Der Total Workforce Management Ansatz bildet in Zeiten von zunehmender Virtualisierung und Netzwerkorganisationen die Grundlage für eine strategische Planung und Steuerung der Workforce. Wir konnten hierzu ein Interview mit einem Projektleiter für TWM führen, der dieses erfolgreich innerhalb der Deutschen Telekom AG eingeführt hat. Das Interview geht dabei insbesondere auf die strategische Bedeutung sowie Erfolgsfaktoren für die Implementierung ein.
Interim Manager, Berater und Agenturen im Vergleich: Wer leistet den besten Support in der Begleitung von Change-Prozessen? Kein Veränderungsprozess funktioniert ohne gute begleitende Kommunikation. Ein Vergleich von Interim Managern mit Managern aus Agenturen, Unternehmensberatungen oder Change-Beratungen zeigt, dass der Einsatz von Interim Managern mit besonderer Change- und Kommunikationsexpertise einen besonderen Mehrwert bietet. Der Einsatz von Interim Managern ist nicht nur bei der Überbrückung von vakanten Linien- und Führungspositionen eine effiziente Lösung, sondern vor allem auch im Projektmanagement sinnvoll - insbesondere bei der kontinuierlichen Begleitung von Change-Prozessen. Der Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ beschreibt zunächst, was Interim Manager ausmacht und was sie von anderen Dienstleistern unterscheidet. Anschließend wird skizziert, warum Interim Manager mit Kommunikationsexpertise gerade in Change- und Restrukturierungsprozessen Vorteile bieten.
Quelle: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2014/12/leisten-interim-manager-veraenderungsprozessen-kommunikationsprofis-auf-zeit-bieten-besonderen-mehrwert/
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln.
Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches.
Besserwerden als Leitprinzip:
„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ Dieses viel zitierte Bonmot wäre ein schönes Motto für die Kommunikationsbranche. Jedenfalls gilt es in besonderem Maß für Kommunikationsmanager in Unternehmen. Sie sollten sich einer regelmäßigen kritischen Selbstüberprüfung der Kommunikations-Performance im Unternehmen unterziehen. Wird die Kommunikation den vielfältigen Erwartungen und dem Bedarf gerecht?. Der Beitrag ermuntert zu einem Stresstest und will Verbesserungen anregen. Dabei skizziert er die hierfür relevanten Fragen, z.B.: „Wie wirkungsvoll ist die Kommunikation und wie kann sie effizienter werden?“, „Was muss sie leisten?“, „Was hält sie aus?“, „Wie sichert sie in kritischen Situationen Vertrauen und Reputation?“, “Wie erreichen wir mehr Qualität und Leistungsfähigkeit in der PR?“ Gute Antworten zu finden, ist nicht nur hilfreich, sondern für Unternehmen und Kommunikations-Profis existenziell. Dabei geht es hier gar nicht um umfangreiche Analysen, sondern um den selbstkritischen Blick und die Bereitschaft zum Besserwerden.
Ein systematisch betriebenes Projektmanagement sorgt für eine Transparenz von Daten und Abläufen, die sich angesichts reduzierter Ressourcen als zentraler
Wettbewerbsvorteil erweisen kann
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Interim Manager, Berater und Agenturen im Vergleich: Wer leistet den besten Support in der Begleitung von Change-Prozessen? Kein Veränderungsprozess funktioniert ohne gute begleitende Kommunikation. Ein Vergleich von Interim Managern mit Managern aus Agenturen, Unternehmensberatungen oder Change-Beratungen zeigt, dass der Einsatz von Interim Managern mit besonderer Change- und Kommunikationsexpertise einen besonderen Mehrwert bietet. Der Einsatz von Interim Managern ist nicht nur bei der Überbrückung von vakanten Linien- und Führungspositionen eine effiziente Lösung, sondern vor allem auch im Projektmanagement sinnvoll - insbesondere bei der kontinuierlichen Begleitung von Change-Prozessen. Der Beitrag im Blog „Glaubwürdig kommunizieren“ beschreibt zunächst, was Interim Manager ausmacht und was sie von anderen Dienstleistern unterscheidet. Anschließend wird skizziert, warum Interim Manager mit Kommunikationsexpertise gerade in Change- und Restrukturierungsprozessen Vorteile bieten.
Quelle: http://glaubwuerdigkeitsprinzip.de/2014/12/leisten-interim-manager-veraenderungsprozessen-kommunikationsprofis-auf-zeit-bieten-besonderen-mehrwert/
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufig im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Mitarbeitergespräche sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Führungskräfte wie Mitarbeiter kämpfen mit dieser angeordneten, zur jährlichen Pflichtübung verkommenen Farce, denn der Bezug dieser Gespräche zum Miteinander im Alltag fehlt gänzlich. Die Ressourcen, die in Mitarbeitergesprächen als wirkungsvollem Führungsinstrument stecken, werden verschleudert und sogar ins Gegenteil verkehrt.
In ihrem neuen Buch vermittelt Miriam Gross ein unbeschwertes, neues Bild von Mitarbeitergesprächen, die zum heutigen Verständnis zeitgemäßer und vertrauensorientierter Führung passen. Moderne Führungskräfte nutzen beides: die ritualisierten, Halt gebenden Mitarbeitergespräche wie auch die kleineren, anlassbezogenen Gespräche. Souverän und wertschätzend jonglieren sie mit der Vielfalt dieses Führungsinstruments, um damit ihre Teams und Abteilungen optimal zu entwickeln.
Dieses Buch liefert einen Fundus an Ideen, wie aus dem miteinander Reden auch ein miteinander Vorangehen wird – der Grundgedanke des neuen Mitarbeitergespräches.
Besserwerden als Leitprinzip:
„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein.“ Dieses viel zitierte Bonmot wäre ein schönes Motto für die Kommunikationsbranche. Jedenfalls gilt es in besonderem Maß für Kommunikationsmanager in Unternehmen. Sie sollten sich einer regelmäßigen kritischen Selbstüberprüfung der Kommunikations-Performance im Unternehmen unterziehen. Wird die Kommunikation den vielfältigen Erwartungen und dem Bedarf gerecht?. Der Beitrag ermuntert zu einem Stresstest und will Verbesserungen anregen. Dabei skizziert er die hierfür relevanten Fragen, z.B.: „Wie wirkungsvoll ist die Kommunikation und wie kann sie effizienter werden?“, „Was muss sie leisten?“, „Was hält sie aus?“, „Wie sichert sie in kritischen Situationen Vertrauen und Reputation?“, “Wie erreichen wir mehr Qualität und Leistungsfähigkeit in der PR?“ Gute Antworten zu finden, ist nicht nur hilfreich, sondern für Unternehmen und Kommunikations-Profis existenziell. Dabei geht es hier gar nicht um umfangreiche Analysen, sondern um den selbstkritischen Blick und die Bereitschaft zum Besserwerden.
Ein systematisch betriebenes Projektmanagement sorgt für eine Transparenz von Daten und Abläufen, die sich angesichts reduzierter Ressourcen als zentraler
Wettbewerbsvorteil erweisen kann
Für einige ist es ein zeitraubendes und nutzloses Übel, für andere ein wertvolles Führungsinstrument. Für die meisten ist es jedoch einfach eine notwendige Pflichtübung: das Mitarbeitergespräch. Dabei ginge es doch auch anders.
Von Andreas Mollet
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Die richtigen Mitarbeitenden heute, morgen und übermorgen.
Kein Inserat, welches ohne den Begriff Kompetenz auskommt. Kein Unternehmen, das nicht seine Kompetenzen in Imagebroschüren hervorhebt. Keine HR-Abteilung, die intern ohne die Benützung des Wortes Kompetenzen auskommt. Die Begriffe Kompetenzen und Kompetenz-Management reihen sich diesbezüglich nahtlos an die anderen Trendbegriffe wie Fachkräftemangel, Employer Branding und Active Sourcing an. Leider teilen sie aber das Schicksal vieler Trends und werden fast inflationär und mitunter unkritisch und nicht reflektiert verwendet.
Dabei ist das Kompetenz-Management weit mehr als nur ein Trend. Es ist eine Kernaufgabe der Unternehmensführung, die richtigen Mitarbeitenden-Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt passend zur unternehmerischen Strategie zur Verfügung zu stellen. Fachkräftemangel, Globalisierung, demografische Entwicklung und digitale Beschleunigung sind nur einige Umweltbedingungen, die den Druck auf Unternehmen und somit auf die Mitarbeitenden erhöhen. Produktspezifische Alleinstellungsmerkmale werden seltener, der Markt transparenter und vergleichbarer.
