Die unterste Führungsebene im Vertrieb hat es schwer. Die vorliegende Studie offenbart, dass diese Führungskräfte ihre Verkäufer nicht genug anleiten und unterstützen können. Sie sind zeitlich und inhaltlich überfordert, weil sie anstatt zu führen zu viele Dinge selbst tun.
In der Studie, die Mercuri International gemeinsam mit Prof. Christian Schmitz (Ruhruniversität Bochum) und Prof. Christian Belz (Universität St. Gallen) im Mai 2016 durchführte, wurden Führungskräfte aus 763 Unternehmen zur Leistung und Aufgaben der untersten Vertriebsführungsebene befragt. Den First-Line Sales Managern (FLM) kommt eine bedeutende Rolle zu, da sie abhängig von ihrer Qualifikation und Führungskompetenzen entweder das Nadelöhr oder das Tor zum Markt sind. Sie sind im hohen Maße für den Erfolg der Verkäufer verantwortlich. Die FLM beeinflussen maßgeblich die Umsetzung von vertriebsstrategischen Marschrouten und Konzepten. In der Kurzfassung erhalten Sie eine erste Übersicht der Studienergebnisse und relevante Kernthesen.
Mercuri Studie - KPIs – Steuerung und Messung von Leistung im VertriebChristian Peters
Kennzahlen im Vertrieb (KPIs) können Fluch und Segen zugleich sein.
Müssen Leistungspotentiale im Vertrieb systematisch, kontinuierlich erfasst und analysiert werden, um die richtigen Aktivitäten einzuleiten?
Welche Rolle spielen Key Performance Indicators wie bspw. die Anzahl der Kundenbesuche, die aktive Verkaufszeit oder Vertriebskosten für das Kennzahlensystem?
Sind die Vertriebsmitarbeiter erfahren genug, um strategische Vorgaben umzusetzen und nur die Ergebnisse zählen? Wie sehen das Top Manager der deutschen Industrie?
Gemeinsam mit der Universität St. Gallen und der Ruhruniversität Bochum hat Mercuri eine Studie durchgeführt, um Antworten auf diese Fragen zu finden.
Für Rückfragen kontaktieren Sie bitte Christian Peters, Leiter Marktentwicklung unter christian.peters@mercuri.de oder unter +49 2132 9306-38.
First-Line Manager - White Paper zur Mercuri-Studie 2016Christian Peters
Die aktuelle Mercuri-Studie „First-Line Manager“ belegt, dass die Ebene der First-Line Manager (FLM) eine zentrale Rolle zur Erreichung des Vertriebserfolges spielen. Dem gegenüber steht die Erkenntnis, dass FLM ihre Verkäufer nicht gut genug anleiten und unterstützen, sondern vielmehr Führung aus dem Bauch heraus stattfindet.
Was ist Markenführung? Lesen Sie hier die Erklärung von BrandTrust.Brand Trust GmbH
Der Begriff „Markenführung“ gehört zum Standardvokabular in Industrie und Wirtschaft. Aber wird er immer korrekt eingesetzt? Sehen wir einmal genauer hin: Was ist Markenführung, was leistet sie und welche Fehler werden darin gemacht?
Dies ist ein grundlegender Artikel zum Thema Markenführung, den wir regelmäßig mit neuen Informationen und Links anreichern. Zuletzt wurde er aktualisiert im Oktober 2017.
Um die Verlinkungen öffnen zu können, laden Sie das PDF herunter.
Ergebnisse einer Klenk & Hoursch Umfrage zum Thema Krisenkommunikation. Die Ergebnisse der Befragung wurden auch im Rahmen der SCM Praxistage Krisenkommunikation in Frankfurt am Main (18. Oktober) präsentiert. Die Präsentation erhält außerdem Ergebnisse der Arbeitsgruppen vom SpeedCafé bei der SCM Veranstaltung vom 18. Oktober.
