Das Dokument behandelt die Herausforderungen der Krisenkommunikation in Unternehmen, insbesondere die mangelnde Erfahrung, fehlendes Commitment der Geschäftsführung und unzureichende Prozesse, die als wesentliche Barrieren identifiziert werden. Es wurden verschiedene Lösungen und Strategien zur Verbesserung der Krisenkommunikation vorgeschlagen, wie Krisensimulationen, interne Verkaufsstrategien und die Schaffung von klaren Kommunikationsstrukturen. Eine Umfrage unter 88 Experten zeigt übereinstimmende Meinungen zu den größten Problemen und deren Ursachen.

1. Speed Café
Referenten: Uwe Wache, Tobias Müller
Frankfurt, 17. Oktober 2013
SPEED CAFE
Klenk & Hoursch
1

2. Die Moderatoren
Uwe Wache,
Managing Partner
Klenk & Hoursch
Tobias Müller,
Director
2

3. Unser Unternehmen
– Agentur ist unter den TOP 10 im Bereich der
Spezialisten für Krisenkommunikation
(Pfeffers PR-Ranking; Stand: April 2013)
– Langjährige Erfahrung bei der
Implementierung von Online-Plattformen /
eigenes Klenk & Hoursch Tool für
Onlinebasiertes Krisenmanagement
– Umfangreiche Expertise bei Krisenkommunikation im Social Media Umfeld
– Zahlreiche Kunden aus DAX 30
– Krisenprävention und Krisenmanagement
Klenk & Hoursch
3

4. Die Praxiserfahrung zeigt:
Die entscheidenden Gründe, die einer effizienten Krisenkommunikation im
Wege stehen, sind in den meisten Unternehmen bzw. Organisationen sehr
ähnlich gelagert!
Klenk & Hoursch
4

5. Barrieren / Definitionen
Mangel an Erfahrung: Viele Unternehmen haben keine große Krise durchlebt. Es mangelt ihnen an Erfahrung.
Daher unterschätzen sie das Thema.
Fehlendes Commitment der Geschäftsführung: Krisenkommunikation ist nicht auf der Agenda der
Geschäftsführung. Dort steht Wachstum, Marktanteil, Profit. Gerade die Krisenprävention hat geringe Priorität –
man redet nicht gerne über seine Schwächen.
Kosten / nicht ausreichende Ressourcen: Prozesse, Beratung, Schulungen und Trainings kosten Geld. Geld, für
das es keinen unmittelbaren Return on Investment gibt. Daher bleibt das Thema chronisch unterbelichtet.
Fehlende Prozesse: Es fehlt an klaren Richtlinien, Alarmprozeduren, Entscheidungs- und Freigabeprozessen.
Zu wenig Austausch über Abteilungen hinweg: Erfolgreiche Krisenkommunikation bedingt die reibungslose und
vertrauensvolle Zusammenarbeit von unterschiedlichsten Unternehmensbereichen und -disziplinen. Diese
funktioniert oftmals nicht.
Rechtliche Aspekte: Krisenprävention und Szenario-Planung wird häufig von Rechtsverständigen eingeschränkt.
Diese haben oft ein sehr restriktives Verständnis davon, was im Unternehmen dokumentiert werden soll und kann.
Fehlende Sensibilität für das Thema im Unternehmen: Oftmals fehlt im Unternehmen ein Grundverständnis für
die Brisanz des Themas. Das Thema kommt nicht auf die Agenda, weil es nicht wahrgenommen wird.
Fehlende Markttransparenz: Unternehmen, die keine internen Ressourcen aufbauen wollen, können Spezialisten
anheuern. Diese sind jedoch nicht reichlich gesät. Zudem ist der Markt sehr intransparent.
Klenk & Hoursch
5

6. Umfrage: Welches sind aus Ihrer Sicht die größten
Effizienzbarrieren in der Krisenkommunikation?
88 Teilnehmer / Experten:
– Teilnehmer der SCM-Konferenz
(25)
– Kommunikationsverantwortliche /
Krisenexperten in Deutschland
(27)
– Kommunikationsverantwortliche /
Krisenexperten international
(36)
Klenk & Hoursch
6