Autor: Andreas Mollet
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Ist die Wirtschaft fit für die Anforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft? Wir kümmern uns in der PR um eine Fülle von Einzelaspekten. Wir werden in vielen Bereichen immer besser und professioneller. Und trotzdem ist die Kommunikation nicht immer von Erfolg gekrönt. Wer länger im PR-Metier tätig ist, stellt fest, dass es immer wieder die gleichen Faktoren sind, die ungeachtet allen Engagements und aller Exzellenz wirkungsvolle Kommunikation beeinträchtigen. Das hat weniger mit Fachkompetenz zu tun, dafür viel mit den Rahmenbedingungen und Einstellungen. Die Rückbesinnung auf diese 7 Grundbedingungen eines effizienten Auftritts lohnt sich:
1. Engagierte und wirkungsvolle Kommunikation muss man wollen.
2. Kommunikationserfolge erfordern Planung.
3. Der Faktor Mensch beeinflusst die Kommunikationseffizienz.
4. Je effizienter die Infrastruktur, desto effizienter das PR-Management.
5. Nur nachhaltige PR ist effizient.
6. Krisen- und Veränderungskompetenz sind wichtige Effizienz¬faktoren.
7. Effiziente PR lässt die Unternehmensmarke strahlen.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
First-Line Sales Manager (Mercuri International - Studie 2016)Christian Peters
Die unterste Führungsebene im Vertrieb hat es schwer. Die vorliegende Studie offenbart, dass diese Führungskräfte ihre Verkäufer nicht genug anleiten und unterstützen können. Sie sind zeitlich und inhaltlich überfordert, weil sie anstatt zu führen zu viele Dinge selbst tun.
In der Studie, die Mercuri International gemeinsam mit Prof. Christian Schmitz (Ruhruniversität Bochum) und Prof. Christian Belz (Universität St. Gallen) im Mai 2016 durchführte, wurden Führungskräfte aus 763 Unternehmen zur Leistung und Aufgaben der untersten Vertriebsführungsebene befragt. Den First-Line Sales Managern (FLM) kommt eine bedeutende Rolle zu, da sie abhängig von ihrer Qualifikation und Führungskompetenzen entweder das Nadelöhr oder das Tor zum Markt sind. Sie sind im hohen Maße für den Erfolg der Verkäufer verantwortlich. Die FLM beeinflussen maßgeblich die Umsetzung von vertriebsstrategischen Marschrouten und Konzepten. In der Kurzfassung erhalten Sie eine erste Übersicht der Studienergebnisse und relevante Kernthesen.
Welche Chancen und Risiken entstehen durch die
neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches „Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist.
Effiziente Kommunikation und PR erfordern kontinuierliche Feinsteuerung, Überprüfung des festgelegten Kurses und der Strategien sowie die Umsetzung notwendiger Verbesserungen. Letzteres ist für Kommunikationsmanager eine Herausforderung. Wie richtet man die Kommunikation in dser Praxis neu aus? Wir kann man Veränderungen, Anpassungen, Optimierungen wirkungsvoll umsetzen? Wer zu dieser zentralen Frage mehr wissen möchte, erhält in diesem Impulspapier wertvolle Anregungen
Experton Group White Paper: Office der Zukunft - warum viele Unternehmen die ...Axel Oppermann
White Paper der der Experton zum Thema "Office der Zukunft - warum viele Unternehmen die Neuausrichtung verpassen und wo die Herausforderungen liegen?
Anwender kleben an alten Office-Generationen fest
60 Prozent der Unternehmen mit mehr als 100 PC-Arbeitsplätzen haben eine Version einer Office-Software fünf Jahre und länger im Einsatz
Gewohnheit und fehlendes Wissen blockieren schnellere Upgrades
Produktivitätspotenziale bleiben ungenutzt
Studie der Unternehmensberatung der IBM. In persönlichen Interviews mit Marketing, Sales und Customer Service Executives führender Unternehmen im deutschsprachigen Raum zu 12 aktuellen Themenkreisen im Bereich Marketing, Vertrieb und Kundenservice. Konzeption und Leitung von Marion Zeindl, Beraterin bei IBM und Leiterin der CRM Practice in Nord- und Zentraleuropa.
Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftrag...Jürgen Marx
Im Fokus der sechsten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema
Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftragsklarheit."
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte
eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Thema vor und beschreiben unser Vorgehen.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe hat Claudia Jahnke verfasst. Unter dem Titel
„Change Architektur als Erfolgsfaktor“ stellt sie die praktische Umsetzung dieses Ansatzes vor.
Der pro : b Infoletter erscheint regelmäßig alle drei Monate und besteht aus zwei Beiträgen zu einem Themenschwerpunkt. Einer der Beiträge stammt immer von einem probicon-Kunden oder -Netzwerkpartner.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
futureformat DGME® Unternehmensbroschüre:
Personalentwicklung mit System
Die Spezialisten für Personal- & Managemententwicklung
Weitere Informationen: http://www.futureformat.de
Effizient oder effektiv? Wirtschaftliche Dienstleistungsvarianten im Terminol...termlogica
Auch für komplexe Dienstleistungen wie Terminologiemanagement gewinnt die Systematisierung und Standardisierung immer mehr an Bedeutung. Durch effiziente Modularisierung der Leistungsbausteine kann die Komplexität der Leistung im effizienten Rahmen reduziert werden bzw. spezifizierte Dienstleistungsangebote entstehen, die auch für kleine Budgets attraktiv gestaltet werden können.
Dass die Mitarbeitenden den kleinen, entscheidenden Unterschied ausmachen können, ist in der Zwischenzeit auch in den Werthaltungen und Denkweisen der Unternehmen angekommen. Doch die strategische und operative Umsetzung der Thematik – nämlich die richtigen und die passendsten Mitarbeitenden ins Unternehmen zu holen, zu halten und zu entwickeln – steht vielerorts noch in den Kinderschuhen und wird wenig systematisch angegangen.
Auszug aus MQ Management und Qualität 9/2014
Der erfolgreiche Umgang mit wachsender Agilität gehört auf jede strategische Agenda. Um diese Herausforderung zu bestehen, müssen Instrumente und Methoden neu ausgerichtet werden. Die konsequente Orientierung an der Zukunft wird zum entscheidenden Faktor, insbesondere im Kompetenz-Management.
Das Performance Management muss die Organisation auf Herausforderungen vorbereiten und die Leistungsfähigkeit in der Zukunft sicherstellen. Doch in vielen Unternehmen steht es in der bestehenden Form in der Kritik. Die daraus abgeleiteten Trends werden auf Vorteile, pragmatische Realisierbarkeit und kritisch auf Stolpersteine beleuchtet. Schlussendlich mit dem Ziel, neue – aber umsetzbare – Wege im Performance- und Kompetenz-Management für Organisationen aufzuzeigen. Von Andreas Mollet
Personal strategiegerecht entwickeln
Kein Unternehmen stellt die grundsätzliche Notwendigkeit der Personalentwicklung infrage. Dennoch hat es die Personalentwicklung oftmals schwer, den Nutzen und die Wirksamkeit nachvollziehbar aufzuzeigen. Der Grund liegt häufi g im fehlenden Bezug zur Unternehmensentwicklung.
Von Andreas Mollet
Ist die Wirtschaft fit für die Anforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft? Wir kümmern uns in der PR um eine Fülle von Einzelaspekten. Wir werden in vielen Bereichen immer besser und professioneller. Und trotzdem ist die Kommunikation nicht immer von Erfolg gekrönt. Wer länger im PR-Metier tätig ist, stellt fest, dass es immer wieder die gleichen Faktoren sind, die ungeachtet allen Engagements und aller Exzellenz wirkungsvolle Kommunikation beeinträchtigen. Das hat weniger mit Fachkompetenz zu tun, dafür viel mit den Rahmenbedingungen und Einstellungen. Die Rückbesinnung auf diese 7 Grundbedingungen eines effizienten Auftritts lohnt sich:
1. Engagierte und wirkungsvolle Kommunikation muss man wollen.
2. Kommunikationserfolge erfordern Planung.
3. Der Faktor Mensch beeinflusst die Kommunikationseffizienz.
4. Je effizienter die Infrastruktur, desto effizienter das PR-Management.
5. Nur nachhaltige PR ist effizient.
6. Krisen- und Veränderungskompetenz sind wichtige Effizienz¬faktoren.
7. Effiziente PR lässt die Unternehmensmarke strahlen.
«Was sind Ihre Schwächen?» und «Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?» — in vielen Vorstellungsgesprächen gehören diese «Klassiker» immer noch zum Pfl ichtprogramm. Zu Recht? Oder gibt es bessere Wege, um herausfi nden, ob es «matcht»? Julien Burnand, Bernhard Stalder und Andreas Mollet legen ihren Standpunkt dar.