One Pager - Sanierung im Mittelstand: Professionelle Kommunikation schafft Ve...cometis AG
Das Thema Sanierung wird in Deutschland häufig kritisch gesehen, steht es doch in erster Linie für wirtschaftliches Scheitern in der Vergangenheit, nicht für einen Neuanfang. Dabei gibt es durchaus positive Beispiele. In unserem aktuellen One Pager geben wir Empfehlungen, wie Unternehmen im Turnaround mit einer effektiven Kommunikation ihre Position stärken können.
Ist die Wirtschaft fit für die Anforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft? Wir kümmern uns in der PR um eine Fülle von Einzelaspekten. Wir werden in vielen Bereichen immer besser und professioneller. Und trotzdem ist die Kommunikation nicht immer von Erfolg gekrönt. Wer länger im PR-Metier tätig ist, stellt fest, dass es immer wieder die gleichen Faktoren sind, die ungeachtet allen Engagements und aller Exzellenz wirkungsvolle Kommunikation beeinträchtigen. Das hat weniger mit Fachkompetenz zu tun, dafür viel mit den Rahmenbedingungen und Einstellungen. Die Rückbesinnung auf diese 7 Grundbedingungen eines effizienten Auftritts lohnt sich:
1. Engagierte und wirkungsvolle Kommunikation muss man wollen.
2. Kommunikationserfolge erfordern Planung.
3. Der Faktor Mensch beeinflusst die Kommunikationseffizienz.
4. Je effizienter die Infrastruktur, desto effizienter das PR-Management.
5. Nur nachhaltige PR ist effizient.
6. Krisen- und Veränderungskompetenz sind wichtige Effizienz¬faktoren.
7. Effiziente PR lässt die Unternehmensmarke strahlen.
Total Workforce Management als Instrument der strategischen PersonalplanungMarc Wagner
Der Total Workforce Management Ansatz bildet in Zeiten von zunehmender Virtualisierung und Netzwerkorganisationen die Grundlage für eine strategische Planung und Steuerung der Workforce. Wir konnten hierzu ein Interview mit einem Projektleiter für TWM führen, der dieses erfolgreich innerhalb der Deutschen Telekom AG eingeführt hat. Das Interview geht dabei insbesondere auf die strategische Bedeutung sowie Erfolgsfaktoren für die Implementierung ein.
Mercuri Studie - KPIs – Steuerung und Messung von Leistung im VertriebChristian Peters
Kennzahlen im Vertrieb (KPIs) können Fluch und Segen zugleich sein.
Müssen Leistungspotentiale im Vertrieb systematisch, kontinuierlich erfasst und analysiert werden, um die richtigen Aktivitäten einzuleiten?
Welche Rolle spielen Key Performance Indicators wie bspw. die Anzahl der Kundenbesuche, die aktive Verkaufszeit oder Vertriebskosten für das Kennzahlensystem?
Sind die Vertriebsmitarbeiter erfahren genug, um strategische Vorgaben umzusetzen und nur die Ergebnisse zählen? Wie sehen das Top Manager der deutschen Industrie?
Gemeinsam mit der Universität St. Gallen und der Ruhruniversität Bochum hat Mercuri eine Studie durchgeführt, um Antworten auf diese Fragen zu finden.
Für Rückfragen kontaktieren Sie bitte Christian Peters, Leiter Marktentwicklung unter christian.peters@mercuri.de oder unter +49 2132 9306-38.
First-Line Manager - White Paper zur Mercuri-Studie 2016Christian Peters
Die aktuelle Mercuri-Studie „First-Line Manager“ belegt, dass die Ebene der First-Line Manager (FLM) eine zentrale Rolle zur Erreichung des Vertriebserfolges spielen. Dem gegenüber steht die Erkenntnis, dass FLM ihre Verkäufer nicht gut genug anleiten und unterstützen, sondern vielmehr Führung aus dem Bauch heraus stattfindet.
Was ist Markenführung? Lesen Sie hier die Erklärung von BrandTrust.Brand Trust GmbH
Der Begriff „Markenführung“ gehört zum Standardvokabular in Industrie und Wirtschaft. Aber wird er immer korrekt eingesetzt? Sehen wir einmal genauer hin: Was ist Markenführung, was leistet sie und welche Fehler werden darin gemacht?
