bbtn.org            silke.hermann@insights-        markus.schellhammer@   gebhard@bbtn.org
Skype: npflaeging         group.de Skype: silkehermann   my-online.de www.mar   Skype: gborck
www.nielspflaeging.com    www.insights-group.de          kusschellhammer.com    www.gberatung.de

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  • 5.
  • 6.
  • 7. Industriezeitalter am Ende: Wissensökonomie im Kommen: hoch „Anbieter an der Macht“, „Kunden an der Macht“, Entstehung von Massenmärkten: starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Taylorismus als überlegenes Modell Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen! Heute sind verschiedene Erfolgsfaktoren wichtig! Antwort: “Neue Führung” Hier ging es allein um Kritische Dynamik Effizienz! Erfolgsfaktoren und Antwort: “Management” 1. Diskontinuierlicher Wandel - Schnelle Reaktion Komplexität 2. Kurze Lebenszyklen - Innovation 3. Andauernder Preisverfall - Operationale Exzellenz Merkmale: 4. Wenig loyale Kunden - Kundennähe • Inkrementeller Wandel 5. Wählerische Arbeitnehmer - Beste Teams • Lange Lebenszyklen 6. Transparenzforderung, - Ethisches und soziales • Stabile Preise gesellschaftlicher Druck Verhalten • Loyale Kunden Hohe finanzielle - Nachhaltige • Wählerische Arbeitgeber Erwartungen Wertschöpfung gering • „Gemanagte“ Ergebnisse 1890 1980 1990 2000 2010 2020 2030 Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität! 7 © BBTN – All rights reserved
  • 8.
  • 9. Probleme: • zu zentralistisch • zu hierarchisch • zu funktionell • zu bürokratisch • zu kontrollorientiert • zu innengerichtet • zu langsam • zu demotivierend • ... 9 © BBTN – All rights reserved
  • 10. “Man kann nichts Sinnvolles über Führung, über Personalmanagement oder Leistung in einer Organisation sagen, wenn man sich nicht zuerst einmal darüber klar wird, auf Grundlage welchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.” Niels Pfläging Führen mit flexiblen Zielen 10 © BBTN – All rights reserved
  • 11. vs. Douglas McGregor
  • 12. Theorie X Theorie Y Einstellungen Die Menschen arbeiten nicht gern, fin- Menschen brauchen Arbeit und wollen den Arbeit langweilig und werden versu- sich für sie interessieren. Unter den chen sie so weit möglich zu vermeiden richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß Orientierung Menschen müssen gezwungen oder Menschen steuern und regulieren sich besto-chen werden um die angemesse- selbst in Richtung von Zielen, die sie ne Anstrengung zu entwickeln akzeptieren. Verantwortung Menschen bevorzugen es angewiesen Menschen suchen und akzeptieren zu werden, statt Verantwortung zu Verantwortung, wenn die Bedingungen übernehmen (die sie gern vermeiden) dafür stimmen Motivation Menschen werden im Wesentlichen Unter den richtigen Umständen sind durch Geld motiviert und haben Angst Menschen durch den Wunsch motiviert, um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes ihr eigenes Potenzial zu entfalten Kreativität Die Mehrheit der Menschen ist wenig Kreativität und Vorstellungskraft sind weit kreativ – außer wenn es darum geht verbreitet und werden nur selten Managementregeln zu umgehen angemessen ausgeschöpft Quelle: angelehnt an12 Douglas McGregor, ‘The Human Side of BBTN – All rights 1960 © Enterprise’, reserved
  • 13.
  • 14.
  • 15. 15 Vortrag: Niels Pfläging
  • 16. 16 © BBTN – All rights reserved
  • 17.
  • 18. Organigramme Mitarbeiterbeurteilungen „Meritokratie“ Urlaubsregelungen „Misstrauensarbeitszeiten“ Anreizung/Incentives Anwesenheitskontrollen Individualziele Stellenbeschreibungen Zielverhandlung Fachkarriere Kompetenzprofile etc. Gehaltsbänder Vorschlagswesen Wissensmanagement Personalentwicklung Trainingsbudgets 18 Vortrag: Niels Pfläging „Personalkosten“
  • 19. Der Beta-Kodex: Denken und Arbeiten am Modell, nicht im Modell. 19
  • 20. Grün: Beta-Kodex Rot: Alpha-Kodex §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit 20 © BBTN – All rights reserved
  • 21. Der neue “Kodex”: Eine andere Denk-
  • 22. §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit
  • 23. Peripherie Mar kt Zentrum Entscheidung Information Weisung Zentralistische Steuerung Impulse Reaktion „kollabiert“ bei zunehmender Dynamik. Die Lösung... Source: Gerhard Wohland 23 © BBTN – All rights reserved
  • 24. Erhaltung und Vertiefung des Beta-Kodex, über Der Weg der Evolution Integration Generationen hinweg innerhalb des Beta-Kodex, durch (Beta) „Weglassen“ der Differenzierungsphase Der Weg der Transformation durch Rückgriff auf den Beta-Kodex, getrieben durch funktionale Integration, Differenzierung geteilte Werte und Prinzipien. (Alpha) Stagnation innerhalb des Alpha-Kodex Der Weg der Bürokratisierung durch Adoption des Alpha-Kodex, getrieben durch Pionierphase Wachstum, Hierarchisierung und funktionale Differenzierung; (Beta) Grundproblem ist die Seitenwindanfälligkeit Gründung Zeitlinie: Alter der Organisation Mehrere Jahrzehnte alt 24 © BBTN – All rights reserved
  • 25. §2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen 25 © BBTN – All rights reserved
  • 26. 26 © BBTN – All rights reserved
  • 27. 27 © BBTN – All rights reserved
  • 28.