First-Line Sales Manager (Mercuri International - Studie 2016)Christian Peters
Die unterste Führungsebene im Vertrieb hat es schwer. Die vorliegende Studie offenbart, dass diese Führungskräfte ihre Verkäufer nicht genug anleiten und unterstützen können. Sie sind zeitlich und inhaltlich überfordert, weil sie anstatt zu führen zu viele Dinge selbst tun.
In der Studie, die Mercuri International gemeinsam mit Prof. Christian Schmitz (Ruhruniversität Bochum) und Prof. Christian Belz (Universität St. Gallen) im Mai 2016 durchführte, wurden Führungskräfte aus 763 Unternehmen zur Leistung und Aufgaben der untersten Vertriebsführungsebene befragt. Den First-Line Sales Managern (FLM) kommt eine bedeutende Rolle zu, da sie abhängig von ihrer Qualifikation und Führungskompetenzen entweder das Nadelöhr oder das Tor zum Markt sind. Sie sind im hohen Maße für den Erfolg der Verkäufer verantwortlich. Die FLM beeinflussen maßgeblich die Umsetzung von vertriebsstrategischen Marschrouten und Konzepten. In der Kurzfassung erhalten Sie eine erste Übersicht der Studienergebnisse und relevante Kernthesen.
Welche Chancen und Risiken entstehen durch die
neuen sozialen Medien? Wie behält das Unternehmen hier die Message Control? Wie müssen Führungskräfte unterstützt werden, damit sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels spielen? Diese Fragen beantwortet die Neuauflage des Buches „Veränderungskommunikation“, die Anfang August erschienen ist.
Effiziente Kommunikation und PR erfordern kontinuierliche Feinsteuerung, Überprüfung des festgelegten Kurses und der Strategien sowie die Umsetzung notwendiger Verbesserungen. Letzteres ist für Kommunikationsmanager eine Herausforderung. Wie richtet man die Kommunikation in dser Praxis neu aus? Wir kann man Veränderungen, Anpassungen, Optimierungen wirkungsvoll umsetzen? Wer zu dieser zentralen Frage mehr wissen möchte, erhält in diesem Impulspapier wertvolle Anregungen
Experton Group White Paper: Office der Zukunft - warum viele Unternehmen die ...Axel Oppermann
White Paper der der Experton zum Thema "Office der Zukunft - warum viele Unternehmen die Neuausrichtung verpassen und wo die Herausforderungen liegen?
Anwender kleben an alten Office-Generationen fest
60 Prozent der Unternehmen mit mehr als 100 PC-Arbeitsplätzen haben eine Version einer Office-Software fünf Jahre und länger im Einsatz
Gewohnheit und fehlendes Wissen blockieren schnellere Upgrades
Produktivitätspotenziale bleiben ungenutzt
Studie der Unternehmensberatung der IBM. In persönlichen Interviews mit Marketing, Sales und Customer Service Executives führender Unternehmen im deutschsprachigen Raum zu 12 aktuellen Themenkreisen im Bereich Marketing, Vertrieb und Kundenservice. Konzeption und Leitung von Marion Zeindl, Beraterin bei IBM und Leiterin der CRM Practice in Nord- und Zentraleuropa.
Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftrag...Jürgen Marx
Im Fokus der sechsten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema
Veränderungsprozesse in mittelständischen Unternehmen: Erfolg nur bei Auftragsklarheit."
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte
eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Thema vor und beschreiben unser Vorgehen.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe hat Claudia Jahnke verfasst. Unter dem Titel
„Change Architektur als Erfolgsfaktor“ stellt sie die praktische Umsetzung dieses Ansatzes vor.
Der pro : b Infoletter erscheint regelmäßig alle drei Monate und besteht aus zwei Beiträgen zu einem Themenschwerpunkt. Einer der Beiträge stammt immer von einem probicon-Kunden oder -Netzwerkpartner.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
futureformat DGME® Unternehmensbroschüre:
Personalentwicklung mit System
Die Spezialisten für Personal- & Managemententwicklung
Weitere Informationen: http://www.futureformat.de
Effizient oder effektiv? Wirtschaftliche Dienstleistungsvarianten im Terminol...termlogica
Auch für komplexe Dienstleistungen wie Terminologiemanagement gewinnt die Systematisierung und Standardisierung immer mehr an Bedeutung. Durch effiziente Modularisierung der Leistungsbausteine kann die Komplexität der Leistung im effizienten Rahmen reduziert werden bzw. spezifizierte Dienstleistungsangebote entstehen, die auch für kleine Budgets attraktiv gestaltet werden können.
Webinar: Zukunftstrends für Consulting und Engineeringbhoeck
In einem gemeinsamen Webinar mit Consulting.de stellt Deltek die Ergebnisse der Studie „Insight to Action“ vor. Trendreport gibt Überblick über die Veränderungen in der Consulting- und Engineering-Branche und zeigt potentielle Maßnahmen und Lösungen auf.
DTT Mannheim 2014_Andrich_Effizient oder Effektiv_Dienstleistungsvarianten Ge...termlogica
Analysis, planning, visualization and modularisation of servics are the keys for ensuring effective and efficient terminology management. Explanations of interdepartemental ROIs, the definition of SMART-goals and precise description of intents in a well formulated "Management Summary" help the department in charge (Technical Documentation or Knowledge Management) to get the necessary resources for implementing terminology management.
Geschäftsszenarien bergen komplexe finanzielle und strategische Herausforderungen. Mit Business Cases verschaffen Sie sich Gehör beim Management – sie dienen dabei der rationalen Entscheidungsfindung. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Auswirkungen komplex sein können und die Szenarien sehr neuartig sowie mehrere Handlungsalternativen möglich sind. In einem Business Case werden im Projektvorfeld die Wirtschaftlichkeit und die Auswirkungen auf das Gesamtgeschäft dargestellt. Das systematische Vorgehen, Fallstricke und Handlungsempfehlungen sind Gegenstand des Vortrages.
Die spannende Frage ist: Wie gelingt die Digitalisierung eigentlich in der Praxis? Kleiner Dämpfer vorab: das lässt sich pauschal nicht beantworten. Wir möchten mit diesem Leitfaden aber versuchen, eine kleine Hilfestellung zu geben. Anhand klar abgrenzbarer Arbeitsschritte und eines konkreten Beispiels möchten wir zeigen, wie die Digitalisierung in kleinen und mittleren Unternehmen Schritt für Schritt gelingen kann.
Der Leitfaden umfasst 17 Seiten gut durchstruktruierter Ansätze.
Selbstorganisation führt IT-Projekte zum ErfolgJürgen Marx
Im Fokus der vierten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema >Selbstorganisation< führt IT-Projekte zum Erfolg.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Thema vor und beschreiben unser Vorgehen.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe haben Heike Schröder, ADHIBIA in Schildow und Dr. Katrin Schickhoff, conBrio Berlin verfasst. Unter dem Titel „Selbstorganisation und Führung – auf die Balance kommt es an!“ stellen sie die praktische Umsetzung von Selbstorganisation in IT-Projekten vor.
Mit besten Grüßen,
Jürgen Marx
-------------------------------------------------------------
probicon GmbH
Mehringdamm 40
10961 Berlin
Tel.: +49 (0)30 80 58 699 - 0
Fax: +49 (0)30 80 58 699 - 99
consulting@probicon.de
http://business-engineering.probicon.de/
Ergebnisse einer Klenk & Hoursch Umfrage zum Thema Krisenkommunikation. Die Ergebnisse der Befragung wurden auch im Rahmen der SCM Praxistage Krisenkommunikation in Frankfurt am Main (18. Oktober) präsentiert. Die Präsentation erhält außerdem Ergebnisse der Arbeitsgruppen vom SpeedCafé bei der SCM Veranstaltung vom 18. Oktober.
Wachstum generieren - Komplexität beherrschen und reduzierenJürgen Marx
Im Fokus der siebten Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema
Wachstum generieren – Komplexität beherrschen und reduzieren.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte
eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Im ersten Beitrag stellen wir unsere grundsätzlichen Überlegungen zum Thema vor und beschreiben unser Vorgehen.