7. SCM-Teilnehmer (25)
20
15
18
14
10
5
0
Klenk & Hoursch
8
2
0
14
13
7
4
11
8
5
1 0
11
8
5
0
11
10 10
7
5 4
4 4
1
1 1
Stimme nicht zu
Stimme eher nicht zu
Stimme eher zu
Stimme voll zu
2 3
0
7

8. SCM-Teilnehmer: 4 Hauptbarrieren
–
Mangelnde Erfahrung im Umgang mit Krisen ist
die größte Barriere für effiziente
Krisenkommunikation
(92% Stimme eher / voll zu)
–
Oftmals fehlen in der Krise auch eingespielte
Prozesse
(79% Stimme eher / voll zu)
–
Es fehlt der Austausch. Die
abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
funktioniert oftmals nicht.
(75% Stimme eher / voll zu)
–
Kosten / nicht ausreichende Ressourcen für
Krisenkommunikation
(67% Stimme eher / voll zu)
Klenk & Hoursch
8

9. Kommunikationsverantwortliche / Krisenexperten (27)
Deutschland
20
15
15
11
12 11
10
5
0
Klenk & Hoursch
8
87
4
0
14
4
1
0
12
9
13
11
7 6
4
2
2
0
14
10
9
3
1
8
Stimme nicht zu
Stimme eher nicht zu
Stimme eher zu
Stimme voll zu
5 4
1
9

10. Ähnlichkeiten / Abweichungen
Weitgehende Deckung mit der Bewertung der
SCM-Teilnehmer
–
Mangelnde Erfahrung (85% Zustimmung),
Fehlende Prozesse (78%) und zu wenig
Austausch über die Abteilungen hinweg (74%)
werden als größten Barrieren für effiziente
Krisenkommunikation wahrgenommen
Auffälligkeiten / Unterschiede:
–
Fehlende Sensibilität / fehlendes
Grundverständnis ist ein Thema (56%
Zustimmung)
–
Kosten / nicht ausreichende Ressourcen spielen
eher eine untergeordnete Rolle (44% Zustimmung)
Klenk & Hoursch
10

11. Kommunikationsverantwortliche / Krisenexperten (36)
International
20
15
18
17
15
12
10
5
15
13
18
15
16
14
7
4
2
5
22
1
12
1
17
13
11
8
12
13 13
9
6
Stimme nicht zu
Stimme eher nicht zu
Stimme eher zu
Stimme voll zu
4
1
1
0
Klenk & Hoursch
11

12. Ähnlichkeiten / Abweichungen
Deutlich kritischere Bewertung als in
Deutschland
–
Es werden mehr Barrieren als relevant gewertet:
Fehlende Prozesse (89% Zustimmung),
mangelndes Commitment der GF (89%),
Erfahrungsdefizite (83%), zu geringer Austausch
(81%), fehlende Sensibilität / fehlendes
Grundverständnis (81%) sowie Kosten / nicht
ausreichende Ressourcen (78%)
Auffälligkeiten / Unterschiede zu den
Ergebnissen in Deutschland:
–
Commitment der GF, rechtliche Aspekte, Kosten /
nicht ausreichende Ressourcen und fehlende
Sensibilität / Grundverständnis werden deutlich
kritischer bewertet als in Deutschland
Klenk & Hoursch
12

13. Die Fragestellung
Was kann getan werden, um die entscheidenden Barrieren, die
einer effizienten Krisenkommunikation im Wege stehen, in der
Organisation effektiv abzubauen?
Ziel: Entwicklung von drei Kernideen
Klenk & Hoursch
13