Dies ist ein grundlegender Artikel zum Thema Markenführung, den wir regelmäßig mit neuen Informationen und Links anreichern. Zuletzt wurde er aktualisiert im Oktober 2017.
Um die Verlinkungen öffnen zu können, laden Sie das PDF herunter.
Ergebnisse einer Klenk & Hoursch Umfrage zum Thema Krisenkommunikation. Die Ergebnisse der Befragung wurden auch im Rahmen der SCM Praxistage Krisenkommunikation in Frankfurt am Main (18. Oktober) präsentiert. Die Präsentation erhält außerdem Ergebnisse der Arbeitsgruppen vom SpeedCafé bei der SCM Veranstaltung vom 18. Oktober.
One Pager - Sanierung im Mittelstand: Professionelle Kommunikation schafft Ve...cometis AG
Das Thema Sanierung wird in Deutschland häufig kritisch gesehen, steht es doch in erster Linie für wirtschaftliches Scheitern in der Vergangenheit, nicht für einen Neuanfang. Dabei gibt es durchaus positive Beispiele. In unserem aktuellen One Pager geben wir Empfehlungen, wie Unternehmen im Turnaround mit einer effektiven Kommunikation ihre Position stärken können.
Ist die Wirtschaft fit für die Anforderungen der modernen Kommunikationsgesellschaft? Wir kümmern uns in der PR um eine Fülle von Einzelaspekten. Wir werden in vielen Bereichen immer besser und professioneller. Und trotzdem ist die Kommunikation nicht immer von Erfolg gekrönt. Wer länger im PR-Metier tätig ist, stellt fest, dass es immer wieder die gleichen Faktoren sind, die ungeachtet allen Engagements und aller Exzellenz wirkungsvolle Kommunikation beeinträchtigen. Das hat weniger mit Fachkompetenz zu tun, dafür viel mit den Rahmenbedingungen und Einstellungen. Die Rückbesinnung auf diese 7 Grundbedingungen eines effizienten Auftritts lohnt sich:
1. Engagierte und wirkungsvolle Kommunikation muss man wollen.
2. Kommunikationserfolge erfordern Planung.
3. Der Faktor Mensch beeinflusst die Kommunikationseffizienz.
4. Je effizienter die Infrastruktur, desto effizienter das PR-Management.
5. Nur nachhaltige PR ist effizient.
6. Krisen- und Veränderungskompetenz sind wichtige Effizienz¬faktoren.
7. Effiziente PR lässt die Unternehmensmarke strahlen.
Total Workforce Management als Instrument der strategischen PersonalplanungMarc Wagner
Der Total Workforce Management Ansatz bildet in Zeiten von zunehmender Virtualisierung und Netzwerkorganisationen die Grundlage für eine strategische Planung und Steuerung der Workforce. Wir konnten hierzu ein Interview mit einem Projektleiter für TWM führen, der dieses erfolgreich innerhalb der Deutschen Telekom AG eingeführt hat. Das Interview geht dabei insbesondere auf die strategische Bedeutung sowie Erfolgsfaktoren für die Implementierung ein.
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
BOSaNOVA is a thin client solution that allows front line managers at Haverty's Furniture Company to effectively track inventory, sales, customer information, staff schedules and more. It provides a centralized system for the sales team to enter order details, process paperwork and keep the manager informed. Key benefits for managers include accessing sales statistics, analyzing staff performance, and maintaining customer profiles for transactions, orders and payment histories. The system helps the manager and sales team maintain oversight of operations while cutting costs.
This document summarizes Henry Mintzberg's prominent study on managerial roles and the Managerial Roles Approach. Mintzberg analyzed managerial work using descriptive research methods and structured observation techniques. He identified 10 distinct managerial roles that managers fill, including figurehead, leader, liaison, monitor, disseminator, spokesperson, entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, and negotiator. The Managerial Roles Approach examines what managers actually do in their jobs through empirical observation of activities and roles.