Den zweiten Beitrag in dieser Ausgabe hat Christina Polacek, AUMENDO, Berlin verfasst. Unter dem Titel „You can`t manage what you don`t measure.” Oder: Wie man durch richtige Steuerung Komplexität managt und dadurch Kosten senkt stellt sie die praktische Umsetzung dieses Ansatzes vor.
Der pro : b Infoletter erscheint regelmäßig alle drei Monate und besteht aus zwei Beiträgen zu einem Themenschwerpunkt. Einer der Beiträge stammt immer von einem probicon-Kunden oder -Netzwerkpartner.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
Die Innovationsfähigkeit oder die Fähigkeit, sich laufend neu zu erfinden und bestehende Technologien intelligent zu neuen Produkten zu kombinieren, dabei schneller zu sein als alle anderen, wird überlebensnotwendig. Aus Start-up-Sicht mag dies eine zu bewältigende Herausforderung darstellen. Doch was bedeutet diese Anforderung für „die alten Tanker“ und Großkonzerne, die auf „Legacy-Strukturen“ beruhen? Die so gar nicht innovativ scheinen, sondern bisher eher dem Trend nach kompromissloser Effizienzsteigerung gefolgt sind?
Detecon-Berater sowie hochkarätige Experten und Topmanager wie
•Thomas Sattelberger
•Uwe Tigges (Personalvorstand RWE)
•Prof. Thomas Edig (bis vor kurzem HR-Vorstand Porsche, seit Oktober Vorstand VW Nutzfahrzeuge)
• Jürgen Bock (Otto Group)
• Dr. Thymian Bussemer (Volkswagen AG)
• Tom Oliver (Tom Oliver Group)
• Frank Kohl-Boas (Head of HR Northwest, CEE Google)
• Thorsten Unger (Geschäftsführer GAME e.V.)
• Dietmar Welslau (Konzernbeauftragter Konzernbeauftragter HR Transformation Deutsche Telekom AG)
• Dr. Reza Moussavian (Deutsche Telekom AG)
• Dr. Claus Peter Schründer (Deutsche Telekom AG)
• Niall Dunne (CSO, BT)
• Georg Pepping (Geschäftsführer HR, T-Systems International GmbH)
und viele andere mehr suchen in dieser Ausgabe nach Möglichkeiten, um das Kreativitätspotenzial der eigenen Mitarbeiter im Wettbewerb zu nutzen und untersuchen, welche Rolle die HR-Funktion in diesem Umfeld spielen kann und muss
Neue Ideen, neue Produkte, neue Strukturen, … sollen von Projektteams in immer kürzerer Zeit und mit optimalem Ergebnis realisiert werden. Das stellt alle Projektbeteiligten – insbesondere die Projektleiter – vor besondere Herausforderungen. Denn das bloße Abarbeiten von Checklisten und Projektplänen und der Einsatz von Projektmanagementsoftware führt dabei kaum zum Erfolg. Die meisten Projekte scheitern mehr oder weniger an der „inneren Reibung“ zwischen den Projektbeteiligten. Doch welche Fähigkeiten braucht ein guter Projektleiter? Welche Methoden sind wirklich praktikabel und sinnvoll? Wie lassen sich heterogene Projektteams zusammenführen und zusammenhalten? Antworten darauf liefert dieser Ratgeber. Er gibt Projektleitern eine praktische Einführung in die essenziellen Methoden und Werkzeuge des Projektmanagements und zeigt anhand zahlreicher Beispiele, worauf es in Projekten wirklich ankommt und welche psychologischen Faktoren die Arbeit des Projektteams beeinflussen.
Wie gezielte Anreiz- und Karrieresysteme zu mehr Erfolg in der Projektarbeit ...plümer)communications
In der Personalführung wird die persönliche Motivation der Mitarbeiter als zentraler Faktor für den Erfolg von Projekten meist nicht ausreichend berücksichtigt / Diskrepanz bei der Förderung und Honorierung zwischen erfolgreichen Projektmanagern und ihren Kollegen aus der Linie / Nach welchen Kriterien lassen sich die Leistungen von Projektmanagern bemessen? / von Hauke Thun
Den Anforderungen gerecht werden - Das Kompetenzmodell für Controller Alexander Goettling
Die Aufgaben der Controller unterliegen einem permanenten Wandel. Damit ändern sich auch die Anforderungen, die relevant sind sowohl für die Auswahl geeigneter Kandidaten für Controlling-Positionen als auch für eine zielgerichtete Personalentwicklung. Das Kompetenzmodell für Controller bietet hier eine wissenschaftlich fundierte Arbeitsgrundlage über Unternehmensgrenzen hinweg.
Ähnlich wie Total Workforce Management als Instrument der strategischen Personalplanung (20)
Was verbirgt sich hinter den Buzzwords #NewWork, #Agilität und #Ambidextrie und verbindet diese? Was haben diese mit der agilen Transformation der ATRUVIA (früher: Fiducia & GAD IT AG) zu tun? Was sind Erfolgsfaktoren bei der Implementierung? - lerne mehr in unserem Kurzimpuls "New Work in 20 Minuten ..."
Employee Experience in action ... am Beispiel #MaX der Fiducia & GADMarc Wagner
"Employee Experience zeigt sich in einem Arbeitsumfeld,
in dem Mitarbeitende ihr Potenzial im Sinne des
Unternehmens und zum maximalen Kunden Mehrwert
optimal entfalten können." Es wird u.a. dargestellt, wie konkret die Umsetzung von Employee Experience im Kontext einer agilen Organisation erfolgt, was dabei zu beachten ist und welche Rolle Ambidextrie bei der Etablierung einer erfolgreichen People-Organisation spielt. Für Rückfragen gerne an die Autoren wenden (s. letzte Folie)
Ganzheitlicher Ansatz zur Etablierung einer virtuellen Organisation, inkl. Sofortmaßnahmen für die schnelle Überführung von physischer in virtuelle Zusammenarbeit und einer Kontroll- in eine ergebnisorientierte Vertrauenskultur.
Best-Practice Beiträge rund um Umsetzungserfahrungen zu agilen Organisationen, Company ReBuilding sowie neuer Transformationsansätze. Für Rückfragen gerne direkt bei marc.wagner@detecon.com melden.
FUTURE LEARNING - AUF DEM WEG ZUR SELBSTLERNENDEN ORGANISATIONMarc Wagner
ReBuilding Learning ...
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Mit unserem Future Learning Ansatz als Bestandteil von #CompanyReBuilding gilt es Ihnen, Ihr Unternehmen in ein selbstlernendes Netzwerk zu transformieren und kontinuierliches Lernen in Ihrer Unternehmens DNA zu verankern - und dies entlang der Dimensionen Lern-Motivation, Lern-Fähigkeit und Lern-Umfeld.
Für Rückfragen wenden Sie sich bitte direkt an die aufgeführten Kontaktpersonen.
Work 2028: Trends, Dilemmas and OpportunitiesMarc Wagner
How will we work in 2028? What effects do digitization and AI have on our work and our lives? How will management take place in ten years and how will companies have changed? Detecon investigated these and other questions together with Deutsche Telekom and Henley Business School. The results were summarised in the comprehensive study "Work 2028 - Trends, Dilemmas and Opportunities". The survey included 50 influential leaders from a wide variety of industries and sectors in various countries.
Future Learning Studie - Kein organisationales Lernen, keine zukunftsfähige O...Marc Wagner
Müssen wir etwas verlernen, um in Deutschland wieder das kreative Potenzial der Mitarbeiter freizusetzen?
In einer komplexen und dynamischen Unternehmensumwelt, in der Technologien nahezu frei verfügbar und digitale Talente rar gesät sind, wird die Ressource Mensch zum entscheidenden Wertschöpfungsfaktor. Unternehmen sind dabei stärker denn je darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten sowie das notwendige Wissen mitbringen, um in einer digitalisierten Arbeitswelt gleichzeitig handlungs- und anpassungsfähig zu sein. Die inhärenten Potenziale des Unternehmens und organisationales Lernen rücken folgerichtig in den strategischen Fokus – nicht wirklich neu und doch noch nicht nachhaltig in den Unternehmen angekommen.
Doch wollen Mitarbeiter überhaupt lernen? Und wenn ja, was motiviert sie dazu? Ist Lernen altersunabhängig?
Die neue Detecon-Studie nimmt sich all dieser Fragen an und zeigt, dass deutsche Großkonzerne in puncto Lernmaßnahmen noch nicht ausreichend gewappnet sind. In Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung & Employability (IBE) und dem EdTech Startup HUMOVO Germany wurde das Thema Lernen in Deutschlands Großkonzernen genauer unter die Lupe genommen.
