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1
Vom „Issues Management“ zum
„Dialog of interests“
Eine Betrachtung und 10 Thesen zur
Renovierung einer Disziplin
Berlin, 19. Mai 2010

                                     2
Vorbemerkung
•Issues Management wird in dieser Präsentation
 verstanden als als Kernaufgabe der strategischen
 Unternehmenskommunikation.
•Weitere Implikationen jenseits der Kommunikation
 werden außer Acht gelassen.




                                                    3
Die Unangemessenheit
•Hainsworth und Meng weisen schon 1988 implizit
 auf die Unangemessenheit des Begriffes „Issues
 Management“ hin.
•„Management“ von Issues betone einseitig die darin
 enthaltenen Regelungs-, Kontroll- und
 Steuerungsmechanismen und erwecke einen
 unangemessenen Eindruck von „Machbarkeit“.
•Dabei ist schon damals klar: Issues können
 beeinflusst werden, der Erfolg der Beeinflussung ist
 jedoch von vielen kontextuellen Faktoren abhängig.
                                                        4
Die Einflussfaktoren
•„Fluktuierendes Miteinander aufmerksamkeits-
 fordernder Themen“ (Ingenhoff, 2003) durch
  •immer kürzere Innovationszyklen,
  •die „Mediatisierung“ der Gesellschaft,
  •die Fragmentarisierung der Themen- &
    Medienlandschaft , und
  •die Intensivierung des Wettbewerbs.



                                                5
Die Reaktion (1)
•Verstärkte Entwicklung von Mechanismen zur
 Beobachtung und Auswertung von Issues
•Betonung der wichtigen Rolle von Monitoring &
 Evaluation
•Konzentration auf die Entdeckung von „weak
 signals“ im schwierigen Kontext




                                                 6
7
Das Ergebnis
•Weitere Stärkung des ,Management‘-Begriffs:
 •Die vermeintliche Übersichtlichkeit (Datener-
   hebungen, Planzahlen, etc.) suggerierte eine
   einfache Beherrschbarkeit des Issues.
  •Die Sichtbarkeit scheint Handhabbarkeit zu
   garantieren!
  •Das grundsätzlich autistische Selbstverständnis
   der Unternehmen und vor allem der
   Kommunikatoren als „Bewältiger“ bzw. „Spin
   Doktoren“ blieb so bis heute unangetastet.
                                                     8
Und dann war‘s 2004




                      9
Das 2.0
•Spätestens seit der Gründung von Facebook
 vereinen sich zwei Tendenzen (das DIY des Web 2.0
 und die Dialogorientierung der Social Media) zu
 einem unumkehrbaren Prozess.
•Einem durch die schiere Masse von Innovationen
 ausgelösten Quantensprung.
•Und einem qualitativen Paradigmenwechsel.



                                                     10
Der Quantensprung




    http://socialnomics.net/video/
                                     11
Der Paradigmenwechsel
•Neue Tools und Infrastruktur
•Ubiquität von Kommunikation
   •Demokratisierung des Publikationsprozesses
    •Echtzeit-Fokus
      •Entmachtung der Gatekeeper
       •„Stilistische“ Neudefinition von
          „Kommunikation“ als „Dialog unter
          gleichen“


                                                 12
„What people desperately want and
need is the spirit of with.“
Charles Leadbeater




                                    13
Die Reaktion (2)
•Die Chancen stehen zur Zeit nicht schlecht, dass
 Unternehmen und Disziplin auch auf diesen
 Paradigmenwechsel in gewohnter Manier reagieren
 und ihn managen wollen.
  •Es häufen sich die Angebote und Tools zum
   „Echtzeit Monitoring“ von Issues.
  •Und es persistieren die gewohnten Mechanismen
   zur Bewältigung von Krisen.



                                                    14
her Autobauer kann in diesem Um-       demonstrieren und die Marke neu zu positionieren,
 gelten. Bei allen Defiziten beweisen   braucht es mehr als technische Vokabeln: Gefordert
mit dem „Blue Motion“-Label wenigs-     sind stattdessen starke Botschaften, sichtbare Verän-
 ein gutes Gespür für kommunikative     derungen und ein aktiv kommuniziertes und gelebtes
 deutliche Positionierung.
heint das „Blue“ in Ver-
 otion“ sinnvoller als das
 ination mit den Schlag-
 “, „Efficiency“ oder „Tec“
Denn obwohl der zweite
 von Getty Images recht
 ass weltweit „grün“ mit
  t wird, ist es ein konse-
ug, eine der Primärfarben
 ens mit Nachhaltigkeit