This presentation was made for the Introduction to Management course. The text was Management by Mary Coulter, Stephen P Robbins and Neharika Vohra. The case can be found in the first chapter of the text mentioned earlier.
The document summarizes Mintzberg's analysis of the Positioning School of strategic management. It presents the school's view that strategy formation is an analytical process of selecting from generic strategies recommended by consultants. The school sees strategic knowledge as oxymoronic, with everything assumed or implicit rather than actively generated. It relies on predictability and consultants outside the industry rather than internal opinions. The network of knowledge it presents has no circulation or development of knowledge over time, relying on consultants to keep it alive. The school's view presents a remarkable poverty of understanding about strategic management.
¿Son las escuelas de mintzberg una configuración secuencial de la evolución d...Ricardo Silvera
Este ensayo pone a consideración una interpretación de las diferentes Escuelas de Pensamiento Estratégico propuestas por Henry Mintzberg en comparación con la Teoría Evolutiva de la Firma basada en el trabajo de Richard Nelson y Sidney Winter.
Si las organizaciones presentan comportamientos evolutivos a lo largo de su vida, y sus acciones son consecuencia de decisiones estratégicas fundadas en planes deliberados y reacciones no planeadas previamente…
La Teoría Evolutiva de la firma recurre a la metáfora de la selección natural proveniente de la biología, por la cual sostiene que las empresas poseen un conjunto de capacidades en un momento dado, que con el paso del tiempo van cambiando (evolucionando) como producto de la resolución de los problemas internos y externos que enfrentan.
¿ES POSIBLE ENTENDER ESTE PROCESO COMO EL TRÁNSITO DE LA ORGANIZACIÓN POR LAS DIFERENTES ESCUELAS DE MINTZBERG?
The document summarizes Henry Mintzberg's research on managerial roles. Mintzberg found that the reality of a manager's job differs from common perceptions ("folklore"). Managers work at a fast pace with many brief activities each day requiring quick decisions. They rely heavily on verbal communication and soft information from meetings and conversations. Managers perform diverse roles that can be categorized into interpersonal, informational, and decisional roles like leading, monitoring, disseminating information, handling disturbances, and allocating resources. While management education aims to teach skills, the roles of managers may be better learned through experience in organizational situations.
The document discusses the various roles of a manager within an organization. It identifies 12 key roles managers play: figurehead, leader, liaison, monitor, disseminator, spokesperson, entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator, role efficacy, and role making. For each role, it provides the purpose of the role and examples of activities managers engage in to fulfill that role within an organization.
O documento descreve as estruturas organizacionais de Mintzberg, incluindo as forças organizacionais, mecanismos de coordenação e modelos organizacionais como burocracia mecanizada, burocracia profissional e adhocracia.
Vincent Weafer has led Symantec's virus hunting team since 1999. The team now numbers in the hundreds as attacks have increased dramatically, with 20,000 samples analyzed monthly. Weafer rotates staff between responding to threats, new product development, and research to prevent burnout. The global team works around the clock, with locations in Santa Monica, Tokyo, and Dublin passing work off as each day ends. Weafer aims to standardize processes for consistent handling of threats while encouraging innovation among employees.
The document discusses Mintzberg's managerial roles and compares the roles of a branch manager in the private sector versus public sector. It outlines the informational, decisional, and interpersonal roles managers play, such as liaising, monitoring, being a spokesperson, handling disturbances, and being a leader. A key difference between the sectors is that the public sector branch manager's roles are more oriented toward understanding and implementing public policies to benefit the government, while the private sector manager's roles are more focused on helping the bank manage profits for the long run by dominating policies and work.
At Possible our managers are innovators that inspire team members to create remarkable results. Read more about the role of management at Possible and the systems we use to create efficient, effective work.
Coming into a new management role, the first three months are crucial. How you assert yourself within the role and how you establish the relationships with those whom you are managing can be crucial to your success or failure at leading the team and the projects that lie ahead...