Die Ergebnisse der leitfadengestützten Interviewreihe mit Experten der teilnehmenden Unternehmen bilden den Startschuss für eine Reihe weiterer Artikel unserer Detecon-Experten zur Lernkultur in Unternehmen.
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Setting Objectives and Key Results for your Business
To succeed in executing strategy in today’s fast-paced digital age, you need to have the correct mindset, the correct methodologies, and the correct Tools in order to develop, communicate, and implement your strategy and deliver the right results quickly.
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CompanyReBuilding DayOne Workshop: "Goodbye to the old One"Marc Wagner
"Goodbye to the old One" - Start ReBuilding your Company with us today!
Wie gelingt es die eigenen Stärken zu nutzen und dabei gleichzeitig anpassungsfähige und innovationsfördernde Strukturen aufzubauen? Was sind konkrete Ansätze für neue Geschäftsmodelle? Womit lässt sich kurzfristig starten? Dies sind nur einige Fragen, die Sie wir gemeinsam mit Ihnen enlang unseres #CompanyReBuilding Ansatzes erarbeiten. Legen Sie den Grundstein für die digitale Transformation Ihres Unternehmens.
Für Anfragen stehen wir Ihnen gerne unter: marc.wagner@detecon.com bzw. volker.rieger@detecon.com zur Verfügung.
Our Company ReBuilding approach enables companies to perform a "soft transformation" towards agile, decentralized and highly customer-focused structures. Our approach includes organizational elements of very successful Asian companies. After all, it is in Asia that we are observing companies taking completely new and very successful paths in order to be as adaptable and innovative as possible. The presentation highlights some very successful Asian company examples, their organizational structure and founder personalities.
Detecon Strategy Accelerator with WorkboardMarc Wagner
“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder - going around in circles.”
Our Detecon Strategy Accelerator enables you to radically change your strategy process within a very short time and thereby significantly increase the ambition level of your entire organization. The focus here is on the consistent introduction of OKRs and their technical mapping with the help of our partner "Workboard". In line with our #CompanyReBuilding organization, you will also succeed in creating the basis for an agile and dynamically robust organization. Interested? We are looking forward to your inquiry.
Company ReBuilding : Moving into a new dimension of value creation (Compendium)Marc Wagner
About Company Rebuilding: Company what? Another buzzword? What does is mean! Using the analogy of cellular growth, corporate renewal is based on the principle of continual cell division, whereby organizational growth is controlled, organically and inorganically, by platforms that control communication and value creation, thus providing the basis for the creation of new, transformational products.
It is crucial that when creating new units or cells, that clear rules of organizational cooperation (New Work) are established where a common set of values are established and, in particular, rules for the creation of new cells are set. All organically created units carry one and the same DNA, which has customers and employees at each end of the double helix, ensuring that all kinds of non-value-adding structures and activities are eliminated immediately. All units of this newly created ecosystem must be guided by a clearly formulated vision (purpose), which specifically focuses on customer value and has the potential to produce transformational products. This purpose serves as a magnet for new partners and stakeholders in the value creation process.
The presentation provides an general overview of the Company ReBuilding concept, the underlying Communities of practices & references
For further information contact: marc.wagner@detecon.com
#FutureSkillmanagement: Is your workforce fit for the digital transformation?Marc Wagner
More than a third of the desired skill set in 2020 is probably not available in your company today. We’ve got your entire process covered with market best practices, standardized & industry-crafted catalogues, and tools for automation.
Die Präsentation vermittelt einen Überblick über agile Strukturen mit einem Fokus auf Unternehmenskultur. Dabei sind agile Strukturen Grundlage für unseren #CompanyReBuilding Ansatz. Dabei werden unterschiedliche agile Methoden und deren Haupteigenschaften dargestellt und Entscheidungshilfen für ein agiles Vorgehen aufgezeigt - vom agilen Manifest bis zur agilen Organisation.
Bei Rückfragen direkt an die Autoren wenden (s. Präsentation)
#ReBuildLearning - THE Detecon Academy (in Koop mit HUMOVO & DEC)Marc Wagner
Die Detecon Academy ist eine Plattform zur "Skalierung von Wissen", in der wir gemeinsam mit Kunden, Mitarbeitern und Partnern Lernformate der Zukunft entwickeln. Die Academy bietet diverse, sehr erfolgreiche Lern- und Coachingformate an. Darunter u.a. Ambidexterie Coaching, CompanyReBuilding Canvas, Social Branding, Agile Thinking, New Work Coaching, #TRUST, Mindfullness Workshops, DeepWork Formate, Agile Readiness Check, Computational Thinking ... Dabei arbeiten wir eng mit unserem Detecon Engineering Center (DEC) in Berlin zusammen. Bei den Formaten setzen wir zudem auf einen Mix aus Präsenz (vor Ort / in unseren ausgezeichneten New Work Räumlichkeiten) und virtuellen, Microlearning Formaten, die wir gemeinsam mit unserem Partner HUMOVO anbieten. Die Lerninhalte werden dabei in Form von Knowledge-Nuggets zur Verfügung gestellt. Bei Interesse gerne direkt bei den aufgeführten Kontaktpersonen melden. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!
Das Konzept der "Ambidextrie" (= Beidhändigkeit) ist aktuell in aller Munde und stellt eine Antwort des von Clayton Cristonson formulierten innovators dilemma dar. Dabei wird durch ein entsprechendes Steuerungsmodell sichergestellt, dass sowohl inkrementelle Verbesserungen des Kerngeschäftes (exploit) als auch radikale / disruptive Innovationen (explore) ermöglicht werden. Eine enorme Leadership Aufgabe, gilt es doch letztlich die bei der Umsetzung auftretenden Widersprüche nicht nur zu dulden, sondern aktiv zu fördern. Unsere Ambidextrie Einheit hat in mehr als 100 Workshops Leader & Teams bei der Abbildung von Ambidextrie begleitet. Dabei stehen nicht nur die konkrete organisatorische Verankerung, sondern insbesondere die individuelle Abbildung des Themas im Vordergrund. Das Coaching ist zudem integraler Bestandteil unseres CompanyReBuilding Portfolios. Für Rückfragen wenden Sie sidch bitte direkt an die in der Unterlage aufgeführten Kontaktpersonen: Malte von Hofe, Kevin Lussu, Marc Wagner
NEW WORK DETECON - HERLEITUNG, ANSATZ, REFERENZENMarc Wagner
„Alles was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert. Alles was vernetzbar ist, wird vernetzt“. Daran hat Timotheus Höttges, CEO der Deutschen Telekom, wenn er über die digitale Zukunft befragt wird, keinen Zweifel. Große Umbrüche warten also auf die allermeisten Unternehmen, wenn sie ihre Prozesse,
aber auch ihre Arbeitsstrukturen fit machen wollen für den Einstieg in die digitale Welt. Und vielen sind die komplexen Dimensionen, vor denen sie stehen, gar nicht bewusst. Dies hat wesentliche Auswirkungen auf unsere Arbeit, die erforderlichen Fähigkeiten sowie insbesondere Art, wie wir erfolgreich zusammen arbeiten. Detecon beschäftigt sich seit 2013 intensiv mit dem Themenkomplex New Work und hat in der Präsentation sowohl eine Herleitung zur Bedeutung des Themas, als auch konkrete Umsetzungsansätze sowie Referenzbeispiele aufgeführt. Bei Rückfragen gerne an die Autoren: Marc Wagner (marc.wagner@detecon.com) oder Lars Attmer (lars.attmer@detecon.com) wenden.
Agile Organisationsstruktur - Ein ÜberblickMarc Wagner
Die Präsentation vermittelt einen Überblick über agile Strukturen mit einem Fokus auf Unternehmenskultur. Dabei werden unterschiedliche agile Methoden und deren Haupteigenschaften dargestellt und Entscheidungshilfen für ein agiles Vorgehen aufgezeigt. Bei Rückfragen direkt an die Autoren wenden (s. Präsentation)
Total Workforce Management als Instrument der strategischen Personalplanung
1. Opinion Paper
Total Workforce Management:
Strategische Personalplanung
sichert die Wettbewerbsfähigkeit
von Unternehmen.
Ein Interview mit dem TWM Champion der
Deutschen Telekom AG, Dirk Weber
Februar 2013
We make ICT strategies work
2. Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH
reproduziert oder vervielfältigt werden.