 igt VW mit der Einfüh-
 n Linie unter dem Label
 as Nachhaltigkeit bedeu-
 nsequenz. Umso mehr, als
über hinaus offensiv auf
nd zu allen Themen der
 ommuniziert und agiert.
asserverbrauch, Erdgas-
  Roadshow, Umweltprä-
pecial. Volkswagen spielt
auf allen Kanälen und
merhin am Anfang einer



 techniklastig Das ist
richtige Weg, wenn auch
  noch wird VW eher mit
 egriffen verbunden, mit                                                                        15
d „Vergangenheit“. Und
16
Der Fehler
•Dieser Weg ist der falsche.
•Denn er schützt vielleicht das geistige Eigentum.
•Aber er ruiniert die Reputation und die „license to
 operate“.




                                                       17
Die Reaktion (3)
•Auf Quantensprung und Paradigmenwechsel
 müssen die Unternehmen vielmehr mit einer
 nachhaltigen Änderung ihres Selbstverständnisses
 und ihres Issues Managements reagieren.
•Die Professionalisierung des Monitorings muss
 einhergehen mit einer „Entprofessionalisierung“
 der Disziplin.
•Der Erkenntnisgewinn der Evaluation muss als Basis
 dienen für einen umfassenden menschlichen und
 persönlichen Dialog unter Gleichen.
                                                      18
Die Thesen
•Wie dies aussehen könnte, haben schon 1999
 Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und
 David Weinberger in den 95 Thesen des „Cluetrain
 Manifests“ beschrieben.
•10 davon sollen als Beispiele für die Notwendigkeit
 der Neukalibrierung des „Issues Managements“
 dienen.




                                                       19
MARKETS
ARE
CONVERSATIONS
!!!




           20
Issues Management ist Dialog
oder ist nicht!
•Hören Sie zu!
•Antworten Sie!
•Stellen Sie Fragen!
•Verlangen Sie Antworten!
•Sie Sind Mitspieler, nicht Schiedsrichter.
•Dominanz gewinnt die Schlacht, nicht den Krieg.



                                                   21
22
23
IN A FEW MORE
YEARS THE
CURRENT
HOMOGENIZED
“VOICE“ OF
BUSINESS -
MISSION STATE-
MENTS AND
BROCHURES -
WILL SEEM AS
ARTIFICIAL AS
THE LANGUAGE
OF THE 18TH
CENTURY
FRENCH COURT.
           24
Issues Management braucht
Persönlichkeit und Persönlichkeiten.
•Betrachten Sie Statements & Positionspapiere nicht
 als Beitrag zur Diskussion - maximal als Grundlage
 dafür.
•Diskussionen in Social Media mögen auf
 abgestimmten Positionen basieren, aber im Dialog
 müssen die Menschen dahinter, ihre eigenen,
 authentischen Stimmen, erkennbar werden.
•Seien Sie Sprecher, kein Notar.

                                                      25
26
27
WE KNOW
SOME PEOPLE
FROM YOUR
COMPANY.
THEY`RE
PRETTY COOL
ONLINE.
CAN THEY
COME OUT
AND PLAY?




              28
Issues Management ist eine Aufgabe
für alle Mitarbeiter.
•Ihre Mitarbeiter sind (wieder einmal) das beste
 Kapital und der perfekte Botschafter in Social Media!
•Sie sind authentisch und kennen das drinnen und das
 draußen.
•Wenn Sie Ressourcenprobleme haben, nutzen Sie
 diese Mitarbeiter und keine PR Agentur.
•Machen Sie aus der One-Voice-Policy eine
 Versatile-Voice-Strategy.

                                                         29
30
31
THERE ARE NO
SECRETS! THE
NETWORKED
MARKETS
KNOW MORE
THAN
COMPANIES
DO ABOUT
THEIR OWN
PRODUCTS.




          32
Issues Management muss paranoid sein.
Fühlen Sie sich verfolgt und entlarvt.
•Social Media kennen keine Geheimnisse!
•Legen Sie die Fakten lieber proaktiv auf den Tisch.
•Dann kommen Sie vielleicht auf Bewährung raus.