The document discusses four types of managers: tough managers who focus on results over people, nice managers who focus on people over results, effective and efficient managers who balance results and people so that both the company and subordinates succeed, and useless managers where neither the company nor subordinates succeed due to lack of results. It also discusses great managers who create a positive work environment where people are motivated to high performance, and situational managers who can adapt between being effective/efficient or tough/results-oriented depending on the situation.
The document outlines Mintzberg's five definitions of strategy: plan, ploy, pattern, position, and perspective. It provides details about each definition: plan refers to a consciously intended course of action or guidelines; ploy is a specific maneuver; pattern is a consistency in actions and behavior whether intended or not; position locates an organization in its environment; and perspective is an ingrained way of perceiving the world that is shared within an organization.
The document discusses Henry Mintzberg's 10 managerial roles and their applicability in libraries and information centers. Mintzberg identified 10 interrelated roles that managers play based on observing executives in the 1960s. These roles include monitor, disseminator, spokesperson, entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator, figurehead, leader, and liaison. The presentation analyzes how each of these roles applies at different management levels in libraries, from top management to middle management to lower level positions. It provides examples of activities associated with each role at each management level in a library context.
The document discusses the key functions of management which include planning, organizing, staffing, directing, and controlling. Planning involves setting goals and determining courses of action. Organizing involves structuring roles, departments, and reporting relationships. Staffing involves recruiting, selecting, training, and evaluating employees. Directing includes motivating and leading employees. Controlling involves monitoring performance and taking corrective actions when needed. The functions work together to achieve organizational objectives.
im Fokus der 14. Ausgabe unseres Infoletters steht das Thema „Unternehmensstrategien erfolgreich umsetzen“.
Auch diesmal sind es zwei Beiträge, in denen die unterschiedlichen Aspekte eines derartigen Projektes dargestellt werden.
Der erste Beitrag widmet sich der Frage, wie sich eine Unternehmensstrategie effektiv umsetzen lässt. Insbesondere zeigen wir auf, wie Sie die Zweckmäßigkeit strategischer Ziele und die Nachhaltigkeit entsprechender Maßnahmen messen und bewerten können.
Den Einblick in die Praxis bietet ein Gespräch mit Lutz Klostermann von AUMENDO Berlin. Es wird konkret erläutert, worin das Erfolgsgeheimnis einer effektiven Umsetzung von strategischen Maßnahmen liegt und welchen Beitrag eine Treiberanalyse zur Bewertung der Maßnahmen leisten kann.
Die Autoren und Gesprächspartner stehen gern bei Fragen zum Thema und für weiterführende Gespräche zur Verfügung.
Beste Grüße,
Jürgen Marx
probicon Business Engineering
http://business-engineering.probicon.de/
BOSaNOVA is a thin client solution that allows front line managers at Haverty's Furniture Company to effectively track inventory, sales, customer information, staff schedules and more. It provides a centralized system for the sales team to enter order details, process paperwork and keep the manager informed. Key benefits for managers include accessing sales statistics, analyzing staff performance, and maintaining customer profiles for transactions, orders and payment histories. The system helps the manager and sales team maintain oversight of operations while cutting costs.
This document summarizes Henry Mintzberg's prominent study on managerial roles and the Managerial Roles Approach. Mintzberg analyzed managerial work using descriptive research methods and structured observation techniques. He identified 10 distinct managerial roles that managers fill, including figurehead, leader, liaison, monitor, disseminator, spokesperson, entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, and negotiator. The Managerial Roles Approach examines what managers actually do in their jobs through empirical observation of activities and roles.
This presentation was made for the Introduction to Management course. The text was Management by Mary Coulter, Stephen P Robbins and Neharika Vohra. The case can be found in the first chapter of the text mentioned earlier.
The document summarizes Mintzberg's analysis of the Positioning School of strategic management. It presents the school's view that strategy formation is an analytical process of selecting from generic strategies recommended by consultants. The school sees strategic knowledge as oxymoronic, with everything assumed or implicit rather than actively generated. It relies on predictability and consultants outside the industry rather than internal opinions. The network of knowledge it presents has no circulation or development of knowledge over time, relying on consultants to keep it alive. The school's view presents a remarkable poverty of understanding about strategic management.