Veröffentlicht durch Detecon International GmbH
www.detecon.com
3. TWM Interview Dirk Weber
Inhaltsverzeichnis
1 Vorwort ................................................................................................................ 3
2 Interview Dirk Weber, Deutsche Telekom AG ..................................................... 4
3 Die Interviewteilnehmer ....................................................................................... 9
4 Das Unternehmen ............................................................................................. 10
Opinion Paper 2 Detecon International GmbH
4. TWM Interview Dirk Weber
1 Vorwort
Total Workforce Management (TWM) ist eine ganzheitliche Form strategischer
Personalplanung. Mittels systematischer Erfassung und Verwertung quantitativer und
qualitativer Elemente können Unternehmen mit Hilfe der TWM Methodiken und Tools ihre
internen und externen Ressourcen als strategisches Asset begreifen und die Zukunft des
Unternehmens sichern.
Im Rahmen des Circle of Excellence Efficiency1 der Detecon International GmbH sprachen
Dr. Dirk Schrameyer, Topic Leader TWM, und Marc Wagner, Partner bei Detecon, mit Dirk
Weber, TWM Champion der Deutschen Telekom AG über Total Workforce Management –
und warum es Unternehmen einen echten Mehrwert bietet.
1
Der Circle of Excellence Efficiency (CEE) ist eine Deteconweite Plattform für den internen und externen
Erfahrungsaustausch rund um Transformations- und Effizienzthemen. Weitere Informationen finden Sie unter
http://www.detecon.com/de/publikationen/restructuring_efficiency.html
Opinion Paper 3 Detecon International GmbH
5. TWM Interview Dirk Weber
2 Interview Dirk Weber, Deutsche Telekom AG
Detecon: Herr Weber wir möchten heute mit Ihnen über das Thema Total Workforce
Management (TWM) sprechen. Nachdem Sie das Group HR Controlling der Deutschen
Telekom AG geleitet und in dieser Rolle TWM bei der Deutschen Telekom eingeführt und
vorangetrieben haben, sind Sie derzeit TWM-Programmverantwortlicher für die gesamte
griechische OTE-Gruppe. Also unzweifelhaft Experte für TWM. Würden Sie uns kurz
erläutern was Total Workforce Management ist?
Dirk Weber: Sehr gerne, ich denke das Thema hat eine hohe Relevanz für Unternehmen.
TWM ist ein noch relativ junger ganzheitlicher Ansatz strategischer Personalplanung mit
dem Ziel interne und externe Kapazitäten zu optimieren. Er ist in der Literatur auch unter
dem Begriff Strategic Workforce Management (SWM) bekannt. TWM ist der Deutsche
Telekom-spezifische Brand für SWM und beschreibt die angewendete Methode zur
systematischen Steigerung der Workforce Productivity – abgeleitet aus den strategischen
Herausforderungen des Unternehmens und basierend auf einer analytischen Durchdringung
der Handlungsalternativen. Diese zu kennen ist für Unternehmen außerordentlich wichtig,
um für Herausforderungen der Zukunft gewappnet zu sein. Hierbei werden systematisch
sowohl qualitative als auch quantitative Faktoren zur Planung, Umsetzung und Kontrolle von
Handlungsmöglichkeiten und -feldern berücksichtigt und entsprechend bewertet.
Detecon: Welche konkreten Möglichkeiten ergeben sich für Unternehmen durch TWM? Was
meinen Sie insbesondere, wenn Sie von qualitativen und quantitativen Faktoren sprechen?
Dirk Weber: TWM als strategische Workforce-Planung umfasst die für ein Unternehmen
wesentlichen Dimensionen der Workforce: Menge, Skills, Kosten, Produktivität und Risiken.
Das heißt, die konsequente Anwendung von TWM sichert dem Unternehmen detaillierte
Informationen über alle internen und externen Mitarbeiter, deren Anzahl, Kostenstrukturen
(= quantitative Elemente) sowie vor allem über deren Qualifikationen und Fähigkeiten
(= qualitative Elemente). Durch die Verknüpfung mit der Geschäftsstrategie und den
konkreten Herausforderungen des Business ist direkt ableitbar, wo potenzielle Gefahren für
ein Unternehmen liegen, z.B. in dem Fall, das für ein in einem Jahr geplantes Produkt
entsprechende Mitarbeiter fehlen, diese nicht in einer entsprechenden Menge am Markt
verfügbar sind oder die Finanzplanung Einstellungen nicht vorsieht. TWM schafft hier
Transparenz und versetzt HR in die Lage, derartige Risiken als Partner des Business
gemeinsam mit diesem proaktiv anzugehen.
Detecon: Ist das eine reine HR-Übung?
Dirk Weber: Nein, ganz im Gegenteil – durch das aktive Treiben einer längerfristigen Sicht
auf die Workforce bringt TWM für das Business und die Finanzabteilung einen deutlichen
Erkenntnisgewinn. Gerade die aus TWM abgeleiteten Maßnahmen wie Qualifizierung,
Entwicklung von Karrierepfaden, Smart Sourcing, Rekrutierung/Übernahme eigener
Nachwuchskräfte sowie sozialverträglicher Abbau sind unmittelbar relevant für die
mittelfristige Geschäftsplanung. Nur um eventuelle Missverständnisse zu vermeiden: Bei
TWM geht es im Rahmen der strategischen Planung der benötigten Personalressourcen um
das Aufzeigen von Handlungsoptionen zum Teil über den Planungshorizont hinaus und nicht
darum, jede einzelne FTE- (Full-time Equivalent) Ressource zu planen und zu steuern.
Risiken für die Finanzplanung wie auch für die Geschäftstätigkeit der Zukunft werden so
Opinion Paper 4 Detecon International GmbH
6. TWM Interview Dirk Weber
frühzeitig erkannt und es kann mittels entsprechender HR-Programme gegengesteuert
werden.
Detecon: Das klingt nach einer sehr aufwändigen Übung, gerade wenn ich mir große
Unternehmen vorstelle mit mehreren zehntausend Mitarbeitern. Können Sie den Aufwand
beschreiben?
Dirk Weber: Es bedarf natürlich eines gewissen Anfangsaufwands, weil grundlegende
Strukturen und Prozesse geschaffen sowie Methodik und Tools eingeführt und geschult
werden müssen. Auch gilt es, die unterschiedlichen Stakeholder vom Mehrwert dieses
aktiven, ganzheitlichen Ansatzes zu überzeugen. TWM ist keine einmalige oder projekt-
mäßige Übung – als Projekt sollte TWM lediglich in der Implementierungsphase geführt
werden – sondern es gilt, TWM nachhaltig in den Linienfunktionen zu verankern. Wir bei der
Deutschen Telekom AG folgen einer fünfstufigen TWM-Methodik: Zunächst gilt es, die
Aufgaben der Mitarbeiter eines Unternehmensbereiches in sog. Skill-Cluster einzuteilen. Auf
dieser Basis ermittelt HR, welche Ressourcen mit welchem Skill im Unternehmen vorhanden
sind (Supply-Side). Anschließend wird mit dem Management des betrachteten
Geschäftsbereiches auf Grundlage der etablierten Prozesse und Werttreiber der
Ressourcenbedarf ermittelt (Demand-Side). Im vierten Schritt werden Abweichungen
zwischen Bestand und Bedarf aufgezeigt und mittels eines sog. „Gap-carpets“ visualisiert.
Abschließend werden gezielte Maßnahmen identifiziert, um diese Kapazitätsrisiken, die den
zukünftigen Geschäftserfolg gefährden, zu adressieren. Das ist keine isolierte HR-Übung,
sondern HR und Geschäftsbereiche müssen hier integrativ zusammenarbeiten. Denn gerade
was die Maßnahmen betrifft sind häufig sowohl Maßnahmen auf der Geschäftsseite als auch
HR-Maßnahmen erforderlich, die in aller Regel eng miteinander verzahnt sind.
Detecon: Welche Rolle spielt hierbei das Management?