  • 29. §3 Leadership: Führung statt Management
  • 30.
  • 31. §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung
  • 32.
  • 33.
  • 34. §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn
  • 35. §5 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau §5 35 © BBTN – All rights reserved
  • 36.
  • 37.
  • 38. Apertura 38 38 © BBTN – All rights reserved
  • 39. Apertura §7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe §7 39 39 © BBTN – All rights reserved
  • 40. Fixierte Ziele – die „blaue Pille“! – die „rote Pille“! Relative, selbst anpassende Ziele relativer ROCE in % (zum Markt) Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%) Ziel Plan Realisiert Vergleich: wich- Vergleich:Markt-Ist Ziel: „ROCE tigster Plan-Ist in % besser als Markt- Markt Wettbe- Durchschnitt” Ist (25%) werber Plan (28%) (21%) (15%) [unabhängig [erwarteter von erwartetem Markt-Ø] 13%] Markt-Ø: • Lesart im Plan-Ist-Vergleich: Leistung 4 Prozentpunkte Ziel-Ist-Vergleich: Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! Wertung hinter Wettbewerb zurück! > negative > • positive Wertung Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Apertura Rolle • Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und • wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet! Ziele bleiben stets aktuell und relevant! 40 40 © BBTN – All rights reserved
  • 41. §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung
  • 42. Bonus- Variabler Bonus- Gängige Praxis: Hürde Bereich Grenze „Deckel” „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei Gehalt/ Reduktionsanreiz I: Maximierungsanreiz: Reduktionsanreiz II: fixierten Zielen und Bonus Ergebnis noch Ergebnis aus Folge- Ergebnis in Folge- Leistungsvertrag: weiter drücken periode vorziehen Periode verschieben Führt in jeder Situation zu schädlicher Grundgehalt Manipulation! 80% 100%: 120% Leistung als Grad der des Ziels Ziel des Ziels Zielerreichg. (in %) Ein besseres Modell: Lineare Vergütungskurve ohne Brüche - Ergebnisorientiertes variable Vergütung unabhängig von Vergütungsprofil fixierten Zielen bei relativer Gehalt/ Frei von Zielsetzung und Bonus Manipulationsanreizen Leistungsvertrag: Gibt keinerlei Anreiz zur Manipulation. Realisiertes Realisiertes Realisiertes Leistung in relat. Ergebnis #1 Ergebnis #2 Ergebnis #3 Bewertung (in %) Vortrag: Niels Pfläging Quelle: nach Michael Jensen 42 42 © BBTN – All rights reserved
  • 43. 1 ganz einfaches Prinzip: Vergütung immer von Zielen trennen. Immer. 43 © BBTN – All rights reserved
  • 44. System ohne System mit variabler Vergütung variable Vergütung (Bonus, Anreize, etc.) 30% Variable Vergütung 100% Grundgehalt 100%: Totale Ist dies eine “energeti- 70% Vergütung, wie Grundgehalt sierende vom Mitarbeiter Versprechung”, oder erwartet nur eine erbärmliche Drohung? “Wir haben eine konservative “Wir haben eine aggressive Vergütungsphilosophie. Vergütungsphilosophie: 30% deiner Dein Grundgehalt ist gleich deiner Gesamtvergütung wird in Form von Gesamtvergütung, die Boni gezahlt. Das Gesamtgehalt ist EUR 100.000,00 beträgt.“ übrigens EUR 100.000,00.“ 44 © BBTN – All rights reserved
  • 45. 1 ganz einfaches Prinzip: Bezahl den Menschen. Nicht die Position. Immer. 45 © BBTN – All rights reserved
  • 46. Pay-for-performance ist eine Ausgeburt des Behaviorismus, der wiederum auf individuelle Organismen abzielt, nicht Systeme, und der, seinem Namen entsprechend, lediglich auf Verhaltensweisen schaut – nicht auf Gründe und Motive und die Menschen, die dieses Verhalten zeigen. Ich sage Fortune-500-Managern (wenigstens denjenigen, die naiv genug sind mich zu fragen), dass die beste Formel für Vergütung diese ist: Bezahl Menschen gut, bezahl Menschen fair, und dann tu alles in deiner Macht stehende, um ihnen zu helfen, das Geld zu vergessen. Wie sollen wir unsere Leute belohnen? Überhaupt nicht! Sie sind ja nicht unsere Haustiere. Bezahl sie gut, respektiere sie und vertraue ihnen, befreie sie von Störungen, versorge sie mit aller verfügbaren Informationen und hilf ihnen, auf dem höchstmöglichen Niveau zu leisten. Alfie Kohn, Soziologe 1. Bezahl Menschen gut. 2. Bezahl Menschen fair. 3. Und dann tu alles Mögliche, damit Menschen sich keine Gedanken ums Geld machen müssen! Alle Pay-for-performance-Systeme verstossen zmindest gegen das letzte Prinzip! 46 © BBTN – All rights reserved