¿Son las escuelas de mintzberg una configuración secuencial de la evolución d...Ricardo Silvera
Este ensayo pone a consideración una interpretación de las diferentes Escuelas de Pensamiento Estratégico propuestas por Henry Mintzberg en comparación con la Teoría Evolutiva de la Firma basada en el trabajo de Richard Nelson y Sidney Winter.
Si las organizaciones presentan comportamientos evolutivos a lo largo de su vida, y sus acciones son consecuencia de decisiones estratégicas fundadas en planes deliberados y reacciones no planeadas previamente…
La Teoría Evolutiva de la firma recurre a la metáfora de la selección natural proveniente de la biología, por la cual sostiene que las empresas poseen un conjunto de capacidades en un momento dado, que con el paso del tiempo van cambiando (evolucionando) como producto de la resolución de los problemas internos y externos que enfrentan.
¿ES POSIBLE ENTENDER ESTE PROCESO COMO EL TRÁNSITO DE LA ORGANIZACIÓN POR LAS DIFERENTES ESCUELAS DE MINTZBERG?
The document summarizes Henry Mintzberg's research on managerial roles. Mintzberg found that the reality of a manager's job differs from common perceptions ("folklore"). Managers work at a fast pace with many brief activities each day requiring quick decisions. They rely heavily on verbal communication and soft information from meetings and conversations. Managers perform diverse roles that can be categorized into interpersonal, informational, and decisional roles like leading, monitoring, disseminating information, handling disturbances, and allocating resources. While management education aims to teach skills, the roles of managers may be better learned through experience in organizational situations.
The document discusses the various roles of a manager within an organization. It identifies 12 key roles managers play: figurehead, leader, liaison, monitor, disseminator, spokesperson, entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator, role efficacy, and role making. For each role, it provides the purpose of the role and examples of activities managers engage in to fulfill that role within an organization.
O documento descreve as estruturas organizacionais de Mintzberg, incluindo as forças organizacionais, mecanismos de coordenação e modelos organizacionais como burocracia mecanizada, burocracia profissional e adhocracia.
Vincent Weafer has led Symantec's virus hunting team since 1999. The team now numbers in the hundreds as attacks have increased dramatically, with 20,000 samples analyzed monthly. Weafer rotates staff between responding to threats, new product development, and research to prevent burnout. The global team works around the clock, with locations in Santa Monica, Tokyo, and Dublin passing work off as each day ends. Weafer aims to standardize processes for consistent handling of threats while encouraging innovation among employees.
The document discusses Mintzberg's managerial roles and compares the roles of a branch manager in the private sector versus public sector. It outlines the informational, decisional, and interpersonal roles managers play, such as liaising, monitoring, being a spokesperson, handling disturbances, and being a leader. A key difference between the sectors is that the public sector branch manager's roles are more oriented toward understanding and implementing public policies to benefit the government, while the private sector manager's roles are more focused on helping the bank manage profits for the long run by dominating policies and work.
At Possible our managers are innovators that inspire team members to create remarkable results. Read more about the role of management at Possible and the systems we use to create efficient, effective work.
Coming into a new management role, the first three months are crucial. How you assert yourself within the role and how you establish the relationships with those whom you are managing can be crucial to your success or failure at leading the team and the projects that lie ahead...
The document discusses four types of managers: tough managers who focus on results over people, nice managers who focus on people over results, effective and efficient managers who balance results and people so that both the company and subordinates succeed, and useless managers where neither the company nor subordinates succeed due to lack of results. It also discusses great managers who create a positive work environment where people are motivated to high performance, and situational managers who can adapt between being effective/efficient or tough/results-oriented depending on the situation.
The document outlines Mintzberg's five definitions of strategy: plan, ploy, pattern, position, and perspective. It provides details about each definition: plan refers to a consciously intended course of action or guidelines; ploy is a specific maneuver; pattern is a consistency in actions and behavior whether intended or not; position locates an organization in its environment; and perspective is an ingrained way of perceiving the world that is shared within an organization.