Dirk Weber: Eine ganz entscheidende. Welche Maßnahmen zu treffen sind ist eine Top-
Managemententscheidung auf der Basis von Business Cases für die aus TWM abgeleiteten
Szenarien. Auch wenn es am Anfang durchaus Skepsis gab nach dem Motto „nicht noch ein
Projekt“, so war der Aha-Effekt am Ende der jeweiligen Implementierungsprojekte deutlich
zu erkennen: das Management hat den Wert einer engen Verzahnung von
Unternehmensstrategie, Geschäftsplanung und Finanzen mit einer aktiven,
vorausschauenden, qualitativen Personalplanung klar erkannt. So muss jeder Busines Case
auch einen People Case beinhalten, der den notwendigen Skillaufbau, -umbau und -abbau
sowie die damit verbundenen Kosten und Risiken klar aufzeigt. Dies ist gerade in
Unternehmen wie der Deutschen Telekom von hoher Relevanz: wo muss ein tiefgreifender
Skillshift erfolgen, um neue Geschäfte und Innovationen zu ermöglichen, wo muss die
Wettbewerbsfähigkeit in global operierenden Unternehmensteilen durch einen geänderten
Workforce Mix verbessert werden und wo ist aufgrund von Sättigung im Kerngeschäft
und/oder Minderbedarfen durch Technologiesprünge ein bereichsübergreifender Skillshift zu
organisieren. Mit der Implementierung von TWM sollte man daher in den Bereichen
beginnen, die vor tiefgreifenden Veränderungen – bspw. durch neue Technologien – stehen
und die einen signifikanten Anteil an den Personalressourcen des Unternehmens
ausmachen. So haben wir in der Deutschen Telekom AG bspw. häufig mit den IT- und
Technikbereichen begonnen.
Detecon: Und lohnt sich TWM dann auch für kleinere Unternehmen?
Dirk Weber: Ob sich TWM auch für kleinere Unternehmen lohnt, hängt stark von deren
Geschäftsmodell ab. Hier – wie auch zum Teil in Querschnittsbereichen – kann TWM auch
Opinion Paper 5 Detecon International GmbH
7. TWM Interview Dirk Weber
mit geringerem Aufwand durchgeführt werden; bspw. mit einem deutlichen Fokus auf der
Ableitung maßgeschneiderter Karrierepfade. Denn: TWM schafft Transparenz über die
vorhandenen Ressourcen; gerade in kleineren Unternehmen wird so schnell deutlich, wo
vielleicht in bestimmten Kernkompetenzen keine ausreichende Pipeline vorhanden ist und
mit geeigneten HR-Maßnahmen frühzeitig gegengesteuert werden muss.
Detecon: Gibt es konkrete Beispiele bei denen die Ergebnisse von TWM die Finanzplanung
beeinflusst haben oder in denen HR und das Business darlegen konnten, dass geplante
Produkte scheitern könnten, weil das Personalbudget nicht die entsprechende Anzahl von
Mitarbeitern bereitstellen konnte?
Dirk Weber: Klare Antwort: Ja. Erst der Abgleich von Geschäftsfeldplanung mit dem mittels
TWM strukturiert erhobenen Bedarf zeigt im Laufe einer Planung einen Mismatch auf; bspw.
zwischen einem ehrgeizigen Rollout-Plan für neue Produkte und Technologien und dem
dafür initial geplanten Budget. Dank TWM konnten die benötigten Ressourcen glaubhaft und
belastbar dargestellt werden, was im Planungsablauf zu Anpassungen führte.
Detecon: Kann man den finanziellen Vorteil für Unternehmen irgendwie beziffern?
Dirk Weber: Klares Ja – und dies sollte immer die Messlatte für den Erfolg von TWM sein.
So konnten wir mit TWM Make-or buy Entscheidungen quantifizieren und so über den im
Einzelfall besten Workforce Mix Einsparpotenziale aufzeigen. Ein anderes Beispiel ist die
aus TWM abgeleitete zielgerichtete, optimierte Steuerung der Nachwuchsströme: durch die
strukturierte Bedarfsanalyse ist klar ableitbar, in welchen Berufsfeldern wie viele
Nachwuchkräfte benötigt werden. Im Einzelfall wurde auch die Einrichtung neuer
Ausbildungs- und Studiengänge angeregt. Darüber hinaus konnten dank TWM externe
Ressourcen optimiert werden: durch zielgerichtetes Insourcing erfolgskritischer Aufgaben
konnten wir Beschäftigungsperspektiven für die eigenen Mitarbeiter aufzeigen und so hohe
Abbaukosten vermeiden.
Detecon: Wenn die Vorteile so offensichtlich erscheinen, warum kommt das Thema TWM
dann erst in jüngerer Vergangenheit auf und gewinnt gerade jetzt für Unternehmen an
Bedeutung?
Dirk Weber: Unternehmen stehen, was das Management ihrer Personalressourcen angeht,
vor zunehmend komplexeren Herausforderungen. In Deutschland sind das vor allem die
Herausforderungen des demografischen Wandels; einhergehend mit einem zunehmenden
Fachkräftemangel in den naturwissenschaftlichen Disziplinen. Hier wird es für Unternehmen
immer schwieriger, Mitarbeiter mit den benötigten Qualifikationen zu wettbewerbsfähigen
Konditionen zu finden – der oft und lange beschworene „war for talents“ ist in vollem Gange
und hat sich von dem engen Feld der Top-Talente auf das weit größere Feld der gut
ausgebildeten Fachkräfte ausgeweitet. Außerdem wächst bzw. verändert sich das benötigte
Wissen in immer kürzeren Zyklen; d.h. wir müssen zum einen lebenslang lernen, zum
anderen tradierte Methoden/Vorgehensweisen „verlernen“. Früher wurden Mitarbeiter
grundlegend qualifiziert und das Wissen konnte über viele Jahre genutzt werden. Heute
besteht ein kontinuierlicher Lernbedarf und Wissensaustausch um konkurrenzfähig zu
bleiben. Die Steuerung externer und interner Mitarbeiter birgt in Zeiten der Globalisierung
vielfältige Herausforderungen. Wo befinden sich z.B. die Potenziale unserer Mitarbeiter in
Indien, wie können wir diese weiterentwickeln? Können wir einige dieser Mitarbeiter so
weiterentwickeln, dass sie unseren Bedarf an Ingenieuren decken? Ist deren Arbeit dann
remote in unsere Geschäftsprozesse einbindbar oder brauchen wir diese Mitarbeiter bspw.
in Deutschland? Falls ja, sind diese zu wettbewerbsfähigen Konditionen rekrutierbar; ist
Opinion Paper 6 Detecon International GmbH
8. TWM Interview Dirk Weber
unser Unternehmen attraktiv genug? Zudem kommt es in Zeiten permanenter
Transformation und Restrukturierung darauf an, die benötigten Kompetenzen schnell und
flexibel mobilisieren zu können. Das sind wichtige Fragen der Personalplanung von heute.
Durch den strukturierten Ansatz von TWM wird die notwendige Transparenz geschaffen. Auf
deren Basis erlauben die TWM Tools ad hoc Analysen und Szenarien, um in Zeiten hoher
Volatilität und Unsicherheit dem Business wertvolle Entscheidungshilfen zu geben.
Unternehmen haben gar keine andere Wahl, als sich mit dem Thema TWM im Sinne einer
ganzheitlichen Personalplanung zu beschäftigen. Nur so können sie zum einen sicherstellen,
dass ihre strategische Ausrichtung und Pläne auch durch die dafür benötigte Anzahl
entsprechend qualifizierter Mitarbeiter getragen wird; zum anderen erhalten und erhöhen sie
so die Beschäftigungsfähigkeit derselben.
Detecon: Herr Weber, warum handelt es sich, ihrer Meinung nach, bei TWM nicht nur um
eine weitere Managementtheorie, die von Beratern hochgelobt wird, aber nie wirklich in die
Praxis umgesetzt wird?
Dirk Weber: Ich verstehe ihre Skepsis. Allerdings stehen viele Unternehmen nun einmal vor
den beschriebenen Herausforderungen bzgl. ihrer personellen Ressourcen. TWM ist keine
Theorie mehr, sondern wird von mehr und mehr Unternehmen betrieben, auch wenn sie
andere Begrifflichkeiten benutzen. Neben der Deutschen Telekom AG wird diese Form
strategischer Personalplanung z.B. von der Deutschen Post/DHL, Daimler, RWE, Deutsche
Bahn AG und der Lufthansa Cargo erfolgreich betrieben. Sicherlich, eine konzernweite
Einführung von TWM ist ein steiniger Weg mit vielen Herausforderungen bei der
nachhaltigen, praktischen Umsetzung, aber aus meiner Sicht die einzige Möglichkeit, um mit
aktivem Personalmanagement den anstehenden Herausforderungen zu begegnen. Beim
Finden des richtigen Weges für ihr jeweiliges Unternehmen und bei der Implementierung
können Berater und die Erfahrung der Kollegen helfen, die TWM bereits betreiben.
Detecon: Können Sie uns sagen was aus Ihrer Sicht die drei Erfolgsfaktoren für eine
erfolgreiche TWM-Implementierung sind?