  • 47. 1 ganz einfaches Prinzip: Verwende niemals Boni. Verzichte auf Anreize. Verwende stattdessen Gewinnbeteiligung und/oder Konzepte der Kapitalbeteiligung. 47 © BBTN – All rights reserved
  • 49. Linearität vs. und Komplexitä Apertura 49 49
  • 51. Apertura 51 51 © BBTN – All rights reserved
  • 52.
  • 53. Strategie “Fixierter” Leistungsvertrag Strategischer • Bezugsperiode [Fix] Lernzyklus • Ziel [Fix] • Vergütung [Fix] Jahresplan Fixierter Leistungs- • Plan [Fix] vertrag • Ressourcen [Fix] Budget • Koordination [Fix] • Kontrolle [Fix] Management- Kontrollzyklus • Vereinbarung via [Verhandlung] • Unterschrift Kontrolle [Manager./Direktor] Apertura So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge! Quelle: BBRT Vortrag: Niels Pfläging 53 53 53 © BBTN – All rights reserved
  • 54. Hier gängige Bullshitpraktiken hindenken. Apertura 54
  • 55. §10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie §10 Bürokratie
  • 56.
  • 57. Wissenschaften: Praxis: Führende Denker Stafford Beer Führende Organisationen Margareth Wheatley (Auswahl) (Auswahl) Niklas Luhmann W. Edwards Deming Kevin Kelly Ross Ashby Joseph Bragdon … Douglas McGregor Chris Argyris Komplexitäts- Jeffrey Pfeffer theorien Reinhard Sprenger Industrie Stephen Covey Howard Gardner Sozialwissen- Viktor Frankl schaften und … Handel Personal Peter Drucker Tom Peters Leadership & Dienstleistung Charles Handy change John Kotter Peter Senge Strategie & Thomas Davenport Regierungsorg. Peter Block Performance … management & NROs Henry Mintzberg Gary Hamel Jeremy Hope Michael Hammer Thomas Johnson Charles Horngren … 57 © BBTN – All rights reserved
  • 58. Industrie Handel Dienstleistung Regierungsorg. & NROs 58 © BBTN – All rights reserved
  • 59. §11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §11 59 © BBTN – All rights reserved
  • 60. Das vorrangige Ziel der Handelsbanken-Gruppe: “Höherer Return on Equity als der Durchschnitt der vergleichbaren Banken in der nordischen Region” Realisiert durch: • Radikale Dezentralisierung • Besten Kundenservice Alexander V Dokukin • Niedrigste Kosten Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Banken Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern (z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …) ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share 60 © BBTN – All rights reserved
  • 61. Prinzipien Kunden Kundennähe - ein Netzwerk selbstgesteuerter Teams mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse 560 Filialmanager (Profit Center) Freiheit und Fähigkeit zu handeln 11 Regional- „Sieger“-Kultur, gepaart mit der Schnelle, offene Schnelle, offene manager Informations- Freiheit und Fähigkeit zu agieren (Invest Center) Informations- systeme systeme Governance und Transparenz Entscheidungsrahmen mit CEO, Produkt- relativen Zielen, Werten und firmen, IT Begrenzungen, plus Treasury, usw. Transparenz Führt zu einem Höchstmaß an Kundenzufriedenheit 61 © BBTN – All rights reserved