The document discusses Henry Mintzberg's 10 managerial roles and their applicability in libraries and information centers. Mintzberg identified 10 interrelated roles that managers play based on observing executives in the 1960s. These roles include monitor, disseminator, spokesperson, entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator, figurehead, leader, and liaison. The presentation analyzes how each of these roles applies at different management levels in libraries, from top management to middle management to lower level positions. It provides examples of activities associated with each role at each management level in a library context.
The document discusses the key functions of management which include planning, organizing, staffing, directing, and controlling. Planning involves setting goals and determining courses of action. Organizing involves structuring roles, departments, and reporting relationships. Staffing involves recruiting, selecting, training, and evaluating employees. Directing includes motivating and leading employees. Controlling involves monitoring performance and taking corrective actions when needed. The functions work together to achieve organizational objectives.
Visual Management is a lean communication tool to help keep focus on priority initiatives in the workplace as well as keeping your thumb on the pulse of daily operations. I will take you through the evolution of one areas visibility management system and how this has now spread through all divisions of our Pathology and Laboratory Medicine Department to become standard work. You will take away ideas and inspiration to incorporate this communication system in your workplace. Success comes from ensuring the loop of communication goes full circle from leadership to front line and back to leadership for full understanding.
Managers assume multiple roles to meet the demands of their functions. Henry Mintzberg identified ten common managerial roles divided into three groups: interpersonal, informational, and decisional. The three interpersonal roles are figurehead, leader, and liaison, which are primarily concerned with interpersonal relationships. The three informational roles are disseminator, spokesperson, and monitor, which are primarily concerned with the information aspects of managerial work. The four decisional roles are entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, and negotiator, which revolve around making choices.
Erfolgsfaktoren Sales Excellence - White Paper Survey 2017Christian Peters
Die in 2016 durchgeführte Studie mit über 920 Teilnehmern beleuchtet Vertriebsstrukturen und –Praktiken von führenden Unternehmen und geht auf die relevanten Erfolgstreiber von Sales Excellence ein. Ziel der Studie ist es, die wesentlichen Treiber transparent und übertragbar zu machen für alle Unternehmen und Vertriebsorganisationen, die sich mit dem Thema Sales Excellence beschäftigen bzw. umsetzen werden.
Global Sale - Zentrale Eingriffe im Internationalen VertriebChristian Peters
In Management und Marketing haben manche Unternehmen die Spannung zwischen lokalem und globalem Vorgehen austariert, wenn auch die internationale Allokation der Wertschöpfung ein permanentes Thema bleibt.
Entgegen dem Eindruck, der aus manchen Presseberichten zu Personalabbau entstehen könnte, bauten 44 Prozent der Unternehmen zwischen 2007 und 2010 ihre Zentralen aus und nur 28% verkleinerten sie (Domke 2012, S. 12). Im internationalen Vertrieb erkennen sie die nächsten strategischen Potenziale; denn nur was international zu den attraktiven Kunden transportiert wird, steigert die Marktanteile, Umsätze und Erträge. Gleichzeitig senken Standardisierung und übergreifende Professionalität die Kosten der Marktbearbeitung. Damit gelingt es auch teilweise, den laufend härteren Wettbewerb und nötige Preissenkungen zu kompensieren.
Erfolgreichen Unternehmen gelingt es ihren Vertrieb optimal aufzustellen und strategisch am Kundennutzen auszurichten. Eine Performance-Steigerung der Vertriebselemente, von der Strategie, über IT-Support bis zum Personal ist Voraussetzung für diesen Erfolg.
Management Seminare (Durchführungen in Deutschland), St. Gallen International...St.Galler Business School
Unsere Zeit erfordert immer höher qualifizierte Führungspersönlichkeiten, Fachspezialisten und Nachwuchskräfte, die in ihren Verantwortungsbereichen Exzellentes leisten. Dazu benötigen Sie ab einem gewissen Wirkungsradius umfassendes Führungs- und Managementwissen. Wissen allein reicht allerdings nicht: Entscheidend sind Vermittlungs- und Umsetzungskraft.