                                                       33
34
35
COMPANIES
ATTEMPTING
TO POSITION
THEMSELVES
NEED TO TAKE
A POSITION.
OPTIMALLY, IT
SHOULD
RELATE TO
SOMETHING
THEIR
MARKET
CARES ABOUT.
                36
Issues Management ist nicht die kleine
Schwester der Krisenkommunikation.
•Sie sollten nicht nicht nur dann kommunizieren,
 wenn ihre Fehler auf den Tisch kommen, sondern
 sich dort einmischen, wo Ihre Stakeholder Interesse
 haben.
•Und dort nicht ausweichen. Jeder soll immer wissen,
 wofür Sie stehen.
•Unterstützungspotenziale gewinnt man vor der
 Krise, nicht währenddessen. Und durch
 Verbündete, nicht Mitläufer.
                                                       37
38
BOMBASTIC
BOASTS - „WE
ARE TO
BECOME THE
PREEMINENT
PROVIDER OF
XYZ“ - DO NOT
CONSTITUTE A
POSITION.




                39
Issues Management braucht innovative,
deutliche Kommunikation.
•Vermeiden Sie im Krisenfall allgemeine, oft gehörte
 und unglaubwürdige Floskeln.
•Ein Dialog auf Basis von Schlagworten wird nicht
 funktionieren.
•Seien Sie so allgemein wie nötig und so konkret
 wie möglich.




                                                       40
41
42
DON`T
WORRY. YOU
CAN STILL
MAKE MONEY.
THAT IS, AS
LONG AS IT‘S
NOT THE ONLY
THING ON
YOUR MIND.




               43
Issues Management braucht Präsenz
jenseits der Issues.
•Zeigen Sie sich in Social Media authentisch,
 persönlich und facettenreich.
•Ihre Kommunikation muss inhaltlich und stilistisch
 multidimensional sein um glaubwürdig zu sein.
•Nutzen Sie den „Aber auch ...“ Effekt.




                                                      44
45
46
WE‘D LIKE IT
IF YOU GOT
WHAT‘S
GOING ON
HERE. THAT‘D
BE REALLY
NICE. BUT IT
WOULD BE A
BIG MISTAKE
TO THINK
WE`RE
HOLDING OUR
BREATH!
               47
Issues Management kennt keine Pause.
•Eine gewisse Hektik ist durchaus angebracht.
•Wer nicht mitspielt mit dem spielt man.
•Die Komplexität der Kanäle verlangt ständige und
 nicht nur monatliche Aufmerksamkeit.
•Es gibt keinen (guten) Grund zu warten.




                                                    48
49
YOU`RE TOO
BUSY TO
ANSWER OUR
EMAIL?
OH GOSH,
SORRY, WE‘LL
COME BACK
LATER.
MAYBE.




               50
Issues Management braucht heute mehr
Ressourcen als früher.
•Issues Management im Social Web bedeutet Dialog
 an vielen Fronten.
•Deshalb braucht es mehr Geld und mehr Personal!




                                                   51
Vortrag zum Thema Issue Management
Vortrag zum Thema Issue Management
WE WANT
YOU TO TAKE
50 MILLION OF
US AS
SERIOUSLY AS
YOU TAKE ONE
REPORTER
FROM THE
WALL STREET
JOURNAL.




                54
Issues Management denkt
demokratisch, nicht elitär.
•Nehmen Sie das „Fußvolk“ endlich ernst.
•Themenkarrieren beginnen im Social Web.
•Die Dokumentationsfunktion der Social Media
 machen aus einer Welle leicht einen Tsunami.
•Und auch das beste Lobbying und der beste
 Journalistenkontakt wiegen auf die Dauer keinen
 schlechten Ruf auf.



                                                   55
56
Das Credo
•Um diesen Anforderungen gerecht zu werden,
 plädieren wir für eine Neudefinition (und
 Umbenennung) des „Issues Managements“ zum
 „Dialog of Interests“.

•Als Ausdruck der grundsätzlichen Dialog-
 orientierung des „Corporate Citizens“ unter
 Gleichen.



                                               57
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Carsten Rossi
c.rossi@kkk-ag.de


                                       58
Die in dieser Präsentation enthaltenen Gedanken sind geistiges Eigentum der Kuhn, Kammann
& Kuhn AG und unterliegen damit dem internationalen Urheberrecht. Sie sind ausschließlich
für den Deutschen Preis für Wirtschaftskommunikation 2010. bestimmt. Jede ganze oder
teilweise Vervielfältigung sowie die Weitergabe an Dritte ist nur mit Einverständnis der
Agentur zulässig.