  • 62. Strategische „Kaskade” Bank zu Bank Bank zu Bank Return on Equity (RoE) Return on Equity (RoE) Region zu Region Prinzipien Region zu Region 1. Bank D 31% Return on Return on 1. Bank D 31% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale 2. Bank JJ 24% Assets(RoA)u.a. Filiale zu Filiale 2. Bank 24% Kosten/Umsatz-Ratio 3. Bank I I 20% Kosten/Umsatz-Ratio Relative Ziele und rela- 3. Bank 20%1. Region A 38% u.a. . u.a 4. 4. Bank B Bank B 18% 1. 18% Region A 38% tive variable Vergütung 2. 2. Region CC Region 27% 27% 5. 5. Bank EE Bank 15%3. 15%3. Region H 20%1. Filiale JJ 28% Region H 20%1. Filiale 28% 6. 6. Bank FF Bank 13%4. 13%4. Region B 17%2. Filiale D 32% Kontinuierliche Region B 17%2. Filiale D 32% Planung/Kontrolle 7. 7. Bank CC Bank 12%5. 12%5. Region FF 15%3. Filiale EE 37% Region 15%3. Filiale 37% 8. 8. Bank H Bank H 10%6. 10%6. Region EE Region 12%4. 12%4. Filiale A Filiale A 39% 39% 9. 9. Bank G Bank G 8% 7. 8% 7. Region JJ Region 10%5. 10%5. Filiale I I Filiale 41% 41% Bedarfsgesteuerter 7% 6. Filiale FF 45% 10. 10. Bank A Bank A (2%)8. (2%)8. Region I I Region 7% 6. Filiale 45% Ressourcenfluss/dyna- 9. Region G 6% 7. Filiale CC 54% 9. Region G 6% 7. Filiale 54% mische Koordination 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% 10. Region D (5%)8. Filiale G 65% 9. 9. Filiale H Filiale H 72% 72% Ergebnis-/Wertbeitrag 10. 10. Filiale B Filiale B 87% 87% Führt zu niedrigsten operativen Kosten 62 62 © BBTN – All rights reserved
  • 63. Unternehmens- Unternehmens- zentrale/Region zentrale/Region Filialen erwerben Res- sourcen über interne Märkte Ressourcen (IT, Ressourcen (IT, Kunden- Kunden- Filiale Filiale Personal usw.) Personal usw.) nachfrage nachfrage Filialen Filialen sind alleine für Filialen entscheiden effiziente Ressourcen- beobachten über benötigte nutzung verantwortlich! Kundennach- Ressourcen- frage niveaus Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung! 63 © BBTN – All rights reserved
  • 64. §12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung §12 64 © BBTN – All rights reserved
  • 65. 65 © BBTN – All rights reserved
  • 66. Der Beta-Kodex: Die 12 neuen Gesetze der Führung §1 Handlungsfreiheit: Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung: Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership: Führung statt Management §4 Leistungsklima: Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg: Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz: Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung: Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung: Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart: Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung: Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz: Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination: Marktdynamik statt Anweisung 66 © BBTN – All rights reserved
  • 67.
  • 69. 69 © BBTN – All rights reserved
  • 71. 71 © BBTN – All rights reserved
  • 72. “Ich weiss nicht, ob es möglich ist. Was ich aber weiss: Es ist nötig.“ Tom Peters Inzwischen wissen wir mehr: Transformation funktioniert. Und wir haben auch gelernt, wie sie gedacht und gemacht werden kann. 72 © BBTN – All rights reserved
  • 73. So, genug geredet, Waaaaas, lasst uns endlich etwas Hör auf dich zu der Eisberg tun! beklagen , dass das schmilzt? Mittagessen ausfällt. Denk nach! Warum passiert eigentlich immer mir so etwas? Ojeh. ojemineh, nein, wirklich: ojeh, ojeh, ojeh Ich hab Fred ja nie wirklich gemocht. Jetzt weiß ich auch, warum! Harvey, du musst das einsehen, der Winter ist nur weni-ge Monate weg!!! 73 © BBTN – All rights reserved
  • 74.
  • 75. Mehr lernen oder gleich was tun: Die Community auf betacodex.org
  • 76. Make it real! www.betacodex.org Eine Auswahl von Associates: Niels Pfläging Silke Hermann Markus Schellhammer Gebhard Borck MetaManagement Group Insights Group Deutschland my-consulting gberatung Al. Santos 1.991 Luisenplatz 1 Bennenmoss 1051 Fritz-Neuert-Str. 13a BR - 01419-002 SãoPaulo D - 65185 Wiesbaden CH-9613 Mühlrüti D - 75181 Pforzheim niels@bbtn.org silke.hermann@insights- markus.schellhammer@ gebhard@bbtn.org Skype: npflaeging group.de Skype: silkehermann my-online.de www.mar Skype: gborck www.nielspflaeging.com www.insights-group.de kusschellhammer.com www.gberatung.de