Dirk Weber: Sehr gerne. Drei Erfolgsfaktoren für eine TWM-Implementierung sind aus
meiner Sicht:
1. Top-Management Buy-in: Auch wenn jeder im Unternehmen behauptet, Top-
Management Buy-in zu benötigen, so ist das hier keine leere Forderung. Da TWM zu
Beginn Aufwand ist, benötigt man klare Unterstützung und Vertrauen des Top-
Managements, das TWM eine entsprechende Priorität gibt. Empfehlenswert ist hier
neben dem Business Buy-in auch ein klares Bekenntnis des Personal- und
Finanzvorstandes.
2. Verlässliche TWM-Daten: TWM basiert auf Daten, somit ist eine einheitliche
strukturierte Erfassung konzernweit notwendig. Es muss sich mit Themen beschäftigt
werden, wie z.B.: Welche Daten werden benötigt? Welche Daten sind bereits
vorhanden? Welche Unterschiede gibt es bzgl. der Bedarfseinschätzung, des Verhaltens
und der Bewertung in unterschiedlichen Kulturkreisen?
3. Professionelles Projektmanagement: Klare Projektstruktur mit Rollen und
Verantwortlichkeiten, Projektplan mit verschiedenen Phasen für einen Rollout nach
Unternehmensbereichen, Meilensteine auf die sich alle Beteiligten verpflichten und die
konsequent verfolgt werden.
Opinion Paper 7 Detecon International GmbH
9. TWM Interview Dirk Weber
Weitere Aspekte sind zum Beispiel eine Abstimmung mit Betriebsrat und Datenschutz, auch
bzgl. unterschiedlicher gesetzlicher Regelungen (z.B. im Arbeits- und Datenschutzrecht) in
unterschiedlichen Ländern. Das mag nach großen Herausforderungen klingen, aber
glauben Sie mir, das hat sich als relativ einfach lösbar herausgestellt. Insbesondere die
Sozialpartner erkennen sehr schnell die Vorteile von TWM im Sinne einer transparenten,
nachvollziehbaren Personalplanung.
Detecon: Bitte entschuldigen Sie, aber als Berater liegt mir die Frage auf der Zunge: Wo
brauchen Unternehmen temporäre Unterstützung von Experten (z.B. Beratern), um TWM
erfolgreich einzuführen?
Dirk Weber: Kein Problem, die Frage ist ja absolut berechtigt. Auch hier eine klare Antwort.
TWM ist keine dauerhafte Berateraufgabe, sondern muss Teil der Linienaufgabe werden.
Allerdings kann Unterstützung durch Berater zum einen in der Vorphase – also bei der
Frage, wie ein Unternehmen an TWM herangehen soll und zum anderen in der initialen
Implementierung hilfreich sein. Bei der Implementierung geht es darum, TWM projektmäßig
auszurollen und in der Linie zu verankern. Hier können Berater einen wertvollen Beitrag
leisten, da sie entsprechend geschult sind und über entsprechende Tools verfügen.
Detecon: Lassen Sie uns zum Abschluss noch einen Blick in die Zukunft wagen. Wie geht
es mit TWM bei der Deutschen Telekom AG weiter, welchen Stellenwert wird TWM haben?
Dirk Weber: TWM wird meines Erachtens weiterhin einen hohen Stellenwert bei der
Deutschen Telekom Gruppe haben, weil es uns bei der Lösung der Herausforderungen der
Zukunft hilft. Das kommt auch darin zum Ausdruck, dass es mittlerweile eine Funktion
namens TWM im Vorstandsbereich Personal gibt. Zudem ist TWM im Sinne der Steigerung
der Workforce Productivity auch Teil der strategischen Initiativen im Vorstandsbereich
Personal. Es geht aus meiner Sicht darum, die wenigen Lücken international zu schließen
und die Operationalisierung und Verlinkung zur Strategie und zur Mittelfristplanung zu
vereinfachen. Die Deutsche Telekom AG wird hier ihrer Vorreiterrolle gerecht – wir waren
unter den ersten Unternehmen in Deutschland, die TWM nachhaltig eingeführt haben.
Basierend auf dieser Erfahrung gründen wir derzeit gemeinsam mit Detecon ein
sogenanntes TWM Center of Excellence. Auf diese Weise können wir konzernweit
Synergien heben und andere Unternehmen durch unser bereits erworbenes Wissen bei der
Einführung von TWM unterstützen und beraten. Über dieses TWM Center of Excellence
treiben wir den Erfahrungsaustausch zu TWM intern und extern voran und unterstützen bei
Bedarf den „Betrieb“ von TWM innerhalb und außerhalb des Konzerns Deutsche Telekom
AG mit einem Netzwerk aus erfahrenen Beratern und Kollegen.
Detecon: Was ist ihre Zukunftsvision bzgl. TWM, was denken Sie, welche Bedeutung wird
das Thema in 2020 haben für die Deutsche Telekom AG und darüber hinaus?
Dirk Weber: Ganz einfach – TWM, oder allgemeiner gesprochen, das Strategic Workforce
Planning - wird die etablierte Form der Personalplanung sein.
Detecon: Herr Weber, wir danken Ihnen ganz herzlich für Ihre Zeit und das interessante
Interview!
Opinion Paper 8 Detecon International GmbH
10. TWM Interview Dirk Weber
3 Die Interviewteilnehmer
Dr. Dirk Schrameyer betreut als Topic Leader TWM das Thema und die Service Offerings
der Detecon im Bereich Strategic Workforce Management. Gemeinsam mit dem HR
Management Team entwickelt er Lösungen, um die Personalabteilungen großer
Unternehmen fit für die Zukunft zu machen. Sein thematischer Schwerpunkt liegt auf den
Themen Strategische Personalplanung, Sozialpartnermanagement und
Unternehmensrestrukturierungen.
Er ist erreichbar unter: +49 221 9161 1535 oder Dirk.Schrameyer@detecon.com
Marc Wagner leitet ein Team zu Transformations- und Restrukturierungsmanagement und
ist Mitglied des Client Partner Teams HR. Er ist Initiator des Circle of Excellence Efficiency
(CEE), einem branchenübergreifenden Best-Practice-Netzwerk zu Transformationsthemen.
Darüber hinaus ist betreut er als Partner der Detecon den Vorstandsbereich Personal bei der
Deutschen Telekom AG.
Er ist erreichbar unter: +49 221 9161 1414 oder Marc.Wagner@detecon.com
Dirk Weber arbeitet bereits seit vielen Jahren an der Schnittstelle zwischen Finance und HR
In seiner Eigenschaft als Leiter HR Group Controlling hat er bereits 2008 begonnen, ein
Strategic Workforce Management System bei der Deutschen Telekom Gruppe aufzubauen.
Seither wird diese Methodik als integraler Ansatz unter dem Brand „Total Workforce
Management“ bei der Deutschen Telekom konzernweit etabliert. Derzeit führt er TWM bei
der griechischen OTE Group in deren Beteiligungen in Griechenland und Rumänien ein.
Er ist erreichbar unter: +49 228 181 72543 oder Dirk.Weber@telekom.de
Opinion Paper 9 Detecon International GmbH
11. TWM Interview Dirk Weber
4 Das Unternehmen
We make ICT strategies work
Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem
hohen Technologieverständnis vereint.
Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusion
der 1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten
Telekommunikationsberatung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht dem-
nach in Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz von Informations-
und Kommunikationstechnologien, engl. Information and Communications Technology (ICT),
ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem
ganzheitlichen Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim
Einsatz modernster Technologien.
Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen
Management- und ICT-Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch
Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie Projektbüros vertreten. Detecon ist ein
Tochterunternehmen der T-Systems International, der Großkundenmarke der Deutschen
Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines
Global Players.
Know-how und Do-how
Die rasante Entwicklung von Informations- und Telekommunikationstechnologien beeinflusst
in immer stärkerem Maße sowohl die Strategien von Unternehmen als auch die Abläufe
innerhalb einer Organisation. Die daraus folgenden komplexen Anpassungen betreffen
dementsprechend nicht nur technologische Anwendungen, sondern auch Geschäftsmodelle
und Unternehmensstrukturen.
Unsere Dienstleistungen für das ICT-Management umfassen sowohl die klassische
Strategie- und Organisationsberatung als auch die Planung und Umsetzung von
hochkomplexen, technologischen ICT-Architekturen und -Anwendungen. Dabei agieren wir
herstellerunabhängig und sind allein dem Erfolg des Kunden verpflichtet.
Detecon International GmbH
Sternengasse 14 - 16
50676 Köln
Telefon: +49 221 9161 0
E-Mail: info@detecon.com
Internet: www.detecon.com
Opinion Paper 10 Detecon International GmbH