Hierzu leistet die St. Galler Business School seit über 25 Jahren als privatwirtschaftlich getragene, unabhängige und neutrale Institution ihren Beitrag. Im deutschen Sprachraum gehört die St. Galler Business School zu den grössten und renommiertesten Management-Seminaranbieterinnen und trainiert und schult pro Jahr über 3000 Führungspersönlichkeiten aus Wirtschaft und Verwaltung.
Um unsere Seminare und Programme in Deutschland einem noch grösseren Kreis zugänglich zu machen, finden Sie in dieser Broschüre - und unter sgbs.ch/international - nun als Novum zahlreiche Seminare, welche direkt in Deutschland stattfinden.
In vielen Köpfen werden Contact Center primär mit Customer Service in Verbindung gebracht. Doch in den letzten Jahren werden (Inbound) Contact Center mehr und mehr vor die Herausforderung gestellt, neben der Aufgabe die Kunden zufrieden zu stellen, eine weitere Rolle zu übernehmen: Sales!
Das weicht vom üblichen Telemarketing-Ansatz ab, bei dem geschulte Verkaufsagenten durch Outbound-Calls Produkte vertreiben. Hier sollen stattdessen für Kundenservice geschulte Agenten die Gratwanderung zwischen gutem Service und proaktiven Cross- und Up-Selling leisten.
Veränderte Marktbedingungen, wie der Eintritt neuer Wettbewerber in gesättigten Märkten oder die sich anbahnende grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells, können ebenso Gründe für eine erforderliche vertriebliche Neuausrichtung sein wie die Digitalisierung, die geringere Marken- und Unternehmensbindung, veränderte Kaufentscheidungsprozesse sowie die rasante Entwicklung unserer Informationsgesellschaft.
Vertrieb ist der Motor jeden Unternehmens. Läuft er nicht rund und effizient, hat das Unternehmen ein Problem. Damit Vertrieb wirklich effektiv und effizient ist, muss er gesteuert werden, müssen Wirkung und Effizienz geplant und überwacht werden. Leistungsschwächen sind rechtzeitig zu erkennen und zu beheben. Dazu benötigen Sie geeignete Instrumente, Prozesse und Strukturen: Oder habt Ihr Vertrieb das gar nicht nötig?
Kurzfassung: Die EFS (Euro-Finanz-Service) Geschäftsführung legt gesteigerten Wert auf Bildung, Allgemein- und Fachwissen, auf Anstand und Etikette - und jedem EFSler soll jederzeit die Möglichkeit geboten werden, sich auch in diesen Bereichen zu verbessern. Aus diesem Grund wurde die Euro-Finanz-Service AG Führungskräfteakademie gegründet.
Execution Studie 2015 - Summary - Umsetzung von strategienMarkus Gahleitner
Rund 75% der Unternehmen haben Probleme bei der Umsetzung ihrer Strategien. Das war Anlass für eine Studie, die die MCG in Kooperation mit dem Institut für Marketing der Johannes Kepler Universität Linz, im Sommer 2015 durchgeführt hat.
Praxisbericht Interim Management im Maschinenbau: Transformation einer Vertri...Siegfried Lettmann
Bericht über einen Interim Management Einsatz als Bereichsleiter Vertrieb, Marketin gund Produktmanagement bei der MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG. Inkl. umfangreiches Kunden-Feedback.
First-Line Sales Manager (Mercuri International - Studie 2016)
1. First-Line Sales Manager:
Wachstums- und Umsetzungsimpulse auf der
letzten Meile der Vertriebsführung
Schlüsselergebnisse
Weitere Informationen unter Tel.: +49 2132 9306-38, E-Mail: christian.peters@mercuri.de
Prof. Dr. Christian Schmitz, Prof. Dr. Christian Belz und Dr. Matthias Huckemann
18.07.2016