Sollte es nicht zu einer weiteren Beauftragung von Kuhn, Kammann & Kuhn kommen, hat der
Deutsche Preis für Wirtschaftskommunikation 2010 nicht das Recht, die im Rahmen dieser
Präsentation vorgetragenen Ideen ohne Erwerb der Nutzungsrechte zu verwenden.




                                                                                            59

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Vortrag zum Thema Issue Management

  • 1. 1
  • 2. Vom „Issues Management“ zum „Dialog of interests“ Eine Betrachtung und 10 Thesen zur Renovierung einer Disziplin Berlin, 19. Mai 2010 2
  • 3. Vorbemerkung •Issues Management wird in dieser Präsentation verstanden als als Kernaufgabe der strategischen Unternehmenskommunikation. •Weitere Implikationen jenseits der Kommunikation werden außer Acht gelassen. 3
  • 4. Die Unangemessenheit •Hainsworth und Meng weisen schon 1988 implizit auf die Unangemessenheit des Begriffes „Issues Management“ hin. •„Management“ von Issues betone einseitig die darin enthaltenen Regelungs-, Kontroll- und Steuerungsmechanismen und erwecke einen unangemessenen Eindruck von „Machbarkeit“. •Dabei ist schon damals klar: Issues können beeinflusst werden, der Erfolg der Beeinflussung ist jedoch von vielen kontextuellen Faktoren abhängig. 4
  • 5. Die Einflussfaktoren •„Fluktuierendes Miteinander aufmerksamkeits- fordernder Themen“ (Ingenhoff, 2003) durch •immer kürzere Innovationszyklen, •die „Mediatisierung“ der Gesellschaft, •die Fragmentarisierung der Themen- & Medienlandschaft , und •die Intensivierung des Wettbewerbs. 5
  • 6. Die Reaktion (1) •Verstärkte Entwicklung von Mechanismen zur Beobachtung und Auswertung von Issues •Betonung der wichtigen Rolle von Monitoring & Evaluation •Konzentration auf die Entdeckung von „weak signals“ im schwierigen Kontext 6
  • 7. 7
  • 8. Das Ergebnis •Weitere Stärkung des ,Management‘-Begriffs: •Die vermeintliche Übersichtlichkeit (Datener- hebungen, Planzahlen, etc.) suggerierte eine einfache Beherrschbarkeit des Issues. •Die Sichtbarkeit scheint Handhabbarkeit zu garantieren! •Das grundsätzlich autistische Selbstverständnis der Unternehmen und vor allem der Kommunikatoren als „Bewältiger“ bzw. „Spin Doktoren“ blieb so bis heute unangetastet. 8
  • 10. Das 2.0 •Spätestens seit der Gründung von Facebook vereinen sich zwei Tendenzen (das DIY des Web 2.0 und die Dialogorientierung der Social Media) zu einem unumkehrbaren Prozess. •Einem durch die schiere Masse von Innovationen ausgelösten Quantensprung. •Und einem qualitativen Paradigmenwechsel. 10
  • 11. Der Quantensprung http://socialnomics.net/video/ 11
  • 12. Der Paradigmenwechsel •Neue Tools und Infrastruktur •Ubiquität von Kommunikation •Demokratisierung des Publikationsprozesses •Echtzeit-Fokus •Entmachtung der Gatekeeper •„Stilistische“ Neudefinition von „Kommunikation“ als „Dialog unter gleichen“ 12
  • 13. „What people desperately want and need is the spirit of with.“ Charles Leadbeater 13
  • 14. Die Reaktion (2) •Die Chancen stehen zur Zeit nicht schlecht, dass Unternehmen und Disziplin auch auf diesen Paradigmenwechsel in gewohnter Manier reagieren und ihn managen wollen. •Es häufen sich die Angebote und Tools zum „Echtzeit Monitoring“ von Issues. •Und es persistieren die gewohnten Mechanismen zur Bewältigung von Krisen. 14