14. Im Einzelnen
Speed Café
1. Mangel an Erfahrung: Viele Unternehmen haben keine große Krise durchlebt. Es mangelt ihnen an
Erfahrung. Daher unterschätzen sie das Thema. Mit welchen Kommunikationsmaßnahmen kann
dieser Gap abgebaut werden?
2.
Fehlendes Commitment der Geschäftsführung: Krisenkommunikation ist nicht auf der Agenda der
Geschäftsführung. Dort steht Wachstum, Marktanteil, Profit. Gerade die Krisenprävention hat geringe
Priorität – man redet nicht gerne über seine Schwächen. Wie bringen Sie das Thema auf die Agenda
der GF?
3.
Fehlende Prozesse: Es fehlt an klaren Richtlinien, Alarmprozeduren, Entscheidungs- und
Freigabeprozessen. Wie können diese am besten erarbeitet und in der Organisation verbindlich
gemacht werden?
4.
Zu wenig Austausch über Abteilungen hinweg: Erfolgreiche Krisenkommunikation bedingt die
reibungslose und vertrauensvolle Zusammenarbeit von unterschiedlichsten Unternehmensbereichen
und -disziplinen. Diese funktioniert oftmals nicht. Wie sensibilisieren Sie die relevanten internen
Entscheidungsträger zu mehr Kooperation (z.B. Kommunikation, Risk Management,
Konzernsicherheit, Rechtsabteilung etc.)?
Klenk & Hoursch
14

15. Gruppe 1: Mangel an Erfahrung abbauen
1. Vollübung / Krisensimulation mit einem definierten Krisenteam durchführen,
um auf diese Weise den Erfahrungs-Gap abzubauen und zu besserer
Performance bzw. neuen Erkenntnissen zu kommen.
2. Etablierung von interdisziplinären Runden / Expertenkreisen, um ein breites
Blickfeld zu bekommen, Szenarien zu durchdenken und partielle
Erfahrungen zu bündeln.
3. Medienbeobachtung / Monitoring (präventiv) installieren, um sich dauerhaft
mit möglichen Problemfeldern zu beschäftigen und auf diese Weise
Sensibilität und Erfahrung / Expertise aufzubauen.
Klenk & Hoursch
15

16. Gruppe 2: Fehlendes Commitment beseitigen
1. Recherche von vergleichbaren Krisenfällen bei Wettbewerbern, um das
Schädigungspotenzial von Krisen für die Geschäftsführung „anfassbar“ zu
machen: Was ist passiert? Welcher Schaden ist entstanden? Was, wenn es
uns passiert wäre? Was könnte uns passieren?
2. Entwicklung einer internen „Verkaufsstrategie“: Wer im Unternehmen hat
ebenfalls ein Interesse an besserer Krisenvorbereitung? Welche Allianzen
können aufgebaut werden, um zu mehr Überzeugungskraft zu kommen?
3. Entwicklung eines konkreten Maßnahmenplans: Was müsste unternommen
werden? Was würd dies kosten? Wen würde es betreffen? Welches
übergeordnete Ziel wollen wir damit erreichen?
Klenk & Hoursch
16

17. Gruppe 3: Prozessdefizit verringern
1. Gründung einer Arbeitsgruppe aus Führungskräften und
Unternehmenskommunikation, um die Struktur der Krisenkommunikation
zu definieren.
2. Entwicklung eines Schulungskonzepts für alle relevanten Bereiche, um zu
mehr Sensibilität und mehr Prozesssicherheit zu kommen.
3. Ausarbeitung einer Toolbox / Handlungsanweisungen für die interne und
externe Kommunikation für den Krisenfall und Durchführung einer
Simulation / Alarmübung zum Test auf Praxisnähe.
Klenk & Hoursch
17

18. Gruppe 4: Mangel an Austausch beheben
1. Krisenkommunikation mit klaren Strukturen, Rollen und Verantwortlichkeiten
versehen und „von oben“ absegnen lassen, um zu Verbindlichkeit zu
kommen.
2. Ausarbeitung eines Konzepts, das die Kosten für verbesserte Prävention
aufzeigt und die Budgetverteilung auf die involvierten
Unternehmensbereiche festlegt (z.B. Kommunikation, Security, etc.).
3. Ausarbeitung von Leitlinien für Relevanz und Wertschöpfung von
Krisenprävention sowie aktiver Präsenz im Rahmen umfassender
„Readiness“. Etablierung eines funktionsfähigen Frühwarnsystems für die
involvierten Unternehmensbereiche, um zu schneller Erstreaktion zu
kommen.
Klenk & Hoursch
18

19. Vielen Dank! Wenn Sie mögen, folgen Sie uns:
www.klenkhoursch.de/blog oder @echtzeitblog
Klenk & Hoursch
19