  • 15. her Autobauer kann in diesem Um- demonstrieren und die Marke neu zu positionieren, gelten. Bei allen Defiziten beweisen braucht es mehr als technische Vokabeln: Gefordert mit dem „Blue Motion“-Label wenigs- sind stattdessen starke Botschaften, sichtbare Verän- ein gutes Gespür für kommunikative derungen und ein aktiv kommuniziertes und gelebtes deutliche Positionierung. heint das „Blue“ in Ver- otion“ sinnvoller als das ination mit den Schlag- “, „Efficiency“ oder „Tec“ Denn obwohl der zweite von Getty Images recht ass weltweit „grün“ mit t wird, ist es ein konse- ug, eine der Primärfarben ens mit Nachhaltigkeit igt VW mit der Einfüh- n Linie unter dem Label as Nachhaltigkeit bedeu- nsequenz. Umso mehr, als über hinaus offensiv auf nd zu allen Themen der ommuniziert und agiert. asserverbrauch, Erdgas- Roadshow, Umweltprä- pecial. Volkswagen spielt auf allen Kanälen und merhin am Anfang einer techniklastig Das ist richtige Weg, wenn auch noch wird VW eher mit egriffen verbunden, mit 15 d „Vergangenheit“. Und
  • 16. 16
  • 17. Der Fehler •Dieser Weg ist der falsche. •Denn er schützt vielleicht das geistige Eigentum. •Aber er ruiniert die Reputation und die „license to operate“. 17
  • 18. Die Reaktion (3) •Auf Quantensprung und Paradigmenwechsel müssen die Unternehmen vielmehr mit einer nachhaltigen Änderung ihres Selbstverständnisses und ihres Issues Managements reagieren. •Die Professionalisierung des Monitorings muss einhergehen mit einer „Entprofessionalisierung“ der Disziplin. •Der Erkenntnisgewinn der Evaluation muss als Basis dienen für einen umfassenden menschlichen und persönlichen Dialog unter Gleichen. 18
  • 19. Die Thesen •Wie dies aussehen könnte, haben schon 1999 Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls und David Weinberger in den 95 Thesen des „Cluetrain Manifests“ beschrieben. •10 davon sollen als Beispiele für die Notwendigkeit der Neukalibrierung des „Issues Managements“ dienen. 19
  • 21. Issues Management ist Dialog oder ist nicht! •Hören Sie zu! •Antworten Sie! •Stellen Sie Fragen! •Verlangen Sie Antworten! •Sie Sind Mitspieler, nicht Schiedsrichter. •Dominanz gewinnt die Schlacht, nicht den Krieg. 21
  • 22. 22
  • 23. 23
  • 24. IN A FEW MORE YEARS THE CURRENT HOMOGENIZED “VOICE“ OF BUSINESS - MISSION STATE- MENTS AND BROCHURES - WILL SEEM AS ARTIFICIAL AS THE LANGUAGE OF THE 18TH CENTURY FRENCH COURT. 24
  • 25. Issues Management braucht Persönlichkeit und Persönlichkeiten. •Betrachten Sie Statements & Positionspapiere nicht als Beitrag zur Diskussion - maximal als Grundlage dafür. •Diskussionen in Social Media mögen auf abgestimmten Positionen basieren, aber im Dialog müssen die Menschen dahinter, ihre eigenen, authentischen Stimmen, erkennbar werden. •Seien Sie Sprecher, kein Notar. 25
  • 26. 26
  • 27. 27
  • 28. WE KNOW SOME PEOPLE FROM YOUR COMPANY. THEY`RE PRETTY COOL ONLINE. CAN THEY COME OUT AND PLAY? 28
  • 29. Issues Management ist eine Aufgabe für alle Mitarbeiter. •Ihre Mitarbeiter sind (wieder einmal) das beste Kapital und der perfekte Botschafter in Social Media! •Sie sind authentisch und kennen das drinnen und das draußen. •Wenn Sie Ressourcenprobleme haben, nutzen Sie diese Mitarbeiter und keine PR Agentur. •Machen Sie aus der One-Voice-Policy eine Versatile-Voice-Strategy. 29
  • 30. 30
  • 31. 31
  • 32. THERE ARE NO SECRETS! THE NETWORKED MARKETS KNOW MORE THAN COMPANIES DO ABOUT THEIR OWN PRODUCTS. 32
  • 33. Issues Management muss paranoid sein. Fühlen Sie sich verfolgt und entlarvt. •Social Media kennen keine Geheimnisse! •Legen Sie die Fakten lieber proaktiv auf den Tisch. •Dann kommen Sie vielleicht auf Bewährung raus. 33
  • 34. 34
  • 35. 35
  • 36. COMPANIES ATTEMPTING TO POSITION THEMSELVES NEED TO TAKE A POSITION. OPTIMALLY, IT SHOULD RELATE TO SOMETHING THEIR MARKET CARES ABOUT. 36
  • 37. Issues Management ist nicht die kleine Schwester der Krisenkommunikation. •Sie sollten nicht nicht nur dann kommunizieren, wenn ihre Fehler auf den Tisch kommen, sondern sich dort einmischen, wo Ihre Stakeholder Interesse haben. •Und dort nicht ausweichen. Jeder soll immer wissen, wofür Sie stehen. •Unterstützungspotenziale gewinnt man vor der Krise, nicht währenddessen. Und durch Verbündete, nicht Mitläufer. 37
  • 38. 38
  • 39. BOMBASTIC BOASTS - „WE ARE TO BECOME THE PREEMINENT PROVIDER OF XYZ“ - DO NOT CONSTITUTE A POSITION. 39
  • 40. Issues Management braucht innovative, deutliche Kommunikation. •Vermeiden Sie im Krisenfall allgemeine, oft gehörte und unglaubwürdige Floskeln. •Ein Dialog auf Basis von Schlagworten wird nicht funktionieren. •Seien Sie so allgemein wie nötig und so konkret wie möglich. 40
  • 41. 41
  • 42. 42
  • 43. DON`T WORRY. YOU CAN STILL MAKE MONEY. THAT IS, AS LONG AS IT‘S NOT THE ONLY THING ON YOUR MIND. 43
  • 44. Issues Management braucht Präsenz jenseits der Issues. •Zeigen Sie sich in Social Media authentisch, persönlich und facettenreich. •Ihre Kommunikation muss inhaltlich und stilistisch multidimensional sein um glaubwürdig zu sein. •Nutzen Sie den „Aber auch ...“ Effekt. 44
  • 45. 45
  • 46. 46
  • 47. WE‘D LIKE IT IF YOU GOT WHAT‘S GOING ON HERE. THAT‘D BE REALLY NICE. BUT IT WOULD BE A BIG MISTAKE TO THINK WE`RE HOLDING OUR BREATH! 47
  • 48. Issues Management kennt keine Pause. •Eine gewisse Hektik ist durchaus angebracht. •Wer nicht mitspielt mit dem spielt man. •Die Komplexität der Kanäle verlangt ständige und nicht nur monatliche Aufmerksamkeit. •Es gibt keinen (guten) Grund zu warten. 48
  • 49. 49
  • 50. YOU`RE TOO BUSY TO ANSWER OUR EMAIL? OH GOSH, SORRY, WE‘LL COME BACK LATER. MAYBE. 50
  • 51. Issues Management braucht heute mehr Ressourcen als früher. •Issues Management im Social Web bedeutet Dialog an vielen Fronten. •Deshalb braucht es mehr Geld und mehr Personal! 51
  • 54. WE WANT YOU TO TAKE 50 MILLION OF US AS SERIOUSLY AS YOU TAKE ONE REPORTER FROM THE WALL STREET JOURNAL. 54
  • 55. Issues Management denkt demokratisch, nicht elitär. •Nehmen Sie das „Fußvolk“ endlich ernst. •Themenkarrieren beginnen im Social Web. •Die Dokumentationsfunktion der Social Media machen aus einer Welle leicht einen Tsunami. •Und auch das beste Lobbying und der beste Journalistenkontakt wiegen auf die Dauer keinen schlechten Ruf auf. 55
  • 56. 56
  • 57. Das Credo •Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, plädieren wir für eine Neudefinition (und Umbenennung) des „Issues Managements“ zum „Dialog of Interests“. •Als Ausdruck der grundsätzlichen Dialog- orientierung des „Corporate Citizens“ unter Gleichen. 57
  • 58. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Carsten Rossi c.rossi@kkk-ag.de 58
  • 59. Die in dieser Präsentation enthaltenen Gedanken sind geistiges Eigentum der Kuhn, Kammann & Kuhn AG und unterliegen damit dem internationalen Urheberrecht. Sie sind ausschließlich für den Deutschen Preis für Wirtschaftskommunikation 2010. bestimmt. Jede ganze oder teilweise Vervielfältigung sowie die Weitergabe an Dritte ist nur mit Einverständnis der Agentur zulässig. Sollte es nicht zu einer weiteren Beauftragung von Kuhn, Kammann & Kuhn kommen, hat der Deutsche Preis für Wirtschaftskommunikation 2010 nicht das Recht, die im Rahmen dieser Präsentation vorgetragenen Ideen ohne Erwerb der Nutzungsrechte zu verwenden. 59